Editorial Deusto / Planeta de Agostini / Barcelona, España

Pensamiento Estratégico / Garrido & Mintzberg / Spain / European Union

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I. PENSAR ESTRATÉGICAMENTE
Por Francisco J. Garrido M.

Ciertamente “pensar” es un principio elemental que no pasa de moda para el género

humano y es siempre un buen inicio para cualquier empresa del conocimiento (esta no es la
excepción). Nuestra postura se mueve en el eje de la pragmática institucional, empresarial y
profesional, dado que intentamos introducirnos junto al lector en los ámbitos del pensamiento
estratégico y sus aportes al análisis de los estados futuros y escenarios posibles para la toma de
decisiones (principalmente en el ámbito de las empresas). Nuestra experiencia en el mundo
académico y de la consultoría coincide en general en que la disciplina del pensamiento estratégico
como ejercicio previo y necesario para abordar la planificación, acción y evaluación estratégica, no
ha recibido el suficiente tiempo y tratamiento sistemático para su aprendizaje en las aulas dedicas
a la formación de nuestros directivos y managers (salvo en las Business School’s más
prestigiadas del mundo).
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Si nos aproximamos al tema desde la raíz etimológica del “pensar”, veremos que ella nos
refiere hacia el concepto de “dar vueltas” o “regresar” sobre algo. Ese “algo” (que en nuestro caso
podría ser el posible estado futuro de nuestra empresa) se convierte en eje de nuestras
intenciones intelectivas. Sin humanas posibilidades de agotar estas ideas, a lo menos veremos
satisfechas nuestras curiosidades a partir de los resultados de tales reflexiones, arrojando sobre
ellas una cierta claridad convincente o la “luz intelectiva” de Sócrates (“el hombre inteligente en
busca de un determinado bien”). Esto último se ajusta a la idea generalizada de que el pensar
sería un ejercicio del intelecto que permite avanzar hacia el desarrollo de nuevas ideas,
apuntando, sin embargo, que no estamos aun frente al fenómeno de la inteligencia en sí misma, la
que nos refiere al complejo universo de la “revelación intelectiva” y que escapa las materias de
interés que bordean este trabajo. En tal sentido aparece atrevida la observación de Coleridge
(1985) cuando denomina el pensar como el “proceso mental opuesto a la inteligencia”, dados los
aspectos de “recurrencia y repetición que le subyacen como énfasis primordial”. No obstante, el
concepto de regreso o de dar vuelta sobre un algo no significa un regreso lineal sobre el mismo
punto: creemos que más bien se ajusta a la idea del espiral concéntrico que, sobre un eje en
común, aumenta y crece hasta el infinito (Hawking, 2001).
Como sabemos, el pensamiento se desarrolla conforme a patrones y recurrencias que se
alojan en nuestra mente, nutriéndose de una sucesión de instancias e instantes que se adaptan a
si mismas en el ejercicio de las recurrencias (algunas de ellas naturales o contextuales), lo que
tiene por función tornar más estable el universo del sujeto (observador) y va provocando, sumado
a los comportamientos que ya se encuentran alojados en la información de su propia cadena
evolutiva, la ejecución de patrones de pensamientos reactivos, sumados a los creativos o de
adaptación. Las formas reactivas de pensamiento funcionan bien en contextos y experiencias
conocidas, pero cuando ello no ocurre, el sujeto debe invertir una cierta dosis de energía (que le
es connatural y propia) en el ánimo reflexivo. Esto que ocurre en todos nosotros a nivel de sistema
nervioso, es lo que impulsa la búsqueda de soluciones (o reflexiones adaptativas) al problema
enfrentado.
De tal modo diremos que al enfrentar un problema o al abordar una cuestión intelectual (la
estrategia ciertamente lo es) el sujeto buscará (1) establecer relaciones entre el objeto de
pensamiento y sus patrones de experiencias previas y conocimientos que han demostrado éxito
en condiciones similares. Se debe tomar en cuenta que estos patrones de memoria no son rígidos
y constantes, pues hablamos de un patrón que goza de códigos enriquecidos respecto del que

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existe (o existió) previamente, producto de una situación similar (los nuevos input’s obtenidos les
refuerzan o modifican).
Cuando el esfuerzo reflexivo no logra resolver el problema o la cuestión tratada, el sujeto
intenta (2) trabajar con una forma ausente de patrones y que aparentemente no cuenta con
cadenas de códigos de memoria que calcen con la solución buscada. Estamos en el estadio de la
reflexión que navega en la aguas de la imaginación, el ingenio y la estratagema: un proceso de
reorganización, adaptación y modificación en que el sujeto busca una solución que muchas veces
tiene características de revelación elaborada a través de un proceso intelectivo (en el caso de los
managers se suma además la dificultad de sostenes las adecuadas dosis de racionalidad en el
proceso).
Este comprehensive flash provoca una nueva gama de conexiones, similitudes y
diferencias, razones y sinrazones, en volúmenes limitados solo por las propias capacidades del
pensador que ejecuta este acto de percepción de la totalidad cognitiva (racional, emocional y
espiritual). La realidad del pensar y sus efectos en lo concreto del mundo físico resulta mensurable
incluso en nuestra propia experiencia a través de los efectos que tiene en el cuerpo humano (los
cambios químicos y eléctricos que registra su accionar pueden ser captados a través de un
electroencefalograma). En su aspecto interno refiere al universo de lo inmaterial (reflexión,
revelación) y en su aspecto externo referirá al universo de lo material y palpable (lenguaje, acción,
modificaciones del entorno, etc.). Por cierto que nuestra vida cotidiana en sociedad y en la
empresa es una extensión del pensar humano (a excepción de la naturaleza que adopta forma por
sí misma). Tanto es así que la organización de la vida en sociedad es una forma de explicitar los
patrones de pensamiento que han sido aceptados y hechos propios por una comunidad (una
organización o una institución).
Pascale (1982, 1984) ha sugerido que las organizaciones obsesionadas con los procesos
de formación de la estrategia, tienden a perder el control sobre el pensar estratégico. En su
opinión los managers que se tornan demasiado conscientes de los procesos de pensmaiento
sulen sufrir una “parálisis por análisis” y por tanto debieran enfocarse a la acción.
He aquí porqué que el pensamiento es la primera parada nosotros, para definir lo que nos
ocupa en este libro: ¿cómo provocar una nueva gama de conexiones que enriquezcan las
posibilidades estratégicas de nuestras decisiones para el bien de la empresa y la sociedad en
general? En nuestra perspectiva el pensamiento estratégico se constituye en una poderosa
herramienta de efectos concretos, reales y pragmáticos para el quehacer de la empresa. Las
contribuciones del pensar estratégicamente en la empresa son tan reales como las utilidades en el
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balance de fin de año; no hay en ello adorno, decoración o estética: tiene efectos tan reales como
el mundo que nos rodea y que en parte creamos y recreamos día a día.
Hay quienes se pueden ver tentados a suponer que la formulación estratégica es una tarea
sencilla, incluso hay quienes podrían suponer que el único desafío estaría en la implementación
de la misma. Subsisten además quienes se ven tentados a confundir la planificación y el diseño
estratégico con el pensamiento estratégico (por cierto que en todas las posiciones se desliza algo
de error).
La experiencia indica que la labor de planificación estratégica se ve enriquecida cuando
precede a los ejercicios (colectivos o individuales) del pensar estratégico, es por esto que en
publicaciones anteriores (Garrido, 2005) nos hemos atrevido a señalar que el es el “equivalente al
ADN de la planificación estratégica”. Este verdadero input cualitativo podría ser definido incluso
como el fondo del asunto para la planificación estratégica, dado que el planificar se centra en
trabajar con arreglo a las diversas formas o metodologías ya conocidas y publicadas.
Son los líderes de la empresa (los que tienen el deber de ver más allá de sus narices, para
guiar el destino de sus compañías y el futuro de sus empleados) quienes deben utilizar
(sistematizadamente o no) el proceso del pensamiento estratégico para desarrollar una visión del
estado futuro de sus compañías. El plan para llevar a cabo dicha visión es simbiótico a la visión
del negocio, pero deudor de ella y por tanto una variable dependiente dentro del proceso. El plan
estratégico será por tanto, una construcción visionaria, que pende de un proceso destinado a su
comunicación e implementación.
El Pensamiento Estratégico (PE) y la visión surgida a partir de él se transformaran en acto
(o acción estratégica) en la medida en que su potencia y vitalidad revolucionarias (desafíos y
metas) sean suficientemente convincentes para que los drivers del proceso (normalmente los
líderes de la organización) las hagan suyas, las vivan a diario, se compenetren de ellas,
responsabilizándose por la cadena de operacionalización consecuente y sin perder el foco de
largo plazo.

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Supongamos una empresa con objetivos y metas altas y difíciles de alcanzar. Desde el
punto de vista de la planificación nos centraríamos en los gaps que se producen entre los
objetivos y las posibilidades de alcanzarlos por parte de la compañía. Desde el punto de vista del
pensamiento estratégico nos centraremos en como disminuir dicho diferencial (con recursos
propios, con asociaciones estratégicas, etcétera) a partir del potencial que hará que “lo que hoy
somos”, tenga las condiciones dadas para lo que “algún día podría llegar a ser”; en este sentido
cobra relevancia el la capacidad de liberación del potencial que el manager pueda observar en el
contexto-empresa. Esta capacidad está vinculada con el expertise, el arte y el método que
conforman la ecuación del PE.

Realidad, ilusión y estrategia

Como ya hemos comentado en trabajos anteriores (Garrido, 2001), resulta necesario no perder
de vista que cuando hablamos de estrategia, estamos abarcando una realidad inmaterial, la que
se convierte en una “ilusión pregnante” en la mente del estratega; incluso es posible afirmar que
en la mayoría de los casos “la estrategia” al ser concebida se convierte ya en parte de la realidad
para el estratega, quien a partir de esto solo pondrá sus esfuerzos en:

a. Buscar los modos más apropiados de transformar lo concebido en hechos concretos

b. Dar génesis a un sentido de urgencia transmisible a sus colaboradores
Concebimos en tal sentido la estrategia como un núcleo anímico, que de la mano del manager-
líder (conceptos simbióticos para Mintzberg) nos moverá hacia la acción estratégica o lo que es lo
mismo, hacia la práctica o maniobra.

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La estrategia se plantea en la imagen superior como este “núcleo anímico” (sustrato
consistente del trabajo de análisis y pensamiento estratégico) que nos impulsa hacia la acción
estratégica (objetivo operacional final de la estrategia) y que se expresa en dos derivadas a partir
de esto: la acción en potencia y el acto o maniobra. Esto nos lleva a un interesante campo de
intersección entre el componente persuasivo que subyace en la estrategia (p.ej. lo que deseamos
aparentar ante el enemigo a modo de estratagemata) y el acto o maniobra en si mismo (incluso
una suma de ambas derivadas, como se explica en el capítulo final de este libro).
El principio de contemplación activa del entorno (análisis y pensamiento estratégico
respecto del macroentorno, sociedad o mercado si el lector prefiere) es el que se correlaciona con
la mejor calidad y predictibilidad del mismo para el observador (p. ej: un analista comunicacional
centrado en el escenario político o en el empresarial). A partir de las capacidades que llamaremos
internas, tales como ingenio o creatividad, supondremos una cierta medida del potencial de la
calidad analítica sistemática (proyectiva o estratégica, que constituye un input vital para el proceso
estratégico) de la organización o del sujeto que contempla y reflexiona.
Cuando nos ocupamos de las cuestiones del pensamiento estratégico nos estamos
ocupando, por así decirlo, de la esencia musical que hace que una obra sea tal y no solo de la
mecánica de su partitura (la planificación). Algunos autores coinciden incluso en que la
planificación estratégica equivale a un remedio que combate los síntomas del resfrío, mientras que
el pensamiento estratégico ataca aquello que produce los síntomas. Coincidimos con Mintzberg
cuando recoge la idea de Lorange1 (1989) que indica: “el CEO puede poner en peligro seriamente
e incluso destruir las perspectivas de un pensamiento estratégico si no sigue firmemente la
disciplina de la planificación estratégica”. Esta idea nos aclara que un apropiado ejercicio del
pensamiento estratégico, seguido de una disciplina de planificación sistemática, traerá consigo
mayores probabilidades de beneficios para la empresa (en una mezcla equilibrada y ajustada en el
péndulo de los objetivos).
Haciendo referencia a lo que subyace en el fondo y corazón de la planificación estratégica
como su elemento esencial (el pensar estratégico) e inexplorado con suficiente profundidad por el
management moderno, Mintzberg2 (2003) apunta a que “en medio de toda la promoción sobre la
necesidad de desarrollar estrategias un proceso planificado, nunca nadie explicó como podía
recrearse el pensamiento de los empresarios geniales, ni siquiera el de los estrategas
competentes y comunes”. Tal forma de re-crear aquellas genialidades empresariales (volver a
elaborar a partir de lo conocido) es probadamente relevante en el proceso de aprendizaje de las
habilidades, competencias y aplicaciones del manager moderno (en tal modelo se basa el método
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general del estudio de casos). A partir de tales experiencias recreadas, un manager interesado en
los temas estratégicos, podrá desarrollar sus propios ejercicios conceptuales y analíticos,
incorporando las necesarias modificaciones propias de la esfera de lo individual (este sello o estilo
propio que se devela en las constantes de algunos strategos).
El pensamiento estratégico se adscribirá por su parte a lo que se denomina una “escuela
estratégica”, que supone una cierta decantación de una forma de pensar en términos compartidos
y sistematizados por un colectivo. Para cada escuela de pensamiento estratégico hay
determinadas formas de hacer y resolver los problemas y coyunturas, que les diferencian de las
demás escuelas aledañas (aun considerando las continuas intersecciones).
Convengamos en que respecto de un solo objeto (u objetivo) existen diversas soluciones
ingeniosas y creativas (estrategias) que se ajustan para la resolución, o podrían hacerlo, de la
mano de quien tenga la habilidad para adaptarlas o transformarlas. Aquello que liga esencialmente
a ambos elementos (objetivo y estrategia) se explica a través de lo que introducimos en el proceso
de transformación (proceso intelectual que liga ambos elementos en búsqueda de la solución
posible de ser implementada). Este proceso ocurre en “la mente del estratega” (Ohmae, 2005), a
partir del cúmulo de informaciones sistematizadas que cristalizarán en un prototipo mental de la
solución pensada: la estrategia.

Aun cuando parece de elemental, diremos que esta solución pensada debe contener en
potencia un sentido de acción (más aun en la empresa), pues el resultado debe propender a que
la organización pueda moverse inteligentemente para alcanzar una situación favorable (a través
de la práctica de la maniobra). En tal sentido podemos considerar al pensar estratégico como un
insumo o input para la estrategia (y a la vez de naturaleza vincular en el sentido hegeliano, dada
su condición de lazo dialéctico entre el sentido y la acción).

En competencia
Un elemento central para la comprensión del pensamiento estratégico y a nuestro juicio
descrito sucintamente en la bibliografía del management3 (el sentido de lo obvio a veces juega en
contra) se refiere a su objeto de conocimiento, cual se centra fundamentalmente en torno a la
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competencia: el detonante común del pensar estratégico se vincula centralmente con la necesidad
de triunfar al competir.
Supongamos que si nuestro foco fuera la estrategia desde un punto de vista militar,
trataríamos al hecho de competir por quien gana la guerra como el objeto de estudio; lo que
llevado al ámbito de la política nos refiere a quienes compiten por conquistar el poder, para a partir
de ello implementar sus propios modelos de beneficio social. En el caso de las organizaciones, el
foco del pensar estratégico está puesto en competir para solucionar necesidades en la sociedad y
que ello mejore nuestra posición en el mercado. A partir de esta posición elemental cabe destacar
(cuadro inferior) que “el output propio y connatural del pensar estratégico (resultado), es el eje (o
los ejes) de la estrategia misma” (Garrido, 20054).

Sabemos que la estrategia es resultado de procesos que agregan de manera no lineal las
experiencias, capacidades analíticas, creativas y operacionales potenciales del que fuera llamado
en sus orígenes el strategos, el mismo que en nuestros días denominaremos el manager en las
empresas (quien debe tener altura en la toma de decisiones para cumplir a cabalidad tal función).

Entre las variadas publicaciones que tratan los temas estratégicos probablemente sea Von
Clausewitz quien haya inspirado un mayor número de seguidores y aplicaciones a través de su
tratado “De la Guerra” (él mismo se permitió opinar sobre quienes fueran los grandes generales de
la historia, particularmente sobre Napoleón5). Transitan en las estanterías una serie de
aplicaciones descontextualizadas de Clausewitz para el mundo de la empresa (management y al
marketing principalmente ), entre los más citados están los principios de la dislocación del poder
del adversario:

I. Lograr un cambio de frente: es decir, desordenar la distribución y organización de

sus fuerzas
II. Separar las fuerzas: lograr que se disgreguen sus fuerzas
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III. Hacer peligrar suministros
IV. Amenazar la ruta de retirada
Las variantes que por tradición conocemos, respecto de los estrategas y sus principios para el
desarrollo de las estratagemas militares llevadas al mundo de la empresa tuvieron su auge
durante la segunda mitad del siglo XX (Mintzberg informa que el inicio de esta bibliografía se
remonta a mediados de los '60), e incluso antes, si se consideran los trabajos de W. Newman
(1951). No obstante sabemos que la sabiduría estratégica que se encuentra expresada en los
escritos sobre estrategia militar son aún más antiguos y por cierto, sugerentes: Sun Tzu escribió
su Arte de la guerra aproximadamente en el siglo IV a.C. y sus ideas están plenamente vigentes.
Sobre esto volveremos en los capítulos siguientes.

V. LA ILUSORIA ESTRATEGIA
Por Henry Minzberg

Pensaba concluir este capítulo aconsejando al estudiante que siempre debería tomar en
serio su trabajo… pero nunca tomarse tan en serio a sí mismo. Lo escribo ahora, en lugar de
expresar mis aprehensiones respecto de lo que diré de aquí en adelante. Creo que es útil tener el
registro de comentarios de cómo cada profesional exitoso desarrolló su carrera, pero existe el
peligro de que a la persona se le tome demasiado en serio y que él mismo también lo haga. El
hecho de haber logrado estudiar alguna carrera, nunca ha hecho intrínsecamente interesante a
una persona; de hecho, considero terriblemente aburridos a algunos de mis exitosos colegas.
Al mismo tiempo, trato de evitar hablar de mi vida privada; eso es asunto mío. El tema es
mi vida laboral. Sin embargo, dado que las dos están obviamente interrelacionadas, me gustaría
hacer un único comentario acerca de aquélla. Cuando escribí en la solapa del libro Mintzberg on
Management: Inside Our Strange World of Organizations (1989), que “está escrito para aquellos
de nosotros que pasamos nuestra vida pública lidiando con las organizaciones y escapando de
éstas en nuestra vida privada”, lo dije en serio. Esto ha sido la marca que ha caracterizado mi
comportamiento.
Las organizaciones me intrigan; todo mi trabajo se ha centrado en comprenderlas. Pero
cuando me dedico a ellas, trato de alejarme lo mejor que pueda. Por ejemplo, me encanta andar
en bicicleta en las callejas europeas, pero nunca he querido tomar un tour organizado. Claro que
necesito una línea aérea que me lleve hasta allá, pero una vez que me bajo del avión,
generalmente acompañado de uno o dos amigos, de inmediato montamos nuestras bicicletas y
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partimos. Odio que las organizaciones me organicen. Por lo tanto mi fascinación por ellas
funciona mejor a distancia, aunque comprometido eso sí como un observador o un asesor
temporal para comprender su comportamiento. No hablo de espacio físico, pues me encanta
estar en medio.
Para contar la historia de mi carrera, debiera comenzar explicando como me siento en
esta vocación de negocios-academia, y respecto de negocios en sí mismos, o en el estudio de
las organizaciones en general. Así es que debiera dividir mi carrera en tres fases. Sin embargo,
para lograrlo, tendría que presentar algunos datos claves; rastros de mis patrones de conducta a
través del tiempo. Puedo explicar esto en los términos alusivos al título de este capítulo.
Me pasé el último semestre del año 1990 en London Business School. Un miembro del
strategy gorup me llamó a Montreal durante el verano para organizar un seminario de la Facultad
al cual debía darle un título. Cuando aún no lo hacía, él me dejó un mensaje que decía que el
seminario iba a llamarse “La Ilusoria Estrategia”. Perfecto, pensé, hablaré de eso. Fue una
sugerencia inspiradora (de Charles Hampden-Turner).
La formación en estrategia ha sido mi objeto de estudio más incesante (como verán): fue el
tema de mi primer artículo, del mayor número de mis artículos y el objeto más recurrente de mis
artículos. La mayor parte de este trabajo gira en torno a las definiciones de las estrategias
realizadas (como patrones de acción), dirigidas y emergentes (realizado a pesar de las
intenciones) además de las deliberadas (como intenciones realizadas; 1972, 1979, 1985,1987).
Aún así, mis propias estrategias realizadas han tendido -si cabe mencionarlo- a ser más bien
discutidas. Al menos hasta hace poco. En la conferencia en Londres, me gustaría haber revisado
mi trabajo para ese entonces, el cual contenía una colección muy diversa de escritos y proyectos.
Debido a que los patrones entre ellos podían no haber sido claros, pensé que sería divertido usar
la charla para investigarlos e inferir mis propias estrategias. De aquí la oportunidad del título
sugerido ahí, y mi uso de él aquí.

(síntesis de la 2ª edición europea)

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