CASO RAPPI

UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL

ESCUELA DE INGENIERÍA

CASO RAPPI

Fundada en 2015 en Bogotá, inició su camino con el fin de aportar una solución
logística a una plataforma tecnológica creada para el sector retail por los colombianos
Simón Borrero, Sebastián Mejía, Felipe Villamarín y Juan Pablo Ortega.

Sin embargo, cuentan sus fundadores, los comentarios y pedidos de los consumidores
los llevaron a agregar diversas funcionalidades a la aplicación, hasta transformarla en
un 'cortaplumas 4.0'.

De la comida pasó a los víveres, luego a medicamentos y dinero en efectivo hasta ent
regar "lo que sea". Sí, literalmente lo que sea. Los emprendedores tienen como
anécdota de cabecera la vez en que un grupo de amigos pidió un repartidor para que
jugara un videojuego con ellos porque les faltaba un player.

Tras pisar fuerte en el negocio del delivery, recientemente intentó plantar bandera en
el rubro financiero como billetera virtual, procesadora de pagos y a través del lanzami
ento de su propia tarjeta con el característico bigote de la marca.

Si bien su modelo de empleo genera polémica debido al debate respecto de la

consideración o no de los riders como empleados, la compañía -
que acumula varios competidores en América Latina- se volvió la más extendida a es
cala regional.

Actualmente opera en nueve mercados (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Ric
a, Ecuador, México, Perú y Uruguay) y cuenta con 10 millones de usuarios activos po
r mes. A pesar de haber escalado a pasos agigantados, sus números aún no muestr
an saldo a favor. "Parte de la visión
de Rappi es construir un ecosistema", explica Mejía.

La semilla del éxito

"Empezamos a darnos cuenta de que la tecnología funcionaba muy

bien, pero había barreras graves que no estaban siendo atacadas, sobre todo en Amér
ica Latina", explica Mejía.

Y añade: "Hacer una entrega, cómo resolver la última milla y llevar productos en 30 o
60 minutos estaba lejos de ser resuelto, porque en la región no teníamos una
infraestructura de logística". Entonces, decidieron crearla de cero ellos mismos.
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Los medios colombianos daban cuenta del éxito de Grability, uno de los potenciales u
nicornios locales (el primero, ya que Colombia recién debutó en ese grupo en 2017 c
on LifeMiles, el programa de fidelización de la aerolínea Avianca).

A la vez, se referían a Rappi como el experimento de la sólida empresa tecnológica.

Primero, comenzó con un puñado de repartidores llevando pedidos de locales de barrio
en Bogotá, no obstante, un feature se convirtió en clave para su verdadero despegue.

"Lo valioso de Rappi no fue idea nuestra, sino de los propios usuarios", asegura
Borrero. La plataforma contaba con un espacio, un buzón de sugerencias, para que los
consumidores dejaran las suyas y así mejorar el modelo de negocios. Los emprended
ores, grupo fundador al que se había sumado Juan Pablo Ortega, notaron que el pú
blico les hacía pedidos que no habían contemplado, como órdenes de restaurantes
carentes de delivery, compras de supermercado y hasta dinero en efectivo.

A los cuatro meses, se expandieron al mercado mexicano, donde Ortega se asentó

como country manager.

Lluvia de millones

El modelo de negocios detrás de Rappi fue lo que atrajo a los inversores. Su estructura
se basa en ejercer como un intermediador, una suerte de plataforma de contacto entre
los usuarios que tienen necesidades y deseos y un equipo de repartidores, conocidos
como "rappitenderos". A estos últimos los considera autónomos - y no empleados de l
a compañía- bajo el argumento de que pueden conectarse y desconectarse cuando
quieran de la app para tomar pedidos.

La estrategia anclada en la idea de economía colaborativa implica menores costos y,

aunque al principio las cosas iban bien, también tenían competencia de otras
aplicaciones de delivery ya establecidas.

"Las metas eran difíciles, había empresas más grandes que nosotros. Entonces nos
íbamos a un parqueadero hasta la una de la mañana con un tablero y los 20 emplead
os de la empresa para ver cómo nos ingeniábamos para cumplir con los objetivos de
la semana. Con esa intensidad, cada uno daba lo máximo de sí mismo y mucho de la
cultura que se bajó a todos los empleados de Rappi está ahí", cuenta Villamarín.

De acuerdo con la base de datos de Crunchbase, la firma obtuvo dos rondas semilla d
e USD 120.00
por parte de Investo e Y Combinator, respectivamente.

En noviembre de 2016 consiguió USD 9 millones de Andreessen Horowitz y un mes d

espués logró una inyección de USD 53 millones de Sequoia Capital. Pero la más
importante fue
la de agosto de 2018, liderada por DST, de USD 220 millones, que la convirtió oficial
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mente en el segundo unicornio nacido en Colombia.

"Rappi no genera utilidades. Utilizamos todos los recursos para nuestra expansión
territorial, mejorar la tecnología y alcanzar nuevos talentos", apunta Mejía. ¿Qué ven
los inversores? "La posibilidad de crear un emprendimiento de alto impacto. Ellos son
buenos en
encontrar ciertos indicadores y patrones en empresas de tecnología, características q
ue hacen que las compañías crezcan a ese ritmo", explica.

Hacia fines de 2019, contaba con más de 200.000 repartidores, exhibía un crecimient
o mensual de doble dígito y un ritmo de ventas
de alrededor de USD 4 millones por mes.

Innovadores o explotadores

El core de su negocio también se volvió uno de los principales focos de protesta. En

varias filiales, los rappitenderos organizaron huelgas para que mejoren sus condiciones
laborales y, algunos, para ser considerados empleados de la compañía.

En la Argentina hasta crearon su propio sindicato para tener representatividad ante la

empresa. El último paro en el país tuvo lugar en Córdoba, en diciembre 2019. La Jus
ticia argentina actuó. Les solicitó a varias plataformas de delivery, entre ellas Rappi, q
ue se registraran y cumplieran ciertas condiciones de seguridad.

En Colombia no estuvieron exentos de conflicto. En septiembre, la Superintendencia

de Industria y Comercio le ordenó que respete las leyes de comercio electrónico, al
considerar que ofrece servicios más allá de la mera intermediación.

Tres meses después, apuntó que la compañía no había cumplido con todo lo solicitado
y
le requirió, por ejemplo, que modificara sus términos y condiciones, aclarara el precio
final de los bienes y mejorara su sistema de quejas.

"Algunos critican a Rappi como subempleo, pero funciona perfecto para la mayoría
de rappitenderos que usan la app los fines de semana y en la noche. Este modelo de
negocio no brinda oportunidad a otras horas del día, no se hizo para poder generar
ingresos a tiempo completo", se defiende Borrero.

Y añade: "Acá tenemos muy claras las condiciones de los rappitenderos: son
emprendedores independientes que pueden conectarse tres horas un domingo y no
conectarse por
15 días y no pasa nada. Lo que sí es cierto es que este modelo funciona mucho mejo
r en países donde hay un índice de Gini alto".

Este coeficiente sirve para medir la desigualdad en cuanto a ingresos en los países.
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Y, a pesar de los diversos frentes de conflicto, la empresa recibió un espaldarazo clave

de un gigante de las inversiones. Durante el segundo trimestre del año pasado, el
holding japonés Soft-Bank confirmó que inyectaría USD 1.000 millones en Rappi como
parte de su estrategia regional.

Pero esto no vino sin consecuencias, ya que en enero de este año anunciaron un
recorte del 6% en su plantilla global (aproximadamente 300 trabajadores). La decisión,
señalaron, formó parte del nuevo plan para enfocar sus inversiones en tecnología
y consumer experience.