Analisis de Causa Raiz Acr

ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ – ACR
MSc. ADRIANA CASTRO VARGAS

Compromisos para el desarrollo de
curso Análisis Causa-Raíz (ACR)
EVALUACIÓN
 Taller conceptos preliminares (40%)

 Taller de caso práctico (40%) actividad grupal
 Puntualidad – asistencia (20%)
ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

MANTENIMIENTO
AGENDA
Introducción Análisis Causa - Raíz
• Definición
• Objetivos
• Justificación
• Beneficios
Conceptos preliminares
• Tipos de causa raíz
• Física
• Humana
• Latente
Metodología Análisis Causa – Raíz

• Identificación y acotación del problema
• Creación del equipo de trabajo
• Levantamiento de información y evidencias
• Generación y validación de hipótesis
• Acciones correctivas y seguimiento
ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
MANTENIMINETO – CENTRO CONFIABILIDAD

DE COSTO OPERACIONAL
Capacidad de producción. Mejora en productividad y capacidad de equipos

Costos de manufactura. Reducción de tiempos de mantenimiento y de paradas
Seguridad industrial. Reducción de fallas críticas y mayor seguridad del personal.
Satisfacción de los clientes. Cumplimiento en entregas y alta calidad del
producto.
ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

1. Capacidad de producción.
Empresas de Categoría de Clase 2. Costos de Manufactura
3. Seguridad Industrial
Mundial 4. Satisfacción de los clientes
 Trabajo en equipo
 Mejoramiento continuo
 Contratistas orientados a la
productividad
 Gestión disciplinada de materiales
10 mejores
prácticas
 Integración con proveedores de
materiales y servicios  Integración de los sistemas
 Apoyo y visión gerencial  Gerencia de paradas de planta
 Producción basada en confiabilidad

 Planificación y programación proactiva

BENEFICIOS DE LA CONFIABILIDAD OPERACIONAL
 Incremento de productividad debido a
disponibilidad de activos.
 Optimización de las estrategias de

mantenimiento con disminución de
probabilidad de fallo.
 Soluciones técnicas basadas en el

pensamiento estructurado.
 Disminución en paradas de planta.
 Aumento de capacidad de equipos dentro

de los parámetros de diseño.
 Efectividad en la búsqueda de la
excelencia empresarial con beneficios
comparables, cuantificables y auditables

HERRAMIENTAS DE CONFIABILIDAD OPERACIONAL
Permite jerarquizar sistemas,
Permite elegir entre opciones de equipos e instalaciones, en función
inversión o acciones de confiabilidad con Análisis de de su impacto global, con el fin de
base en el costo total del ciclo de vida de criticidad (CA) facilitar la toma de decisiones
un activo nuevo o en servicio
Análisis de
Costo de ciclo modos y Permite determinar modos
de vida (LCC) efectos de de falla de los componentes
falla (FMEA) de un sistema, el impacto y
Permite establecer una combinación frecuencia con que se
óptima entre los costos de hacer una presentan.
CONFIABILIDAD
actividad y los logros o beneficios que OPERACIONAL
la actividad genera, considerando el
riesgo que involucra la realización o no Es una metodología
de tal acción Análisis costo – sistémica que se aplica con
Riesgo – Análisis causa
el objetivo de determinar
Beneficio raíz (RCFA)
(BRCA) las causas que originan las
fallas, sus impactos y
Es una técnica que permite definir la frecuencias de aparición,
probabilidad de falla de un equipo o sistema y Inspección
para poder mitigarlas o
la consecuencia que las fallas pueden generar basada en riesgo
(RBI) eliminarlas
sobre la gente, el ambiente y los procesos.

¿ QUÉ ES EL RCA?
Es un método estructurado de análisis utilizado en la solución efectiva de

problemas, con el que se evalúa toda la cadena de hechos, hasta
identificar las causas raíces y las soluciones efectivas para eliminar o
mitigar sus efectos.

 RCA Basado en la seguridad: análisis de accidentes y seguridad
ocupacional.
 RCA Basado en producción: Control de calidad.
 RCA Basado en el proceso: Continuación del RCA basado en la

producción, puede incluir los procesos de negocio.
 RCA basado en la falla: tiene sus raíces en la práctica de análisis de

fallas como los usados en ingeniería y mantenimiento.
 RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla.

Técnicas más utilizadas.
 Análisis de barreras.
 Inferencia Bayesiana.
 Análisis árbol factor causal.
 Análisis de cambios.
 Árbol de la realidad actual (teoría de las restricciones).
 Análisis de los modos y efectos de falla (FMEA).
 Análisis del árbol de fallas.
 Los 5 porqué.
 Diagrama de Ishikawa.
 Análisis de Pareto.
RCFA un éxito de un buen Sistema de
Gestión de Calidad COMPROMISO GERENCIAL
ISO 9001 versión 2015: Analizar las causas raíz

para apoyar las acciones correctivas

OPTIMIZACIÓN
VOLÚMEN DE
BENEFICIOS DEL RCA
TRABAJO
Sólo cuando se encuentre y se
corrija la causa raíz de un
problema, se garantizará que la no
conformidad no vuelva a suceder.
RCA
MÁXIMA
CONFIABILIDAD E EFICIENCIA EN
INTEGRIDAD OPERACIÓN
Planes de trabajo basado

en confiabilidad y riesgo

Beneficios del RCA:
Algunos de los beneficios más evidentes del programa son:

1. Reducción del tiempo de reparación.
2. Minimización de tiempo de preparación y arranque de equipos.
3. Disminución de fallas repetitivas.
4. Aumento en la disponibilidad de equipos.
5. Reducción de retrabajos y desperdicio.
6. Reducción en la frecuencia de fallas.
7. Mejora del mantenimiento preventivo.
8. Reducción de costos por fallas de calidad.
9. Mayor eficiencia en el trabajo en equipo.

CONCEPTOS PRELIMINARES
 Disponibilidad: Es la probabilidad de que un SP este en capacidad de cumplir su
misión en un momento dado bajo condiciones determinadas
 Confiabilidad: Es la probabilidad de que un SP no falle en un momento dado bajo
condiciones establecidas.
 Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un SP pueda ser restaurado a condiciones
normales de operación dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su
mantenimiento ha sido realizado de acuerdo a procedimiento prestablecido
 Acción: Con el enfoque de mantenimiento, es el efecto que causa un agente (físico,
químico o humano, entre otros) sobre algo, debido a la ejecución de actividades
específicas.
 Análisis Causa-Efecto: Es una herramienta utilizada en la Metodología de Análisis
Causa Raíz (ACR) para ordenar gráficamente el análisis de manera secuencial.
 Análisis Costo-Beneficio (AC-B): Estima el beneficio económico de la realización de
un cambio, modificación o reparación mayor.

 Causa de Falla (Causa Raíz): Las causas de las fallas pueden ser físicas, humanas u
organizacionales
 Causas Raíces Físicas: En los Análisis Causa Raíz, se refiere al mecanismo de falla del
componente
 Causas Raíces Humanas: En los Análisis de Causa Raíz, identifican las acciones
humanas que provocan las causas raíces físicas
 Causa Raíces Latentes: En los Análisis de Causa Raíz, representan las manifestaciones
de los procesos organizacionales que explican la ocurrencia de las causas raíces
humanas.
 Consecuencia: Resultado de un evento. Puede existir una o más consecuencias de
un evento
 Defecto: Causa inmediata de una falla: desalineación, mal ajuste, fallas ocultas en
sistemas de seguridad, entre otros
 Falla: Terminación de la habilidad de un ítem para ejecutar una función requerida.

CAUSAS RAÍCES
Causa Raíz física: Es la causa Recubrimiento defectuoso,
tangible de porqué está
empaquetadura inadecuada
ocurriendo la falla
Causa Raíz humana: Es

producto de los errores Ausencia de decisiones acertadas
humanos motivados por sus por convicción u omisión.
inapropiadas intervenciones
Causa Raíz Latente: producto

de la deficiencia de los sistema Explican la ocurrencia de las causas
de información raíces humanas

Fallas Crónicas: Son aquellas fallas que ocurren con frecuencia. En ocasiones llegan a ser
aceptadas como normales debido a que no se requiere mucho tiempo para ser
corregidas, pero que a la larga impactan en el estado de resultados.
Fallas Catastróficas: Una falla que causa la pérdida total de un ítem y que puede generar
daños al personal, medio ambiente y a la instalación.
Falla funcional: Es cuando el ítem no cumple con su función de acurdo al parámetro que
el usuario requiere.
Hipótesis: Es una conjetura o suposición que se admite provisionalmente para ser

verificada o validada, y si el resultado es verdadero, la misma se convierte en hecho.
Mecanismo de falla: Proceso físico, químico u otro que ha conducido un deterioro hasta
llegar a la falla. Razones que causan el modo de falla
Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada.

CONCEPTOS PRELIMINARES
1. Completamente inoperante.
Incapacidad, de una parte o de un sistema completo
de realizar la función para la cual fue diseñada. Cese 2. Cuando puede operar pero no
de la función o inutilidad. satisfactoriamente.
3. Inseguro su uso.
FALLA
CANTIDAD DE
EN RELACIÓN
DE LA FALLA
VELOCIDAD
CUALIDAD DE
TIEMPO
CON EL
LA FALLA
FALLA
Falla catastrófica Falla temporal Falla completa Falla imprevista
Falla por degradación Falla permanente Falla parcial Falla gradual

Curva de la bañera Fallos iníciales: esta etapa se caracteriza por tener una
elevada tasa de fallos que desciende rápidamente con el
tiempo. Estos fallos pueden deberse a diferentes razones
como equipos defectuosos, instalaciones incorrectas,
errores de diseño del equipo, desconocimiento del equipo
por parte de los operarios o desconocimiento del
procedimiento adecuado.
Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y

constante. Los fallos no se producen debido a causas
inherentes al equipo, sino por causas aleatorias externas.
Estas causas pueden ser accidentes fortuitos, mala
operación, condiciones inadecuadas u otros.
Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de

errores rápidamente creciente. Los fallos se producen por
desgaste natural del equipo debido al transcurso del
tiempo.

Modo de falla: Deformación plástica de los dientes.
Mecanismo de falla: Los esfuerzos aplicados superan el

límite de fluencia del material
Modo de falla: Pérdida de contingencia.
Mecanismo de falla: defecto en el recubrimiento que

genera Corrosión (bacteriana, electroquímica)

TALLER 1

¿CUÁNDO SE APLICA EL RCA?
Se aplica generalmente en problemas puntuales para equipos críticos dentro de un proceso
o cuando existe la presencia de fallas repetitivas, por lo tanto se recomienda cuando:
 Se requiera el análisis de las fallas crónicas (repetitivas) que se presentan
continuamente, tales como las fallas de equipos comunes.
 Se presentan fallas esporádicas, en procesos críticos tales como paradas de
emergencia, incendios, explosiones o fallas graves poco frecuentes en los equipos
críticos.
 Es necesario un análisis del proceso de diseño de nuevos equipos, de aplicación de
procedimientos operativos de supervisión de actividades de mantenimiento.
 Son comunes aspectos operativos tales como el congestionamiento, interrupción de
las operaciones, aumento en el consumo de energía, defectos de calidad e
incidentes ambientales.
 Se requiere identificar las deficiencias en los programas de entrenamiento y
procedimientos operativos.

¿Centrados en la Prevención o en la culpa?.
Cultura de la organización
 Comúnmente las organizaciones se centran en las personas o

departamentos involucrados en lugar de las causas específicas de la
problema. ERROR! NO WAY!
El enfoque de buscar culpables sucede por:
 Una falta de voluntad de los trabajadores a presentar información sobre

un problema,
 Análisis incompleto de los problemas mediante la conclusión de que "un
error humano", fue la causa y
 Centrarse en exceso en "¿Quién lo hizo?“ en vez de identificar las causas
de un problema preguntando específicamente “¿Por qué?”.

PRESENTACIÓN DE CASOS ANÁLISIS DE
FALLA

ESQUEMA GENERAL DE UN RCA

METODOLOGÍA DE UN RCA
PASO 1. IDENTIFICACIÓN Y ACOTACIÓN DEL PROBLEMA
PASO2 . CREACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO
PASO 3. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Y EVIDENCIAS
PASO 4. ÁRBOL LÓGICO DE FALLAS Y VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS
PASO 5. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
PASO 6. REALIZAR SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIONES

PASO 1. Definición del problema
Se debe recolectar los eventos más significativos
CLAVE DE ÉXITO: DEFINA LO SIGUIENTE

QUÉ
CUÁNDO
DÓNDE
IMPACTO
LA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA NO PREGUNTA

QUIÉN
POR QUÉ

PASO 2. Creación del equipo de trabajo
¿ QUIENES SON LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO RCA?
1. A un facilitador que dirige el proceso.

(El facilitador del análisis debe ser
dinámico y tenaz)
2. A un operador familiarizado con el caso.
3. A un técnico de mantenimiento.
4. A un supervisor de primera línea.
5. A un ingeniero (mecánico, eléctrico u
otro)

El RCA es dirigido por un facilitador, quien ha recibido
entrenamiento específico en la metodología RCA, encargado de
conducir al equipo en el logro de los objetivos. Si el facilitador es
ajeno al problema (Especialidad, responsabilidad, etc) es la mejor
opción, ya que evita la parcialización del ejercicio.
Un Especialista en el tema analizado.
Un Grupo Multidisciplinario
NUMERO NÚMERO ÓPTIMO DE PERSONAS : 4 Mín – 6 Máx

Claves para seleccionar el Grupo Multidisciplinario:
Un operador familiarizado con el proceso.
Un técnico (si se trata de equipos mecánicos, eléctricos, o de

instrumentación)
Un ingeniero (químico, eléctrico, mecánico, etc.. de la especialidad o

responsable del área pertinente al problema)
En ocasiones incluye especialistas tales como: metalúrgicos, inspectores,

especialistas de proceso, especialista de equipos rotativos, proveedores, etc.

PASO 3. Levantamiento de Información y
evidencias
Al igual que el la escena de un
crimen, la evidencia durante y
después de una falla comenzará
a desaparecer con el tiempo.
Una obtención de evidencia es

especialmente crucial con las
fallas esporádicas, puesto que
el equipo solamente tiene una
ISO 14224 oportunidad para obtenerlas.

Preservar las evidencias de las fallas las 4 P´s
 Partes
 No manipular evidencia física, no desechar rastros de líquido, material
desprendido. No subestimar detalles.
 Posiciones.
 Ubicación, localización.
 Personal.
 Entrevistas con personal clave
 Papel.
 Documentación posible

PASO 4. Ordenar el análisis -Validación de
hipótesis

VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS
Si no exploramos el "¿Por qué?, es posible que el ¿Cómo? se vuelva a presentar una y otra
vez”.
En el caso anterior, ¿Creen ustedes que el sólo cambiar el rodamiento eliminará el problema en forma
permanente?

PASO 5.Comunicar resultados

PASO 6.Realizar seguimiento
KPI´S
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO

TALLER 2.
I PARTE
II PARTE : Validación de hipótesis árbol causa
efecto.
Identificar los modos y mecanismos de falla
Proponer soluciones

TÉCNICAS DENTRO DEL ANÁLSISI CAUSA RAÍZ
• Árbol de fallos – causa y efecto
• Espina de pescado
• 5 Why
PRIORIZACIÓN DE ANÁLISIS
• Diagramas de Pareto
• Análisis de criticidad
TALLER

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
Diagrama de causa efecto o espina de pescado: Es una representación de varios elementos
(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Los diagramas causa -
efecto ayudan a pensar sobre las causas reales y potenciales de un problema, y no solamente
en las más obvias o simples. Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal
(columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal. Estas últimas poseen a su
vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea
necesario
El diagrama de Ishikawa,

Causas de la poca satisfacción del cliente
Producto de baja calidad Precios altos
Insuficiente
Materiales Marketing
ineficaz
Diseño malo
Costo de
Incompetente materiales
Empleados Poca
Cliente
Satisfacción
Respuestas
incorrectas
Largos tiempos
de espera
Estructura de
honorarios
Soporte
insuficiente
El diagrama se elabora de la siguiente manera:
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja

una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada
problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en

las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada
parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.

Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano
de obra, medio ambiente; conocidas como las 5M’s.

Producto : Pasteca de Izaje
ISHIKAWA
Fecha : 17/01/2013
PDCA PASO 5: ( CAUSAS POTENCIALES) (¿POR QUÉ?) PDCA No.: 1
Material Error humano Sabotaje ¿Por qué?
Falla de polea por fractura Incumplimiento de proc. Personal externo ¿Por qué? ¿Cómo?
Material inadecuado Defectos del mat.

Sobrecarga Carga de impacto ¿Por qué? ¿Cómo?
Mal estado de la carcasa de la patecas (Humanos) Errores operacionales (Humanos) ¿Por qué?
Problema (Causa)
Falta de previsón y control en Mto Falta de instrucción y preparación ¿Por qué?
Falla en una
pasteca de izaje
de tubos.
Incumpolimiento con el mto Falta de reparación o reposición Geometría inadecuada Exceso de aberttura
Fallas de Mto P de Diseño

5 POR QUÉ
Es una técnica de preguntas utilizada durante la etapa de

análisis de problemas para encontrar las causas posibles de
un problema.. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar
la causa raíz de un defecto o problema

EJEMPLO: Piezas de plástico salen mal de una inyectora.
¿Por qué las piezas salen deterioradas de la máquina? - El sistema de expulsión

las deteriora.
¿Por qué las deteriora el sistema de expulsión? - Las piezas aún están muy
calientes, no están solidificadas y los expulsores se incrustan en las piezas.
¿Por qué las piezas no están solidificadas? - El molde está muy caliente.
¿Por qué el molde está tan caliente? - No funciona el circuito de refrigeración.
¿Por qué no funciona el circuito de refrigeración? - Se ha roto la bomba del

circuito de refrigeración.
CAUSA RAÍZ: Rotura de la bomba de refrigeración

LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un
período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual. Se trata de un
método desarrollado por A.F. Osborne en los años 1930.
Cuándo se usa
La lluvia de ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para
mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio. Al presentar la mayor cantidad
de ideas posibles en corto período e invitar a todos los miembros del grupo a participar, esta
herramienta ayuda a la gente a pensar con mayor amplitud y tener otras perspectivas. Sirve para
que las ideas se propaguen por la influencia que ejercen entre ellas. Pero no sirve para
reemplazar a los datos.

Cómo se usa
- Escriba en un rotafolio la pregunta o la cuestión a estudiar mediante una lluvia de ideas, o bien use algún
otro lugar que todos puedan ver. Cerciórese de que todos entiendan bien el tema.
- Repase las reglas de la lluvia de ideas:

• No analice las ideas durante la lluvia de ideas.
• No abra juicio: no se permite criticar la idea de otra persona.
• Se aceptan todas las ideas: no sea convencional.
• Aproveche las ideas de otros para basarse en ellas.
• La cantidad de ideas es importante
Precauciones
- La lluvia de ideas es una técnica para generar ideas, pero cada uno tiene que tener algún fundamento.
El análisis o la crítica de las ideas durante la lluvia de ideas prolonga la duración del ejercicio y limita el flujo
de ideas creativas. Deje el análisis de las ideas para el final.
- Si alguna persona o un grupito de personas domina el análisis, el líder tendrá que cambiar el formato de la
lluvia de ideas a uno más estructurado.

DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto también es conocido como la Ley 20-80 la cual expresa

que “generalmente unas pocas causas (20%) generan la mayor cantidad de problemas
(80%)”.
También se le conoce como Ley ABC utilizado para el análisis de inventarios.

Su origen se le debe a los estudios realizados sobre el ingreso monetario de las personas,
por el economista Wilfredo Pareto a comienzos del siglo XX.
Este tipo de análisis una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales”, de los muchos
“importantes” o bien dar prioridad a una serie de causas o factores que afectan a un
determinado problema, el cual permite, mediante una representación gráfica o tabular
identificar en una forma decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o
bien que tienen una incidencia o peso mayor.
También puede presentarse en otro tipo de formatos como una gráfica tipo “pastel”.

Se utiliza para establecer en dónde se deben
concentrar los mayores esfuerzos en el análisis de
las causas de un problema.
BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO:

•Es el primer paso para la realización de mejoras.
•Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
•Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
•Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de
los componentes de la calidad del producto o servicio.
•Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr mejoras.
•Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos
relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo
acciones para su solución

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE PARETO:
1.se ordena la lista de causas en forma decreciente (Mayor a menor) de acuerdo a la
frecuencia con que se presentó cada una de las causas
2. Seguidamente se calcula el porcentaje individual de cada categoría, dividiendo el valor de
cada una por el total de las causas
3. El paso siguiente consiste en calcular el porcentaje acumulado, sumando en orden

decreciente los porcentajes de cada uno de los rubros en forma acumulada.
Para categorizar los valores obtenidos se aplica la siguiente regla: aquellos ítems que se
encuentren dentro del valor acumulado hasta el 80% se denominan A. Los siguientes ítems
que pasen de 80,001% hasta el 95% se denominan B y al resto hasta completar el 100% se
denomina C. Esto es lo que se conoce como Ley ABC o Ley 20-80, ya que aproximadamente
el 20% de las causas en estudio generan el 80% del total de los efectos.

Para dibujar el gráfico:
Utilizando un gráfico de barras, ordenar las causas de mayor a menor, anotando las causas en el
eje horizontal (X) y los valores o frecuencia con que se presentó determinada causa en el eje
vertical izquierdo (Y). El porcentaje se anota en el eje vertical derecho.
Al marcar sobre el gráfico una línea punteada

sobre el valor correspondiente al 80% del
porcentaje acumulado, se obtiene la siguiente
información:
•Cambios ambientales
•Rotación del operador
• Inestabilidad de la máquina
Son las causas que están ocasionando el 80% de

los defectos en este proceso, por lo que los
esfuerzos destinados a mejorarlo deberían
concentrarse en estos 3 aspectos.

ANÁLISIS DE CRITICIDAD
MATRIZ DE VALORACIÓN DE EVENTOS
La Matriz de Valoración de Eventos de RCA, es una herramienta clave para las
organizaciones, les sirve para enmarcarse dentro de las políticas, procedimientos y
objetivos estratégicos, relacionados con la gestión de sus riesgos e interpretar y
definir el esfuerzo
requerido, en términos de niveles de riesgos tolerables en nuestras actividades
cotidianas.
Riesgo = Probabilidad x Consecuencia x Exposición
Probabilidad de que se materialice una amenaza

Consecuencia: Valor cuantitativo o cualitativo de la materialización de una
amenaza
EXPOSICIÓN: Valor que representa el rango de exposición ante la materialización
de la amenaza
RIESGO: Probabilidad de que se materialice una amenaza.

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ – ACR

MSc. ADRIANA CASTRO VARGAS

 Taller conceptos preliminares (40%)

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

Metodología Análisis Causa – Raíz

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE

MANTENIMINETO – CENTRO CONFIABILIDAD

Capacidad de producción. Mejora en productividad y capacidad de equipos

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

 Apoyo y visión gerencial  Gerencia de paradas de planta

 Producción basada en confiabilidad

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

 Optimización de las estrategias de

 Soluciones técnicas basadas en el

 Disminución en paradas de planta.

 Aumento de capacidad de equipos dentro

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Es un método estructurado de análisis utilizado en la solución efectiva de

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

 RCA Basado en producción: Control de calidad.

 RCA Basado en el proceso: Continuación del RCA basado en la

 RCA basado en la falla: tiene sus raíces en la práctica de análisis de

 RCA basado en los sistemas: ha surgido como una mezcla.

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ISO 9001 versión 2015: Analizar las causas raíz

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Planes de trabajo basado

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Algunos de los beneficios más evidentes del programa son:

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Causa Raíz humana: Es

Causa Raíz Latente: producto

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Hipótesis: Es una conjetura o suposición que se admite provisionalmente para ser

Modo de falla: Es la forma por la cual una falla es observada.

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Fallos normales: etapa con una tasa de errores menor y

Fallos de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

Mecanismo de falla: Los esfuerzos aplicados superan el

Modo de falla: Pérdida de contingencia.

Mecanismo de falla: defecto en el recubrimiento que

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

 Comúnmente las organizaciones se centran en las personas o

El enfoque de buscar culpables sucede por:

 Una falta de voluntad de los trabajadores a presentar información sobre

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

PASO 1. IDENTIFICACIÓN Y ACOTACIÓN DEL PROBLEMA

PASO2 . CREACIÓN DEL EQUIPO DE TRABAJO

PASO 3. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN Y EVIDENCIAS

PASO 4. ÁRBOL LÓGICO DE FALLAS Y VALIDACIÓN DE HIPÓTESIS

PASO 5. COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

PASO 6. REALIZAR SEGUIMIENTO A LAS RECOMENDACIONES

ANÁLISIS CAUSA – RAÍZ. ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CLAVE DE ÉXITO: DEFINA LO SIGUIENTE