FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

EMPRESA:
OPEN PLAZA S.A

DOCENTE:
BURGA NORIEGA, ARTURO ENRIQUE

SECCIÓN:
16996

PRESENTADO POR:
PAREDES VILA PAUL
NUÑEZ GIL GIANMARCO
MORENO ZUÑIGA MIGUEL
PECHU AVELLANEDA JOAN
ECHEVARRIA MONTOYA SANTIAGO

MAYO 2020

LIMA – PERU

1
ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN.....................................................................................................................2

2. PERFIL INSTITUCIONAL......................................................................................................3

3. ANALISIS SITUACIONAL.....................................................................................................4

3.1 VISION..................................................................................................................................... 4

3.2 MISION..................................................................................................................................... 5

3.3 VALORES................................................................................................................................ 5

3.4 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO............................................................................................. 6

3.5 CODIGO DE ETICA................................................................................................................. 6

4. ETAPA: ENTRADA................................................................................................................8

2.1 ANALISIS EXTERNO............................................................................................................... 8

2.1.1 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACION EXTERNA(PESTEL)......................................8

2.1.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS(EFE)..........................12

2.1.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.........................................................13

2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)......................................................16

2.2 ANALISIS INTERNO.............................................................................................................. 17

2.2.1 EVALUACION INTERNA(AMOFHIT)........................................................................17

2.2.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS(MEFI).........................20

5.Bibliografía....................................................................................................................................21

2
 1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como propósito y objetivos describir la situación

actual del sector de los centros comerciales, así como analizar e identificar los

factores críticos que han determinado su éxito, desarrollo y las perspectivas de su

crecimiento, a través de un análisis interno, así como por medio del uso de

matrices y estrategias de investigación como MPC, AMOFHIT, PESTEL, FODA y

MEFE tomando como ejemplo el centro comercial OPEN PLAZA .

3
2. PERFIL INSTITUCIONAL

Open Plaza S.A., cuya denominación comercial hasta el 01 de octubre de

2010 era Malls Perú S.A., fue constituida el 13 de marzo de 1995. Es una

subsidiaria de Falabella Perú, quién posee 99.99% de las acciones

representativas del capital social de Open Plaza S.A. y forma parte del grupo

Falabella el cual opera en Perú, Argentina, Colombia y Chile en las áreas de

tiendas por departamentos, mejoramiento del hogar, hipermercados,

inmobiliario y retail financiero.

En Perú, Open Plaza cuenta con 11 centros comerciales, 4 en Lima

(Angamos, La Marina, Atocongo y Canta Callao) y 7 en provincias (Piura,

Chiclayo, Trujillo, Cajamarca, Huánuco, Pucallpa y Huancayo).

3. ANALISIS SITUACIONAL

Actualmente la situación actual de las mayorías de empresas en cada

sector, está muy comprometida, sin embargo nosotros como empresa

mostramos compromisos y ganas de desarrollo como de superación ante

situaciones y adversidades que comprometen a un país en general,

analizamos cada realidad o situación que pueda brindarnos estrategias que

nos beneficien y así nosotros aprovecharlas en favor de nuestro desarrollo.

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3.1 VISION

Ser reconocidos por nuestros clientes como la mejor alternativa para disfrutar de

excelentes momentos en familia y realizar sus compras, consolidándonos como la

cadena más grande de centros comerciales en el Perú.

3.2 MISION

Desarrollar centros comerciales que mejoren la calidad de vida en la comunidad a

la que nos insertamos. Ofreciendo excelentes servicios, seguridad y una

experiencia de compra agradable en un ambiente familiar; logrando así la

preferencia de nuestros clientes. Estamos comprometidos con el desarrollo

integral de nuestros colaboradores, nuestros clientes, nuestros socios estratégicos

y la creación de valor para nuestros accionistas

3.3 VALORES

Los valores mencionados a continuación son requerimientos que debe tener el

personal trabajador, para que realicen un trabajo más eficaz y eficiente al brindar

sus servicios.

 Compromiso

 Honestidad

 Austeridad

 Iniciativa

 Trabajo en Equipo

 Innovación

 Superación

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3.4 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

Los objetivos que la empresa plantea a largo plazo están en función a

mantenernos como una de las cadenas de centros comerciales líder en el

Mercado peruano.

 Mejorar y modernizar la infraestructura con la finalidad de brindar un

servicio y lugar estable de modernización.

 Obtener y retener al mejor talento para el beneficio de nuestra empresa

 Ser una empresa innovadora para ofrecer lo mejor en experiencia a

nuestros clientes

 Expandir el nombre de la empresa a más provincias del Perú.

 Integrar a nuevos socios en nuestra cadena de empresas.

 Ser los primeros en lograr la máxima experiencia del cliente

 Lograr la máxima satisfacción en nuestros arrendatarios

3.5 CODIGO DE ETICA

RELACIÓN CON LOS CLIENTES:

 Garantizar a todos nuestros clientes que las empresas que nos conforman

brinden productos de calidad

 Brindaremos información clara y precisa, garantizando la satisfacción de

nuestros clientes

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RELACIÓN CON PROVEEDORES

 Realizar lazos entre nuestros principales socios, promulgando una

competencia leal dentro de nuestros establecimientos.

RELACIÓN CON NUESTRA COMPETENCIA

 Competencia sólida pero justa, y apoyamos el desarrollo de leyes sobre el

sector.

 Establecer competencias leales y éticas

RELACIÓN CON NUESTROS INVERSIONISTAS

 Obtener mayores capitales de nuestros inversionistas de forma legal,

manteniendo todas las normas de nuestro país.

RELACIÓN CON LAS AUTORIDADES

 Realizar nuestras gestiones ante el Estado, de manera transparente y

ciñéndonos estrictamente a los procedimientos establecidos por la ley

 Colaborar con las autoridades cuando ellas así lo requieran

RELACIÓN CON LA COMUNIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE

 Buscar el bienestar de los miembros de nuestra comunidad con una visión

de desarrollo sostenible

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  Impulsar prácticas conjuntas que generen conciencia ambiental

4. ETAPA: ENTRADA

2.1 ANALISIS EXTERNO

2.1.1 CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACION EXTERNA(PESTEL)

Se realizará un análisis externo mediante el uso de la herramienta PESTEL, sobre

cómo vamos a identificar y reaccionar, a distintos factores sobre el entorno que en

el cual nos estableceremos.

ANALISIS POLITICO

En los gobiernos anteriores , uno de los principales problemas que tuvo nuestro

país es la corrupción , esto es generador principal de que mucho de los

inversionistas se desalienten al momento de elegir a nuestro país como foco de

crecimiento , esto con el tiempo es muy nociva para el crecimiento económico del

Perú y principalmente para el sector retail, ya que el foco de evolución de este

sector , se basa en las decisiones que tomen los inversionistas , que sean

proyectadas a largo plazo.

La actual situación en la que se encuentra nuestro país y el mundo, hacen que los

inversionistas decidan evaluar el monto o las posibilidades de invertir en países

que están teniendo menor impacto económico, en relación con las inversiones del

sector retail.

Los Gobiernos presentan medidas y fases para poder volver a establecer la

economía, es por ello es que se establecen nuevos protocolos y restricciones en

8
contra del contagio del covid_19, y poder lograr una continuidad de cada sector

económico, sin llegar a su colapso.

ANALISIS ECONOMICO

La economía se encuentra actualmente paralizada, ante una situación que jamás

se ha visto en los últimos años, por ello cálculos establecen y aseguran que este

año el PBI del Perú se contraerá a más de 5%, afectando a todos los sectores

económicos del país y a su desarrollo.

Según estudios, se indicó que tanto el consumo y la inversión privada caerían en

este año, debido a la pandemia actual en el mundo.

Familias peruanas viven un momento de incertidumbre debido a situación

económica actual del país, ya que muchas personas han sido separadas de sus

trabajos o simplemente puestos a una situación de suspensión perfecta, esto hace

que las familias decidan no comprar productos innecesarios y que vallan de

acuerdo a su situación económica actual.

ANALISIS SOCIAL

La población actualmente siente temor a contagiarse al encontrarse fuera de sus

hogares y mucho más cuando se encuentran en lugares cerrados.

La gran demanda actual de alimentos de primera necesidad es lo principal que

mueve a todos los mercados, como empresas que se dediquen a la producción de

estos.

9
Sin embargo, la población tiene una mayor preferencia por comprar productos en

los mercados minoristas, que los centros comerciales.

ANALISIS TECNOLOGICO

Se evalúan protocolos establecidos, para que centros comerciales puedan volver a

realizar sus operaciones, sin embargo, se deberá contar con tecnologías

necesarias para garantizar el cumplimiento de estas medidas, como el control de

aforo de personas en un establecimiento, con reducción máximo a su 50% de

capacidad.

El boom del comercio electrónico, actualmente el más beneficiado, las empresas

actualmente deciden integrar a mayor escala este servicio, debido a que existirá

demasiadas restricciones en base a la circulación de personas.

ANALISIS ECOLOGICO

En el aspecto ambiental, sin lugar a duda es uno de los más beneficiados en esta

pandemia, en cuanto a contaminación sea cual sea su tipo, las medidas y leyes no

deben ser no solamente puesta en acción en una crisis mundial, sino también

debe quedar como una clara idea para las empresas como para la sociedad, al

momento de realizar futuras operaciones.

10
 POLITICAS ECONOMICAS SOCIALES TECNOLOGICAS ECOLOGICAS

Debido a los
casos de Miedo en la Protocolos de
corrupción de los Se calcula que población ante aplicación para
antiguos este año el PBI se posible contagio uso de tecnología Actitudes
gobiernos, los contraiga a más en lugares en control de ecológicas
inversionistas de 5%. cerrados aforo dentro de
sienten los centros
desconfianza comerciales
empresarial hacia
nuestro país
Ante la pandemia
que impacta este Mayor demanda El boom del
año en el mundo, Se estima que la de productos de Comercio Todos los centros
inversionistas inversión privada primera electrónico ante la comerciales
evalúan reducir caería en 14.5%, necesidad por actual pandemia están integrados
las posibilidades tras crisis del parte de los a una ley de
de inversión en coronavirus consumidores. protección
centros ambiental.
comerciales.
Gobiernos
establecen Familias Peruanas Mayoría de la Implementación
nuevos no generan población de equipos de
protocolos y ingresos debido a prefiere comprar identificación de
restricciones ante la situación en mercados personas con Cuidado de zonas
el posible económica que que en centros posibles síntomas verdes y calles
contagio del está siendo afecta comerciales. del virus.
covid-19 en el por el
sector retail, y confinamiento.
algunos países
reabren sus
puertas con estas
medidas.
Tabla 1 MATRIZ PESTEL (Elaboración Propia)

11
2.1.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS(EFE)

De acuerdo con el análisis establecido en nuestra matriz PESTEL, se evaluará la

información de los aspectos externo, definiremos las oportunidades como

amenazas, para conocer la realidad a la que se enfrenta la empresa y si está

preparada ante estas situaciones.

OPORTUNIDADES PESO PONDERACION TOTAL

1. Nuevos protocolos de prevención de riesgos 0.3 3 0.9

2.Tecnologias para asegurar el control de circulación 0.1 4 0.4

de personas

3.El mejor momento para el comercio electrónico

0.20 2 0.4
SUBTOTAL OPORTUNIDADES
AMENAZAS PESO PONDERACION TOTAL

1.Condiciones económicas desfavorables en el país 0.15 2 0.3

para este año

0.12 2 0.24
2.Caida del sector retail por el cese de operaciones
en el país
0.05 3 0.15

3. Prohibido la aglomeración de personas

0.08 2 0.16

4. Competidores se adaptan a los nuevos sistemas

SUBTOTAL DE AMENZAS 1 2.55

12
2.1.3 MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El punto de vista de Michael Porter es que existen cinco fuerzas que determinan

las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún

segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y

recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia.

1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

Sus principales rivales son los siguientes competidores directos (por la

cercanía según el mapa: La Rambla, del grupo Breca y el Real Plaza del grupo

Intercorp.

Open Plaza y Real Plaza poseen tiendas similares, la misma capacidad de

ventas y con respecto a las promociones estas están presentes en todos los

centros comerciales orientados al mismo público objetivo, promovida por la

Asociación de Centros Comerciales del Perú.

Las barreras para abandonar el mercado son altas debido a los activos

especializados y la liquidación de existencias que posee como, por ejemplo, las

cajas registradoras, estantes y equipos de refrigeración de gran tamaño que

difícilmente se puede vender a terceros.

13
2. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Tienen bajo poder de negociación en el caso de los proveedores de alimentos

debido a que Open Plaza al ser una gran empresa escoge a quienes darle la

oportunidad de ofrecer sus productos en sus tiendas, si se trata de grandes

marcas reconocidas internacionalmente que suelen ser grandes empresas que

alquilan algún espacio, el poder de negociación también es alto debido a la

imposición de condiciones comerciales y de infraestructura.

En cuanto a los servicios que Open Plaza contrata también existe un bajo

poder de negociación por parte de los proveedores, debido a la gran cantidad

de empresas prestadoras de servicios de mantenimiento, limpieza y seguridad.

Además, realiza concursos a nivel nacional para los centros comerciales,

logrando imponer condiciones de compra, contratación y pago.

3.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Debido a la alta demanda de los servicios y productos que ofrece el centro

comercial y que es similar a cualquier otro, el poder de negociación de los

clientes indirectos (visitantes) es bajo, puesto que no pueden imponer

14
condiciones de compra, el volumen de consumo no es elevado y se cuenta con

un gran número de visitantes diariamente.

En el caso de los clientes directos, como locatarios que posean patios de

comida o bancos, el poder de negociación es alto debido a la imposición de

condiciones comerciales y de infraestructura.

4.-DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La amenaza de ingreso de galerías o tiendas que ofrezcan los mismos

productos a menor precio actualmente es baja pero se irá incrementando con

el pasar de los días por el reinicio de actividades económicas impuesto por el

Gobierno , aunque se estén cerrando algunos mercados por ser focos

infecciosos de contagio , se están aplicando medidas y protocolos ante la

propagación del Covid-19, y eso incluye a todos nuestros comerciantes y

conductores encargados de transportar productos , si se llegase a encontrar

algún trabajador contagiado, de inmediato se tomar acciones de acuerdo a los

protocolos de riesgo. Solo estarían presentes algunos establecimientos que

brinden productos de primera necesidad, y también para entrega a domicilio,

quienes ofrecerían los mismos productos que el centro comercial.

A pesar de ello, Open Plaza tiene una ventaja competitiva que está orientada a

la fidelización mediante la experiencia del visitante, contando con servicios

adicionales como: Cuarto de lactancia, préstamo de coches de bebés, sillas de

ruedas y cargadores de celulares.

5.-ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES

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Como indica Dordan (2017), se requiere de una suma considerable de

inversión para la implementación de un centro comercial, es por ello que se

considera que las barreras de ingreso de nuevos competidores son bajas.

Otros factores que influyen en que la amenaza de ingreso de nuevos

competidores sea baja, es el mercado saturado y la escasez de terrenos lo que

limita el ingreso por la falta de una ubicación estratégica con las dimensiones

adecuadas. Además, Open Plaza tiene un crecimiento sostenible en Lima y

provincias lo que pone barreras comerciales altas para futuras competencias.

2.1.4 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)

La matriz de perfil competitivo nos indicara como esta nuestra organización

respecto a los competidores asociados al mismo sector, todo esto tiene de

objetivo inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los

competidores en el sector industrial.

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 Open Plaza Real Plaza Jockey Plaza
Peso Valor Ponderado Valor Ponderado Valor
Factores clave de éxito
Ubicación estrategica 0.14 3 0.42 4 0.56 4

Respaldo financiero 0.20 2 0.4 3 0.6 4

Parcticipacion de Mercado 0.15 2 0.3 3 0.45 3

Servicos Complementarios y adicionales 0.10 2 0.2 2 0.2 3

Calidad de Servicio al cliente 0.15 3 0.45 2 0.3 3

Amplitud de diversificacion de tiendas 0.12 3 0.36 3 0.36 4

1. Ubicación Estrategica. Una buena ubicación permite el fácil acceso a los

centros comerciales.En estos ejemplos , la construcción de grandes avenidas
de circunvalación y la implementación de terminales de transporte han
potenciado el desarrollo de los centros comerciales ubicados tanto en el interior
de las ciudades como en las afueras de las principales.

2. Respaldo financiero.El respaldo que obtienen al pertenecer a grupos

comerciales como Intercorp(Real Plaza), Fallabella(Open plaza) les permite
acceder a grandes creditos para implementar diversos proyectos de
renovacion, innovacion , expansion,etc.

17
 3. Participacion de mercado.La capacidad de influenciar en el mercado con
otras compañias en la misma categoria en este caso de las ventas en los
centros comerciales como real plaza o jockey plaza.

4. Servicios complementarios y adicionales. Para motivar la visita a los

centros comerciales, se, promueve por medio de restaurantes, shows
infantiles, conferencias gratuitas y una gran variedad de servicios. En ciertas
circunstancias son importantes para tomar la decisión de asistir a un centro
comercial

5. Calidad de servicio al cliente.Es la satisfaccion de la necesidad de un

cliente para asegurar un larga y fructifera relacion con los clientes derivando en
la fidelidad.

6. Amplitud de diversificacion de tiendas.Es el catalogo de tiendas que se

ofrece en el centro comercial buscando satisfacer la necesidad del cliente en la
busqueda de lo que necesita.

7.Disponibilida de tiendas anclas. Las tiendas ancla son parte vital de los
centros comerciales, para entender esto se trata de una tienda minorista que
tiene el objetivo de atraer trafico de clientes para impulsar el negocio de las
tiendas mas pequeñas, por lo general son las tiendas mas grandes del centro.

2.2 ANALISIS INTERNO

2.2.1 EVALUACION INTERNA(AMOFHIT)

Se enfoca en lo siguiente:

 Encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las

debilidades.

 Identificar las fortalezas de una empresa que no pueden fácilmente

igualarse por la competencia

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 Empleando el enfoque de Visión Basada en Recursos (VBR) afirma que el

desempeño de la organización está determinado principalmente por los

recursos internos.

1. ADMINISTRACION – GERENCIA

 Es el máximo órgano de la institución encargada de la Gestión y dirección

 Lidera los procesos que se desarrollan en la institución y monitorea la

gestión y dirección.

 Motiva a la capacidad innovación de los asociados

2. MARKETING

 Encargada de realizar los estudios correspondientes para estar bien

informados de lo que pasa en el mercado

 realiza campañas publicitarias que permiten a la empresa posicionarse en

la mente de los clientes como una organización capaz de brindar la mejor

experiencia de compra.

 Hacer que los clientes conozcan todas nuestras empresas ancladas a

nuestra marca.

3. FINANZAS Y CONTABILIDAD

 Encargada del análisis de los indicadores financieros mediante los

cuales se pueden analizar la rentabilidad de los proyectos en lo que

incurre nuestro centro comercial.

 Supervisamos el registro de las operaciones comerciales de la

empresa

19
  Implementamos controles internos, para supervisar y evaluar el

sistema contable y la ejecución presupuestal de nuestros ingresos.

4. PRODUCCION Y OPERACIONES

 Encargada en poner en marcha los centros comerciales, así como

monitorear el cumplimiento de las condiciones de proyectos.

 Esta encargada del manejo de los proveedores, como el

 mantenimiento, seguridad y el servicio de estacionamiento.

5. INVESTIGACION Y DESARROLLO

 Se encarga de encontrar nuevos mercados con suficiente potencial

para ubicar un centro comercial y así obtener las ventajas de ser el

primero en ingresar al mercado.

 Realiza a su vez un estudio el identifique el perfil del consumidor

para luego idear un proyecto que sea capaz de satisfacer las

necesidades específicas de este consumidor.

6. SISTEMAS DE INFORMACION

 Brindan servicios a los procesos de negocio y de soporte de Open

Plaza, las actividades del proceso son soportados por sistemas de

información y/o aplicaciones que cumplen con la mayoría de los

requerimientos funcionales.

20
 7. RECURSOS HUMANOS

 Son responsables de los procesos reclutamiento y selección de las

personas que mejor cumplan con los requerimientos de los perfiles

de los puestos y tengan la capacidad de añadir valor a la empresa.

 Es el área responsable de realizar las actividades para crear un

ambiente adecuado para mejorar el desempeño de los trabajadores

dentro de la organización además de capacitar a los empleados que

necesiten adquirir nuevas habilidades y el desarrollo de empleador

con gran potencial en la empresa.

2.2.2 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS(MEFI)

Con esta matriz evaluamos las principales fortalezas y debilidades en nuestra

empresa (OPEN PLAZA).

Factores internos (MEFI)

PES VALO PONDERACI
Factores Internos clave O R ON
Fortalezas      
Ubicación estratégica y facilidad de acceso en diferentes 0.1
departamentos del Perú 0 4 0.40
0.0
Presencia de cadenas de franquicias y establecimientos de calidad 8 4 0.32
0.0
Presencia de tiendas Ancla 9 4 0.36
0.0
Poder de negociación con marcas de moda 8 4 0.32

21
 0.0
Automatización de procesos administrativos 5 3 0.15
0.0
Reconocida como una de las mejores empresas para trabajar. 7 3 0.21
0.0
Alianzas con las empresas Falabella S.A y socios estratégicos. 8 4 0.32
0.5
  5   2.08
Debilidades      
0.0
Bajos resultados de marketing en las redes sociales 8 1 0.08
0.0
Falta de un Manual de Funciones. 5 2 0.10
0.1
Inseguridad de la zona en los alrededores de la empresa 0 1 0.10
0.0
déficit de personal de ayuda al cliente 9 1 0.09
0.0
Falta de seguimiento a las quejas y reclamos de los clientes. 8 1 0.08
0.0
Ausencia de estrategias publicitarias en el mercado 5 2 0.10
0.4
  5   0.55
TOTAL 1   2.63

 La sumatoria del valor es de 2.63 esto nos da a entender que las fortalezas tienen una
importancia mayor que las debilidades, ya que el resultado es mayor que el promedio
esto da entender que tiene una fuerte posición interna.

 Entre las debilidades hemos elegido la inseguridad porque le hemos dado un mayor
valor de debilidad y un peso mayor ya que es un factor muy importante ya que si los
clientes ven que en los alrededores ahí inseguridad dejan de asistir por ende generan
pérdidas de prósperos compradores.

5.Bibliografía

22
Bambaren, R. (2020, Marzo 13). Consumo privado, un componente clave de la economía
que tiene riesgo a la baja por coronavirus. GESTION ECONOMIA.

Barboza, K. P. (2017). Centro Comercial en el terreno del Cuartel San Martin. Lima.

Consumo privado caerá 2,76% en 2020,tras crisis del coronavirus, prevé la CCL. (2020,
Abril 21). EL COMERCIO.

DENNIS LAY CHUNG, C. L. (2014). “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GALERIA. Lima.

Efraín Contreras, C. V. (2013). SCOTIA SOCIEDAD TITULIZADORA S.A.PRIMER PROGRAMA

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Otto Regalado, C. F. (2009). Factores críticos de éxito en los centros comerciales de Lima
Metropolitana y el Callao. ESAN BUSINESS.

Torrejón Benavides, O. A., & García Claeyssen, A. P. (2017). MEJORA EN LA SATISFACCIÓN

DEL CLIENTE Y OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS DEL CENTRO
COMERCIAL REAL PLAZA PRIMAVERA. (Tesis de grado). Universidad de Lima, LIma.
Obtenido de http://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/ulima/5694/Garc
%c3%ada_Claeyssen_Ana_Paula.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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