+-UN ÁRBOL DE DECISIÓN Es una herramienta que nos permite ver y analizar en un

esquema las alternativas para tomar una decisión y las consecuencias de cada alternativa.
El primero en mencionar este método fue William T. Greenwood en el libro “Teoría de
decisiones y sistemas de información” publicado en el año 1978.
Los arboles de decisión se caracterizan por:
- Plantear el problema desde distintas perspectivas de acción,
- Permitir analizar de manera completa todas las posibles soluciones
- Ayuda a tomar las mejores decisiones con base en la información existente.
- Permitir cuantificar el costo del resultado y la probabilidad de uso de una decisión.
Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:
Las alternativas están bien definidas (por ejemplo: en una situación donde hay que aceptar
o rechazar una propuesta, o en el caso en que una empresa tenga que aumentar o no su
capacidad de producción.)
Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: Cuando se conoce la
probabilidad de éxito de una campaña publicitaria).
Los objetivos están claros (por ejemplo: una compañía quiere aumentar sus ventas,
maximizar utilidades o minimizar los costos.)

El árbol de decisión nos brinda algunas ventajas, tales como:

1. Facilidad a la hora de construir, interpretar y visualizar un esquema.
2. Un alto grado de compresión del conocimiento utilizado en la toma de decisiones.
3. Explicación del comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
4. Reducción del número de variables independientes.
5. Una buena herramienta para el control de la gestión empresarial.

Mientras que sus desventajas pueden ser:

1. Son inestables: cualquier pequeño cambio en los datos de entrada puede suponer un árbol
de decisión completamente diferente.
2. Crear árboles demasiado complejos puede conllevar que no se adapten bien a los nuevos
datos. La complejidad resta capacidad de interpretación.

Parte de un árbol de decisión:

Las partes que conforman un árbol de decisión son:
1. Nodo de decisión se representa mediante un cuadrado e indica una decisión que se
tomara.
2. Alternativas de decisión Cada ramificación indica un posible resultado o acción
3. Nodo de azar Muestra múltiples resultados inciertos
4. Ramas de estado: Indican la probabilidad con la que puede ocurrir un evento.
5. Resultados: Se representan mediante triángulos y muestran el resultado final de
cada extremo del árbol.

Un ejemplo de la aplicación de un árbol de decisión sería suponer el siguiente caso:

La gerencia de una tienda debe decidir si debe construir nuevo local pequeño o grande en
otra ciudad.

De esta forma la primera decisión consiste en definir si construir un local pequeño

o grande. Si el local es pequeño y la demanda es baja (con probabilidad de un 40%) no se
hace nada y se obtiene $200 de ganancia, sin embargo, si el local es pequeño y la demanda
es alta (con probabilidad de un 60%), nos enfrentamos a una segunda decisión: expandirse
(con una ganancia estimada de $270) o no expandirse (con una ganancia estimada de $223).
Por otro lado, si se decide construir un local grande la demanda puede ser alta (con
probabilidad de un 60%) en cuyo caso la ganancia es de $800 (y no se hace nada más) pero
si la demanda es baja (con probabilidad de un 40%), es posible tomar otra decisión:
estimular la demanda con publicidad o no hacer nada. Si no se estimula la demanda la
ganancia será de $40 y si se estimula hay dos posibilidades:
1 que la respuesta sea modesta (con una probabilidad de un 30%) y una ganancia estimada
de $20
o 2, que la respuesta sea considerable, con una probabilidad estimada de 70% y una
ganancia de $220.
Resultados:
De acuerdo al análisis realizado en el árbol de decisión la alternativa con mayores
beneficios económicos es construir la instalación o local grande con una ganancia
esperada de $544.
Este resultado es el valor obtenido de la suma de la multiplicación de las posibles
ganancias  por el porcentaje de probabilidad , es decir ($160*0,4+$800*0,6 = $544.
La ganancia estimada del local pequeño es de $242.
Para este caso, la única decisión que se toma inicialmente es el tamaño del local. Las
siguientes decisiones se toman después de ver si la demanda es baja o alta.
El Método del camino crítico es un proceso que permite estudiar un gran número de
actividades o tareas en un proyecto que debe realizarse en un tiempo crítico, para
determinar su máxima duración posible. A diferencia de otros métodos, este calcula la
duración del proyecto con tiempos más precisos.
El método del camino crítico fue desarrollado por Kelly y Walker en 1957.
La utilización de este método consiste en
1. Elaborar una lista de todas las actividades a ejecutarse. Se debe incluir únicamente
las tareas principales, sin detalles. De lo contrario el método puede ser complejo.
2. Estimar el tiempo máximo para finalizar cada actividad.
3. Determinar si una actividad depende de otra para ser realizada, teniendo en cuenta:
a. ¿Qué tareas tienen que completarse antes de que esta tarea se pueda iniciar?
b. ¿Qué tarea debería iniciarse inmediatamente después de esta otra tarea?
c. ¿Qué tarea debería completarse al mismo tiempo que esta otra tarea?
4. Finalmente se recopila la información para elaborar un modelo que permita
visualizar todas las actividades del proyecto y determinar cual es la ruta más larga para
finalizar la totalidad del proyecto.

Este método resulta útil porque:

1. Ayuda a identificar las tareas más importantes del proyecto.
2. Mediante su análisis es posible reducir tiempos.
3. Facilita la evaluación de riesgos.

Sin embargo, el método del camino critico tiene desventajas como:

El mínimo cambio afecta el resultado del camino crítico, haciendo necesario recalcular
el método para planificar nuevamente el proyecto.
Requiere de una revisión permanente de la planificación del proyecto.

Gráficamente este método se representa asignando una letra a cada actividad y luego
asignando el tiempo que se demora en realizar dicha actividad, el valor inicial de las
primeras actividades es cero.
Luego la siguiente actividad tendrá el tiempo de la actividad que mas se tarde en
realizarse. La mayor cantidad de tiempo que puede demorarse un proyecto se puede
determinar analizando la ruta grafica que sume la mayor cantidad de tiempo de
ejecución de las actividades.
Además, se puede obtener el tiempo más lejano en el cual se puede terminar una
actividad sin atrasar el proyecto y cuándo es lo más tarde que se puede comenzar una
actividad sin retrasar el proyecto.

El método del camino crítico y el árbol de decisiones son dos de los herramientas que se
pueden utilizar para representar gráficamente situaciones específicas y son utilizadas
especialmente en administración de empresas y dirección de proyectos.
 su duración y la relación entre cada actividad, estimando tiempos de retraso sin que se
alteren los plazos permitidos del proyecto.
¿Qué es?
Este método supone una ampliación del gráfico GANTT, al permitir estudiar un gran
número de actividades en un proyecto, reflejando claramente el orden de precedencia de las
mismas. Asimismo, es muy similar al método PERT diferenciándose, principalmente de
este, en las duraciones de las actividades (cada una de las tareas que conforman el
proyecto). Mientras que en el CPM las duraciones son deterministas, esto es, se conocen
con certeza, en el método PERT se trabaja con tiempos pesimistas, normales o más
probables y tiempos optimistas.
¿Cómo se aplica?

La finalidad de este método consiste en conocer el plazo de ejecución del proyecto

planteado viendo si existen actividades que puedan retrasarse en algún momento sin llegar
a afectar al plazo estipulado o, por el contrario, qué actividades resultan críticas y, por
tanto, no permiten la existencia de retrasos en su realización.

Para determinar la duración del proyecto deberemos calcular los tiempos early, los
tiempos last, el camino crítico y las holguras.

Tiempo early

Momento más pronto en que puede darse un suceso, es decir, representa el tiempo mínimo
necesario para poder llevar a cabo un suceso.

Tiempo last

Tiempo más tarde en que puede ocurrir un suceso o lo más tarde que se puede llegar a un
nudo.
Al igual que el tiempo early, se representa dentro del nudo, si bien en la parte derecha del
mismo.

Camino crítico

Se define como el tiempo mínimo necesario para poder realizar el proyecto, por tanto, el de
mayor duración entre el nudo inicial y el final. Las actividades que forman parte del camino
crítico se denominarán actividades críticas y no podrán salirse del tiempo establecido, esto
es, no podrán sufrir ningún retraso puesto que llevarían a la demora de todo el proyecto.

Un camino podrá ser crítico si en los nudos que lo forman coinciden el tiempo early y el
tiempo last. En el caso de que existan varios posibles caminos críticos, será necesario hallar
las holguras de sus actividades. Así, será camino crítico aquel en el que todas las holguras
sean igual a cero.

Holguras

La holgura representa el tiempo máximo que puede llegar a retrasarse una actividad, sin
que afecte al tiempo final del proyecto. Por este motivo, las holguras de las actividades
críticas tendrán que ser cero, puesto que cualquier retraso en ellas implicaría el no
cumplimiento de las fechas establecidas en la realización del mismo.
Bibliografía:
https://eldiariodefinanzas.com/para-que-sirve-arbol-de-decisiones-caracteristicas-y-
ejemplos/
https://www.gestiondeoperaciones.net/procesos/arbol-de-decision/
https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?
params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMTMwsTtbLUouLM_DxbIwMDS0N
DQ3OQQGZapUt-ckhlQaptWmJOcSoAUtJiqzUAAAA=WKE