INSTITUTO PÓLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SANTO TOMÁS

SEMINARIO:

LA EFECTIVIDAD EN EL DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

COMERCIALES Y OPERATIVAS

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA

INCREMENTAR LAS VENTAS DE “EL GLOBO” SUCURSAL
PLAZA AEROPUERTO

TRABAJO FINAL

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

CONTADOR PÚBLICO

PRESENTAN:

SERGIO HORACIO CUEVAS GARCÍA

ISMAEL GONZÁLEZ PÉREZ
ISABEL GUADALUPE SAUCEDO GONZÁLEZ
JOSSELIM JOANNI VELAZQUEZ ARCHUNDIA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTAN:

YENI ADRIANA ABARCA LARA

LICENCIANDO EN NEGOCIOS INTERNACIONALES

PRESENTAN:

VERONICA ABARCA LARA

CONDUCTOR: C.P. JORGE GUADARRAMA TAVARES

México D.F. Agosto 2009

DESARROLLO DE ESTRATEGIAS COMERCIALES PARA INCREMENTAR LAS
VENTAS DE “EL GLOBO” SUCURSAL PLAZA AEROPUERTO

INDICE

INTRODUCCION 6

I. Planteamiento del problema 8

II. Justificación 9
III. Objetivos 9
1. General 9
2. Específicos 9
IV. Hipótesis 10
V. Metodología 10

CAPITULO I GENERALIDADES

1.1. Antecedentes históricos de la Industria Panificadora 12

1.1.1. Antecedentes históricos de “El Globo” 13
1.2. Ubicación 16
1.3. Información General de la Empresa 18
1.3.1. Misión 18
1.3.2. Visión 18
1.3.3. Valores 18
1.3.4. Filosofía 19
1.3.5. Política de Calidad 20
1.4. Organigrama de la empresa 21
1.4.1. Descripción de puestos de la sucursal 22
1.5. Portafolio de productos 24
1.6. Análisis del Mercado 31
1.6.1. Competencia Directa e Indirecta 31
1.6.2. Participación de mercado 33
1.8. Canal de Distribución 34
1.9. Matriz FODA 35
1.10. Matriz BCG 38

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1. Investigación de Mercado 44

2.1.1. Concepto 44

2
 2.1.2. Objetivos de la investigación de mercado 46
2.1.3. Importancia y aplicaciones de la investigación de mercados 47
2.1.4. Tipos de Investigación de Mercados 48
2.1.5. Proceso de la Investigación de Mercados 51
2.1.5.1.Etapas del proceso de la Investigación de Mercados 51
2.2. Mercado 54
2.2.1. Definición de Mercado 54
2.2.2. Elementos del mercado 55
2.2.3. Tipos de mercado 57
2.3. Segmentación de Mercado 60
2.3.1. Concepto 60
2.3.2. Beneficios de la segmentación de mercados 61
2.3.3. Proceso de segmentación de mercados 62
2.3.4. Tipos de segmentación de mercado 62
2.3.5. Conclusiones de la segmentación de mercado 64
2.4. Posicionamiento del Mercado 64
2.4.1. Definición 64
2.4.2. Metodología del posicionamiento 65
2.4.3. Tipos de posicionamiento 66
2.4.4. Estrategias de posicionamiento 67
2.4.5. Comunicación del posicionamiento 72
2.4.6. Conclusiones del posicionamiento de mercado 72
2.5. Estrategia 72
2.5.1. Definición 72
2.5.2. Componentes de una estrategia 73
2.5.3. Proceso de creación de una estrategia 73
2.5.4. Tipos de estrategia 79

CAPITULO III ESTRATEGIA COMERCIAL

3.1. Investigación de Mercados 82

3.1.1 Objetivos de la investigación 82
3.2. Metodología 82
3.2.1. Desarrollo de la metodología 82
3.2.2. Diseño de cuestionario 82
3.2.3. Trabajo de campo 85
3.2.4. Cuestionario definitivo 86
3.2.5. Presentación de resultados 89
3.2.6. Conclusiones 101
3.3. Estrategia de Publicidad 102
3.3.1. Periódico Zonal 102
a) Objetivo 102
b) Justificación 102
c) Mecánica 102
d) Boceto 103

3
 c) Costo 105
3.3.2. Globo inflable 106
a) Objetivo 106
b) Justificación 106
c) Mecánica 106
d) Boceto 107
c) Costo 107
3.3.3.Volantes 108
a) Objetivo 108
b) Justificación 108
c) Mecánica 108
d) Boceto 109
c) Costo 109
3.4. Estrategia de Promoción 110
3.4.1. El Globo te invita a la cena 110
a) Objetivo 110
b) Justificación 110
c) Mecánica 110
d) Boceto 111
c) Costo 111
3.4.2. Pasteles cero azúcar 112
a) Objetivo 112
b) Justificación 112
c) Mecánica 112
d) Boceto 113
c) Costo 114
3.4.3. Pastel pedido 114
a) Objetivo 114
b) Justificación 114
c) Mecánica 114
d) Boceto 115
c) Costo 116
3.5. Presupuesto Total 116
3.6. Cronograma de actividades (Flow Chart) 117

CAPITULO IV CASO PRÁCTICO

4.1. Recapitulación 119

4.2. Tendencia de Ventas 121
4.2.1. Histórico de ventas 121
4.2.2. Proyección de Ventas 122
4.2.3. Alcance del Objetivo General 131
4.2.4. Comparativo de Ventas 2008-2009 132
4.2.5. Justificación 132
4.3. Costo – Beneficio 132

4
 4.4. Estado de Resultados Comparativos 134
4.5. Razón Financiera de la Rentabilidad 135

CONCLUSIONES 136
RECOMENDACIONES 137
BIBLIOGRAFIA 138

5
 INTRODUCCIÓN

A pesar de la crisis económica actual, los grandes retos que enfrenta la industria
panificadora en nuestro país, los cambios en los hábitos de consumo de las
familias, la disminución de los ingresos, entre otras situaciones, ¨EL GLOBO¨ es
una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con más de 100 años de
existencia lo que nos da una idea clara de la gran estabilidad, lograda mediante el
esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados, luchando por
mantener una gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la
pastelería y panificación.

Sin embargo, todos estos factores externos han influido directa e indirectamente
en las ventas globales de la compañía pero principalmente en algunas sucursales
que en los últimos meses no han sido capaces de alcanzar los objetivos fijados
por la empresa para poder seguir siendo rentables, caso especifico es el que
estudiaremos a lo largo del desarrollo de la presente investigación.

Considerando la importancia que reviste para la economía mexicana el contar con

empresas como ¨El Globo¨ con solidez financiera y finanzas sanas nos vimos
motivamos a trabajar en conjunto con ellos para poder incrementar sus ventas y
de esta manera coadyuvar a alcanzar sus objetivos y por ende el bienestar de
familias que dependen directamente de los ingresos obtenidos por esta.

El globo cuenta con mas de 200 Sucursales repartidas estratégicamente a lo largo

de la Republica Mexicana y el Distrito Federal, desafortunadamente por algunas
condiciones que hemos de definir mas ampliamente en el planteamiento de
nuestro problema, la sucursal denominada Plaza Aeropuerto, se ha visto mas
seriamente afectada en sus ventas, al grado de que el área financiera de la
empresa ha considerado la idea de cerrar sus operaciones.

Es por todo lo anterior que vimos la oportunidad de poder desarrollar el siguiente

trabajo motivados por el peso de la compañía y el reto de poder presentarle a esta
una investigación a fondo que le ayude a definir claramente cuales son las
causales reales que están influyendo en las bajas ventas y ser capaces con base
en los resultados de nuestra investigación de tomar decisiones en pro de la
compañía.

Podremos observar en el desarrollo del capitulo I una reseña de la empresa, su

historia, su valores, su clara misiona si como sus debilidades y fortalezas que han
hecho que siga vigente en el gusto del consumidor, tendremos de igual manera
una idea clara de su ubicación en el mercado, la competencia así como sus
canales de distribución.

6
Ya adentrados en la historia de ¨El Globo¨ y con los conocimientos teóricos
aplicables desarrollados en el Segundo Capitulo de nuestro trabajo, nos
profundizaremos en el Capitulo III en el cual se desarrolla una investigación de
mercados a fin tener una idea clara de los motivos que han llevado a la sucursal
al decremento de sus ventas, estos resultados no darán la pauta para ubicar el
rumbo de las estrategias que debemos desarrollar para poder encauzar
nuevamente a la sucursal y que pueda lograr los objetivos de venta estipulados
por la empresa, desarrollaremos una a una las estrategias propuestas,
determinando costos, mecánicas, objetivos y justificando la implementación de
estas.

Toda la operación anterior derivara directamente en el caso practico considerado

para el Capitulo IV y cierre de nuestra investigación, este capitulo nos mostrara
claramente la visión financiera seremos capaces de proyectar los resultados que
esperamos obtener con las estrategias definidas, todo este aspecto financiero será
el detonante para que la empresa sea capaz de considerar fuertemente el peso
del presente trabajo y los beneficios que puede obtener al aplicar las estrategias
propuestas.

Finalizaremos este interesante proyecto con las conclusiones obtenidas al fin del
mismo y con una serie de recomendaciones que estamos seguros la empresa
considerara.

7
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La situación económica actual, el alto nivel de competencia, el alto costo de las

materias primas, la falta de liquidez en las familias, las grandes cadenas de
supermercados y la modificación en las costumbres alimenticias, han afectado de
manera significativa el ramo de la industria panificadora y pastelera en nuestro
país.

En México y en toda América Latina, el reto más grande para los industriales del
pan es resolver el problema de la escasez de mano de obra y por otro lado, tratar
de rescatar la venta para las panaderías, que en la actualidad sufren una
competencia muy fuerte de las grandes tiendas de autoservicio y de otras
estrategias de venta de pan, aunado a los productos de granola e integrales.

Muchas de las familias dejaron de comprar el pan tradicional, lo cual afecta de

manera fuerte a las panificadoras. Se tiene que voltear hacia un producto
saludable, con la tecnología más avanzada, para poder hacer frente a la
competencia y ofrecer una mejor opción.

En “El Globo” se ha introducido ya la producción de pan integral, así como la

innovación de sus productos con una presentación más atractiva para la captación
de clientes potenciales para no cerrar por falta de ventas.

La costumbre del consumo de pan ha variado mucho también por el tamaño de las
familias, que antes eran numerosas y tenían a la mesa la charola con pan dulce y
blanco, pero ahora son dos o un hijo y ya no compran el pan caliente.

Ahora ya en las familias trabaja la mujer y el hombre, la gente anda a la carrera,

se cuida la línea, consume yogur, cereales integrales y se olvidó del pan.

Lo que sucede en la actualidad para mantenerse en el mercado es el reparto a las

tiendas y misceláneas e incluso vender pan puerta por puerta.

La empresa Gastronomía Avanzada Pastelerías “El Globo”, sucursal Plaza

Aeropuerto, no ha sido la excepción y también se ha visto afectada por las
situaciones antes mencionadas, esto se ve reflejado en el decremento de las
ventas en los últimos tres meses con respecto a los ingresos obtenidos en el
mismo periodo del año anterior.

Consideramos que el problema de esta sucursal, radica en la ubicación de la

sucursal, ya que si en este momento se hiciera nuevamente un estudio de
mercado, talvez daría como resultado que el lugar no es rentable, debido a que
en la zona, existen otros establecimientos que ofrecen productos similares
acompañados de otros servicios y a menor precio.

Además de que la empresa en general, no cuenta con campañas publicitarias

suficientes, que den a conocer sus productos y promociones a clientes

8
potenciales, ya que estas solo las conocen los clientes actuales, que cada vez son
menos, debido a la falta de liquidez en la familias a causa de la crisis económica
mundial.

II. JUSTIFICACIÓN

Las condiciones actuales del mercado, el impacto de la competencia y la baja

productividad que ha venido mostrando la sucursal en el último periodo nos han
llevado a desarrollar la presente investigación, la cual tiene como propósito el
poder presentar a la empresa un estudio de mercado que le permita conocer cual
es la situación de la sucursal, cual es el o los motivos que están propiciando las
bajas ventas en la tienda, situación que ha provocado que en los últimos meses no
se alcancen los resultados esperados por la empresa.

Par lo cual se considera la realización de estrategias las cuales se implementaran

en la empresa con la finalidad de corregir aspectos que han provocado que la
empresa no llegue al presupuesto establecido, provocando la baja en sus ventas.

Se llevara acabo estrategias de publicidad que consistirán en un periódico zonal,

volantes y un globo inflable esto nos permitirá incrementar la influencia de las
personas sobre la sucursal, sobre este medio nos daremos a conocer.
Aprovechando esta publicidad para implementar; estrategias de promoción tales
como el globo te invita la cena, pastel pedido y pastel cero azúcar con el fin de que
nos permita acercarnos aun segmento de mercado diferente y abarcar mas
clientes potenciales

III. OBJETIVOS

1. General

Lograr que el establecimiento sea nuevamente rentable para la empresa,

incrementado sus ventas en un 15% para alcanzar el presupuesto
establecido para el último trimestre del año de 2009.

2. Específicos

Incrementar en un 15% las ventas de la sucursal, ampliando el mercado

dentro de la zona en que se ubica la misma, durante el último trimestre del
año 2009.

Lograr un incremento en clientes en un 7% mensual.

Alcanzar el 100% del presupuesto mensual de ventas establecido para esta
sucursal, o bien rebasarlo, a partir del mes de octubre.

Lograr que con la implementación de nuestras estrategias, la sucursal sea
rentable al final del 4to. trimestre del año.

9
IV. HIPÓTESIS

Si implementamos las estrategias comerciales contribuirán a incrementar el nivel

de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido para
esta sucursal.

V. METODOLOGÍA

Para el desarrollo de nuestra investigación se determinarán los factores externos

como internos que han propiciado el decremento en las sucursales, el cambio de
gustos de los clientes, el impacto de la globalización, producir nuevos productos,
etc.

Por lo anterior se aplicará el método científico, que parte de lo general a lo

particular; realizando encuestas, para saber la percepción de la gente respecto a
“El Globo”.

Partiendo de los resultados de dichas encuestas, se realizarán visitas a la sucursal

para conocer la zona en donde se ubica, así como los clientes actuales y poder
detectar clientes potenciales de la misma.

Nuestra fuente principal para la recopilación de la información necesaria en la

investigación, será la información proporcionada por la propia empresa como los
reportes financieros que muestren la situación de la sucursal en cuestión, así
como la percepción del problema desde el punto de vista del personal que trabaja
en la sucursal. Además de libros, revistas, internet y las encuestas antes
mencionadas.

10
CAPITULO I

GENERALIDADES

11
 CAPITULO I

GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA INDUSTRIA PANIFICADORA

Nuestra historia señala que a finales del siglo XVIII el pan ya era parte de la
alimentación de los mestizos (hijos de padre español y madre indígena) e, incluso,
que algunos grupos de nativos que trabajaban cerca de los colonizadores, quienes
encontraron pretexto ideal para desplegar gran imaginación que, combinada con
su habilidad manual, dio riqueza y variedad a la naciente panadería mexicana.
Además de peninsulares e indios, en el mismo periodo llegaron a México,
procedentes de Francia e Italia, maestros pasteleros y panaderos que
establecieron negocios de carácter familiar.

Años antes de la guerra de Independencia, algunos españoles se instalaron en

Chilpancingo, Guerrero (sur de México), que era una ciudad por la que transitaba
el importante comercio del “Camino de Asia” (ruta que permitía el intercambio de
bienes con Filipinas y otras poblaciones del Extremo Oriente). En la panadería de
esta localidad se amasó el alimento que sostendría en batalla a los insurgentes del
general Leonardo Bravo, al generalísimo José María Morelos y al Congreso de
Anahuac. Además, en dicho establecimiento se elaboraron, durante más de un
siglo, las rosquetas de manteca, borrachitos, infantados y semitas que fueran
honra y envidia de la panadería nacional.

Más tarde, durante la intervención norteamericana (1846-1848), el general Grant

instaló en las calles de Correo Mayor y Jesús María, en el Centro de la Ciudad de
México, una panadería para abastecer a los soldados invasores; se cuenta que el
militar estadounidense era diestro en la elaboración de este producto y que, una
vez concluido el conflicto, la empresa quedó abierta al público, ávido de conocer
“la especialidad de la casa”: el pan de caja.

No podemos olvidar que unos cuantos años antes, en 1837, la reclamación de una
panadería por una cuenta sin pagar sirvió como pretexto para la primera
intervención francesa, la llamada “Guerra de los Pasteles”. Las exigencias
formales por éste y otros problemas fueron emprendidas por el gobierno galo, que
le exigía a su contraparte mexicana el pago de una desmedida suma de dinero; al
no obtener respuesta, los militares de la nación europea desembarcaron en las
costas de Veracruz un año más tarde.

Actualmente la mayoría de las piezas que consumimos son de elaboración

industrial; hay panificadoras que utilizan amasadoras, cintas transportadoras,
enormes hornos automáticos y máquinas para enfriar, cortar y envolver la gran
variedad existente, cuyo olor y sabor nos transportan a diversos lugares y
momentos de la vida, inspirando agradables sensaciones que sugieren anhelado
bienestar; por ello es tan sencilla e importante a la vez la figura del pan, que
representa mucho más que un alimento.

12
1.1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE “EL GLOBO”

EL GLOBO es una de las pocas empresas mexicanas que cuenta con más de 100
años de existencia. Esto habla de una gran estabilidad, lograda mediante el
esfuerzo de varias generaciones de propietarios y empleados por mantener una
gran calidad en sus productos y servicios en el ramo de la pastelería y
panificación, tal y como puede advertirse en la siguiente reseña histórica. El Globo
inició sus actividades en el año de 1884, en un edificio ubicado en las calles de
San Francisco y Coliseo Viejo, actualmente Madero e Isabel la Católica, en pleno
centro de la Ciudad de México.

Fue fundado por la familia Tenconi, de nacionalidad italiana. En sus inicios, El

Globo fue un salón de té al estilo europeo, en donde se servía la pastelería
preparada por la familia. La sociedad de la época acudía a El Globo a saborear
sus pasteles y bocadillos; también contaba con servicio de pastelería fina sobre
pedido. El éxito de El Globo planteó la necesidad de traer de Europa un técnico
especializado en pastelería.

La familia Tenconi encarga esta tarea a uno de sus proveedores en Francia, y éste
invita al Sr. Giovanni Laposse a trabajar en México. El Sr. Giovanni Laposse nació
en 1879 en Corio, Italia y desde muy joven aprendió el oficio de la pastelería. Se
trasladó más tarde a Marsella, Francia y fue ahí donde recibió la solicitud de la
Familia Tenconi para trasladarse a nuestro país. En 1900, el Sr. Laposse empezó
a trabajar en la pequeña fábrica de El Globo, que funcionaba todavía como salón
de té. Durante más de 10 años permaneció en el país y a la muerte de su esposa
regresó a Italia. En su ausencia, El Globo fue vendido a una familia de origen
francés, de apellido Comell. Durante la Revolución Mexicana, El Globo siguió
funcionando como salón de té y aproximadamente en 1918 ó 1919, cerró sus
puertas.

En 1923, el Sr. Laposse, nuevamente en México, por su propia iniciativa abrió una
pequeña pastelería en la Av. Hidalgo, cerca del actual Palacio de Bellas Artes.
Durante algún tiempo se le conoció como EL NUEVO GLOBO, pero la venta de
sus productos se realizaba a través de un mostrador, ya no como salón de té. Los
productos que se preparaban eran, sobre todo, de repostería fina estilo europeo y
en cuanto a panificación se elaboraban solamente los brioches, las muselinas y el
panettone. Hacia 1925, El Globo se mudo a las calles de Abraham González y ahí
permaneció cinco años aproximadamente, manteniendo la estructura y productos
con que contaba en Av. Hidalgo. En 1930, El Globo cambia sus instalaciones a la
calle de Jalapa 100, en la Colonia Roma. Esta casa se adapta como fábrica y
expendio. En 1960, se abre la sucursal de El Globo en uno de los primeros centros
comerciales de la Ciudad de México, que se llamó Minimax; al cerrar éste, la
sucursal se reubicó.

13
En 1962 se abre la sucursal Aurrera Universidad y, al mismo tiempo, se inician las
actividades de la planta de Av. Popocatépetl 526. El diseño de la fachada, a base
de rombos, sirvió como emblema de la empresa durante mucho tiempo. La
apertura de sucursales hizo necesaria la integración de maquinaria a la
producción, aunque se seguía empleando gran cantidad de mano de obra
artesanal.

A partir de 1963 arranca propiamente el periodo de crecimiento de El Globo. En

este año se crea la sucursal Polanco, que se reubica al poco tiempo, en 1964 se
abre Holbein, en 1966 Lindavista, en 1968 Lomas de Sotelo y Taxqueña. Durante
los años 70’s se abrieron tres sucursales, en los 80’s diez, al finalizar esa década
se tenían 19 tiendas. En los noventas se disparó el crecimiento de una manera
formal, ya que durante esa década se abrieron 63 tiendas; en 1997 se inauguró en
Toluca la primera sucursal en provincia, después fue Puebla, Cuernavaca, y en
julio de 1998 se abrió la planta de Pastelería El Globo en la ciudad de
Guadalajara, en donde actualmente tenemos cinco sucursales.

La década de los noventas se caracteriza por una serie de sucesos que marcarán
un cambio radical en la historia de la empresa.

La primera parte de la década nos muestra un crecimiento acelerado, al lograr en

5 años 18 tiendas, un número igual al logrado en los 110 años anteriores. La crisis
del 94 frena un poco el ímpetu de crecimiento y para finales del decenio, se
avecinan eventos muy memorables. En marzo de 1997, se abre la primera tienda
fuera de la ciudad de México, siendo Toluca la ciudad escogida. Seguidamente se
abren Puebla el 28 de julio y Cuernavaca el 17 de diciembre. En mayo de 1998, la
empresa deja de ser un ente familiar y se institucionaliza, convirtiéndose en una
empresa pública, al comenzar a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores.

Junio de 1998 una nueva etapa, al inaugurarse la planta de la ciudad de

Guadalajara seguida de la apertura de 6 nuevas tiendas en esa urbe. Para
Febrero de 1999, la expansión se dirige a la ciudad de Querétaro, con la apertura
de la primera tienda en ese lugar y en Mayo de ese mismo año la empresa pasa a
formar parte del GRUPO SANBORN’S quien le imprimirá una nueva tónica de
crecimiento y modernización. Para el cierre de 1999, la empresa ya cuenta con 72
tiendas de formato tradicional, 3 unidades de un novedoso concepto llamado isla y
1 ubicación del concepto de cafetería. Con la llegada del nuevo milenio, el
crecimiento sigue dándose en una forma rápida, y para abril de 2001 El Globo
llega a la ciudad de León, Gto., para posteriormente en Noviembre de ese mismo
año, inaugurar la sucursal de la ciudad de Aguascalientes. Para el primer
semestre de 2002, se cuenta ya con una red que cubre 8 importantísimas
ciudades.

El 20 de julio de 2005 Grupo Bimbo, S.A. de C.V. “BIMBO” anunció que llegó a un
acuerdo con Grupo Sanborns, S.A. de C.V. “SANBORN’S” para adquirir las
acciones de “El Globo”, en una transacción que ascendió a $1,350,000,000.

14
En los últimos doce meses terminados en marzo de 2005, “El Globo” registró
ventas por $997,000,000 y una utilidad bruta de $173,000,000.

Fuente: www.elglobo.com

15
1.2. UBICACION

MATRIZ

Dirección: Oriente 237 No. 161

Col. Agrícola Oriental
C.P. 08500
Deleg. Iztacalco
México, Distrito Federal

Mapa de ubicación:

16
SUCURSAL

Dirección: Boulevard Aeropuerto No. 123 Local C

Col. Santa Cruz Aviación
C.P. 15540
Deleg. Venustiano Carranza
México, Distrito Federal

Mapa de ubicación:

Fuente: www.elglobo.com 14:52 21 de abril de 2009

17
1.3. INFORMACION GENERAL DE LA EMPRESA

1.3.1. MISION

Crear, elaborar y comercializar productos y servicios personalizados de pastelería,

panificación y complementarios para satisfacer y superar las expectativas de
calidad de nuestros consumidores en beneficio de clientes, organización y
proveedores, desarrollando una posición de liderazgo y tradición.

1.3.2. VISION

En 2015, somos la empresa líder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su

calidad, servicio e innovación en las industrias de pasteles y pan frescos así como
de sándwich cae en México, principales ciudades de Latinoamérica y de alta
presencia latina en Estados Unidos.

Sugerencia de VISION:

Ser la empresa líder en ventas, rentabilidad y reconocimiento por su calidad,

servicio e innovación en las industrias de pasteles y pan frescos así como de
sándwich cae en México, principales ciudades de Latinoamérica y de alta
presencia latina en Estados Unidos.

1.3.3. VALORES

Persona
"Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento."
Don Lorenzo Servitje
Pasión
"Vemos nuestro trabajo como una misión, una pasión, una aventura. El compartir
esto en un ambiente de participación y confianza es lo que constituye el alma de la
empresa."
Don Lorenzo Servitje
Rentabilidad
"Es el resultado visible de todas nuestras ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el
oxígeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo."
Daniel Servitje

Efectividad
"Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser."
Don Roberto Servitje
Trabajo en equipo
"Ágiles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos."
Daniel Servitje

18
Confianza
"Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común."
Daniel Servitje
Calidad
"Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altísimo ideal
de Calidad y Servicio."
Don Roberto Servitje

1.3.4. FILOSOFIA

Nuestra Misión es la guía de todas nuestras acciones.

El perseguir su logro día con día y el que diariamente avancemos en Nuestros

Propósitos constituye nuestra razón de ser como empresa.

Nuestros Principios y Valores son los que nos dan la Personalidad, la forma de
ser. Los Valores sólo se entienden en conjunto como un complemento integral.

Representamos a cada uno de los Valores con los colores primarios y

secundarios.

En el centro de todos, como principio fundamental, está la Persona, origen y fin de

nuestra acción.

19
1.3.5. POLITICA DE CALIDAD

Política de Calidad del Globo

Elaborar y comercializar para nuestros clientes y consumidores productos inocuos.

Y servicios, ambos de calidad. En un proceso constante de mejora.

Medición de la Calidad

OBJETIVOS COMO SE
ESTRATEGICOS MIDE EL
Y DE CALIDAD RESULTADO

Una empresa Índice de

con marcas calidad
líderes y Quejas
confiables para
nuestros Control de
consumidores Procesos

El proveedor % Cumplimiento a pedido

preferido de
nuestros Servicio a
consumidores ventas

Siniestralidad
Ausentismo
Un lugar
Encuesta
extraordinario
Laboral
para trabajar
% Juntas de
Equipo

Una empresa % Teórico Real

sólida para
nuestros
accionistas y la
sociedad % Productividad Laboral

Auditorias
Una empresa
Mejores
que ve hacia
Prácticas
delante
Replicadas y Publicitadas

20
1.4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

La organización general de la empresa Gastronomía Avanzada Pastelerías S.A.

de C.V. se conforma de la siguiente manera:

“ EL GLOBO”

Director general
De La Empresa
GAP

Dirección de Dirección de Dirección Dirección de

servicios Operaciones comercial Mercadotecnia

Contabilidad Gerencia de Gerente

y finanzas logística comercial

Gerencia de Distritales
Investigación y
Desarrollo

Organigrama de la sucursal

En cuanto a la sucursal la organización de desglosa de la siguiente manera:

“ EL GLOBO”
Jefe de sucursal
Plaza aeropuerto

Coordinadora

Encargada de
turno

Cajera Vendedora Hornero Empleado de

Limpieza

21
1.4.1. DESCRIPCION DE PUESTOS DE LA SUCURSAL

JEFA DE SUCURSAL. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la

sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. La jefa de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto:

a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal.

b) Administrar los recursos de la sucursal.
c) Garantizar la satisfacción de los clientes a través de un servicio de calidad.
d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo
e) Controlar la devolución de productos de la sucursal.

Algunas actividades que desarrolla son las siguientes:

a) Garantizar la completa disponibilidad de los productos que demandan los

clientes.
b) Ejecutar inventarios y solventar diferencias con la periodicidad que los
justifique la operación.
c) Garantizar la adecuada imagen comercial.
d) Apoyar a un adecuado clima laboral.
e) Organizar al personal de acuerdo a sus necesidades de operación de la
sucursal.
f) Supervisar y controlar los procesos de ventas en la sucursal.

COORDINADORA. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la

sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. La coordinadora de sucursal cubre algunas responsabilidades en su puesto:

a) Llegar a presupuesto de ventas de la sucursal.

b) Administrar los recursos de la sucursal.
c) Garantizar la satisfacción de los clientes a través de un servicio de calidad.
d) Desarrollar y organizar el capital humano a su cargo
e) Controlar la devolución de productos de la sucursal.

ENCARGADA DE TURNO. Asegurar la ejecución de los procesos operativos de la

sucursal, para satisfacer las necesidades de los clientes y cubrir el objetivo de la
venta. Tener la responsabilidad de cubrir a la coordinadora y a la jefa de sucursal
cuando se requiera, así como apoyar a las actividades de otros puestos.

CAJERA. Algunas funciones y responsabilidades que tiene la cajera en esta

sucursal son las siguientes:

a) Garantizar la satisfacción del cliente

b) Salvaguardar los económicos de la sucursal
c) Integración de los documentos de los cortes diarios de caja

22
 d) Contribuir a la imagen de la sucursal
e) Ejecutar el cobro correcto de las ventas de contado ya sea en efectivo, con
tarjeta de crédito o debito
f) Cooperar en los arqueos de efectivo y documentos que integran el corte
diario de caja
g) Mantener el control de los retiros parciales que le son efectuados por la jefa
de sucursal, coordinadora o encargada de turno.
h) No tener diferencias de efectivo

VENDEDORA. Algunas funciones y responsabilidades que se deben de cubrir en

este puesto son las siguientes:

a) Garantizar la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de sus

expectativas y requerimientos y así lograr la cobertura de ventas.
b) Mantener una adecuada imagen personal.
c) Abordar al cliente al ingresar a la sucursal, saludando amablemente y
brindar un excelente servicio.
d) Cumplir y respetar las políticas y procedimientos del proceso de venta.
e) Mantener en orden y limpios los frentes y las vitrinas, así mismo ayudar a
la limpieza de la sucursal.
f) Apoyar en todas las necesidades que se generan en la sucursal.
g) Llevar diariamente un inventario de los productos.
h) Brindar un excelente servicio de venta.
i) Mantener limpio su lugar de trabajo.

HORNERO. Las funciones que realiza el hornero en la sucursal, son las

siguientes:

a) Llegar temprano ya que es una pieza básica en la sucursal.

b) Tener un inventario de su producto.
c) Hornear de forma adecuada para mantener la satisfacción del cliente.
d) Mantener limpia su área de trabajo.
e) Hornear constantemente para mantener el aroma a pan horneado en
sucursal.
f) Atender amablemente al cliente, saludarlo y darle una bienvenida
agradable.
g) Reportar en el sistema constantemente sus horneadas durante su turno.
h) Colaborar en seguimiento y logro de las ventas.

EMPLEADO DE LIMPIEZA. Sus funciones en este puesto son:

a) Mantener al 100% la limpieza de la sucursal.

b) Limpiar vidrios y piso de la sucursal.
c) Ayudar a mantener la imagen de la sucursal.
d) Apoyar al conteo de inventario de productos de la sucursal.
e) Colaborar con el hornero a algunas actividades del horno.
f) Limpiar charolas y pinzas constantemente durante su turno.

23
1.5. PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

El "portafolio" de productos, comprende las divisiones, líneas y unidades

estratégicas de un negocio. Todos los elementos están relacionados debido a que
todos buscan alcanzar los objetivos generales de la empresa, además de asegurar
utilidades y flujo de efectivo en la empresa 1

Definir un portafolio de productos (sean tangibles o intangibles) significa analizar

cada uno de ellos, determinar cuales son los que verdaderamente vale la pena
mantener y decidir cuales deben eliminarse. Desde el punto de vista empresarial,
debe vérseles simplemente como generadores de utilidades. Algunos las
producen bien, otros no las producen del todo.

Toda empresa administra una cantidad de productos o servicios, lo cual constituye

su portafolio. Para tener éxito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un
portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. Los modelos
de portafolio, como el mencionado, son métodos que permiten a la dirección de la
empresa determinar la posición competitiva del producto y las posibilidades de
mejorar la contribución que da el producto, en comparación con otros. Este
análisis puede ser de productos o líneas de productos.

El globo divide sus productos por:

• Donas
• Panques
• Pan salado
• Pan europeo
• Productos bajos en calorías
• Productos integrales
• Pan delibrot
• Deli-femme
• Pastel familiar
• Pastel individual
• Snacks
• Gelatinas
• Varios
• Otros

A continuación se muestra cada uno de ellos

1
Joseph Guiltinan y Paul Gordón, Administración de Marketing Mc Graw Hill, Primera Edición 1994

24
PAN
VIDA EN
PRODUCTO
ANAQUEL
DONAS 1 día

Trenzada, trenzada de chocolate,

americana de chocolate, americana gragea,
miga de chocolate, francesa de azúcar, ,
francesa de moka, francesa de maple,
francesa de salón, francesa de chocolate,
francesa glass y garibaldi.

PANQUES 1 día

De nuez, de pasas, blanco, chocolate,

plumcake, garibaldi, chocoraldi, Miniatura
(garibaldi y panqué de chocolate).

Charola de panqué miniatura 1 día

Panqué de natas 3 días
OTROS
1 día
Plomo, nueve, concha, concha de
chocolate, bisquet, muselina, corbata,
cuerno, abrazo de crema, mariposa de
nuez, banderilla, oreja, polvorón,
chocolatín, croissant, brioche, rollo de
canela, danesa de guayaba con queso y
natilla, rollo de queso con y sin ajonjolí.

Crujientes (piña, guayaba y manzana) 2 días

PAN SALADO
Kaiser sin y con ajonjolí 1/2 día
Baguette sin y con ajonjolí 1 día
Empanadas (jamón, carne y atún) 1 día

Bolsa de bollos 4 días

25
 VIDA EN
PRODUCTO
ANAQUEL
PAN EUROPEO 1 día
Pan con salvado
Pan de campiña
Pan de centeno con
aceitunas y cebolla
Baguette paysane
Petit pan
Ciabatta
Ciabatta integral
PRODUCTOS BAJOS 1 día
EN GRASA SIN
CALORIAS
Bisquet
Cuerno
Amaraldi
PRODUTOS 1 día
INTEGRALES
Bisquet integral
Cuerno integral
Muffin integral de
chocolate y de almendra
Concha integral
PAN DELIBROT
Cinco granos 10 días
Natural
Trigo Ligero
Ajonjolí
Pan de huevo
Pan de cereales y frutas
secas
Pan de cinco granos bajo 7 días
en sodio
DELI-FEMME
Pan de naranja 6 días
Panecillos rústicos 5 días

26
PASTEL INDIVIDUAL

VIDA DE
PRODUCTO
ANAQUEL
Vaso salón 3 días
Cuadro London
Moka
Reina
Tarta de mango
Tarta de Chocolate
Tarta de piña
Chocrocante
Cheese cake
Tarta de Fresa 2 días
Choux Vainilla
Choux Chatilliy
Choux Cobertura
Ecler Cobertura
Ecler de Café
Ecler Chocolate
Merengue Chantilly
Tirolés
Napoleón
Carrot Cake
Tartita de Frutas
Trufa
Opera
Tiramizú
Tarta de Chocolate
Blanco con Frutas Rojas
Cheese Cake light
Tarta de Frutas light
Eclair Vainilla Light

Eclair Chocolate Light

27
 PASTEL FAMILIAR

PRODUCTO VIDA EN
ANAQUEL
Strawberry 2 días
Tarta de frutas
Tequila
Siroco Light
Armonía Light
Carlota de frutas
Exótico 3 días
Tartufo
Mont Blanc
Tiramizú
Trufa 4 días
Mediterráneo
Amaretino
Crocante
Capuccino
Tres leches
Mousse de mango
Otelo
Salón
Castellano
Figura de Chocolate
Mil hojas Chantilly
Carrot Cake 5 días
Cheese cake glaseado
Nevado 6 días

28
 VARIOS
VIDA DE
PRODUCTO ANAQUEL
30 días
Galletas de amaranto

Charola de merengues
Panettone 8 días
15 días

Charola de pastel
mantequilla (grande y chico)

Charola de pasta seca

(grande y chica) 14 días

Palitos (queso parmesano) 10 días

Charola de pasta hojaldre 3 días

Petit fours de crema y de
frutas 1 1/2 días
2 días
Bocadillos mexicanos
Crema chantilly

29
GELATINAS
GELATINA ESTANDAR AGUA
GELATINA MINIATURA
GELATINA BOMBON PAQUETE
GELATINA DINO AGUA LIMON
GELATINA DINO LECHE FRESA
GELATINA PERRITO PAQUETE 2
PIEZAS
GELATINA CORAZON COMBINADO
NARANJA INDIV
GELATINA CORAZON LECHE FRESA
INDIV
GELATINA VASO JUGUETE
GELATIAN 2 LITROS AGUA NARANJA
GELATINA 2 LITROS AGUA PI¾A
GELATINA 2 LITROS AGUA FRESA
GELATINA 2 LITROS LECHE
FLAN NAPOLITANO
GELATINA ESPECIAL DE CAJETA-
NUEZ 1.5 LTS.
GELATINA VAINILLA CON ROMPOPE
GELATINA YOGHURT FRESA
GELATINA PAN 3 PIEZAS
GELATINA JAMAICA LIGHT
GELATINA TEMPORADA
ROMANCE DI FRAGOLA 1500 GRS
GLO
GELATINA DE LIMON CON FRUTAS
GELATINA CON MUSSE DE
MANDARINA
GELATINA DE ARANDARO CON
FRUTAS
GELATINA ARCOIRIS
GELATINA SETTER IRLANDES
GELATINA SCOTCH
FLAN FAMILIAR
GELATINA DE CHOCOLATE
GELATINA VASO CHICLE 170 G
GELATINA VASO BLUBERRY 200 G
GELATINA VASO CITRUS PUNCH 200
G
GELATINA VASO FRESA KIWI 200 G
PAQUETE GELATINA PELOTA AVION
160 G.
PAQUETE GELATINA JIRAFA Y
TIGRE 220 G
FAST FOOD
BAGUETTE CON JAMON SERRANO Y
QUESO GRUYERE
CUERNO CON ENSALADA DE ATUN
PAN 5 GRANOS CON PASTRAMI Y
QUESO
CROSSAINT CON JAMON Y QUESO
QUICHE LORRAINE
1/2 BAGUETTE DE JAMON SERRANO
SANDWICH DE PAN ABORIGEN CON
POLLO
PAN INTEGRAL CON PECHUGA DE PAVO
BAGUETTE CAPRESSE
SANDWICH IBERICO
SANDWICH AMERICANO
SANDWICH SUIZO
SANDWICH VEGETARIANO
SANDWICH INGLES
Quiche de Champiñones 250 g
Quiche de Espinacas 250 g
ABORIGEN CON ENSALADA DE POLLO
CUERNO CON AJONJOLI RELLENO DE
LOMO CANADIENSE
CIABATTA NATURAL RELENA DE PAVO
CIABATTA CON UN TOPPING DE TOCINO
CUERNO NATURAL RELLENO DE JAMON
OMELLETE DE ESPINACAS CON
CHAMPIÑONES 180 G
OMELLETE DE JAMON 180 G
OMELLETE DE QUESO 180 G
ENSALADA MEXICANA
ENSALADA CESAR
30
1.6. ANALISIS DEL MERCADO

1.6.1. COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA

COMPETENCIA

Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga

que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones
básicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientación
hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea más eficaz que la de
nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a
las empresas rivales, como veremos enseguida.

COMPETENCIA DIRECTA

Son las empresas que actúan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las
necesidades de los mismos grupos de clientes.2 Es importante conocer la rivalidad
del sector, es decir, cuando uno o más competidores tratan de mejorar su cuota de
mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando:

• El número de empresas es elevado dentro del sector.

• El grado de concentración es bajo (número de empresas y tamaño de las
mismas).
• El crecimiento del mercado es lento.
• Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados.
• El grado de diferenciación del producto es bajo.
• El nivel de capacidad es muy alto (excedentes).
• Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento
continuo y violento entre ellas.
• La existencia de barreras de salida son altas.

COMPETENCIA INDIRECTA O PRODUCTOS SUSTITUTOS

El peligro de la sustitución para el sector proviene de aquellos otros productos

que, a través de distintas tecnologías, atienden la misma función básica para el
mismo grupo de compradores.

La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relación

calidad-precio.

2
www.elricondelvago.com/elmercado-y-la-competencia Consulta 30/04/09 (16:15 PM)

31
 COMPETENCIAS

25%

DIRECTA
INDIRECTA

75%

Fuente: Datos proporcionados por la compañía

En esta gráfica observamos como se distribuye el tipo de competencias al que se

enfrenta la empresa, como se puede observar la competencia indirecta es menor
ya que se tiene ubicado a 5 negocios dedicados a la venta de pan; por otra parte
la competencia directa es mayor ya que se encuentran ubicados en la zona
pastelerías y panaderías como Lecaroz, La Ideal.

La empresa se enfrenta directamente a 2 negocios pasteleros y panaderos como

competidores en la misma zona, estos negocios compiten ofertando al público
algunos productos iguales a los del portafolio de la empresa.

32
1.6.2. PARTICIPACIÓN DE MERCADO

En qué consiste: Este tipo de estudio es realizado con la finalidad de determinar el

peso que tiene una empresa o marca en el mercado. Se mide en términos de
volumen físico o cifra de negocios. Estas cifras son obtenidas mediante
investigaciones por muestreo y la determinación de los tamaños poblacionales.

Para que se recomienda: Los principales objetivos de este tipo de estudio son los
siguientes:

1. Determinar la participación de mercado de la empresa y sus marcas, partiendo

de las cifras de venta o volúmenes vendidos.

2. Monitorear el crecimiento de la empresa o sus marcas a lo largo del tiempo.

Fuente: Datos proporcionados por la compañía.

Como podemos observar la mayor participación la tiene El Globo en el mercado ya

que este tipo de empresa va dirigido a un grupo específico de consumidores.

33
1.8. CANAL DE DISTRIBUCION

CONCEPTO

El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre

sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores
y usuarios finales3.

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez en cinco tipos que se
consideran los más usuales:

• Productores - consumidores: esta es la vía más corta y rápida que se

utiliza en este tipo de productos. La forma que más se utiliza es la venta de
puerta en puerta, la venta por correo, el telemercadeo y la venta por
teléfono. Los intermediarios quedan fuera de este sistema.

• Productores – minoristas – consumidores: este es el canal más visible

para el consumidor final y gran número de las compras que efectúa el
público en general se realiza a través de este sistema. Ejemplos de este
canal de distribución son los concesionarios automatices, las gasolineras y
las tiendas de ropa. En estos casos el productor cuenta generalmente con
una fuerza de ventas que se encargara de hacer contacto con los
minoristas que venden los productos al público y hacen los pedidos
después de lo cual los venden al consumidor final.

• Productores – mayoristas – minoristas o detallistas: este tipo de canal

lo utiliza para distribuir productos tales como medicina, ferretería y
alimentos. Se usa con productos de gran demanda ya que los fabricantes
no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo el mercado
consumidor.

• Productores – intermediarios – mayoristas – consumidores: este es el

canal mas largo, se utiliza para distribuir los productos y proporciona una
amplia red de contactos; por esa razón, los fabricantes utilizan a los
intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los alimentos
perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se ha hecho no significa

que sean los únicos; en ocasiones se hace una combinación de ellos.

3
Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl, México, 11ª ed., 1999. 170-244pp.

34
 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

La distribución de nuestro producto se ha manejado únicamente en nivel cero y

uno.

NIVEL CERO

PRODUCTOR CONSUMIDOR
(PLANTA PAC) (CLIENTE- PEDIDOS)

NIVEL UNO

PRODUCTOR INTERMEDIARIO CONSUMIDOR

(PLANTA PAC) (SUCURSALES) (CLIENTES)

1.9. MATRIZ FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos4.

El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, la llamada matriz

FODA, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los
negativos.

En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

4
Sranton Etzel y Walter, FUNDAMENTOS DE MARKETING, MC Graw Hill, 13ª. Edición.

35
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

En síntesis:

 las fortalezas deben utilizarse

 las oportunidades deben aprovecharse
 las debilidades deben eliminarse y
 las amenazas deben sortearse

MATRIZ FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

(+) (+)
DEBILIDADES AMENAZAS

(-) (-)
Su información muestra las debilidades y fortalezas internas y las amenazas y
oportunidades externas, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

FO: Fortalezas internas con el objeto de aprovechar las Oportunidades externas.

DO: Mejora las Debilidades internas valiéndose de las Oportunidades externas

FA: Fortalezas de una empresa para evitar y reducir al máximo el impacto de las
Amenazas externas.

DA: Derrota las Debilidades internas y elude las amenazas ambientales.

Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carácter

defensivo aprovechando las oportunidades y fortalezas.

36
PASOS PARA CONSTRUIR LA MATRIZ FODA

1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas claves.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas claves.
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Hacer comparaciones FO, DO, FA y DA.

Siguiendo los pasos anteriores, se determinó la siguiente matriz FODA para la

sucursal.

FORTALEZAS DEBILIDADES
Calidad Mala ubicación (no entra
Variedad de productos muchos clientes)
Sabor Poco personal
tradición No cuenta publicidad
promociones externa
limpieza No tiene producto
atención al cliente suficiente
cualquier persona puede Precio
comprar en EL GLOBO El personal no esta muy
comprometido con las
AMENAZAS OPORTUNIDADES

Alta competencia Baja calidad de la

Publicidad de la competencia
competencia Buscas clientes en
Expansión de la empresas cercanas
competencia Todas las promociones que
Preferencia por productos tenemos
mas baratos
La competencia tiene mas
vista que nosotros

37
1.9. MATRIZ BCG

La matriz BCG o matriz de porción de crecimiento-porción es un análisis de las

Unidades Estratégicas de Negocio (Unidad Estratégica de Negocios) de una
empresa en función del crecimiento del mercado o sector (eje Y) y de la cuota o
porción de mercado relativa (eje X). El eje Y proporciona la medida del atractivo
del mercado y el eje X a la porción de mercado de la(s) UEN en relación con el
competidor más grande. 5

El método de la Matriz BCG es una herramienta bien conocida de gestión de

cartera. Se basa en teoría del ciclo de vida del producto. Fue desarrollada a inicios
de los 70´s por el Boston Consulting Group. La Matriz BCG se puede utilizar para
determinar qué prioridades se deben dar en la cartera de productos de una unidad
de negocio. Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe
tener una cartera de productos que contenga dos tipos de productos; unos
productos de alto-crecimiento que necesiten aportes de efectivo, y otros productos
de bajo-crecimiento pero que generen mucho de efectivo. La matriz de Boston
Consulting Group tiene 2 dimensiones: participación de mercado y crecimiento del
mercado. La idea básica detrás de ella es: si un producto tiene una participación
de mercado más grande, o si el mercado de producto crece más rápidamente, es
mejor para la compañía.

Los cuatro segmentos de la Matriz BCG

La colocación de productos en la matriz del BCG proporciona 4 categorías en la

cartera de la compañía:

Estrellas (rápido crecimiento, alta participación de mercado)

Las Estrellas están utilizando grandes cantidades de efectivo. Las Estrellas

son líderes en el negocio. Por lo tanto, deben generar también
grandes cantidades de efectivo.

Las Estrellas están frecuentemente dificultades en balancear su flujo de
efectivo neto. Sin embargo, si está necesitada de liquidez debe hacerse
cualquier esfuerzo necesario para mantener su participación de mercado,
porque las recompensas serán Vacas lecheras si se guarda la participación
de mercado.
Vacas lecheras (crecimiento bajo, alta participación de mercado)

Los beneficios y la generación de efectivo deben ser altos. Debido al

crecimiento lento, las inversiones que son necesarias, deben ser bajas.

5
http://admindeempresas.blogspot.com consulta ( 03-05-09 18:40)

38

Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas son el
sustento de una compañía.

Perros (crecimiento lento, baja participación de mercado)

Evite y disminuya el número del Perros en una compañía.

Tenga cuidado en emprender costosos “planes de rescate”.

Los Perros deben entregar efectivo, si no, deben ser liquidados.

Signos de interrogación (alto crecimiento, baja participación de mercado)

Los Signos de interrogación; tienen las peores características de efectivo de

todos, porque tiene altas demandas de efectivo y genera bajos retornos,
debido a baja participación de mercado.

Si la participación de mercado se mantiene invariable, los Signos de
interrogación; sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.

Invierta fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel
de efectivo que pueda. Aumente la participación de mercado o entregue el
efectivo.

39
Una vez que se ha delineado sus productos en la matriz crecimiento-participación,
la empresa determina si su cartera de productos es saludable. Una cartera no
equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto
debe asignar a cada producto. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado del producto, aún teniendo

que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es
adecuada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han
de convertirse en estrellas.

• Sostener: El objetivo es preservar la participación del producto, objetivo

adecuado para vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de
efectivo positivo.

• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo del producto a corto

plazo sin considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas
raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de
efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.

• Eliminar: El objetivo es vender los productos para dar mayor empleo a los
recursos en otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que
absorben las utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de los productos en la matriz de

crecimiento – participación. Los productos de éxito tienen un ciclo de vida.
Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al
final del ciclo, en perros.

Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de
sus productos sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde
estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el
siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado producto no es
satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva
estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento –
participación se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica
de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada
producto y asignarle el objetivo más razonable.

El peor error es requerir a todos los productos el mismo índice de crecimiento o

nivel de rendimiento; el punto clave del análisis del producto es que cada negocio
tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores
podrían ser:

40
• Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles
demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios
en crecimiento

• Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando

en cada ocasión.

Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado

un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para
lograr dominar su segmento o eliminarse.”

De acuerdo a los reportes de ventas de la sucursal, y teniendo en consideración la

participación en el mercado de cada uno de los productos, se plantea la siguiente
matriz BCG.

PASTEL PASTEL
FAMILIAR PEDIDO

PAN GELATINAS

El pastel familiar representa el producto estrella por su alta participación en el

mercado, caso totalmente opuesto es el de las gelatinas perros las que han sido
consideradas para su salida del mercado dada su baja participación y poca
rentabilidad. Nuestra vaca lechera esta representada por el pan dado que es esta
la línea que sustenta económicamente a la compañía. Nuestro niño problema o es
el pastel pedido por lo que se ha decido un plan de rescate para poder aumentar
su participación en el mercado

41
 BCG DE SUCURSAL

SUCURSAL SUCURSAL
MONTEVIDEO SEVILLA

SUCURSAL SUCURSAL
REVOLUCION PLAZA
AEROPUERTO

La Sucursal Montevideo es nuestra estrella es la que reporta los mejores record

de venta dada su excelente ubicación y mercado cubierto, mientras que la
Sucursal Aeropuerto, motivo de nuestro estudio, se considera el perro dadas
las bajas ventas que reporta. La vaca lechera esta muy bien representada por la
sucursal ubicada en Revolución mientras que el niño problema lo constituye la
sucursal de Sevilla.

42
CAPITULO II
MARCO TEORICO

43
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La investigación de mercado ha sido considerada en las empresas desde hace

décadas como el procedimiento más adecuado para obtener información.
Investigar es indagar, preguntar, formular preguntas y buscar respuesta. La
administración de la mercadotecnia en cualquier empresa, presenta siempre en el
trabajo diario dilemas que resolver o preguntas que contestar tales como: ¿Qué
diseño tendrá mayor preferencia entre los consumidores? ¿Debemos o no lanzar
un producto al mercado en este momento? ¿Cuál es el medio publicitario más
eficaz para una compaña publicitaria efectiva? ¿Con que marca puede tener más
aceptación el producto? ¿Con cual se identificarán mejor sus características? y
¿Si aumentaríamos 25% el precio actual, se seguirá vendiendo igual? Las
preguntas son cuestionamientos de información que necesitamos responder para
tomar mejores decisiones.

2.1.1 CONCEPTO.

Sobre la investigación de mercados se ha hablado mucho. De hecho ésta es una

actividad que se ha desarrollado, en mayor o menor medida, en todos los grupos,
sectores y empresas en las que se llevan a cabo actividades comerciales. Así
como ha existido una evolución sobre el concepto de mercadotecnia también ha
existido un desarrollo en el concepto de la investigación de mercados. Con el paso
del tiempo se ha convertido en un proceso cada vez mas completo y complejo,
pero definitivamente mas útil para la toma de decisiones.

Es muy útil analizar diferentes definiciones que se han dado sobre la investigación
de mercados para tratar de entenderla mejor.

American Marketing Association, define la investigación de mercados como: La

obtención, el registro y el análisis de todos los hechos referentes a problemas
relacionados con la transferencia y la venta de bienes y servicios del fabricante al
consumidor.

Willard Fox lo define como: El arte de acumular, ordenar clasificar, analizar,

interpretar y organizar los datos tanto cuantitativos y cualitativos o descriptivos,
que se obtienen de fuentes directas e indirectas, ya sean internas o externas, para
ser utilizados por la dirección de un negocio, con objeto de aumentar las utilidades
netas, bien sea aumentando el volumen de ventas, disminuyendo su costo y el de
distribución, bien sea de ambas maneras.

44
Con base en lo anterior, nosotros definimos que la investigación de mercado es: el
proceso sistemático que se sigue para la recopilación, procesamiento, análisis e
interpretación de la información del mercado con el fin de apoyar la toma de
decisiones de la función de mercadotecnia, disminuyendo la incertidumbre que
siempre se tiene en las decisiones comerciales.

En base a la última definición podemos deducir que la investigación de mercados

se trata de un procesos sistemático, esto es, debe ser un conjunto secuencial de
actividades a seguir (proceso) que realiza de manera organizada y con cierta
periodicidad o constancia previamente definida.

El siguiente diagrama refleja el proceso sistemático de la investigación de

mercado para la toma de decisiones.

Proceso Sistemático

Recopilación Procesamiento Análisis Interpretación

de Datos de Datos de Datos de la
Información

Toma de Conclusiones y
Decisiones Recomendaciones

Fuente: Fernando Velasco Pino, El proceso de la investigación de Mercados,

México, 2001.

En primer lugar esta la recopilación de datos, la cual implica la consulta de fuentes

de información dentro o fuera de la empresa para la obtención de datos que aún
no se tienen, como base para tomar decisiones.

Después viene el procesamiento de datos, la codificación o traducción de la

información a términos que se puedan capturar y procesar para hacer operaciones
estadísticas con ello y así obtener resultados útiles.

El análisis de los datos consiste en identificar los planteamientos y las operaciones

estadísticas que se pretenden realizar.

45
Enseguida se lleva a cabo la interpretación de la información del mercado, lo cual
quiere decir la obtención de conclusiones y respuestas a las interrogantes por las
que surgió la necesidad de la investigación.

El último elemento son las conclusiones y recomendaciones que se generan de la

investigación, que apoyan la toma de decisiones, para que éstas sean tomadas
con fundamentos, menor incertidumbre y por lo tanto, para correr menor riesgo de
equivocarse.

La investigación de mercados es también conocida como estudio de mercados o

bien análisis de mercados.

2.1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO.

Siendo su objetivo primordial el suministrar información, no datos al proceso de

toma de decisiones, nivel gerencial, la SECOFI (Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial) determina que el enfoque de los objetivos de una investigación
se clasifica de la siguiente manera:

Objetivo social:

Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio

requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y
deseos exigidos cuando sea utilizado.

Objetivo Económico:

Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa
al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o
servicio y así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar.

Objetivo Administrativo:

Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación

organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las
necesidades del mercado en el tiempo oportuno.

46
2.1.3. IMPORTANCIA Y APLICACIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS.

La importancia de la investigación de mercados es obvia de acuerdo con lo antes

descrito. En la función de mercadotecnia no se pueden tomar decisiones
acertadas si información y la investigación de mercados es uno de los elementos
fundamentales que proveen datos para la toma de decisiones. La investigación de
mercados adicionalmente puede constituir por si misma un sistema de
información, o bien, ser una fuente estructurada de datos para un sistema de
información de mercadotecnia.

Como se ha mencionado la mercadotecnia implica la toma de decisiones con

respecto a muchos ámbitos, principalmente los referidos al producto o servicio, al
precio, a la distribución, a la promoción y otras variables. La investigación de
mercados permite obtener respuestas a problemas o interrogantes específicos
sobre estos temas, de ahí la importancia de esta actividad. Ahora, en este
apartado se analizarán las aplicaciones y las consideraciones importantes de la
investigación de mercados.

Alfredo López Altamirano y Manuel Osuna Coronado hacen algunas reflexiones

acerca de la investigación de mercados, su importancia y aplicaciones, entre ellas
se pueden citar las siguientes:

Uno de los objetivos de la mercadotecnia es satisfacer las necesidades de

los consumidores con capacidad de compra; para lograrlo requiere llevar a
cabo un eficiente plan mercadotécnico que vincule adecuadamente sus
objetivos y estrategias con las necesidades, los hábitos, las motivaciones
de los consumidores. Para ello necesita conocerlos en la forma más amplia
posible y para obtener este conocimiento emplea como instrumento
fundamental la investigación de mercados, tanto en su método interno
como externo.

Mientras más eficientemente logre vincular la oferta de productos con las
necesidades, gustos, etc., de los consumidores, mayor será la probabilidad
de evitar riesgos. Evidentemente éstos no serán eliminados por completo,
ya que la investigación de mercados sólo predice el futuro mediante un
análisis del pasado o una simulación inevitable aproximada a futuro.

La investigación de mercados actúa como una valiosa fuente de
información, auxiliándonos en la toma de decisiones, tanto de aspectos
cuantitativos como cualitativos. Así permite tomar decisiones y crear ideas
bajo bases más reales, controlando, dirigiendo, disciplinando y
manteniendo nuestras acciones mercadotécnicas bajo cauces más
correctos.

47

Cabe mencionar que la investigación de mercados no automatiza las
decisiones, porque las respuestas que brinda a los problemas concretos no
son jamás una solución única. Por el contrario, aquélla recoge hechos que
organiza y estudia para que con base a ellos se fijen las acciones
mercadotécnicas que habrá de seguir y evaluar después.

En resumen, la investigación de mercados es importante porque se convierte en

un instrumento fundamental para recopilar la información necesaria para la toma
de decisiones, puede constituir por si misma un sistema de información, o bien ser
fuente de uno. Al apoyar la toma de decisiones ayuda a reducir los riesgos. La
investigación de mercados se aplica principalmente para responder
cuestionamientos específicos sobre la mezcla de mercadotecnia.

2.1.4 TIPOS DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Para una mejor comprensión de los estudios de mercado es conveniente conocer

las diferentes clasificaciones que se han hecho. Conocer los tipos de
investigaciones de mercados permite entender en que puede consistir cada una
de estas y tener una mejor idea de cómo se diseñan e implementan.

Para efectos de este estudio hemos seleccionado cuatro tipos de clasificaciones,

explicando brevemente cada una de ellas.

a) De acuerdo con el objetivo y temporalidad de la investigación, se

realizan:

• Estudios Básicos. Todos aquellos que proporcionan información

elemental sobre el mayor número de aspectos del mercado. Describen
de manera general la situación de la mercadotecnia en el mercado
(producto, precio, promoción y distribución). Los estudios básicos
proporcionan una fotografía del mercado. Son estudios de diagnostico
general e investigan el presente.

• Estudios Repetitivos. Tienen como propósito mantener una

información continua sobre índices de interés para la empresa. Miden el
comportamiento de una variable a través del tiempo (índices de precios,
ratings publicitarios, trafico en el establecimiento comercial). Los
estudios apetitivos evalúan el pasado y el presente.

• Estudios Especiales. Aquellos que ayudan a resolver un problema

concreto de comercialización, proporcionando información exhaustiva
sobre una variable de comercialización. Su aplicación está relacionada
con el futuro inmediato para tomar decisiones en mercadotecnia (nuevo
nombre, línea de productos a ofrecer, usos posteriores del envase,
tipografía en el empaque, distribución, lanzamiento de un nuevo
producto).

48
 • Estudios de Factibilidad. Contribuyen a tomar una decisión que
involucra otros problemas importantes (financieros, recursos humanos,
procesos productivos). Comprenden por lo general la obtención de
información macroeconómica (sector industria). Proporcionan
información que compromete a la empresa en decisiones
trascendentales como fabricar o no un producto, establecer o no una
empresa, etc. Su aplicación esta relacionada con el futuro a mediano y
largo plazo.

b) De acuerdo con la naturaleza de los problemas que se estudian, se

realizan:

• Estudios Exploratorios. Conocer un nuevo fenómeno o nuevos

aspectos del mismo. El sondeo es superficial, sin embargo permiten
establecer hipótesis generales. Son una recopilación de información.
• Estudios Descriptivos. Analizan las características de una situación o
fenómeno bajo determinados lineamientos o describen la frecuencia con
que ocurre un fenómeno. Ejemplo: tendencias del consumo de la
cerveza en función de la edad, sexo, clase social, ubicación geográfica,
etc.
• Estudios causales. Determinan las relaciones causa-efecto en un
fenómeno. Señalan por que se da el fenómeno y las variables que lo
provocan, su interrelación y comportamiento. Ejemplo: a medida que se
incremente el precio, los clientes del estrato socioeconómico medio
disminuirán sus compras en forma proporcional.

c) De acuerdo con el problema mercadotécnico que se desea resolver, se

realizan:

• Estudios del Producto. Algunos ejemplos de estos pueden ser los

exámenes comparativos de calidades entre los productos o la prueba de
aceptación para nuevos productos.
• Estudio de Marca. En esta categoría se encuentran los estudios de imagen
de marca, estudios motivacionales con base en entrevistas de profundidad,
discusiones de grupo o la lluvia de ideas.
• Estudios de Embalaje. Entre éstos se pueden citar los estudios de
material, el estudio de formato y el estudio de la presentación grafica.
• Estudios de Precio. El estudio básico en esta categoría es la prueba de
venta con determinado nivel de precio.
• Estudio de publicidad. En este tipo de estudios se encuentran el análisis
de audiencia de los medios, pretest y postest de anuncios y el análisis del
mercado para planeación publicitaria.
• Estudios de Distribución. Respecto a este tipo de estudios, tenemos la
auditoria de tiendas (store audit.), que cubre puntos como: presencia en el
punto de venta, volumen y reserva de inventarios y promedio de renovación

49
 del inventario por marca (índice de rotación). También existen los estudios
especiales de distribución, como son las observaciones en el punto de
venta y las entrevistas con distribuidores.
• Paneles de Consumidores. Entre éstos se encuentran los que se aplican
para obtener previsiones a corto plazo, la participación de mercado y el
perfil de los consumidores. Dentro de los estudios de consumo se
encuentran los básicos como son la información sobre hábitos de compra y
consumo y el conocimiento de marca.

d) De acuerdo con la fuente empleada para obtener la información, se

realizan:

• Estudios Internos. Muchos directivos tienen la idea equivocada de que la

información verdaderamente importante no puede obtenerse más que a
través de canales externos, mediante encuestas basadas en la técnica de
sondeo. Sin embargo la utilidad de los estudios exploratorios o de gabinete
queda fuera de toda duda. La solución del problema puede estar a nuestro
alcance mediante una investigación interna, recolectando y analizando los
datos de que dispone la empresa misma, así como consultando
publicaciones gubernamentales o privadas.

Un estudio interno bien realizado dirige nuestros esfuerzos, ahorra tiempo y

dinero, nos evita a veces llevar a cabo investigaciones que a primera vista
parecerían necesarias. En muchas compañías, la información disponible es
abundante y suficiente para resolver en forma más económica y exacta
problemas que hubiesen exigido recursos y esfuerzos adicionales. Una vez
recopilados estos datos, nos sirven para planear y enfocar estudios al
consumidor o a los distribuidores, nos ayudan también a encontrar el grupo
adecuado del público al que debemos dirigirnos para obtener la información
que se desea.

• Estudios Externos. Esta clase de estudios se realiza por medio de

muestreo, con este método se determina el comportamiento del total de la
población a partir de un pequeño grupo delimitado. Analizando este
pequeño grupo, se pueden inferir características de la totalidad del mercado
(muestreo), podemos determinar incluso su actitud hacia un determinado
producto o marca. Esta es una de las principales prácticas en las que se
basan los estudios de mercado. Entre los estudios externos, en los que
generalmente se apoya la técnica del muestreo se encuentran los estudios
al consumidor, los estudios del producto, los estudios publicitarios y los
estudios especiales.

Existen otras clasificaciones de estudio de mercados únicamente se mencionan

los más útiles y comunes en la investigación de mercados.

50
2.1.5 PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

La decisión de realizar una investigación de mercados implica un análisis detallado

y a conciencia de su alcance, el procedimiento propio de estos estudios requiere
inversión de esfuerzo, de tiempo y en ocasiones de grandes cantidades de dinero.
Existen muchas consideraciones cuando se realiza un estudio de mercado, por
ello es indispensable conocer de manera amplia y detallada el procedimiento a
seguir.

2.1.5.1 ETAPAS DEL PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS.

Fase I. Definición del problema, de las alternativas de decisión y de los

objetivos de investigación.

Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida para

analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de esta se
obtendrá. Es necesario que la persona encargada de esta actividad como puede
ser el ejecutivo de mercadotecnia deba ser una persona capacitada, abierta,
creativa, metódica, que sepa escuchar, pensar y analizar las situaciones que se le
presenten.

La dirección de marketing debe buscar el equilibrio entre una definición extensa y

una limitada para realizar la investigación de mercados. Hay que tener en cuenta
que no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la definición de sus
objetivos. Algunas investigaciones son de carácter exploratorio otras por el
contrario son de carácter descriptivo y otras de tipo casual.

Fase II. Desarrollo del plan de investigación.

La segunda fase de la investigación de mercados consiste en desarrollar el plan

más eficaz para recopilar la información necesaria. El gerente de marketing debe
conocer el costo de la investigación antes de aprobarla. Para diseñar un plan de
investigación es necesario tomar decisiones sobre fuentes de información, los
métodos y los instrumentos de investigación, el plan de muestreo y los métodos de
contacto.

• Fuentes de Información. Para el proyecto de investigación se puede

utilizar información secundaria; que es la información que se ha recopilado
para cualquier propósito y que ya existe (criticas literarias, libros de texto,
artículos de revistas, enciclopedias, etc.) o la información primaria, que es
la información original que se recaba con un fin especifico o para un
proyecto de investigación concreto. Los investigadores por lo general
comienzan por revisar la información secundaria para ver si el problema se
puede resolver parcial o totalmente, ya que tiene la ventaja de ser barata y
estar disponible al instante.

51
• Métodos de Investigación.

Recopilación de información primaria;

Observación: Se observan a las personas y los lugares idóneos. Se pueden
observar a los consumidores discretamente, mientras compran o
consumen.

Focus Group: Las entrevistas en grupo son dirigidas por moderados

experimentados que trabajan siguiendo un esquema de temas de discusión.
Las sesiones usualmente se organizan de modo que los representantes de
la organización cliente, puedan observar la reunión a través de espejos de
una sola visión o por círculo cerrado de televisión. La entrevista usualmente
se graba en cinta de audio o video.

Encuestas: Las empresas realizan encuestas para conocer que saben,

creen, y prefieren los consumidores, así como para descubrir que les
satisface y para generalizarlos a la totalidad.

Análisis de datos de Comportamiento: Los consumidores dejan el rastro de

sus compras en las cajas registradoras de los supermercados, en las
compras por catálogo y en las bases de datos de clientes. El análisis de
esta información puede ser muy útil. Las compras de los clientes reflejan
sus preferencias.

Investigación Experimental. Como ya se menciono anteriormente su

propósito es descubrir las relaciones causa-efecto eliminando otras
explicaciones alternativas a los resultados observados.

• Instrumentos de Investigación:

Cuestionarios: Como se trata de un instrumento muy flexible los

cuestionarios son sin duda el instrumento más común para recopilar
información primaria.

Mediciones cualitativas: Son métodos estructurados que permiten un amplio

abanico de posibles respuestas. Una forma creativa de determinar las
percepciones de los consumidores que son difíciles de detectar con otros
métodos.

Instrumentos Mecánicos: Son mecanismos usados para determinar

elementos emocionales y medir la fuerza de interés. Se usan
galvanómetros, que detectan excitación emocional, instrumentos ópticos
que permiten determinar los comportamientos oculares de un individuo, por
ejemplo cuando mira una pagina web, instrumentos que permiten apreciar
cuales son los programas de televisión más vistos etc.

52
 • Plan de muestreo: Tras decidir los métodos y los instrumentos de
investigación , el investigador diseña un plan, para lo cual se basa en tres
importantes decisiones:
1.- Unidad de la muestra, ¿Qué tipo de personas serán encuestadas?
2.- Tamaño de la muestra ¿Cuántas personas se deben entrevistar? Y
3.- Procedimiento de muestreo ¿Cómo se debe seleccionar a los sujetos de
la muestra?

• Métodos de contacto: Una vez que se ha determinado el plan de

muestreo, el investigador debe decidir como ponerse en contacto con las
personas muestreadas: lo cual se puede realizar a través de los siguientes
métodos: Cuestionarios por correo, entrevista telefónica, online o personal.

Fase III. Recopilación de la Información.

Esta dirigida al registro de aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que
realmente sucede en la unidad que se investiga. Consiste en la recolección,
síntesis y comprensión de los datos que se requieren, a través de diferentes
fuentes y métodos (relacionados en la fase anterior).

Por lo general esta fase es la más cara y la más susceptible de errores por
ejemplo en el caso de las encuestas es probable que algunos sujetos no se
encuentren en casa, en cuyo caso habrá que regresar a buscarlos de nuevo o
sustituirlos por otros, pueden negarse a colaborar. Otros ofrecer respuestas
parciales o poco sinceras y también algunos investigadores podrían influir o
sesgar las respuestas.

Fase IV. Análisis de la Información.

La siguiente fase consiste en obtener conclusiones a partir de la información

recabada. El investigador tabula los datos, desarrolla las tablas de distribución de
frecuencias y extrae medias y medidas de dispersión de las variables más
significativas.

Según Malhotra, la preparación de los datos obtenidos incluye su edición,

codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe
revisar o editar y si es necesario se corrige. La verificación asegura que los datos
de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud,
mientras que su análisis da mayor significado a la información recopilada.

Fase V. Presentación de Conclusiones.

La penúltima fase del proceso consiste en presentar las conclusiones de la

investigación realizada. Para ello se debe seleccionar aquellas que sean
relevantes para la decisión de marketing a la que se enfrenta la dirección de la
empresa.

53
Los resultados se dan a conocer mediante un informe por escrito y una
presentación oral. El resultado debe presentarse en un formato sencillo, con un
lenguaje claro y enfocado hacia las necesidades de información de la situación.

Fase VI. Toma de Decisiones.

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre

alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de dirección o
reputación.

En esta etapa los directivos que han encargado el estudio tienen que sopesar las
conclusiones. Si no confían demasiado en ellas, podrían incluso, decidir estudiar
más la situación y ampliar la investigación. La decisión es suya pero sin duda la
información que han recibido les ayudará a ver el problema con mayor claridad.

2.2 MERCADO

Todas las personas adquirimos bienes y servicios para satisfacer nuestras

necesidades. En nuestra sociedad, la manera de hacerlo es a través del
intercambio de estos bienes y servicios por dinero; por ello, se dice que estamos
inmersos dentro de una economía de mercado. El conjunto de estas transacciones
es lo que se conoce comúnmente como mercado.

2.2.1 DEFINICIÓN DE MERCADO

• Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos de Marketing",

definen el mercado (para propósitos de marketing) como "las personas u
organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y
voluntad de gastarlo".

• Patricio Bonta y Mario Farber, autores del libro "199 Preguntas Sobre
Marketing y Publicidad", el mercado es "donde confluyen la oferta y la
demanda. En un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos
los compradores reales y potenciales de un producto.

• Diccionario de Marketing, de Cultural S.A., el mercado son "todos los

consumidores potenciales que comparten una determinada necesidad o
deseo y que pueden estar inclinados a ser capaces de participar en un
intercambio, en orden a satisfacer esa necesidad o deseo".

• Diccionario de la Real Academia Española, en una de sus definiciones,

menciona que el mercado es el "Conjunto de actividades realizadas
libremente por los agentes económicos sin intervención del poder público".

54
Tomando en cuenta las anteriores definiciones, se plantea la siguiente definición
de mercado (para fines de mercadotecnia):

El mercado es el conjunto de:

1) compradores reales y potenciales que tienen una determinada necesidad y/o

deseo, dinero para satisfacerlo y voluntad para hacerlo, los cuales constituyen la
demanda, y

2) vendedores que ofrecen un determinado producto para satisfacer las

necesidades y/o deseos de los compradores mediante procesos de intercambio,
los cuales constituyen la oferta. Ambos, la oferta y la demanda son las principales
fuerzas que mueven el mercado.

2.2.2 ELEMENTOS DEL MERCADO

Los elementos que interactúan directamente con el mercado son dos

principalmente:

La demanda

La cantidad demandada de un bien es la cantidad que el comprador esta

dispuesto a adquirir en el mercado a un precio determinado.

La cantidad que se demanda de un bien en el mercado depende de varios factores

entre ellos destaca:

DETERMINANTES DE LA DEMANDA

Precio
Ingresos
Gustos y preferencias
Precios de los productos sustitutos
La cantidad que la gente compra de un bien en un momento dado depende del
precio del mismo: cuando mayor es el precio de un articulo la gente esta dispuesta
a comprar menor cantidad de el y cuando mas bajo es el precio mas unidades del
mismo se demandará

55
La oferta

Es el fenómeno correlativo a la demanda. Es la cantidad de mercancías que se

ofrecen a la venta a un precio dado por unidad de tiempo.

DETERMINANTES DE LA OFERTA

Nivel tecnológico
Costos de Producción
Impuestos
Subsidios
La cantidad ofrecida dependerá, entre otras cosas, del precio que estén
dispuestos a pagar los demandantes por el bien y del precio que requieran los
oferentes en función de sus costos, es decir, de lo que pagaron por los insumos y
factores utilizados en la producción.

a) Demandantes

Cuando adquirimos bienes o servicios asumimos el rol de consumidores. Los

consumidores damos origen a la demanda dentro del mercado. Los consumidores
tratan de lograr la máxima satisfacción en sus transacciones comerciales.

b) Oferentes

Todas las personas que trabajamos somos oferentes, pues producimos bienes o
servicios. El objetivo de los oferentes es obtener las mayores ganancias posibles.
Los oferentes dan origen a la oferta

56
2.2.3. TIPOS DE MERCADO

Los tipos de mercado son una clasificación muy útil porque permiten identificar el
contexto de mercado en función a su ubicación geográfica, los tipos de clientes
que existen, la competencia establecida, el tipo de producto, el tipo de recursos y
los grupos de no clientes; todo lo cual, es fundamental para responder a cuatro
preguntas de vital importancia:

1) ¿Con qué productos se va a ingresar al mercado?

2) ¿Mediante qué sistema de distribución?
3) ¿A qué precio? y
4) ¿Qué actividades de promoción se va a realizar para dar a conocer la oferta de
la empresa?

A) Área geográfica:

Locales: se localizan en un ámbito geográfico muy restringido: la localidad.

Regionales: abarcan varias localidades integradas en una región geográfica o

económica. A nivel internacional estos mercados forman bloques económicos
como el Mercado Común Europeo.

Nacionales: integran la totalidad de las transacciones comerciales internas que se

realizan en un país; también se le llama mercado interno.

Mundial: El conjunto de las transacciones comerciales internacionales (entre

países) forman el mercado mundial. También se le llama mercado internacional o
mercado globalizado.

B) Tipo de producto ofrecido:

De mercancías: Cuando en el mercado se ofrecen bienes producidos

específicamente para venderlos; por ejemplo, mercado del calzado, de ropa, del
café, etcétera.

De servicios : Son aquellos en que no se ofrecen bienes producidos sino servicios;

el más importante es el mercado de trabajo.

C) Tiempo de formación del precio:

De oferta instantánea: En este tipo de mercado el precio se establece rápidamente

y está determinado por el precio de reserva (último precio al cual vendería el
productor).

De corto plazo: En este mercado el precio no se establece rápidamente y se

encuentra determinado en gran parte por los costos de producción. La empresa
puede variar la proporción en que emplea sus recursos pero no todos. En este tipo

57
de mercado también se incluye el de mediano plazo con las mismas
características que el de periodo corto.

De largo plazo : El precio se establece lentamente y está determinado en buena

medida por los costos de producción es un periodo lo bastante largo para que la
empresa cambie la proporción en que utiliza sus recursos productivos (puede
incluso variar todos).

D) De acuerdo con la competencia que se establece en el mercado:

TIPOS DE MERCADO Y SUS CARACTERISTICAS

Competencia
perfecta Competencia imperfecta
Competencia
Características Oligopolio Monopolio
monopolista
Numero de
Muchos Muchos Pocos Uno
vendedores
Capacidad para
influir en el Ninguna Limitada Alguna Completa
precio
Limitaciones a No hay
la entrada de entrada de
Ninguna Ninguna Algunas
nuevos nuevos
vendedores vendedores
Energía
Lápices "El Globo" Automóviles
Ejemplos Eléctrica

Fuente: Propia

Competencia perfecta: Es aquel en el que no se ofrece ventaja alguna a los

productores, en donde todos los mecanismos referentes al mercado no se ocupan
en un productor específico, sino en todos. Es igualmente aquel mercado en el
cual, dadas las condiciones de apertura, el libre flujo de las mercancías llega a un
punto máximo.

Por que se encuentran los lápices en esta sección, podemos encontrar los lápices
en un sinfín de establecimientos; papelerías, autoservicios, etc., con esto se
cumple la primera característica: un gran numero de vendedores, con esto el
numero de vendedores es tan grande que ninguno de ellos puede influir de
manera individual en el precio ya que existe un gran numero de alternativas para
comprar lápices

58
Competencia imperfecta: En la medida en que determinado mercado no cumpla
con las características de la competencia perfecta, se alejará de ella o bien será
un mercado con mayor o menor imperfección y con mayor o menor competencia.

Dentro de la competencia imperfecta existen tres mercados:

o Monopolista: Tiene características muy similares a la competencia

perfecta. Existen también un gran número de vendedores; sin
embargo el producto no es homogéneo, como el caso de la
competencia perfecta. En este mercado, el producto que ofrece un
vendedor difiere sensiblemente del que ofrece otro. Esto da como
consecuencia una cierta influencia de cada uno de los oferentes en
el precio

El Globo esta en este supuesto ya que existe en el mercado un gran

numero de pastelerías que van desde los mas sofisticados a los mas
sencillos; esto cubre la primera característica un gran numero de
vendedores. Sin embargo podrá observarse que los compradores tienen
preferencias por ciertas pastelerías y que cuando acuden a los
establecimientos a adquirir alguno seleccionan su producto y no les da
igual adquirir otra. Con esto, los vendedores gozan de cierta libertad
para establecer el precio.

o Oligopolio: Se caracteriza por la presencia de pocos oferentes en

el mercado que establecen barreras de entrada de nuevos
productos vendedores y que, al presentar cierto grado de
diferenciación en sus productos tienen también cierta libertad para
establecer precios

El mercado de autos se comporta como un oligopolio. Los vendedores

que se encuentra en el mercado son pocos, cada uno de ellos fija de
manera individual el precio que desea por sus automóviles y es difícil
que nuevos vendedores puedan entrar en el mercado

o Monopolio: Esta se caracteriza por la existencia de un solo

vendedor

En el caso de México, el suministro de energía eléctrica libre, el cual el

estado tiene un control total y ello permite fijar libremente el precio que
el considera adecuado. Sucede de igual manera, con el resto de los
servicios públicos que son ofrecidos por el estado, como agua y
alumbrado publico, entre otros.

59
2.3. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Un mercado se compone de personas y organizaciones con necesidades, dinero

que gastar y el deseo de gastarlo. Sin embargo, dentro de la mayor parte de los
mercados las necesidades y deseos de los compradores no son las mismas.

Una empresa debe profundizar en el conocimiento de su mercado con el objeto de

adaptar su oferta y su estrategia de marketing a los requerimientos de éste.
¿Cómo puede la empresa adaptarse a tanta diversidad? La segmentación toma
como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y
pretende dividirlo en grupos o segmentos homogéneos, que pueden ser elegidos
como mercados-meta de la empresa. Así pues, la segmentación implica un
proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.

La identificación y elección de los segmentos de mercado plantea el problema de

decidir la posición que desea la empresa ocupar en dichos mercados, es decir,
elegir un posicionamiento para sus productos. Uno de los factores fundamentales
en el éxito de los productos que se enfrentan a mercados competitivos se
encuentra en un adecuado posicionamiento. En cierta forma podría hablarse del
posicionamiento como la manera en que daremos a conocer nuestro producto o
servicio y como pretendemos sea percibido por nuestro mercado meta. A
continuación desarrollaremos estos dos temas tan importantes para el marketing.

2.3.1. CONCEPTO

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado

total de un bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente
homogéneos. La esencia de la segmentación es conocer realmente a los
consumidores. Uno de los elementos decisivos del éxito de una empresa es su
capacidad de segmentar adecuadamente su mercado. 6

La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de

una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado
a personas con necesidades semejantes.

El segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de

consumidores que se pueden identificar dentro de un mercado, que tienen deseos,
poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra
similares y que reaccionarán de modo parecido ante una mezcla de marketing.

El comportamiento del consumidor suele ser demasiado complejo como para

explicarlo con una o dos características, se deben tomar en cuenta varias
dimensiones, partiendo de las necesidades de los consumidores. Se recomienda
pues, presentar ofertas de mercado flexibles al segmento de mercado. La oferta

6
Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edición, Colombia,1989,
Editorial: MC Graw Hill

60
de demanda flexible consiste en: Una solución que conste de elementos del
producto y servicio que todos los miembros del segmento valoran y opciones que
solo unos cuantos valoren, cada opción implica un cargo adicional.

Una buena segmentación debe tener como resultado subgrupos o segmentos de

mercado con las siguientes características:

Ser intrínsecamente homogéneos (similares): los consumidores del segmento

deben de ser lo más semejantes posible respecto de sus probables respuestas
ante las variables de la mezcla de marketing y sus dimensiones de segmentación.

Heterogéneos entre sí: los consumidores de varios segmentos deben ser lo más
distintos posible respecto a su respuesta probable ante las variables de la mezcla
de marketing

Bastante grandes: para poder garantizar la rentabilidad del segmento

Operacionales: Para identificar a los clientes y escoger las variables de la mezcla

de marketing. Se debe de incluir la dimensión demográfica para poder tomar
decisiones referentes a la plaza y la promoción.

2.3.2. BENEFICIOS DE LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un

submercado y el diseño más eficaz de la mezcla de marketing para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una
posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más afinada y pone el precio
apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico

Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una

ventaja competitiva considerable.

61
2.3.3 PROCESO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS

ESTUDIO: Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas

satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser
reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de
grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los
consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da,
conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia
la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc.

ANÁLISIS: Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o

construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en
particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con
necesidades diferentes.

PREPARACIÓN DE PERFILES: Se prepara un perfil de cada grupo en términos

de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento
con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse
periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía
de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso
se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de
mercado.

2.3.4. TIPOS DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO

Segmentación Geográfica: subdivisión de mercados con base en su ubicación.

Posee características mensurables y accesibles.

Segmentación Demográfica: se utiliza con mucha frecuencia y está muy

relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las
características demográficas más conocidas están: la edad, el género, el ingreso y
la escolaridad.

Segmentación Psicográfica: consiste en examinar atributos relacionados con

pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utilizando dimensiones
de personalidad, características del estilo de vida y valores.

Segmentación por comportamiento: se refiere al comportamiento relacionado

con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la
tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

62
El siguiente cuadro nos muestra ejemplos de cómo segmentar un mercado según
los criterios anteriormente descritos

CRITERIOS DE SEGMENTOS TÍPICOS DEL MERCADO

SEGMENTACIÓN
GEOGRÁFICOS
Región Nuevo León, región norte, región sur, región
oriente
Tamaño de la ciudad o área Menos de 25000, 25000-100000, 100001-
estadística 500000, etc.

Metropolitana
Urbana-rural Urbana, suburbana, rural
Clima Caluroso, frío, seco, lluvioso.
DEMOGRÁFICOS
Ingreso Menos de 10,000 , 10,000 - 25,000
Edad 6-10años, 10-15, 15-20. 20- 25, etc..
Género Masculino – Femenino
Ciclo de vida familiar Joven, soltero, casado, con hijos , divorciado,
viudo
Clase social Alta, Media, Baja.
Escolaridad Primaria, Secundaria, etc.
Ocupación Profesionista, oficinista, hogar…
Origen étnico Africano, asiático, hispánico…
PSICOLÓGICOS

Personalidad Ambicioso, seguro de sí mismo. . .

Estilo de vida Actividades, opiniones e intereses
Valores Valores y estilos de vida (VALS2)
CONDUCTUALES
Beneficios Deseados Depende del producto
Tasa de uso No usuario, pequeño usuario, etc.

63
2.3.5. CONCLUSIONES DE LA SEGMENTACION DEL MERCADO

La segmentación de mercado es una forma de buscar nuevas oportunidades en el

mercado total a través del conocimiento real de los consumidores. Se lleva acabo
a través de un proceso que consta de 3 etapas: Estudio, Análisis y Preparación de
perfiles.

El segmento de mercado debe de ser homogéneo a su interior, heterogéneo al

exterior, con un número suficiente de consumidores para que sea rentable; y
operacional, es decir, que incluya dimensiones demográficas para poder trabajar
adecuadamente en la plaza y promoción del producto. Los segmentos van
cambiando por ello es importante realizar la segmentación de forma periódica.

2.4. POSICIONAMIENTO DEL MERCADO

Es un hecho que el fabricante o prestador de servicios debe convencer a su

mercado de que su producto o servicio va a satisfacer su necesidad, mejor que el
de la competencia, y para hacerlo éste trata de desarrollar una imagen especial
del producto o servicio en la mente del cliente, creando un posicionamiento para
ubicar al producto o servicio en la mente de los clientes.

La historia demuestra que la primera marca que entra en el cerebro logra

generalmente el doble de participación en el mercado a largo plazo que la número
dos y el doble nuevamente que la número tres. A corto plazo los líderes son casi
invulnerables, sin embargo el liderazgo no significa el final de un programa de
posicionamiento, solo es el principio, se encuentran en la mejor posición para
aprovechar las oportunidades y deben emplear constantemente el poder de su
liderazgo para mantener fuera a la competencia.

2.4.1 DEFINICIÓN

Posicionar: es el arte de diseñar la oferta y la imagen de la empresa de modo que

ocupen un lugar distintivo en la mente del mercado meta.7

El posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera en la

que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es
decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación de los
productos de la competencia. Los aspectos de la definición del producto se
analizan en función de las expectativas de venta y de rentabilidad, de la capacidad
interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen adquirida, o del
posicionamiento de otros productos de la competencia.

7
www.miespacio.org/cont/invest/posicio.htm. consulta 20-04-09 (11:40 hrs.)

64
Ante tantos productos, compañías y ruidos de hoy en día, el enfoque fundamental
del posicionamiento, no es partir de algo diferente, sino manipular lo que ya está
en la mente; ordenar las ideas existentes. La mejor manera de llegar a la sociedad
sobresaturada de información es con un mensaje simple y penetrar en la mente,
concentrados en el receptor y en cómo tiene que ser percibido y no en la realidad
del producto.

2.4.2. METODOLOGÍA DEL POSICIONAMIENTO

La metodología del posicionamiento se resume en 4 puntos:

Identificar el mejor atributo de nuestro producto

Conocer la posición de los competidores en función a ese atributo

Decidir nuestra estrategia en función de las ventajas competitivas

Comunicar el posicionamiento al mercado a través de la publicidad.

Hay que tomar en cuenta que el posicionamiento exige que todos los aspectos
tangibles de producto, plaza, precio y promoción apoyen la estrategia de
posicionamiento que se escoja. Para competir a través del posicionamiento
existen 3 alternativas estratégicas:

Fortalecer la posición actual en la mente del consumidor

Apoderarse de la posición desocupada

Desposicionar o reposicionar a la competencia

Debido a la gran cantidad de información con que el consumidor es bombardeado,

a menudo se crean "escaleras de productos" en la mente de nuestro cliente
meta, en donde la empresa que mejor se recuerda ocupa el primer lugar, es por
ello que las empresas luchan por alcanzar esa posición. La marca que esta en
segundo lugar debe inventar una nueva categoría y ser líder en ella.

Se debe desarrollar una Propuesta de Venta Única (PVU), resaltando un

beneficio, atributo o característica que ofrece el producto. También existe el
posicionamiento de beneficio doble y hasta triple, pero el aumentar los
beneficios se corre el riesgo de caer en la incredulidad y perder el
posicionamiento, para no llegar a esto se deben evitar 4 errores:

65
Subposicionamiento: la marca se ve como un competidor más en el mercado.
Los compradores tienen una idea imprecisa del producto.

Sobreposicionamiento: Existe una imagen estrecha de la marca.

Posicionamiento confuso: imagen incierta debido a que se afirman demasiadas

cosas del producto y se cambia de posicionamiento con frecuencia.

Posicionamiento dudoso: es difícil para el consumidor creer las afirmaciones

acerca de la marca debido al precio, características o fabricante del producto.

2.4.3. TIPOS DE POSICIONAMIENTO

- La percepción que tiene el consumidor sobre el producto: La percepción

gana al sentido, la percepción es realidad. Aquí viene el concepto de marca
conocida contra marca desconocida. La gente compra los productos, porque
conoce la marca, porque hay un grado de familiaridad, las personas no saben si
es mejor o peor, no importa tanto el precio, pero se conoce la marca, por ende se
compra. El mundo finalmente es de percepciones, no de realidades. La percepción
es la realidad.

- La posición que tiene el producto frente a la competencia, es una posición

relativa; versus o contra el competidor: Yo contra el competidor, participación
en el mercado, uno contra el otro. Es más rentable, venderles mucho a pocos, que
poco a muchos, tiene más sentido. Lealtad es un término emergente.

- La posición respecto al mercado del futuro: Había una compañía en

Monterrey, hace años, que estaban muy orgullosos de ser el tercer fabricante de
consolas del mundo. ¿Es una buena noticia? Hay que tener en cuenta que la
industria de consolas estaba muriendo en el mundo. Los consumidores preferían
reproductores de sonido mas pequeños. El negocio cerró. El posicionamiento,
como el negocio, es hacia el futuro.

- El antiposicionamiento, que va en contra de la posición actual: Se tiene que

tomar una posición. El mercado se va por las empresas definidas, el mercado
laboral se va por las gentes definidas en su profesión, tiene que haber una
definición, tiene que haber una idea asociada a su concepto comercial, a su
concepto profesional. Cuando se elige una posición uno se hace más vulnerable
porque puede ser atacado. Si uno no se define queda en medio. Si se define
queda en riesgo de que le ataquen respecto a su posición actual.

66
2.4.4. ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Una estrategia básica de posicionamiento de un producto es la llamada "ventaja

competitiva", que es una ventaja sobre los competidores que se obtiene ofreciendo
a los consumidores precios más bajos o proporcionándoles mayores beneficios
que justifiquen los precios más altos.

Para el Gerente de Mercadeo crear una buena estrategia de posicionamiento es

cada vez más difícil. La revolución tecnológica está generando flujos crecientes de
información que producen en la mente mecanismos de autodefensa como es el
bloqueo de información. El estudio de la mente nos dice que nuestras
percepciones son selectivas, que nuestra memoria es altamente selectiva y que no
podemos procesar una cantidad infinita de estímulos. Esto quiere decir que
estamos enfrentados a que la gente eluda la información que no solicita o que no
desea y que evita exponerse a ella no haciéndole caso o no recordándola. De otra
parte tenemos la tendencia a percibir las cosas que tienen relación con nuestros
intereses y hábitos preexistentes, ya sea para apoyarlos o para refutarlos. Por
consiguiente su tarea consiste en lograr que la gente acepte la información que
usted quiere comunicarles en medio de una explosión de datos generados por la
Era de la Información.

Para que sus estrategias de posicionamiento se ejecuten bien, usted debe eludir
estos seis escollos:

• No se desvíe de su estrategia obvia por creer que es demasiado simple.

• No pierda el nicho de posicionamiento que ya ha creado por estar
inseguro de si seguirá siendo su opción en el futuro.
• No convierta su enunciado de posicionamiento en una idea rebuscada.
• No deje que sus ambiciones personales o las de otros dirijan las
estrategias de posicionamiento.
• No deje que la búsqueda de utilidades en el corto plazo, afecten sus
estrategias de posicionamiento.
• No trate de mejorar las cosas que están funcionando bien.

¿Cómo posicionarse?

En el mercado actual, la imagen que tiene la competencia es tan importante como

la nuestra propia. En ocasiones hasta más importante. Sí, como ya hemos dicho,
para posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cómo lo está
nuestra competencia, también debemos saber cual será la manera más apropiada
de compararnos con ella.

Posicionamiento basado en las características del producto

Algunos productos son posicionados en base a sus características o cualidades.

"Movilnet: tecnología digital", "Telcel: mayor cobertura".

67
Un producto nuevo puede posicionarse en base a una característica que la
competencia haya ignorado. Por ejemplo Papa John’s Pizza se posicionó como la
pizza de "los ingredientes de calidad".

Es muy probable que las empresas traten de posicionarse con más de una
característica o atributo, pero las estrategias que incluyen muchos atributos, son
difíciles de implementar y el consumidor tiende a confundirse y a no recordarlas,
es por ello que lo más recomendable es posicionarse fuertemente sobre un solo
punto (USP) y reforzarlo en la mente del consumidor.

Posicionamiento en base a Precio/Calidad

Algunas compañías se apoyan especialmente en estas cualidades. Toyota, por

ejemplo se ha posicionado como la marca de mejor relación precio/valor debido a
su calidad. Mientras que el Chrysler Neon se posiciona como el vehículo con la
mejor relación precio/valor por la cantidad de atributos y accesorios que tiene
(seguridad, comodidad, potencia, capacidad) y la más amplia garantía.

Posicionamiento con respecto al uso

Otra estrategia consiste en ligar al producto con un determinado uso o aplicación.

Gatorade, se ha posicionado como la bebida usada por los atletas a fin de
rehidratarse. Especial K de Kellog’s, es el cereal para aquellos que quieren una
dieta balanceada y a base de fibra, e indirectamente, para mantenerse en la línea.

Posicionamiento orientado al Usuario

Este tipo de posicionamiento está asociado con el usuario como tal o una clase de
usuarios. Algunas empresas escogen a un personaje famoso con el cual los
consumidores quieren identificarse. Esta estrategia tiene que ver con las
características aspiracionales del producto y del target. Revlon, por ejemplo con
Cindy Crawford, o el "Gato" Andrés Galarraga con Maltín Polar. Los consumidores
se sentirán ligados a la marca o el producto por sentir afinidad con el personaje
que lo representa.

Posicionamiento por el estilo de vida

Las opiniones, intereses y actitudes de los consumidores permiten desarrollar una

estrategia de posicionamiento orientada hacia su estilo de vida. En el caso del
Ejercito de los Estados Unidos, al investigar sobre el estilo de vida de aquellas
personas que escogían a este como su carrera, descubrieron que eran personas
conservadoras y patriotas que estaban dispuestas a aceptar el trabajo duro, la
disciplina y la dirección. En base a esto desarrollaron una campaña que dice:
"¿Por qué el ejercito debiera ser suave? La vida no lo es…"

68
Posicionamiento con relación a la competencia

Existen dos razones por las que puede ser importante posicionarse haciendo
referencia a la competencia. La primera, es que resulta mucho más fácil entender
algo, cuando lo relacionamos con alguna otra cosa que ya conocemos, y podemos
dar como ejemplo el punto de referencia en una dirección: La Universidad Santa
María queda frente a la plaza Madariaga. En segundo lugar, a veces no es tan
importante cuan importante los clientes piensan que el producto es, sino que
piensen que es tan bueno cómo, o mejor qué, un competidor determinado.

Posicionarse específicamente con relación a un determinado competidor, puede

ser una forma excelente de posicionarse con relación a un atributo o característica
en particular, especialmente cuando hablamos de precio o calidad. Por ejemplo,
Cheese Whiz se posicionó con relación a su competidor más económico Rikesa
como el queso para untar que "sí tiene queso" llamando la atención a los
consumidores sobre la particularidad de que su competidor, aunque más barato,
no incluía entre sus ingredientes la leche, ingrediente fundamental para hacer
queso.

En productos especialmente difíciles de posicionar como los licores, es importante

hacer referencia a un competidor, para que el consumidor pueda tener una
referencia sobre el tipo de licor y sabor que debe esperar

En este punto existen varias maneras de posicionarse con respecto a la

competencia, las cuales analizaremos a continuación:

Posicionarse de primero

Obviamente, el que se posiciona de primero, no lo hace con relación a su

competencia, sin embargo debemos hablar del posicionamiento del líder antes de
hablar de la competencia, pues es él quién va a marcar la pauta.

A la hora de posicionarse en la mente del consumidor, el que lo hace primero,

estadísticamente comprobado, obtiene el doble de la participación de mercado
que el segundo y cuadruplica al tercero, cómo dice un dicho popular: "El que pega
primero, pega dos veces". Por ejemplo: ¿Cuál es el salto de agua más alto del
mundo? El salto Angel, ¿y el segundo?, creo que ya no es tan fácil recordar.

Los líderes cuando saben manejar adecuadamente su liderazgo, pueden

mantenerse en el tope por muchos años. Cómo ejemplo tenemos Coca-Cola,
Belmont, Motorola, etc.

69
¿Posicionarse de número 2?

Otras empresas han encontrado que posicionarse como los Nº 2, puede resultar
su nicho y su ventaja competitiva. Quizás el mejor ejemplo de este caso lo tiene
Avis, compañía en el ramo de alquiler de vehículos, que se posicionó claramente
como el segundo después de Hertz, lo cual le reportó un éxito tremendo bajo la
premisa que por ser los segundos debían esforzarse más en la manera de atender
a sus clientes.

Una manera de posicionarse como Nº 2, puede ser la de hacerlo como diferente o

inferior al líder. Volkswagen utilizó esta estrategia en los años ‘70s. "Piensa en
pequeño" fue el concepto, cuando el mercado estaba invadido por autos muy
grandes, y aquellos de menor tamaño se disculpaban diciendo que eran más
grande por dentro que por fuera. Incluso, VW pudo considerarse como el carro
feo, al que de hecho lo apodaron el "Bug" (bicho o cucaracha). Sin embargo, los
resultados fueron excelentes y el escarabajo se convirtió en un clásico. Ni siquiera
fue necesario hacerle cambios radicales, para seguir vendiéndolo con éxito
durante años.

Reposicionamiento

Ahora bien, es posible que un producto pueda mantenerse con un posicionamiento

determinado por muchos años, pero hoy en día, con tantas innovaciones
tecnológicas, en mercados globales cada vez más competitivos, y con economías
tan cambiantes, es posible que sea necesario modificar ese posicionamiento y
realizar un Reposicionamiento. Johnson & Johnson lo hizo con uno de sus
champús originalmente posicionado para niños. Cuando se dio cuenta que el
mercado de niños estaba disminuyendo, y decidió reposicionar su producto cómo
familiar, refrescando la vida del mismo.

Otras empresas, se han posicionado a si mismos, al reposicionar a su competidor.

Esto suena un tanto complejo, pero no lo es en realidad. Veamos un ejemplo. La
cerveza alemana Beck’s sacó un aviso que decía: "Ud. ha probado la cerveza
alemana que es más popular en los Estados Unidos, ahora pruebe la cerveza
alemana que es más popular en Alemania". Esta fue la manera como Beck’s se
posicionó en relación con la cerveza líder: Lowenbrau.

Posicionamiento a través del nombre

Al momento de posicionarse, el nombre es uno de los factores clave, hasta el

punto que cuando alguien quiere pedir una cerveza, pide una Polar, o un refresco
y pide una Pepsi. Puedo recordar que mi padre cuando pide un insecticida pide el
"Fleet", marca que desapareció hace muchos años del mercado.

Una empresa que está entrando nueva en el mercado, debe tener un nombre que
le permita de inmediato ser ubicada en una "escalera", que le permita ser
identificada con el producto que representa.

70
Hace un tiempo atrás, cuando no existía tanta competencia, cualquier nombre
podía funcionar (¿acaso Pepsi no viene de una medicina llamada Pepsina?) pero
hoy en día resulta más importante una relación más directa entre el nombre y el
tipo de productos que fabrica facilitar su recordación.

Nombres parecidos

Por otra parte, ¿Qué sucede cuando una empresa pequeña tiene un nombre muy
parecido al de una más grande, importante y mejor posicionada?. Nunca pasará
del anonimato. Si se limita a no promocionarse, es probable que se beneficie de
las actividades que en este sentido realice la otra empresa, pero nunca podrá
crecer bajo este patrón. Sin por el contrario, se esfuerza por lograr un mejor lugar
dentro de su "escalera" lo más probable es que sus esfuerzos se diluyan y
beneficie al competidor. Podemos citar el caso de cauchos Goodrich y Goodyear.
¿Quién creen que será el beneficiado?. En nuestro país también podemos
mencionar un ejemplo, ¿Cuál es la diferencia entre Farmatodo y Farmahorro?.
Aparentemente ya ellos se han dado cuenta del problema, pues, han decidido
comenzar a diferenciar sus logos. El de Farmahorro era azul y el de Farmatodo
rojo, ambos en tipografías sencillas y gruesas. Ahora Farmatodo ha decidido
cambiar a azul con verde y con una tipografía más diferencial. Y, ¿Qué pensarían
de una nueva cadena de farmacias con el nombre de Farmaplus?.

Nombres que no son nombres

Ahora bien, ¿qué sucede cuando el nombre no es nombre? ¿Cuantos de estos

nombres reconoce: JMC, BBDO, FCB, AW, JWT, APL, AJL? O ¿IBM, GCT, GE,
KFC, MRW, EFX, GEP? Nos tomamos la tarea de revisar en un tarjetero y
encontramos todos los anteriores como nombres de empresas y organizaciones.
En la primera parte, todos corresponden a Agencias de Publicidad, que
probablemente, para alguien que no esté relacionado con el medio, simplemente,
no significarán nada. No estamos hablando de empresas pequeñas y la mayoría
son filiales de transnacionales, con facturaciones de varios miles de millones. Esto
sucede muchas veces para simplificar fonéticamente el nombre de la compañía.
Por ejemplo, es mucho más fácil decir AW, que Advertising Workshop Nazca
Saatchi and Saatchi, o APL en lugar de Amiratis Puris Lintas.

71
2.4.5 COMUNICACIÓN DEL POSICIONAMIENTO

Después del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe de comunicar

a través de mensajes claves y súper simplificados que penetren en la mente de
nuestro consumidor de forma concreta y duradera. Esto se logra por medio de la
selección del mejor material que se dará a conocer y enfocándose en todo
momento a la percepción que tiene el cliente de nuestro producto.

2.4.6 CONCLUCIONES DEL POSICIONAMIENTO DE MERCADO

El posicionamiento es el lugar que ocupa el producto en la mente del consumidor,

además es un indicador de la percepción del cliente sobre nuestro producto y
mezcla de marketing en comparación con los demás producto existentes en el
mercado. Los mapas preceptúales son un panorama más visual de nuestro lugar
con respecto a los competidores y de la percepción que tiene el cliente de
nosotros. La escalera de productos se refiere a la posición que ocupa la empresa
que mejor se recuerda con respecto a las otras.

A través de los mensajes más simplificados se logra comunicar de mejor manera

la estrategia de posicionamiento que se decidió.

Podemos asegurar entonces que, la segmentación y el posicionamiento son

actividades complementarias, que dependen una de otra para que el producto
logre permanecer en la mente del consumidor meta por un periodo largo e incluso
de forma permanente.

2.5. ESTRATEGIA

2.5.1. DEFINICION

El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del

ejército. Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras,
solo en una época bastante reciente este término se ha aplicado a otras
actividades humanas y en particular a las actividades de negocios.8

En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que

en base a éste ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva
forma de dirigir las organizaciones, llamada “administración estratégica” (strategic
mangement).

El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las
acepciones militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente
la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir
unos fines determinados por sus dirigentes”.

8
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index. consulta (30-04-09 16:45)

72
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de
los recursos y habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando
sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.

2.5.2. COMPONENTES DE UNA ESTRATEGIA

Estrategia puede entenderse como el plan de utilización y de asignación de los

recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a
estabilizarlo a favor de la empresa considerada.

Por lo anterior los componentes de una estrategia empresarial son:

1. Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas

de medida, normas, horizonte temporal).

2. El plan de acción en el ámbito de la empresa total y en el ámbito de las

divisiones.

3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan
para cada una de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la
empresa.

4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.

2.5.3. PROCESO DE CREACION DE UNA ESTRATEGIA

Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación
estratégica de la administración corporativa, se pueden examinar con más detalle
las funciones de planeación estratégica que enfrentan los directivos de las
empresas. El proceso de planeación consta de los siguientes ocho pasos:

• Misión
• Análisis del entorno externo
• Análisis del entorno interno
• Formulación de ventas
• Formulación de estrategias
• Formulación de programas
• Instrumentación
• Retroalimentación y control

1. Misión de la empresa

Cada empresa necesita definir su misión, esto es definir sus diversos campos de
acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia,
segmentos de mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir,
asimismo, sus metas y políticas.

73
2. Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos)

El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que
debe dar seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas.

En general, la empresa debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del

macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales,
socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los factores micro
ambientales importantes (clientes, competencia, canales de distribución,
proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su mercado. La
empresa debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para
detectar tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita
identificar las oportunidades y los riesgos implícitos en cada tendencia o
desarrollo.

Oportunidades. Uno de los propósitos más importantes de la exploración del

entorno es el discernimiento de nuevas oportunidades.

Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa

puede alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado

de atracción y las probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada
oportunidad. La probabilidad de éxito de la empresa, con una oportunidad
específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los
requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino
que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no
constituye una ventaja competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será
aquella que sea capaz de generar el valor más alto para los clientes y de
sostenerlo más tiempo.

Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo

desfavorable en el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de
mercadotecnia dirigida al deterioro en las ventas o en las utilidades.

Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su

gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles
de perjudicar seriamente a la empresa, con alta probabilidad de que se presenten.
Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un plan de contingencia que
especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o durante la
ocurrencia del riesgo.

Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede

enfrentar una empresa en particular, es posible caracterizar su grado de
cualidades en general. Hay cuatro resultados posibles:

74
• Una empresa ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y
pocos o nulos riesgos significativos;
• Una empresa especulativa ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos
considerables;
• Una empresa madura cuenta con pocas oportunidades y riesgos de
consideración;
• Una empresa conflictiva presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.

3. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)

Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es

disponer de las habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas
oportunidades. Todo negocio necesita evaluar periódicamente sus fuerzas y
debilidades. La administración revisa la competencia del negocio en
mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como
si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una
debilidad menor o una debilidad mayor.

Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar
verticalmente las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar
con facilidad las fuerzas y debilidades importantes del negocio.

Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio

no va a corregir todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus
fuerzas. La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas
oportunidades en las cuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe
considerar la posibilidad de mejores oportunidades donde quizá tendrá que
adquirir o desarrollar determinados atributos.

Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus

departamentos carezcan de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un
solo equipo. Las compañías que triunfan son las que han alcanzado el mayor nivel
de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a competencia básica. Toda
compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como realización de
nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
más pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los
problemas de los clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera
valor y requiere de trabajo interdepartamental en equipo. Si bien cada
departamento puede tener un nivel de competencia fundamental, el desafío
consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la administración de
estos procesos (competencia con base en la capacidad).

75
4. Formulación de metas

Una vez que la empresa ha definido su misión y examinado su entorno interno y

externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el
período de planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas.

Muy pocas empresas persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las empresas
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de
ventas, incremento de participación en el mercado, contención de riesgos,
innovaciones, renombre, etc. La empresa fija estos objetivos y administra por
objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de una unidad
deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.

La empresa debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al

más importante.

En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo

"aumentar el rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar
el rendimiento de la inversión al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión
en dos años al 15%". Los directivos emplean el término meta para describir
objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo. La
transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas,
facilita el proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.

Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un
análisis de las oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.

Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las
ventas como las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o
"diseñar el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos se
inscriben en una relación de intercambio. Algunos intercambios importantes son
los siguientes:

• Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado;

• Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos
productos;
• Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
• Alto crecimiento contra escaso riesgo.

5. Formulación de estrategias

Las metas indican qué pretende lograr una empresa: mientras que la estrategia
ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar
una estrategia para lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de
estrategias, Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto
de partida para la concepción estratégica:

76
a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener
los menores costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar
precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el
mercado. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran
capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y requieren de menos
conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por lo
regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique
a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en
lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una
diferenciación similar u objetivo de la estrategia.

b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior

en alguna área importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como
un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología,
etc., pero es poco probable que sea líder en todo. La empresa cultiva aquellos
atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de
beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o
comprar los mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos
con cuidado, etc.

c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más

segmentos estrechos del mercado, más que pugnar por participar en todo el
mercado. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone
en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del
segmento meta.

6. Formulación de programas

Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe

instrumentar programas de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo
tecnológico, deberá echar a andar programas que fortalezcan a sus
departamentos de investigación y desarrollo, recaben información acerca de las
tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a su fuerza
de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como
líderes en tecnología, etc.

7. Instrumentación

Aún cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de

apoyo bien pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar
en sus procesos de instrumentación.

77
 En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff, skills,
shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano,
habilidades y valores compartidos) son el software.

El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común
de pensar y comportarse.

El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las

habilidades que se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.

El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa

ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones
adecuadas.

El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten

los valores y misiones que los guían.

8. Retroalimentación y control

Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de

sus resultados y de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy
rentables de un año al siguiente; sin embargo, otros cambian con rapidez y de
manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa puede estar segura sólo de
una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar, la compañía
necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus
objetivos.

El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona

sin remedio, debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar
más rápido que las "7-S" de la empresa. Por consiguiente, es posible que una
empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve ineficaz. Peter Drucker señala
que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos
aspectos.

Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no
responder a los cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.

Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen

como máquinas eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que
ajustar el resto. No obstante, las organizaciones pueden cambiar mediante el
liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero efectivamente en medio de una
crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la voluntad de la
organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados.

78
Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su ámbito e intentan,
mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable con
un contorno que evoluciona.

Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización

obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin
de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la institución.

Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes

interrogantes:

• ¿Dónde queremos ir? Horizonte.

• ¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico
• ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento
• ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica
• ¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoreo estratégico.

2.5.4. TIPOS DE ESTRATEGIA

Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar.
Dichas opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes

como sigue a continuación:

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo

del producto.

2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e

integración horizontal.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de

conglomerado y diversificación horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.

79
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO(Algunos hipotéticos)

INTEGRATIVAS: General Motors compra sus
Ganar la propiedad o un mayor control
Integración hacia distribuidores de autos; Walt –Mart
sobre distribuidores o detallistas.
adelante adquiere una flota de camiones.
Mac Donald’s compra un rancho de
Buscar la propiedad o un mayor control
Integración hacia atrás ganado; Holiday Inn adquiere una
sobre proveedores.
fábrica de muebles.
Compra de la Getty por la Texaco;
Buscar la propiedad o mayor control de
Integración horizontal compra de bancos pequeños por parte
los competidores.
de bancos grandes .
Buscar mayor participación en el
INTENSIVAS: El lanzamiento de Wendy de una
mercado para los productos actuales en
Penetración en el campaña masiva de publicidad con
los mercados existentes, mediante
mercado base en el lema: ¿Dónde esta la carne?
mayores esfuerzos de mercadeo.
El propietario de un restaurante que
Introducción de productos actuales a
Desarrollo de mercado construye uno idéntico en un pueblo
nuevas áreas geográficas.
cercano.
Buscar mayores ventas mejorando o
Apple Computer Company introduce
Desarrollo de producto modificando (desarrollando) el producto
en macintosh
actual.
DIVERSIFICADAS:
Añadir nuevos productos pero El banco Waschovia compra una
Diversificación
relacionados compañía de seguros.
concéntrica
Cosméticos Mary Kay adquiere una
Diversificación de Añadir nuevos productos no
empresa de procesamiento de
conglomerados relacionados.
alimentos.
Diversificación Añadir productos nuevos no Sheraton Inns.Comienza a vender
horizontal relacionados para clientes actuales. gasolina.
Una empresa que trabaja con otra en un Empresas que trabajan juntas en el
OTRAS: Asociaciones
proyecto especial. proyecto del oleoducto de Alaska.
Una empresa que se reestructura Braniff Airlines anuncia el 24 de
mediante reducción de costos y de octubre de 1984 que elimina su
Reducción
activos para disminuir declinación en servicio a diez ciudades importantes
ventas. de los Estados Unidos.
Venta de una división o parte de una Holiday Inn vende Delta steamship
Desposeimiento
organización. lines por $96.000.000
Venta de todos los activos de la empresa, Liquidación de De Lorean Motor
Liquidación
por partes, por su valor tangible. Company en 1984.
Una organización que sigue dos o más K-Mart compra Pay less drug Stores en
Combinación
estrategias simultáneamente. 1985 y Waldenbooks en 1984.

Fuente:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html

80
 CAPITULO III
ESTRATEGIA COMERCIAL

81
 CAPITULO III

ESTRATEGIA COMERCIAL

3.1. INVESTIGACION DE MERCADOS

3.1.1. OBJETIVO DE LA INVESTIGACION DE MERCADOS

a) OBJETIVO GENERAL

La presente investigación tiene como objetivo primordial el definir cual o cuales

son las causas que están contribuyendo al decremento de las ventas reportado
en la sucursal de el Globo Plaza Aeropuerto y definir así las acciones a tomar para
apoyar a la empresa en el desarrollo de alguna propuesta que ayude a la sucursal
a fin de estimular la demanda y cumplir así con los niveles de venta esperados por
la compañía.

b) OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Conocer la posición de la sucursal ante la competencia, considerando los

aspectos primordiales de la decisión de compra de los consumidores.
- Definir con base en los consumos de producto, cuales son aquellos productos
que requieren apoyo para su venta.
- Conocer el nivel de posicionamiento que las distintas promociones de El globo
tienen en nuestros clientes.
- Determinar alguna otra necesidad de nuestros clientes para poder cubrirla.

3.2. METODOLOGIA

3.2.1. DESARROLLO DE LA METODOLOGIA

Para obtener los datos necesarios se consultaron estadísticas poblacionales del

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).

De acuerdo al censo poblacional realizado por el INEGI en el año 2005, sabemos

que en el Distrito Federal el número de habitantes es de 8, 720,916 personas; la
Delegación Venustiano Carranza cuenta con un número de habitantes de 447,459
personas.

82
Para la investigación este dato debió sintetizarse más a profundidad dado que el
área de nuestro estudio abarca (2 Km²) solo 3 colonias, todas ubicadas con el
perímetro y cercanía con la sucursal Plaza Aeropuerto, se considero un total de
21,450 personas para nuestro estudio.

El universo estará compuesto por 21,450 personas ya que todos en algún

momento consumen pan en determinada hora del día.

Para la determinación de la muestra y tabulación de datos, se utilizó la fórmula de

probabilidad y estadística para la determinación de muestras de poblaciones
finitas.

Donde:

: z correspondiente al nivel de confianza elegido

P: proporción de una categoría de la variable
e: error máximo
N: tamaño de la población

Por lo tanto los valores que se emplearan serán los siguientes:

= 95.50%
P = 0.30
e = 7.45%
N = 21,450

Desarrollo de la formula:

n (21450*(2)^2)*0.3*(1-0.3) =
(21450-1)*(0.0745)^2+(2)^2*0.3*(1-
0.3)

n = 150

Entonces se obtiene que la muestra estará compuesta por 150 personas, a las
cuales se les aplicara un cuestionario.

83
3.2.2. DISEÑO DE LOS CUESTIONARIOS

La recolección de la información del mercado será mediante la aplicación de

cuestionarios que a través de los resultados, nos permitan tomar decisiones
acerca de las estrategias que se requieran para llegar al objetivo de lograr el 15%
de incremento de ventas para alcanzar el presupuesto mensual implantado por la
empresa.

Con el cuestionario se pretende obtener información acerca de cuales son las

preferencias de consumo de pan, así como determinar los servicios que son
percibidos tanto de nuestra empresa como de la competencia.

SENTIDO DE LA REDACCION DE LAS PREGUNTAS

El número de preguntas fue de 15 con las cuales se pretende obtener información

suficiente que cumpla con los objetivos establecidos para la investigación.

Fueron realizadas 6 preguntas de abanico de respuestas, 4 preguntas

dicotómicas, 3 preguntas de escala subjetiva numérica y 2 preguntas de escala
subjetiva. Dentro de las preguntas dicotómicas y de abanico de respuestas se
incluyeron preguntas abiertas como “Otros_________“. También se incluyeron
dentro de las 15 preguntas 2 filtros que permitieron el sentido de la aplicación de
todo el cuestionario.

El contenido de las preguntas determina características de compra, así como

datos personales que servirán de plataforma para el establecimiento de una base
de datos.

Características de las preguntas:

ACCION: Tratan sobre las acciones de los entrevistados. Ej. ¿En que ocasiones
acostumbra a comprar en “El Globo” y que es lo que consume?

OPINION: Tratan sobre la opinión de los entrevistados sobre determinados temas.

Ej. ¿Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relación con el
precio?

84
3.2.3. TRABAJO DE CAMPO

El trabajo de campo contemplo el área donde se encuentra la sucursal Plaza

Aeropuerto comprendida por 3 colonias de la Delegación Venustiano Carranza las
cuales son: Valentín Gómez Farías, Industrial Puerto Aéreo, Santa Cruz Aviación.

La investigación se realizó los días 23, 24, 30y 31 de mayo del 2009 con un
horario 11 a 14 hrs. y 15 a 19 hrs., con una hora para comer.

Cada encuestador aplico 25 cuestionarios, los cuales se llevaron a cabo en las

principales avenidas que convergen en esta zona:

• Calzada Ignacio Zaragoza

• Norte 9
• Blvd. Puerto Aéreo
• Paseo de la Constitución
• Norte 3
• Asistencia Publica

MAPA DEL LUGAR

85
3.2.4. CUESTIONARIO DEFINITIVO

CUESTIONARIO
FOLIO:________________

INTRODUCCION

En este estudio se determinara si la población del área de la sucursal Plaza

Aeropuerto tiene conocimiento del establecimiento, así como las características
del servicio que el consumidor busca en este tipo de negocios.

Datos del encuestado:

Edad: ____ años Sexo: F M

Marque con una X la opción según corresponda:

1.- ¿Cuál es la panadería de su preferencia?

El Globo La Ideal La Esperanza

Montparnasse Otros Indique

_______________________________

2.- ¿Qué toma en cuenta para acudir a estas panaderías?

El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
Otros_________________________________

3.- Alguna vez a comprado en el globo?

Si No

4.- ¿Por qué razón compra en el globo?

El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
Otros_________________________________

86
5.- ¿Qué productos del globo consume con mayor frecuencia?

Pan dulce Pan salado Gelatinas Pasteles

Otros__________________

6.- ¿Cuántas piezas o productos compra generalmente?

1a3
4a7
7 a 11
11 a más

7.- ¿Cuánto es lo que usted gasta aproximadamente en cada compra?

Menos de 50 pesos De 50 a 100 pesos

De 100 a 200 pesos De 200 a en adelante

8.- ¿Considera usted que la calidad de nuestros productos va en relación con el

precio?

Si No

9.- ¿Conoce las promociones que maneja “El Globo”?

Si No

10- ¿En que momentos del día acostumbra consumir pan?

Mañana Tarde Noche

11.- ¿En que ocasiones acostumbra comprar en “El Globo” y que es lo que
consume?

En compañía de amigos y/o familia Pan

Mientras veo la televisión Gelatinas
En el trabajo
En fiestas y reuniones Pastel
En una ocasión especial
Otras Bocadillos

12.- ¿Conoce usted el establecimiento de “El Globo” sucursal Plaza Aeropuerto?

Si No

87
13.- En caso de que la respuesta anterior sea si, ¿por qué medio se entero del
establecimiento?

Volantes Internet Conocidos Otros

Indique____________________

14.- ¿Con qué frecuencia compra en esta sucursal?

Diario 2 a 3 veces por semana 1 vez cada dos semanas

1 vez al mes

15.- ¿Cómo calificaría los servicios otorgados por la sucursal?

Excelente Bueno Regular Malo

Gracias por su tiempo y cooperación!!

88
3.2.5. PRESENTACION DE RESULTADOS

Una vez realizadas todas las encuestas, se procedió a graficar los resultados
obtenidos, para su mejor análisis, y de esta manera sacar conclusiones para
determinar las estrategias a implementar.

1.- ¿Cuál es la panadería de su preferencia?

4% 3%
5%
8%

52%

28%

La Esperanza El Globo Ideal

Walmart Montpamasse Otros

Con este resultado se determina tanto la competencia como el posicionamiento de

la misma. “El Globo” es el establecimiento que tiene más presente en la mente de
las personas ya que el 28% del total de los entrevistadores apunta que la
panadería el Globo es de las preferidas.

Sin embargo también hay un alto porcentaje en la competencia ya que el 72%

compra en otras panaderías, la más representativa es la panadería la Esperanza
que aunque no ofrece nuestro mismo concepto repercute de directa en las
personas

En otras nos encontramos que 4 personas sus panaderías preferidas se

encuentran en sus colonias tales como: que son establecimientos pequeños.

89
2.- ¿Que toman en cuenta para acudir a estas panaderías?

2%
4%
8%

42%

20%

24%

La variedas de productos
El precio
El sabor
La calidad de los productos
La cercania de la tienda
El prestigio del lugar

En general para los consumidores la variedad y precio de los productos son los
factores más importantes para elegir un establecimiento de este tipo. Auque el
sabor representa un porcentaje significativo ya que 30 personas toman en cuenta
este concepto.

Mientras que el precio es algo que toman en cuenta los consumidores de

repertorio y sensibles al precio, principalmente los más jóvenes (16-24 años)

90
3.- ¿Alguna vez a comprado en el globo?

11%

89%

SI NO

De acuerdo con estos resultados el 89% en alguna vez han comprado en la

pastelería, por lo que indica que en un futuro pueden requerir de nuevo nuestros
productos.

Por ello es que se debe poner mayor atención a los clientes potenciales, ya que la
muestra nos represento que las mujeres mayores de 35 a 64 años son las que
han adquirido nuestros productos alguna vez, es por eso que se deben adecuar
estrategias que les convengan a este tipo de clientes.

91
4.- ¿Por que razón compra en el globo?

2%
7%

8%

34%

26%

17%

El sabor
La calidad de los productos
La variedad de los productos
El precio
La cercania de la tienda
El prestigio del lugar

En promedio son 4 ó 5 factores los que motivan a los compradores de 'El Globo' a
seguir siéndolo. El sabor y la calidad son los factores con mayor respaldo, el sabor
es el más importante con 48 personas que buscan la pastelería por el sabor que
ofrece

92
5.- ¿Que productos consume en el globo con mayor frecuencia?

1%
6% 5% 2%

8%

36%

23%

18%

Pan dulce Pasteles Pan Salado

Gelatinas Bocadillos Galletas
Chocolates Otros

De manera independiente a la intensidad de compra, existen 3 productos (Pan

dulce/salado y pasteles), el resto de los productos son un plus (no son
detonadores de compra).

93
6. ¿Cuantas piezas o productos compra generalmente?

7 a 11 11 a mas
piezas piezas 1a3
14% 5% piezas
23%

4a7
piezas
58%
A la mayoría de los consumidores que acuden a la sucursal compran de 4 a 7
piezas, mientras que los consumidores que menos no compran se llevan de 1 a 3
piezas por visita.

94
7. ¿Cuánto gasta aproximadamente en cada compra?

$200 en menos de
adelante $50 7%
14%
$100 a
$200 23%

$50 a $100
56%

El 56% de los consumidores gastas de $50 a $100 en cada compra mientras que
solo el 7% de nuestros consumidores gastan menos de $50 pesos.

95
8. ¿Considera que la calidad de nuestros productos va en relación con el
precio?

SI
76%

NO
24%

SI
NO

El 76% de nuestros consumidores consideran que la calidad de productos va en

relación de de nuestros productos.

9. ¿Conoce las promociones que maneja el globo?

NO
84%

SI
16%

El 84% de los consumidores del globo no conoce nuestras promociones y solo un

16%de ellos si las conocen.

96
10. ¿En que momento del día acostumbra a consumir pan?

52% 40%

8%

El 52% de los consumidores acuden a comprar al globo por la noche, el 40% por
la mañana y solo un 8% acude por la tarde a comprar productos del globo.

11.- ¿En que ocasiones acostumbra comprar en “El Globo” y que es lo que
consume?

OCASIONES
en compañía de familia
y/o amigos
9%
9% en el trabajo
41%
en fiestas y reuniones

18%
en una ocasión
especial
23%
otras

Con este resultado deducimos que los clientes prefieren consumir productos en
compañía de la familia y/o amigos.

97
 CONSUMO
9%
18% pan

gelatinas

pastel
9% 64% bocadillo

El producto que más se consume en el globo son la variedad de pan que se ofrece

12.- ¿Conoce usted el establecimiento de “El Globo” sucursal Plaza

Aeropuerto?

PLAZA AEROPUERTO

SI
64% 36%
N

Como se observa el 64% de los entrevistados conocen la sucursal plaza

aeropuerto.

98
99
100
3.2.6. CONCLUSIONES

La encuesta se realizó a 150 personas entre 18 y 64 años de edad, en los

alrededores de la sucursal, para obtener resultados que nos permitan saber lo que
se requiere desarrollar para mejorar las ventas de la sucursal.

Después de analizar los resultados de nuestra investigación de campo,

observamos lo siguiente:

Que la principal competencia de “El Globo” en esa zona, es la panadería “La

Esperanza” representando una preferencia del 52% del total de nuestros
encuestados, de los cuales nos dijeron que la preferían por la variedad en sus
productos y menor precio, por lo que concluimos que es necesario hacer del
conocimiento de las personas la gran variedad de productos que maneja la
sucursal, ya que estamos convencidos de que tenemos la suficiente variedad
como para cubrir las necesidades de los consumidores.

Que independientemente de que “El Globo” no es la panadería de su preferencia,

el 89% afirma haber consumido alguna vez sus productos, y que lo hizo
principalmente por el sabor y la calidad de los mismos, siendo el pan dulce el de
mayor demanda, corroborando nuestro análisis FODA, en donde situamos el pan
dulce como nuestro producto vaca.

Por otro lado, en su mayoría no gastan más de $100.00, aunque un 76% está de
acuerdo en que el precio de sus productos va en relación con la calidad de los
mismos, por lo que concluimos que no tenemos problema con los precios de los
productos, ya que consideran valen lo cuestan.

También observamos que un 84% no conoce las promociones que maneja “El
Globo”, que un 52% consume pan por la noche y que generalmente lo hacen en
compañía de familiares y amigos, así como en fiestas y reuniones. Por lo que
daremos auge a la propagación de las promociones.

A pesar de que la encuesta se realizó en las cercanías de la sucursal, un 64% no

la conoce, por lo que se decidió darle más vista al establecimiento, así como
publicidad en medios impresos.

Por lo anterior sabemos que es necesario reforzar la publicidad de la sucursal en

la zona donde esta se ubica, y lo haremos mediante la implementación de las
siguientes estrategias:

Periódico Zonal- Para mantenernos presentes en la zona.

Globo inflable- Para darle vista a la sucursal.

Volantes- Para propagar las promociones.

101
3.3. ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

3.3.1. PERIODICO ZONAL

a) Objetivo

Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias vecinas así como

también el alcance que tiene el periódico zonal que comprende todo la zona
oriente de la ciudad, en dicho periódico mostrar las promociones que se ofrecen
en la sucursal a fin de incrementar las ventas y estar presente en la mente del
cliente .

b) Justificación

De acuerdo con los objetivos de la investigación de mercado que se realizaron

anteriormente, pudimos percatarnos la falta de conocimiento por parte de las
personas cercanas a la sucursal “Plaza Aeropuerto” de El Globo. Ya que aun
viviendo cerca de la zona donde se encuentra la sucursal muchos de ellos no la
conocían y si se enteraron fue por que les contaron de ella conocidos.

Por ello es que se determinó solicitar los servicios del periódico de la zona para
que esta llegué al alcancé de las colonias vecinas. Y tengan más información
acerca de las promociones que manejamos.

c) Mecánica

Se publicara durante los meses de julio, agosto y septiembre de 2009 en el

periódico de la zona un anuncio con las promociones con las que cuenta la
sucursal y haciendo referencia a la sucursal en general para que los clientes
conozcan y teniendo un descuento al presentar este periódico.

Sus aspectos generales son:

• Portada principal ¼ de pagina

• De modo vertical
• Con unas medidas de 12.40 x 16.80 CMS
• 3 ediciones
• Tiraje de 10, 000 ejemplares}
• Ediciones

102
Se empleara el mismo diseño de la propaganda para evitar incurrir en gastos de
diseño la cual para el mes de julio es:

d) Boceto

La edición del periódico zonal del mes de julio seria como sigue:

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009

UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO
BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ AVIACION C.P.15540
TEL.57 86 79 36

103
Zona de alcance

El periódico se repartirá por las zonas:

Al oriente en Av. Periférico

Al norte el Eje 1 Norte,
Al poniente el eje 3 Ote. Fco. Paso y Troncoso
Al sur El Eje 2 Sur, Av. Del Taller

La repartición se llevará acabo por el personal de la misma empresa que se esta

contratando

104
e) Costo

PROVEDOR: Comercio Express. Negocios

CIRCULACION: Mensual
MESES: 3 meses
COSTO MENSUAL: 3,000 pesos
Incluye Costos De Distribución

105
3.3.2. GLOBO INFLABLE

Se contempla un globo inflable para la sucursal ubicada en la plaza aeropuerto,

para asegurar que la ubiquen desde diferentes puntos que convergen a la plaza.

a) Objetivo:

La colocación del globo inflable tiene como objetivo recordar, al consumidor la

ubicación de la sucursal y con esto captar más clientes en la sucursal y aumentar
las ventas.

b) Justificación:

Esta estrategia esta pensada como resultado del estudio de mercado realizado
en las 3 colonias alrededor de la sucursal, donde detectamos que de manera
visual recuerdan la marca y por la geografía de la zona se podría aprovechar para
que clientes potenciales ubiquen con mayor facilidad la sucursal, además de ser
un medio visual agradable a la vista del consumidor

Se toma la decisión por que las avenidas que convergen a la plaza aeropuerto,
que son: Calzada Ignacio Zaragoza; Norte 9; Boulevard Puerto Aéreo; Paseo de la
Constitución; Norte 3 y Asistencia Pública, tienen una afluencia muy alta de
vehículos y nos asegura que la marca sea visualizada y recordada para las
promociones que se pretenden dar a conocer al publico consumidor y acudan a la
sucursal. Reforzando a su vez a la publicidad impresa que se esta llevando a cabo
(periódico zonal y Volantes)

c) Mecánica:

Se colocará encima de la sucursal a partir del 1° d e julio y estará vigente hasta el

31 de diciembre de 2009.

Ubicación:
Sucursal “El Globo” Plaza Aeropuerto: Blvd. Aeropuerto 123 local “C” Col. Santa
Cruz Aviación.

Tipo:

Globo inflable de lona de alta resistencia, de 3.50 mts. de alto y de 3 metros de

circunferencia, inflable con gas helio, se puede adaptar una luz interna para que
sea visible también de noche, la altura a la que va a estar colocado es de 10 mts.
Sobre la sucursal

106
d) Boceto:

e) Costo:

El costo de fabricación es de $ 9,780.00 (Nueve mil setecientos ochenta pesos

00/100 M. N.), que incluye gastos de instalación.

107
3.3.3. VOLANTES

a) Objetivos

Incrementar nuestras ventas.

Impulsa promociones
Extender la categoría de pan dulce
Impulsar la venta de pastel pedido
Ofrecer a nuestros clientes constantes promociones nuevas
Destacarnos ante la competencia, ofreciendo nuestros productos
Tener oferta de productos accesibles
Alcanzar el presupuesto de la sucursal

b) Justificación

Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en sucursal del

globo, sucursal plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos
visto en la necesidad de desarrollar un estrategia de publicidad que permita tener
un conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, así
como elevar las ventas de la sucursal.

A las bajas ventas de esta categoría a nivel nacional

A la necesidad de ampliar nuestro portafolio en la categoría

Por la tendencia de diseños de productos del mercado

c) Mecánica

Deberán estar exhibidos en un lugar visible ya sea en los punto de venta (área de
cajas), y en área de hornos.

Todos los colaboradores deberán participar en entrega de los volantes en puntos

estratégicos definidos en la zona.

La impresión se realizará cada mes, de julio a diciembre del 2009.

Estarán al alcance de todos los clientes que entran a la sucursal plaza aeropuerto.

108
d) Boceto:

VALIDO HASTA EL 30 DE SEPTIMBRE 2009

UNICAMENTE EN: SUC. PLAZA AEROPUERTO
BLV. AEROPUERTO N.123 LOC-C, COL. SANTA CRUZ
AVIACION C.P.15540
TEL.57 86 79 36

e) Costo:

$1.30 por volante, tiraje mínimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color,

describiendo las promociones que tiene la sucursal.

109
3.4. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

3.4.1. EL GLOBO TE INVITA LA CENA

a) Objetivos

Debido a las bajas ventas de la sucursal “plaza aeropuerto se ha desarrollado la

siguiente promoción con las siguientes objetivos:

• Incrementar el número de operaciones en los puntos de venta.

• Garantizar el abasto de pan de dulce para la venta
• Incrementar la venta de pan

b) Justificación

Se crea como una medida para aumentar las ventas durante el horario diurno que
es el que representa los niveles de venta mas bajos en toda la linea de productos
y poder de esta manera nivelar las ventas con respecto al horario diurno en cuyo
caso estas son considerables.

c) Mecánica

En la compra de $80.00 o más de cualquier producto otorgaremos un bono por el

10% de la compra, que podrán usarlo como efectivo en la próxima compra de pan
(únicamente en la familia de pan). De las 19:00 horas al cierre de la sucursal. La
promoción no es acumulable y el cupón es valido hasta el 10 de septiembre del
presente año.

Público objetivo:

Es una promoción enfocada a todos los niveles socioeconómicos y que nos

beneficien con su compra en la categoría de pan dulce.

Vigencia de la promoción:

Del 01 agosto al 31 de agosto del 2009.

Alcance:

Todos Consumidores de la sucursal.

110
d) Boceto:

EL GLOBO "TE INVITA LA CENA"

En la compra de $80.00 o más de cualquier producto

otorgaremos un bono por el 10% de la compra, que
podrán usarlo como efectivo en la próxima compra de
pan (únicamente en la familia de pan). De las 19:00
horas al cierre de la sucursal. La promoción no es
acumulable y el cupón es valido hasta el 10 de
septiembre del presente.

e) Costo:

$1.30 por volante, tiraje mínimo de 1000 Volantes de 14 x 22 cmm en color.

111
3.4.2. PASTELES CERO AZÚCAR

Pasteles sin azúcar de vainilla y chocolate con la calidad y tradición del globo.

a) Objetivos:

• Tener una mayor participación en el mercado de pasteles y llegar a un

nuevo mercado específico con productos cero azúcar, considerando que
son pocas las pastelerías que ofrecen dichos productos y que lo hacen
principalmente dirigido a personas con diabetes.
• Incrementar las ventas de pastel familiar en la sucursal.

b) Justificación:

Debido al poco conocimiento que se tiene de esta línea de productos, se

implementara dicha promoción para la aceptación y conociendo de los clientes de
este línea de productos.

c) Mecánica:

A partir del día 01 al 31 de julio se dará una degustación los días sábados y
domingos en horarios establecidos como horas pico o de más afluencia en la
sucursal para que los consumidores conozcan más acerca de la línea cero azúcar
del globo.

Póster tabloide de 60x 90 debe de estar exhibidos a la entrada de la sucursal.

Los colgantes deberán ser colocados cerca del área de los productos cero azúcar.

Público objetivo:

Hombres y Mujeres que se preocupan por su alimentación Así como aquellas

personas con Problemas de diabetes.

Vigencia de la promoción:

Del 01 de julio al 31 de diciembre del 2009

Alcance de la promoción:

Todos los consumidores de la sucursal y aquellos clientes potenciales de la

misma.

112
d) Boceto:

TABLOIDE

COLGANTE

113
e) Costo:

Tabloide: $135.00 por cada uno.

Colgante: $8.5 por cada uno, se mandarán hacer 10, para distribuir en el interior
de la sucursal.

3.4.3. PASTEL PEDIDO

a) Objetivos:

• Incrementar las ventas en la sucursal.

• Dar a conocer la experiencia del globo en pasteles para eventos.

b) Justificación:

Debido al poco conocimiento que se tiene de esta línea de productos, se

implementara dicha promoción para la aceptación y conocimiento de los clientes
de esta nueva línea de productos.

c) Mecánica:

“Trae cualquier diseño de pastel y nosotros lo hacemos con la calidad y

tradición del globo”

A partir del día 01 de julio al 31 de diciembre se llevará acabo la promoción, la cual

consistirá en proyectar todos aquellos pasteles que realiza el globo para los
eventos especiales, el cual tendrá mención en los volantes de la sucursal, los
trípticos y la revista zonal, la promoción contara con un 20% de descuento.

Se contará con póster en la sucursal, trípticos mencionando la promoción, así

como se publicara un volante en la revista zonal de la delegación, los
colaboradores también serán un apoyo ya que mencionaran la promoción en su
lugar de trabajo.

Público objetivo:

Todos aquellos consumidores que desean hacer de evento especial.

Vigencia de la promoción:

Del 01 de julio al 31 de diciembre de 2009

Alcance:

Todos los clientes de la sucursal y los clientes potenciales de la misma.

114
d) Boceto:

Tríptico

Póster tamaño tabloide y 60 x 90

115
e) Costo:

Tríptico: $4.32 por cada uno, tiraje de un millar.

Tabloide: $135.00 por cada uno.

3.5. PRESUPUESTO TOTAL

116
3.6. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS (FLOW
CHART)

117
CAPITULO IV
CASO PRÁCTICO

118
 CAPITULO IV

CASO PRÁCTICO

4.1. RECAPITULACIÓN

Durante el primer capítulo se estableció como objetivo lograr que la sucursal sea
nuevamente rentable para la empresa, incrementado sus ventas en un 15% para
alcanzar el presupuesto mensual, reflejando resultados en el último trimestre del
año de 2009.

Debido a la falta de conocimiento de la existencia de promociones en la sucursal

del globo, plaza aeropuerto y a las encuestas antes mencionadas nos hemos visto
en la necesidad de desarrollar una estrategia de publicidad que permita tener un
conocimiento de las promociones que tiene el globo en sus sucursales, así como
elevar las ventas de la sucursal.

Para lograr dicho objetivo se plantearon diferentes estrategias de las cuales se

enlistan a continuación

ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD

• Periódico zonal: Posicionar la Sucursal Plaza Aeropuerto en las colonias

vecinas así como también el alcance que tiene el periódico zonal y
mostrar las promociones que se ofrecen.
• Globo inflable: Recordar al consumidor la ubicación de la sucursal y con
esto captar más clientes en la sucursal y aumentar las ventas.
• Volantes: incrementas las ventas, impulsar promociones, pastel pedido,
ofrecer constantes promociones

PROMOCIONES
• El globo te invita la cena
• Pastel cero azúcar: Tener una mayor participación en el mercado
de pasteles y llegar a un nuevo mercado específico con productos
cero azúcar
• Diseña tu pastel nosotros lo hacemos y obtén un 20% de
descuento

119
En el siguiente capitulo veremos el caso practico el cual será el cierre de nuestra
investigación, mostrando los resultados de las estrategias señaladas
anteriormente las cuales arrojaran si se tuvo el objetivo deseado para la cual se
aplicara la formula de mínimos cuadrados el cual nos permitirá conocer el costo
beneficio generado con base en la información anterior se proyectara un estado
financiero o trimestral y un anual, consecutivamente se empleara la razón
financiera de rentabilidad que nos podrá complementar el análisis de los
resultados

120
4.2. TENDENCIA DE VENTAS

Para determinar la tendencia de ventas, es necesario contar con las ventas reales
de enero a junio de 2009, proporcionadas por la empresa, para con base en estos
datos proyectar las ventas de octubre a diciembre de 2009, utilizando la “Recta de
Regresión” y el método de “Mínimos Cuadrados”

Fórmula de la Recta de Regresión:

y = a + bx

Fórmulas de Mínimos Cuadrados:

n ( xy) – ( x) ( y)
b = -----------------------------------
n ( x2) – ( x)2

y – b ( x)
a = --------------------------
n

4.2.1. HISTÓRICO DE VENTAS

La compañía nos proporcionó el siguiente cuadro, que contiene las ventas reales
históricas de enero a junio de 2009.

VENTAS 2009 EMPRESA

"EL GLOBO"
SUCURSAL AEROPUERTO

MESES VENTAS
1 Ene-09 182,827.00
2 Feb-09 183,366.00
3 Mar-09 184,075.60
4 Abr-09 186,261.00
5 May-09 244,797.00
6 Jun-09 274,324.00

121
4.2.2. PROYECCIÓN DE VENTAS

Para proyectar las ventas del último trimestre de 2009, primero se tienen que
proyectar las ventas de julio, agosto, septiembre y octubre de 2009, de acuerdo a
los siguientes pasos:

a) ELABORACIÓN DE TABLA PARA APLICAR LA FÓRMULA DE MÍNIMOS

CUADRADOS

Para desarrollar la fórmula de mínimos cuadrados, se tiene que elaborar una

nueva tabla, basada en la tabla anterior, nombrando nuevas columnas, en donde:

n = número total de periodos

y = ventas
x = número del periodo
xy = producto de multiplicar las ventas por los periodos (x)(y)
x2 = el valor de x al cuadrado

De acuerdo a esta clasificación, obtenemos la siguiente tabla:

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

n Meses Ventas (y) x xy x2

1 Ene-09 182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09 183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09 184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09 186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09 244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09 274,324.00 6 1,645,944.00 36

TOTAL ( ) 1,255,650.60 21 4,716,758.80 91

122
b) DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE MÍNIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) – ( x) ( y)
b = -----------------------------------
n ( x2) – ( x)2

6(4,716,758.80) – (21) (1,255,650.60)

b=
6(91) – (21)2

28,300,552.80 – 26,368,662.60
b=
546 – 441

1,931,890.20
b=
105

b= 18,398.95

y – b ( x)
a = --------------------------
n

1,255,650.60 - 18,398.95 (21)

a=
6

1,255,650.60 - 386,377.95
a=
6

869,272.65
a=
6

a= 144,878.78

123
c) DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓN

Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x”
considerar el número del periodo a determinar.

1. PROYECCION DE VENTAS DEL TERCER TRIMESTRE DE 2009

JULIO 2009

y = a + bx

y = 144,878.78 + 18,398.95 (7)

y = 144,878.78 + 128,792.65

y = 273671.43

AGOSTO 2009

y = a + bx

y = 144,878.78 + 18,398.95 (8)

y = 144,878.78 + 147,191.60

y = 292,070.38

SEPTIEMBRE 2009

y = a + bx

y = 144,878.78 + 18,398.95 (9)

y = 144,878.78 + 165,590.55

y = 310,469.33

PROYECCION DE VENTAS 3er.

TRIMESTRE DE 2009
MES VENTAS
Jul-09 273,671.43
Ago-09 292,070.38
Sep-09 310,469.33

124
2. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE OCTUBRE DE 2009 MÁS UN
INCREMENTO DEL 5%

y = a + bx

y = 144,878.78 + 18,398.95 (10)

y = 144,878.78 + 183,989.50

y = 328,868.28

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

328,868.28 ( 0.05 ) = 16,443.41

Entonces, obtenemos la proyección de ventas de octubre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

328,868.28 16,443.41 345,311.69

3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE NOVIEMBRE DE 2009 MÁS UN

INCREMENTO DEL 5%

Debido a que el incremento del 5% en las ventas del mes de octubre de 2009 no
esta contemplado en la tabla que utilizamos para aplicar la fórmula de mínimos
cuadrados, es necesario repetir los pasos para determinar la proyección de ventas
de los meses de julio a octubre de 2009, considerando las ventas proyectadas de
dichos meses.

125
TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

n Meses Ventas (y) x xy x2

1 Ene-09 182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09 183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09 184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09 186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09 244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09 274,324.00 6 1,645,944.00 36

SUBTOTAL 1,255,650.60 21 4,716,758.80 91

7 Jul-09 273,671.43 7 1,915,700.01 49

8 Ago-09 292,070.38 8 2,336,563.04 64

9 Sep-09 310,469.33 9 2,794,223.97 81

10 Oct-09 345,311.69 10 3,453,116.90 100

TOTAL ( ) 2,477,173.43 55 15,216,362.72 385

126
DESARROLLO FÓRMULA MINIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) – ( x) ( y)
b = -----------------------------------
n ( x2) – ( x)2

10(15,216,362.72) – (55)(2,477,173.43)
b=
10(385) – (55)2

152,163,627.20 – 136,244,538.65
b=
3,850 – 3,025

15,919,088.55
b=
825

b= 19,295.86

y – b ( x)
a = --------------------------
n

2,477,173.43 – 19,295.86(55)
a=
10

2,477,173.43 – 1,061,272.57
a=
10

1,415,900.86
a=
10

a= 141,590.09

127
DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓN

Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x”
considerar el número del periodo a determinar.

y = a + bx

y = 141,590.09 + 19,295.86 (11)

y = 141,590.09 + 212,254.51

y = 353,844.60

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

353,844.60 ( 0.05 ) = 17,692.23

Entonces, obtenemos la proyección de ventas de noviembre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

353,844.60 17,692.23 371,536.83

3. PROYECCION DE VENTAS DEL MES DE DICIEMBRE DE 2009 MÁS UN

INCREMENTO DEL 5%

De igual manera que para determinar la proyección de ventas del mes de

noviembre de 2009, debido al incremento del 5% sobre las ventas proyectadas de
dicho mes, será necesario aumentar las ventas de ese mes a la tabla
anteriormente utilizada.

128
TABLA

DATOS PARA FORMULA DE MINIMOS CUADRADOS

n Meses Ventas (y) x xy x2

1 Ene-09 182,827.00 1 182,827.00 1

2 Feb-09 183,366.00 2 366,732.00 4

3 Mar-09 184,075.60 3 552,226.80 9

4 Abr-09 186,261.00 4 745,044.00 16

5 May-09 244,797.00 5 1,223,985.00 25

6 Jun-09 274,324.00 6 1,645,944.00 36

7 Jul-09 273,671.43 7 1,915,700.01 49

8 Ago-09 292,070.38 8 2,336,563.04 64

9 Sep-09 310,469.33 9 2,794,223.97 81

10 Oct-09 345,311.69 10 3,453,116.90 100

SUBTOTAL 2,477,173.43 55 15,216,362.72 385

11 Nov-09 371,536.83 11 4,086,905.13 121

TOTAL ( ) 2,848,710.26 66 19,303,267.85 506

129
DESARROLLO FÓRMULA MINIMOS CUADRADOS

Sustituir los literales de las fórmulas con los valores de la tabla anterior.

n ( xy) – ( x) ( y)
b = -----------------------------------
n ( x2) – ( x)2

11(19,303,267.85) – (66)(2,848,710.26)
b=
11(506) – (66)2

212,335,946.35 – 188,014,877.16
b=
5,566 – 4,356

24,321,069.19
b=
1,210

b= 20,100.06

y – b ( x)
a = --------------------------
n

2,848,710.26 – 20,100.06(66)
a=
11

2,848,710.26 – 1,326,603.77
a=
11

1,522,106.49
a=
11

a= 138,373.32

130
DESARROLLO DE LA FÓRMULA DE LA RECTA DE REGRESIÓN

Sustituir los valores de “a” y “b” obtenidos de las fórmulas anteriores, y para “x”
considerar el número del periodo a determinar.

y = a + bx

y = 138,373.32 + 20,100.06 (12)

y = 138,373.32 + 241,200.69

y = 379,574.00

Posteriormente determinar el incremento del 5% que se planteo.

379,57400 ( 0.05 ) = 18,978.70

Entonces, obtenemos la proyección de ventas de diciembre más el incremento.

PROYECCION INCREMENTO VENTAS

379,574.00 18,978.70 398,552.70

4.2.3. ALCANCE DEL OBJETIVO GENERAL

Concepto Importe
Ventas proyectadas con incremento Oct -
09 345,311.69
Ventas proyectadas con incremento Nov -
09 371,536.83
Ventas proyectadas con incremento Dic –
09 398,552.70
Total Ventas Proyectadas con
Incremento $ 1,115,401.23 105%

Ventas presupuestadas Oct – 09 316,141.80

Ventas presupuestadas Nov – 09 361,771.88

Ventas presupuestadas Dic – 09 385,733.00

Total Ventas Presupuestadas $ 1,063,646.68 100%

% sobre el presupuesto 5%

131
4.2.4. COMPARATIVO DE VENTAS 2008 – 2009

En la tabla y en la grafica siguiente se muestra el comparativo de ventas de los

meses de octubre, noviembre y diciembre que corresponden al último trimestre de
los años de 2008 y 2009, en el caso de 2009 son ventas proyectadas.

2009 PROYECTADA
MES 2008 REAL
(con incremento)
OCTUBRE $ 243,186.00 $ 345,311.69

NOVIEMBRE $ 321,575.00 $ 371,536.83

DICIEMBRE $ 335,420.00 $ 398,552.70

TOTAL $ 900,181.00 $ 1,115,401.22

TENDENCIA DE MERCADO
$1,200,000.00

$1,000,000.00

$800,000.00

$600,000.00

$400,000.00

$200,000.00

$-

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

2008 REALES 2009 PROYECTADA (con inremento)

4.2.5. JUSTIFICACIÓN

Implementando las estrategias planteadas a partir de octubre de 2009 al mes de

diciembre del mismo año la sucursal obtuvo un incremento del 15% en ventas lo
que se estableció en el capitulo I como objetivo general

4.3. COSTO – BENEFICIO

La técnica de costo beneficio tiende proporcionar una medida de rentabilidad de

un proyecto mediante la comparación de los costos previstos con los beneficios
esperados en la realización del mismo.

132
Este nos permitirá definir la factibilidad de la alternativa planteada, ya que las
decisiones sobre una inversión usualmente implica una cantidad de gastos y los
beneficios se esperan ver reflejados al final del periodo en el caso de la empresa
el “El Globo” estos se reflejaran en el ultimo trimestre del año 2009

VTAS +
MESES INVERSION VENTAS INCREMENTO
INCREMENTO

Oct-09 12,498.58 328,868.28 16,443.41 345,311.69

Nov-09 12,498.58 353,844.60 17,692.23 371,536.83

Dic-09 12,498.58 379,574.00 18,978.70 398,552.70

TOTAL 37,495.74 1,062,286.88 53,114.34 1,115,401.22

COSTO - BENEFICIO

1,200,000.00

1,000,000.00

800,000.00

600,000.00

400,000.00

200,000.00

-
1 2 3 4
INVERSION VENTAS INCREMENTO VTAS +
INCREMENTO

En la gráfica anterior se muestran los totales de inversión, ventas, incremento

sobre ventas y ventas mas incremento como se puede apreciar la inversión no
representa una cifra alarmante a comparación con el beneficio que tendrá la
sucursal Aeropuerto.

133
4.4. ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVOS

"El Globo" Sucursal Aeropuerto

Estado de Resultados Comparativo último trimestre 2008 y 2009

Variaciones Variaciones
Estado de Resultados 2008 2009 2008 vs 2009 %

Ventas $900,181.00 $1,115,401.00 $215,220.00 100.00%

Costo de Ventas $270,054.30 $334,620.00 $64,565.70 30.00%

Utilidad Bruta $630,126.70 $780,781.00 $150,654.30 70.00%

Gastos:
Administrativos $0.00 $30.00 $30.00 0.01%
Publicidad $0.00 $37,499.00 $37,499.00 17.42%

Total de Gastos Generales $0.00 $37,529.00 $37,529.00 17.44%

Utilidad (Pérdida) de
Operación $630,126.70 $743,252.00 $113,125.30 52.56%

Se proyecta un incremento en el último trimestre del 2009, por encima del 20%
con respecto a las ventas, del mismo trimestre de 2008, lo que representa que de
acuerdo a lo estimado se cumple con el pronóstico.

134
 "El Globo" Sucursal Aeropuerto
Estado de Resultados Comparativo 2008 y 2009.

2008 2009 Variaciones Variaciones

Estado de Resultados
2008 vs 2009 %

Ventas $3,367,159.00 $3,631,739.00 $264,580.00 100.00%

Costo de Ventas $1,010,147.70 $1,089,522.00 $79,374.30 30.00%

Utilidad Bruta $2,357,011.30 $2,542,217.00 $185,205.70 70.00%

Gastos:
Gastos Administrativos $0.00 $0.00 $0.00 0.00%
Publicidad $0.00 $37,499.00 $37,499.00 14.17%

Total de Gastos Generales $0.00 $37,499.00 $37,499.00 14.17%

Utilidad (Pérdida) de
$2,357,011.30 $2,504,718.00 $147,706.70 55.83%
Operación

Como se puede observar en la tabla comparativa anterior la utilidad es del 70%

sobre las ventas del 2008 y para el ejercicio de 2009 el incremento de ésta
representa el 55.83% sobre el incremento de ventas del ejercicio.

4.5. RAZÓN FINANCIERA DE LA RENTABILIDAD

En base a las ventas proyectadas a continuación se determina la rentabilidad del

último trimestre 2009:

Utilidad Neta 743,282

= = 0.67
Ventas Netas 1,115,401

Lo que significa que por cada peso invertido la sucursal obtendrá $ 0.67 de
ganancia.

135
 CONCLUSIONES

El crecimiento de toda empresa depende de la aplicación correcta de cada una de

las herramientas necesarias para la consecución de sus objetivos. Estas
herramientas pueden definirse como estrategias comerciales que pueden cambiar
el rumbo de una empresa para mejorar su posición dentro del mercado.

En base a la investigación para el desarrollo del presente trabajo se ha podido

determinar los gustos y preferencias de los clientes por el mercado pastelero y
panadero, así como también se pudieron establecer las herramientas necesarias
para el logro de los objetivos de la empresa El Globo Sucursal Plaza Aeropuerto.

La investigación permitió conocer las deficiencias de la sucursal desde el punto de

vista de la población en la zona de la delegación Venustiano Carranza, y así
sugerir la aplicación de estrategias de publicidad y promoción en dicha zona,
incrementar las ventas y verse reflejadas en las utilidades.

Una vez realizados los análisis financieros se comprobó que el objetivo de

incrementar las ventas fue realizable en un 15% y en consecuencia se contesto la
hipótesis de: Si implementamos una estrategia comercial contribuirá a incrementar
el nivel de ingresos mensuales para alcanzar el 100% del presupuesto establecido
para esta sucursal. A través del impacto de las campañas publicitarias y de
promoción se logró el objetivo del incremento del 15% en ventas de la empresa.

En base a lo antes mencionado se determinó que este proyecto es viable para la

empresa, por las ganancias que le arrojaría la implementación de las estrategias
sugeridas en el mercado y que sirva de base para futuras campañas que permita
un óptimo desempeño de la empresa en general.

136
 RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa una revaloración de la ubicación de la sucursal

Replantear un programa de capacitación a la fuerza de ventas, así como una

mayor atención hacia el cliente.

Reforzar los medios de comunicación para que conozcan la sucursal.

Es indispensable tomar en cuenta las estrategias comerciales si se desea un

incremento en las ventas de la sucursal.

137
 BIBLIOGRAFIA

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MERCADOS, México, 2001.

 Sranton Etzel y Walter, FUNDAMENTOS DE MARKETING, MC Graw

Hill, 13ª. Edición.

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Octava edición, Mexico 2001.

 Kinnear Thomas y James Taylor, INVESTIGACION DE MERCADOS UN

ENFOQUE APLICADO, 3ra, Edición, Colombia, 1989, Editorial: MC
Graw Hill

 STANTON, ET AL. "Fundamentos de Marketing" Ed. McGrawHIl,

México, 11ª ed., 1999. 170-244pp.

 TROUT & RIVKIN. "El nuevo posicionamiento" Ed. Limusa, México

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