TEMA Nº. 6 - Adm. General Cont. Pública Lic. Marcelo Paz C.

Primer año 2020

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO)

OBJETIVOS
➢ Mostrar los orígenes de la APO.
➢ Definir las características principales de la APO.
➢ Determinar los criterios para la fijación de objetivos y establecer cuáles son las relaciones
entre la administración y los objetivos fijados.
➢ Mostrar el énfasis puesto en los objetivos y resultados (fines) y, en consecuencia, en la
búsqueda de la eficacia (optimización de resultados).
➢ Distinguir entre la planeación estratégica y la planeación táctica.
➢ Señalar el ciclo de la APO, según varios autores representativos.
➢ Caracterizar el desarrollo de ejecutivos, según la APO.
➢ Dar una apreciación crítica acerca de la APO.

ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo de
administración bastante difundida y plenamente identificada con el espíritu pragmático y democrático
de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954, Peter F. Drucker, considerado el creador
de la APO publicó un libro en que la caracterizo por primera vez.
La APO surgió como método de evaluación y control del desempeño de áreas y organizaciones en
rápido crecimiento

CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo,
basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes, qué
negocio está realizando y dónde pretende llegar. Primero se establecen los objetivos anuales de
la empresa, formulados en un plan de objetivos a largo plazo.
La “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos
de lucro y crecimiento, con la necesidad de cada gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un
estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
En la APO, el gerente general y los de área de una organización definen, en conjuntos, sus metas
comunes y especifican las áreas Principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los
resultados esperados de cada uno.
La APO es un método que el gerente general y el gerente de área utilizan para definir conjuntamente
las metas y especificar las responsabilidades de cada posición en función de los objetivos esperados.

PARTICIPACION ACTIVA DE LOS EJECUTIVOS

Existe una gran participación del gerente general. La mayor parte de los sistemas de la APO
involucran más al gerente general que al gerente de departamento o área. En algunos casos, el
gerente general establece los objetivos, los “vende”, los mide y evalúa el progreso. Este proceso,
utilizado con frecuencia, es mucho mas un control por objetivos que una administración por objetivos.

APOYO CONSTANTE DEL STAFF

La implantación de la APO requiere el apoyo constante de un staff entrenando y preparado por
anticipado. El enfoque del tipo “hágalo usted mismo” no es aconsejable en la APO, pues ésta exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo cual puede hacerlo el staff.

Aspectos básicos de la administración por objetivos

✓ Interacción gerente general-gerente de departamento
✓ Gerente general y gerente de departamento establecen los objetivos
✓ Ambos fijan los criterios de desempeño
✓ Énfasis en el presente y futuro
✓ Énfasis en los resultados, no en los medios
✓ Retroalimentación frecuente
✓ Definición de objetivos
✓ Redefinición de objetivos
✓ Redefinición de criterios de desempeño
✓ Objetivos relacionados con el trabajo y la profesión
✓ Énfasis en la medición y el control

FIJACION DE OBJETIVOS
La “administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes
de una organización establecen metas para sus áreas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o
ejercicio fiscal—que, en general, coincide con el ejercicio fiscal de la empresa – en consonancia con
las metas generales de la organización, fijadas por los accionistas a través de la dirección”. Un
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“objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretende alcanzar en un periodo

determinado.”

CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE OBJETIVOS

• Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
• El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos: qué, cuánto, cuándo. Los
resultados esperados deben enunciarse con claridad, en términos cuantificables.
• Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
• Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas.
• Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
• Mantener dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los propósitos vitales
del negocio y no dispersarse en actividades secundarias.
• El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe limitar la libertad para
escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará, pero no cómo.
• El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe exigir un esfuerzo especial, aunque no hasta el
punto de ser inalcanzable.
• El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
• El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa, que
generalmente es el objetivo final.

Los objetivos más comunes en las empresas privadas son:

- Posición competitiva en el mercado
- Innovación y creatividad en los productos
- Productividad e índices de eficiencia
- Aplicación rentable de los recursos físicos y financieros
- Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades)
- Calidad de la administración y desarrollo de los gerentes
- Responsabilidad pública y social de la empresa

JERARQUÍA DE OBJETIVOS
La jerarquía de los objetivos de una organización puede experimentar innumerables cambios, ya
sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros
diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecución de otros, mientras otros pueden
facilitar, lo cual provoca el efecto sinérgico. Para que la jerarquía de objetivos pueda establecer
con eficiencia, es necesario tomar las siguientes precauciones:
- Los objetivos no necesitan reflejar las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa,
aunque deben ser competentes con éstas.
- Los objetivos deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan
con una parte del esfuerzo general.
- Los objetivos deben considerar la necesidad de varias alternativas para su ejecución, así
como la eficiencia relativa y el costo de cada una de ellas.
- Los objetivos deben comunicarse a todos los interesados para que cada cual comprenda las
metas de la respectiva función y sus relaciones con los objetivos fundamentales de la
empresa.
- Los objetivos deben ser reexaminados y reformulados con periodicidad para actualizarlos de
acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

PLANEACION ESTRATÉGICA Y PLANEACION TÁCTICA

Escogidos y fijados los objetivos organizacionales que deben alcanzarse, es decir los objetivos
globales de la empresa, el siguiente paso consiste en establecer la estrategia empresarial que se
utilizará para conseguirlos de la mejor manera, y definir cuáles son las tácticas que pueden
ayudar a implementar mejor la estrategia adoptada.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y TACTICAS

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra
algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como la movilización de todos los
recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es
un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general.
La planeación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual se unen
planes tácticos de cada uno de los años de ese periodo.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes

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(departamentos o unidades, aisladamente), pues busca alcanzar los objetivos por

departamentos.

Comparación entre estrategia y táctica.

Estrategia:
Abarca la organización como una totalidad.
Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales.
Se orienta a largo plazo.
Es decidida por la alta dirección de la organización.

Táctica:
Se refiere a cada departamento o unidad de la organización.
Es un medio para alcanzar objetivos por departamentos.
Se orienta a mediano y corto plazo.
Es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la organización

PLANEACION ESTRATÉGICA
La empresa selecciona de entre varios caminos alternativos, el que considera mas adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno;
formulación de alternativas estratégicas.

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. - Durante esta primera fase, la empresa

determina los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia
y la prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y
facilita la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas son limitaciones
y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

Este análisis interno generalmente implica:

➢ Análisis de los recursos (recursos financieros, maquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para su operación
actuales o futuras.
➢ Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
división del trabajo entre los departamentos y unidades, y como se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamento.
➢ Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores en
función de utilidades producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.

ANÁLISIS DEL ENTORNO. - Análisis de las condiciones externa que rodean la empresa y le
imponen retos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

- Mercados atendidos por la empresa, sus características actuales y tendencia futuras,

oportunidades y perspectivas.
- La competencia, es decir, las empresas que actúan en el mismo mercado, disputándose los
mismos clientes o consumidores o los mismos recursos.
- Factores externos, como coyuntura económica, tendencias políticas, sociales, culturales,
jurídicas, etc., que afecten la sociedad y las empresas establecidas.

FORMULACION DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto (bienes que la empresa produce o
servicios que presta) o al mercado (donde la empresa coloca sus productos o bienes o donde presta
sus servicios). De allí surge la matriz producto/mercado, con varias alternativas estratégicas.

Con todos estos elementos (objetivos organizacionales, análisis de las condiciones internas, análisis
de las condiciones externas y alternativas estratégicas), la empresa está en condiciones de preparar
su planeación estratégica, que debe especificar a qué punto pretende llegar la empresa en el futuro y
cómo se propone hacerlo, a partir del presente. Las principales decisiones contenidas en una
planeación estratégica son las siguientes:
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• Objetivos organizacionales globales que la empresa pretende alcanzar a largo plazo y su

desdoblamiento en objetivos por departamento, detallados para cada uno de sus
departamentos o unidades.
• Las actividades seleccionadas, es decir, los productos (bienes o servicios) que la empresa
quiere ofrecer.
• El mercado previsto por la empresa, consumidores o clientes que la empresa pretende
atender con sus productos.
• Las utilidades esperadas en cada una de sus actividades.
• Alternativas estratégicas, en cuanto a sus actividades (mantener el producto actual,
desarrollar el producto actual, introducir nuevos productos).
• Alternativas estratégicas en cuanto al mercado (mantener el mercado actual, mayor
penetración en el mercado actual, desarrollar nuevos mercados).
• Interacción vertical orientada hacia los proveedores de recursos o integración horizontal
orientada hacia los consumidores o clientes finales.
• Nuevas inversiones en recursos (materiales, financieros, maquinas y equipos, recursos
humanos, tecnología, etc.)

DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS.

A partir de la Planeación Estratégica, se desarrollan los Planes Tácticos, es decir, comienza a
desglosar la Planeación Estratégica en varias planeaciones tácticas o planes tácticos. Los Planes
tácticos se refieren a las principales áreas de acción.
Los planes tácticos se desdoblan en otros planes operacionales más específicos. La
planeación táctica se refiere al mediano plazo y el plan operacional al corto plazo.

CICLO DE LA APO.
La APO tiene comportamiento cíclico, de modo que el resultado de un ciclo permite efectuar
correcciones y ajustes en el ciclo siguiente a través de la retroalimentación proporcionada por la
evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (en general un
año) para facilitar la ejecución y el control.

Ciclo de la APO.
Planes estratégicos
de la empresa

Evaluación y control Planes tácticos

de resultados de la empresa

Resultados de Planes de cada

cada dpto. dpto. de la empresa

DESARROLLO DE EJECUTIVOS O GERENTES.

Humble afirma que el hombre es el fundamento de la empresa. Sin embargo, ésta lo convierte en un
elemento pasivo y apático, atento solo al reloj, y al que no le interesa alcanzar objetivos establecidos;
es rutinario e inflexible y depende de sus jefes. “la APO tiene un punto de vista diferente. Sus
técnicas se basan en la experiencia práctica de que el administrador responde con vitalidad ante
aquellos objetivos que implican desafío, si tiene colaboración en la determinación de esos objetivos y
si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto desarrollo y el autocontrol y facilite las
comunicaciones”. También “se puede temer que la APO provoque antagonismo entre los
administradores: su insistencia en la medición y los resultados puede hacerlos más vulnerables al
fracaso. En general, el administrador desea ser merecedor de un juicio favorable cuando se somete a
evaluación.

Los sistemas de la APO varían en cuanto al énfasis en el desempeño y recompensa, como salarios,
promociones y mayores responsabilidades. Sugieren que el análisis sobe el desempeño debe
separarse de la revisión del salario.

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La APO puede generar gran motivación, en especial si los objetivos de un gerente se determinan
conjuntamente con su jefe inmediato, si éste es considerado más como un orientador que como juez
y si son recompensados los que alcanzan buen desempeño.
Terminada la elaboración de los planes tácticos se puede establecer los planes para cada unidad
(departamentos, secciones) y, a partir de allí, los objetivos que deberá alcanzar cada ejecutivo.

Surge entonces uno de los aspectos interesantes de la APO: el programa de desarrollo de ejecutivos.
No se adelanta mucho si, al trazar los objetivos, el gerente no está en condiciones personales y
profesionales de alcanzarlos.

En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases:

• Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.
• Plan de acción, en términos de prioridades preestablecidas.
• Evaluación del desempeño de los gerentes, en función de los resultados alcanzados.
• Elaboración del próximo plan de acción, que cubra un nuevo ciclo de actividades.
• Entrenamiento individual y en grupo, basado en el análisis de necesidades del gerente y los
resultados evaluados.

Interrelación de necesidades de la empresa y de los ejecutivos.

Necesidades de la empresa
Fijar metas para clarificar
los objetivos del negocio
Conseguir la mejor utilización “Denme la oportunidad de Planeación de la organización
de los recursos humanos
Orientar los recursos humanos
para alcanzar eficiencia
Corregir desviaciones en el
desempeño de los ejecutivos
Retribuir el valor de la
contribución individual
Garantizar el futuro del
negocio
Necesidades del Fases del programa de desarrollo
ejecutivo de ejecutivos
“Díganme lo que esperan Planes de objetivos anuales
de mi” Plan de objetivos individuales
hacerlo” Eliminación de barreras a la eficiencia
“Díganme cómo estoy
haciéndolo” Evaluación del desempeño
“Oriéntenme cuando sea
Entrenamiento y orientación
necesario”
Clasificación de cargos
“páguenme según mi
Ejecutivos
contribución”
Sistema de remuneración
“Favorezcan mi progreso” Plan de sucesión

En el fondo, la APO busca integrar los objetivos de obtener ganancias y lograr el desarrollo de la
empresa con los objetivos individuales de los gerentes comprometidos en la consecución de
aquellos. Más aún, el desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el
desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA APO.

La APO es un medio de desarrollar un trabajo ordenado y consciente para conocer, con razonable
probabilidad, el futuro resultado de las decisiones. Como la APO implica un proceso político
(definición política de los propósitos que animan la organización), un proceso de planeación
(planeación estratégica y táctica) y un proceso de dirección (que incluye la supervisión del nivel
medio y la ejecución), es común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí
comienzan los problemas de la APO.

LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA APO.

Humble asegura que existen diez maneras de fracasar con la APO.

1. No lograr la participación de la alta gerencia.

2. Pregonar que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, sin que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar cómo marcha.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

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CRITICA DE LEVINSON

Levinson destaca que la APO no tiene en cuenta las raíces emocionales y motivacionales mas
profundas de un gerente, pues puede colocarlo, como un conejillo de laboratorio, frente a dos
alternativas solamente: acierta el camino en el laberinto y come, o simplemente pasa hambre.

▪ Establecer las funciones de un cargo y medir el desempeño con relación a las propias metas
del empleado
▪ Hacer que tanto el gerente general como el gerente de área examinen los mismos aspectos,
al evaluar el desempeño del segundo
▪ Intentar que haya acuerdo mutuo en cuanto a las obligaciones del gerente de área.
En conclusión, Levinson afirma que la administración por objetivos y los procesos de evaluación
del desempeño, como se ejecutan usualmente, son autodestructivos por sí solos a largo plazo,
se basan en la psicología de recompensa y castigo, cada individuo y deja una selección de
objetivos muy limitada.

CRITICA DE LODI

Lodi se refiere a los riesgos de la APO y a las ventajas o amenazas de los objetivos. Aunque la APO
sea un método probado, las empresas que no formulan sus propias metas ni buscan motivar a sus
regentes, Lodi recuerda que APO tiende a exigir mucho de cada uno, y que las personas deben ser
preparadas para comprender el método y aplicarlo con criterio.

• Irritación, hostilidad y pérdida del cliente, pues un gerente presionado y tenso transfiere al
cliente la presión que recibe de la organización para que produzca más.
• Crisis personal; el gerente desubicado que no ajustó sus metas personales a los objetivos de
la organización, debe librar una doble batalla: consigo mismo y con los objetivos
• Individualismo y falta de colaboración es el caso de la situación “sálvese quien pueda” muy
común cuando los objetivos no se aplican con equilibrio
• En general, la APO implica centralización de las metas y cierta descentralización de la
ejecución.
Lodi recuerda, incluso que la formulación de una estrategia desencadena un conflicto entre los
objetivos a largo plazo y a corto plazo. La planeación a largo plazo presenta diversas ventajas
educativas para la gerencia, permite comprende mejor el impacto futuro de las decisiones actuales.
Sin embargo, los gerentes tienen a despreciar los objetivos estratégicos por buscar los resultados
espectaculares a corto plazo porque perciben que el sistema de compensaciones premia el
desempeño excelente inmediato

APLICACIÓN INCOMPLETA Y SUPERFICIAL DE LA APO

Casi siempre, la APO falla cuando se utiliza de modo incompleto y superficial; por ejemplo, cuando:

➢ Los objetivos organizacionales se definen de manera muy superficial y no reflejan los

intereses de la empresa
➢ No se cuentan con experiencia adecuada para la realización del plan estratégico: el examen
es incompleto o se efectúa fuera de tiempo
➢ No se alcanzan los resultados inmediatos, y las personas se impacienta por lo que pueda
ocurrir con todo el proyecto
➢ No se toman decisiones para revisar y actualizar el plan con periodicidad, frente a los
cambios ocurridos, las fluctuaciones económicas, el desarrollo tecnológico y los cambios en
las tendencias sociales.

ALGUNOS BENEFICIOS DE LA APO

✓ Claridad en los objetivos
✓ Perfeccionamiento de la planeación
✓ Estándares claros para el control
✓ Aumento de la motivación
✓ Evaluación más objetiva
✓ Aumento de la moral

ALGUNAS DIFICULTADES QUE PRESENTA LA APO

➢ Coerción sobre los gerentes de área
➢ Aprobación de objetivos incompatibles
➢ Exceso de papeleo

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➢ Mas énfasis en los resultados fácilmente cuantificables que los mas importantes
➢ Obsesión ciega por conseguir objetivos que bien podrían desecharse

LA NUEVA APO, PARTICIPATIVA Y DEMOCRATICA. - La APO vivió un periodo de apogeo y

luego perdió importancia debido a tres aspectos:

1. Exceso de reglamento y papeleo. La APO se burocratizó demasiado en las grandes

organizacionales.
2. Autocracia e imposición. La APO se volvió sinónimo de jefes autoritarios que imponen
objetivos exagerados a los subordinados
3. Motivación negativa. Los objetivos exagerados impuestos autoritariamente generan tenciones
y angustia en los subordinados, en vez de motivarlos para lograr las metas y los resultados.
Casi siempre, los objetivos organizacionales no guardan relación con la consecución de los
objetivos individuales