Confiabilidad Operacional II

Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
Confiabilidad Operacional
"La única vía hacia adelante,

justificada por costo.“
Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack,
UK
Objetivo
• Al final del seminario taller el participante

estará en capacidad de:
– Tener un claro entendimiento de los conceptos
básicos de la Confiabilidad Operacional,
– Modelar su trabajo en términos de proceso e
identificación y cuantificación de pérdidas,
– Utilizar los conceptos de equipo natural,
confiabilidad, proceso, causa raíz, mejoramiento
continuo, riesgo.
Contenido
• Beneficios
• Que es Confiabilidad Operacional
– Retorno del Activo (ROA)
• Identificación de pérdidas – OEE
– Costos de las pérdidas
• Clasificación de equipos y procesos
• Seis pasos para el establecimiento de procesos
• Proceso de mejoramiento
• Equipos naturales de trabajo
– Relación Operaciones - mantenimiento
• Análisis de la causa raíz de las pérdidas
• Identificación y manejo del riesgo
• Resumen y conclusiones
Reflexiones
• Piense durante un minuto en hechos relacionados con

baja confiabilidad y haga una lista de los mismos.
• Lea su lista y durante tres minutos trate de hallar una
persona en su empresa que no este relacionada al
menos con uno de los problemas relacionados a baja
confiabilidad.
• Durante un minuto enumere a quienes beneficiaría un
plan de Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional
(CO)
• Sigue Ud. estando seguro de que Confiabilidad
Operacional es asunto de MANTENIMIENTO?
Hechos relativos a baja confiabilidad

• Fallas • Enfermedades laborales
• Perdidas • Estrés
• Reparaciones de emergencia • Problemas Ambientales
• Descontento gerencial • Multas del Estado
• Repuestos de emergencia • Penalizaciones de Clientes
• Accidentes • Mayor Consumo de Energía
• Descontento general • Problemas con sindicatos
• Tiempo extra para producción • Outsourcing
• Incumplimiento de pedidos • Mal mantenimiento
• Baja producción • Mala operación
• Alta rotación de personal • Falta de adiestramiento
• Baja productividad • Desconfianza general
• Menor rendimiento • Etc.
• Menor eficiencia
La Confiabilidad Operacional
• Se define como una serie de procesos de mejora continua que incorporan en
forma sistemática avanzadas herramientas de diagnóstico, metodologías de
análisis y nuevas tecnologías, para optimizar la gestión, planeación, ejecución y
control, de la producción industrial.
• La filosofía de la Confiabilidad Operacional, forma parte de Las Diez Mejores
Prácticas de las organizaciones de Clase Mundial, que son:
– Trabajo en Equipo
– Contratistas Enfocados a la Productividad
– Integración con Proveedores
– Apoyo y Visión Gerencial
– Planificación y Programación Proactiva
– Mejoramiento Continuo
– Gestión Disciplinada de Materiales
– Integración de los Sistemas
– Gerencia de Paradas de Plantas
– Producción Basada en Confiabilidad
Tomado de: Víctor Emilio Molina Sigcho, Confiabilidad Operacional una solución de Mejora para Centros de
Automatización Escuela Superior Politécnica del Litoral
Otras opiniones
• La confiabilidad Operacional no es solo una iniciativa, es solo una mejor manera de
manejar los negocios. Esta cambia la manera con la que la fuerza de trabajo piensa
y actúa y provee las herramientas de confiabilidad para ayudarlos.
– John Thorton, Gerente Div. B., Refinería Humber Conoco
• "La única vía hacia adelante, justificada por costo."
– Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK
• "Cuando comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo

sabía todo. Haciendo Análisis Causa Raíz se convencieron que tenían mucho que
aprender y han estado aprendiendo."
– J. Álvarez, Gerente de Unidad de Producción, Centro Refinación Paraguaná, Venezuela.

Confiabilidad operacional es la suma de

Confiabilidad
Humana
Confiabilidad
de equipos
Confiabilidad
Operacional
Confiabilidad
del proceso
Confiabilidad
de Logística
Confiabilidad humana
• Se relaciona con el involucramiento, el

compromiso y las competencias que disponen
las personas con las actividades que le
corresponde realizar y la estructura
organizacional para lograrlo;
Confiabilidad y mantenibilidad de los

equipos
• Se vincula con el diseño de los equipos y su apoyo
logístico, para la disminución del tiempo medio
para reparar (MTTR) y con las estrategias de
mantenimiento de los equipos e instalaciones y
con la efectividad del mantenimiento, para el
aumento de su tiempo medio entre fallas (MTBF),
respectivamente
Confiabilidad del proceso
• Se asocia con la sintonía que existe entre el

proceso y los procedimientos utilizados para
operar los equipos, con los parámetros
operacionales que se deben utilizar, de
manera de respetar las condiciones
establecidas
Confiabilidad de los suministros
• Se refiere a la integración entre las distintos

procesos o unidades internas, como operación,
mantenimiento, abastecimiento, desarrollo, y los
proveedores de insumos, energía, bienes o
servicios para asegurar el suministro en términos
de cantidad, calidad, oportunidad y costo a través
de procesos establecidos que faciliten la logística
de entrada y permitan cuando corresponda la
gestión de terceros, la administración eficiente de
contratos y el análisis de la oferta
Confiabilidad operacional
• Un programa de Confiabilidad Operacional es una
mezcla única de soluciones técnicas, pensamiento
estructurado, motivación de trabajadores y desarrollo
organizacional, todo asegurado por experiencias de
primera mano probadas y datos fuertes.
• El mejoramiento de la confiabilidad operacional es una
ruta flexible y a la medida para compañías que buscan
la excelencia empresarial y la gerencia de sus activos
físicos.
• Es un proceso de mejoramiento continuo basado en
hechos, alcanzado por una armonía de implantación de
herramientas y técnicas basadas en riesgo.
MSc José Bernardo Durán
Otra Opinión
• La Confiabilidad Operacional en una perspectiva
de todo ciclo de vida de los equipos, durante el
desarrollo de proyectos relacionados con nuevas
instalaciones industriales o con el reemplazo de
equipos, es el enfoque que permite integrar:
– Los activos físicos con las personas,
– La producción con el mantenimiento,
– Las capacidades propias de la empresa con el apoyo
de terceros y
– Los costos de capital con los del ejercicio del proyecto.
Tomado del artículo: Confiabilidad operacional: factor de maximización del beneficio económico de proyectos de inversión
Por: Adolfo Arata, Fredy Kristjanpoller,Alessio Arata, José Luis Villarroel
Lo que se busca son: Activos operando con

su máximo retorno
• Máximo retorno del sistema de

ROA activos durante su ciclo de vida
Modelo de • APM – Gestión de

gestión Activos
• Capital
invertido
Activos
ROA
• Es el retorno esperado del

activo (Return on Asset)
– Beneficio anual en porcentaje
de la inversión
Utilidad
• ROA = -------------------
Valor del activo
InGeMan
May 25, 2011 | Slide 16
Costo del ciclo de Vida
Adquisición Costo de la Operación y mantenimiento Disposición final
Tiempo
Ingreso durante el ciclo de Vida
$
Ingreso producido por el activo durante el ciclo de vida
Tiempo
Beneficio del ciclo de Vida
Beneficio = Ingreso – Gasto
Tiempo
Incremento del beneficio del ciclo de Vida
Beneficio
Tiempo
Aumentando el ingreso (Producción)
Incremento del beneficio del ciclo de Vida
Beneficio
Tiempo
Reduciendo los costos y/o pérdidas
Máximo beneficio del ciclo de Vida
Beneficio
Tiempo
Y / o Ambos
Vida de una bomba Asociación Colombiana de Ingenieros
Uso de
Confiabilidad inherente al Efecto de prácticas de mantenimiento en la vida del
Mejores
componente prácticas componente
Beta eta Multiplicador beta eta
de vida
MTTF
ANSI Factor de Factor MTTF (yrs) =
η∗
Life
Multiplier * eta
shape factor
(no dimen-
location factor (yrs) =
forma vida (hrs) (hrs) η∗
Bomba Γ(1+ 1/β) (From Practices) sions)
Γ(1+ 1/β)
Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55
Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF

For All
Pump Mech.-->
1.3 100,000 10.54 0.9712 1.30 97,119 10.24
Items
Bearings
(yrs)
Seals 1.4 100,000 10.40 0.9677 1.40 96,773 10.07 2.50
Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29
Coupling 2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92
Motor MTBF
1.3 150,000 15.81 1.0000 1.30 150,000 15.81 For All
Bearings
Elect.-->
Motor Items
1 150,000 17.12 1.0000 1.00 150,000 17.12 (yrs)
Windings
Motor
1 300,000 34.25 1.0000 1.00 300,000 34.25 5.50
Rotor
Motor
1.2 300,000 32.21 1.0000 1.20 300,000 32.21
Starter
1.76 =~Mean time between system failures= 1.72
or 15,443 hours ∆ = Loss or= 15,039 Hours
Hours
3% loss= 404
La Gestión de activos busca

• Reducción o eliminación de pérdidas
Paradas previstas
Falla en el equipo
Ajustes
Interrupciones
Perdidas
Tiempo Velocidad reducida
Defectos de proceso
posible Tiempo Pérdidas de producto
operación planeado Tiempo

activo para operar bruto de Tiempo neto
operación de operación Tiempo real
de producción
Metodología de evaluación
Capacidades Datos Mto Diagrama lógico funcional
Nominales Correctivo
Tiempo calendario
Balance de Datos Mto
Producción Preventivo Tiempo posible T Pl
Régimen de Datos Paradas Tiempo disponible T Ind

Operación Operativas Tiempo efectivo T Sub
MTBStops MTTFailure Factor de planeación

MTTStops MTTRepair Disponibilidad
Producción
Utilización
Real anual
Pérdida por Productividad
Productividad horaria
Inversión de la velocidad Estimada anual
alternativa
Paradas planeadas y
Horizonte de
no planeadas
evaluación Cuota inversión anual Costo pérdida anual
Tasa de retorno Costo pérdida hora
Margen de beneficio o pérdida de la alternativa
Ranking de alternativas por margen de beneficio

Diagrama lógico funcional

Diagramación lógica de procesos productivos a nivel de equipo
Análisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo
Determinación etapa ciclo de vida para cada equipo
Determinación MTBF para cada equipo
Determinación MTTR para cada equipo
Cálculo de disponibilidad para cada equipo
Cálculo probabilístico de confiabilidad y disponibilidad del sistema
Identificación de equipos y sistemas críticos
Costos de ineficiencia del sistema y por equipo
Utilización estimada y costo global de distintos escenarios

Cálculo de la eficiencia global de equipo OEE Capítulo Cundinamarca
Tiempo de Producción Teórico
Factor de
Perdidas Planeación
Tiempo Planeado de Producción Previstas (Pf)
Falla de Equipo Factor de

Perdidas No Disponibilidad
Tiempo Bruto de Operación Previstas (A)
Setup & Ajustes
Interrupciones Factor de
Perdidas por Desempeño
Tiempo neto de Operación
Velocidad (P)
Velocidad Reducida
Tiempo Defectos de Proceso Factor de

Perdidas por Calidad
Efectivo de
Calidad (Q)
Operación
Perdidas de producto
Índice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Productividad Total = OEE * PF
Tomado de: Andy Ginder, vice president, ABB Reliability Consulting, http://www.plantservices.com/articles/2010/01RoadToReliability.html
Clasificación de equipos y procesos

Clasificación de equipos y procesos
Instalación
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Sistema 1 Sistema 2 Sistema 1
Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1
Componente Componente Componente Componente

1 2 1 2
Arbol de equipos de una planta de energía

eléctrica
THERMAL
POWER PLANT
Utilities Fuel system Boiler house Water treatment Steam Alternators Electrical
Departmento (0) (1) (2) plant (3) Turbines (4) (5) switchgear (6)
Utilities Recirculating Pre-heaters Feedwater Heat exchangers

Funciones (30) pumps(31) (32) system (33) (32)
Principales
Utilities Pumping Pumping Storage tanks Feedwater pumping

Unidades (330) station N° 1 (331) station N° 2 (332) and piping (332) station (333)
Productivas
Utilities Electrical Float switch Electric Drive system Centrifugal

Equipos control system
(3310) cabinet (3311) motor (3313) (3314) pump (3315)
(3312)
Mains circuit Motor circuit Step-down Contactor Thermal Relay Stop/Start Emergency Alarm Connector
Componentes breaker breaker Transformer motor protection system control stop system blocks
(33110) (33111) (33112) (33113) (motor) (33115) (33116) (33117) (33117) (33118)
(33114)
Clasificación de Equipos
Factor de
Descripción
evaluación
Seguridad Riesgo para las personas
Ambiental Riesgos para el ambiente
Calidad Efectos de la falla sobre la calidad del producto
Ocupación Rata de utilización del equipo
Producción Efectos de la falla sobre el proceso productivo
Frecuencia Cantidad de fallas en un tiempo determinado
Costo Tiempo y gastos para reparar la falla

Proceso
• Es un conjunto de actividades que se

desarrollan en forma coordinada para
producir un resultado o salida
• Conceptos claves:
– Cada proceso tiene proveedor(es) y cliente(s)
– El elemento mas importante de un proceso es el
requerimiento del cliente
– El resultado mas importante de un proceso es la
satisfacción de los requerimientos del cliente
Proceso global
Pérdidas:
• Paradas previstas, Fallas,
Método,
Mano de obra,
Activo confiable
ajustes, interrupciones, Materiales, Máquinas o trabajando a un
velocidad reducida, defectos y
pérdidas de producto
activos, Medio
ambiente + Tiempo de
máximo ROA durante
ciclo de vida su ciclo de vida
Seis pasos para implementar un proceso
1. Defina la salida deseada

2. Negocie los requerimientos con el cliente
3. Explore y analice las actividades necesarias
4. Genere y pruebe ideas
5. Finalice acuerdos e implemente
6. Evalúe y hágalo de nuevo
Proceso Global de Mantenimiento

Proveedor Entrada Requerimiento Cliente Salida Requerimiento
Falla Mínimo # de La Equipo Costo Mínimo

funcional fallas Proceso Organizaci
ón
confiable
trabajando a
Activos
Defecto Detectar
manifestación
5M + 1T un máximo
ROA durante
temprana
su ciclo de
Deterioro Minimo vida
Máquinas o Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente

activos
Equipos Rotativos Mantenimiento Técnicos de Repuestos Entorno de
Preventivo mantenimiento operación
Equipos estáticos Mantenimiento Técnicos de PdM Material Clima y
Predictivo consumible localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento Planeadores Equipos y Infraestructura
Correctivo herramientas
Instrumentación Mantenimiento Supervisores Rata de defectos
de precisión
Equipos de Mantenimiento Rata de fallas
control mejorativo
Tipos de mantenimiento según Patrones de Falla

Prob. Falla
Mantenimiento preventivo
Tiempo Mantenimiento predictivo
Desgaste Equipo rotativo
Mantenimiento precisión
Prob. Falla
Mantenimiento correctivo
Tiempo
Deterioro Mantenimiento predictivo

Prob. Falla
Ciclos Equipo estacionario Mantenimiento precisión

Tiempo Mantenimiento correctivo
Prob. Falla
Tiempo
Equipo eléctrico Mantenimiento precisión

Prob. Falla
Aleatorio
Equipo electrónico Mantenimiento correctivo
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Proceso de mejoramiento
• Cuantificar:
– Requerimientos del cliente
– Satisfacción del cliente
– Capacidad del proceso
– Parámetros del proceso
• Entienda la variación
– Causas especiales
– Causas comunes
• Diagnostique la(s) causa(s) raíz(ces)
• Cree soluciones y recomiende acciones de mejora
• Hágalo de nuevo
Equipos naturales de trabajo

Equipos Naturales de Trabajo
• En el contexto de confiabilidad operacional, se

define como el conjunto de personas de
diferentes funciones de la organización, que
trabajan juntas por un periodo de tiempo
determinado en un clima de potenciación de
energía, para analizar problemas comunes de
los distintos departamentos, apuntando al
logro de un objetivo común.
Equipos naturales de trabajo modelo

general de diagnóstico
Gente:
Número, Calidad,
Clima, valores, cultura,
satisfacción, motivación Estructura:
Procesos: Autoridad, liderazgo,
Comunicaciones, relaciones formales,
Dirección, Planeación, políticas,
Control, Sistemas de procedimientos, diseño
trabajo, flujos, toma de organizacional,
decisiones, solución de sistemas de
problemas coordinación, relación
Resultados:
Productividad,
eficiencia,
Calidad,
Oportunidad
Cantidad
Diagrama de Responsabilidades
Supervisor de Planeador de Técnico de Director de Ingeniero de Técnico
Tareas
mantenimiento mantenimiento mantenimiento mantenimiento Confiabilidad PdM
Digitación de datos
de falla CMMS A I R C C
/EAM
Cierre de la OT R C R A R R
Validación de datos
C I C A R C
de falla y códigos
QA de los datos de
I C A R C
entrada de las fallas
Análisis de reportes
R I C R A/R R
de falla
Revisión de
I I I A R C
estrategia y ajustes
A – Accountable – El dueño del proceso
R – Responsable – El ejecutante
C – Consulta – Parte del proceso
I - Informado – Se mantiene informado
Roles & Responsabilidades del grupo natural

Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos
C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción
Planeador (Eficacia) Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Optimiza el uso de la fuerza de Lidera su cuadrilla segura y Es el puente entre
trabajo a través de la definición eficientemente durante la mantenimiento y producción.
del alcance y recursos ejecución de trabajos Coordina la oportunidad de la
planeados y no planeados logística y recursos
Responsabilidades típicas: Responsabilidades típicas: Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar •Comunicarse y colaborar •Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo diariamente con su grupo diariamente con su grupo
natural. natural. natural.
•Lidera la ejecución de los
•Trabaja de cerca con ingeniería trabajos garantizando el •Coordina y comunica las
y operaciones, cumplimiento de los necesidades de producción -
•administración de la procedimientos técnicos y de mantenimiento
documentación. seguridad •Trabaja de cerca con el grupo
•Foco en la reducción del MTTR •Responsable por su equipo de compras de mantenimiento
humano de trabajo
Reunión diaria típica del equipo natural

Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Planeador Supervisor (Procedimientos) Programador (Eficiencia)

Antes de la reunión: Antes de la reunión: Antes de la reunión:
Revisa en el CMMS las nuevas Actualiza el programa de Asegura que todas las
solicitudes de trabajo trabajo Solicitudes de producción están
Identifica tareas que no se en el CMMS.
Durante la reunión: realizarán en la semana
Discute con el grupo cuales Durante la reunión: Durante la reunión:
solicitudes deben ser planeadas Comenta Items de seguridad de Presenta solicitudes de cambio
Recibe comentarios del trabajo las últimas 24 horas al programa por prioridades de
realizado Presenta el progreso del producción y/o materiales.
Recibe retroalimentación a los programa Toma nota de las OT s a
planes de mantenimiento Presenta trabajos e emergencia reprogramar
y apremiantes que está
Comenta necesidades de
ejecutando
producción
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Análisis de la causa raíz de las

pérdidas
Metodologías de análisis de fallas potenciales
FMEA
PFMEA
HFMEA
Causas de las Fallas

Análisis de riesgos
Definición
Establecimiento de la Matriz de
riesgos
El riesgo según ISO 31000
ISO 31000
Manejo de riesgos
Medición del Riesgo

Alto Medio Bajo
Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Insignificante Menor Crítica Muy Crítica Catastrófica
Probabilidad
Escala Frecuencia MTBF - Meses
Frecuente Mas de tres veces por año <4
Moderado Una a dos veces por año 4 >< 12
Ocasional Entre uno y dos años 12 >< 24
Remoto Entre tres y diez años 24 >< 120
Improbable Mas de 10 años > 120
Consecuencia
Escala Costos US$ Producción Medio Ambiente Integridad (Dias
(EA) (PPM) Incapacidad)
Insignificante < 1000 < 10 < 100 No
Menor 1001 >< 20000 11 >< 30 101 >< 300 <1
Crítica 20001><60000 31 >< 80 301 >< 600 2 >< 3
Muy Crítica 60001><100000 81 >< 150 601 >< 1000 >3
Catastrófica >100000 > 151 > 1000 Permanente
FMEA – Modos y Efectos de fallas
FMEA / FMECA
Este es un metodo el cual incluye una evaluación sistematica de
todos los modos de falla reales que pueden ocurrir en un
equipo.
FMEA
Efecto de
Estructura
la falla
Falla
Clasificación
potencial
• Para garantizar la calidad del proceso es

indispensable crear un equipo de trabajo
con las siguientes carcterísticas mínimas:
– Multifuncional
– Compuesto por especialistas
– Ideal seis (6) integrantes
Pasos para efectuar el FMEA

1. Identificar las funciones y la estructura
funcional
2. Analizar de las fallas funcionales que
se puedan presentar
3. Valorar la severidad
4. Identificar las causas mas probables
5. Valorar el RPN
6. Hacer recomendaciones para reducir
el RPN a un valor aceptable
FMECA para un Motor y sus componentes

PLANTA Planta de Fuerza 'X' FMECA N° : PP 15
Línea de Producción: Tratamiento de Agua Pagina N° : 1
Sistema Técnico: Estación de Bombeo N° 1 Nombre :
Maquina: Motor eléctrico Fecha : 2/5/1994
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Montaje Detección Evaluación del FMECA Ejecución
Sub-Assembly Modo de Falla Causa Primaria del Sintoma Acción Recomendaciones Frec RM Prod Mtto
Componente de Falla (F) (G) (D) (C) SM
Estator No opera Sobre calentamiento Temp 2 2 3 12 MBC Verificar aire enfriamiento M SM X

Thermal protection Temp 2 2 3 12 MBC Calibrar 6M RM X
No opera Perdida aislamiento Ninguno 1 3 3 9 MBC Medir nivel aislamiento A SM X
en estator MBC Verificar voltaje actual 6M RM X
Carcaza de motor Mala operación Sobre calentamiento Temp 2 4 2 16 MD Rediseño entrada aire X
Contactos del No opera Perdida conectividad 2 2 3 12 MBC Verificar y reapretar M SM X

motor No opera Mala conexión 2 2 3 12 MBC verificar, limpiar contactos 3M SM X
Rotor y No opera Daño rodamientos Ruido 1 2 4 8 MC Reemplazo rodamientos X

rodamientos Mala operación Vibración excesiva Nivel de 1 3 2 6 MBC Medir nivel vibracional 3M RM X
Vibracion
Pernos sujeción Operación Incorrecta alineación Desgaste de 2 2 2 8 MC Reapriete de pernos SM X

del motor irregular del motor la correa
D=Diario 3M=Cada 3 meses RM= Mantenimiento sin Parada MC = Maintenimiento Correctivo

S=Semanal 6M=Cada 6 meses SM= Mantenimiento con Parada MBT = Mantenimiento Preventivo por Tiempo
M=Mensual A = Anual MBC = Mantenimiento Basado en Condición
MD = Rediseño (Modificaciones)
Calificación del RPN

RPN = SEV x OCC x DET
RESUMEN
IDENTIFICAR CALCULAR IDENTIFICAR
FUNCIONES RIESGO CONTROLES
IDENTIFICAR MODOS DETERMINAR

DE FALLA DETECCIÓN
DETERMINAR
OCURRENCIA
IDENTIFICAR EFECTOS DEL EVALUAR RPN

MODO DE FALLA
IDENTIFICAR POSIBLES TOMAR ACCIONES PARA

DETERMINAR CAUSAS REDUCIR EL RPN
SEVERIDAD
La causa Raíz humana

ATHEANA
• Es una metodología de análisis de la

confiabilidad humana diseñada para entender
y cuantificar los eventos de fallas humanas en
plantas nucleares.
• Identifica errores en situaciones verosímiles y
contextos que puedan forzar a potenciales
errores.
• Produce probabilidades estimadas del error
humano en evaluaciones de riesgo
Etapas para realizar el análisis
• Defina el evento
• Defina el alcance del análisis
• Describa el escenario y las acciones humanas a ser
analizadas
• Defina los errores humanos incluyendo EOC´s
• Evalúe el desempeño humano con información relevante y
factores de caracterización que puedan generar
vulnerabilidades potenciales
• Busque desviaciones verosímiles del escenario del evento
• Evaluar el potencial de recuperación
• Estime la distribución probabililística del error humano
• Incorpore cada error a su probabilidad
ATHEANA User’s Guide, final report, june 2007, Prepared for: Division of Risk, Assessment and Special Projects, Office of Nuclear Regulatory
Research, U.S. Nuclear Regulatory Commission, Washington, DC 20555-0001
Technique for Human Error Rate Prediction

(THERP)
• Es un método para predecir la rata de fallas
humanas y para evaluar la degradación de un
sistema hombre-máquina provocada por
errores humanos en asociación con factores
como la confiabilidad de los equipos,
procedimientos y otros.
• Incluye cinco etapas:
Etapas THERP
• Definir el sistema o proceso

• Identificar y listar todas las tareas realizadas y sus
relaciones
• Predecir la rata del error humano para cada tarea
o grupo de tareas
• Determine el efecto de los errores humanos en
el sistema o proceso
• Desarrolle y recomiende cambios que puedan
reducir la rata de fallas al sistema o proceso
Pregunas del HFMEA
• ¿Cuales son sus funciones?

• ¿Qué error puede cometer?
• ¿Qué causas pueden haber para que cometa
ese error?
• ¿Qué sucede cuando se comete el error?
• ¿Qué impacto tiene el error?
• ¿Se puede prevenir el error?
• ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
Modelo de errores
Fuente:
Hierarchical Task
Analysis to Medication
Administration Errors
Authors:
Rhonda Lane
Neville A Stanton,
David Harrison
Brunel University
Department of Design
and Information
Systems
Kingston Lane
Uxbridge
UB8 3PH
Email:Rhonda.Lane@br
unel.ac.uk
Conclusiones
• Todas las fallas son causadas por una falta de control

administrativo
• Conociendo las causas de las fallas y la realidad puedo:
– Modificar las causas para modificar sus consecuencias mediante
un análisis de causa raíz (RCFA, RCA, FMEA) y utilizando para ello
un método creativo de solución de problemas.
– Calcular la probabilidad de ocurrencia de fallas futuras o sea la
confiabilidad tanto física, como humana por métodos
estadísticos basados en datos históricos.
“La oportunidad de mejora en la gestión de mantenimiento
está en la identificación y solución de la causa raíz de las
fallas”
Prácticas de clase mundial

• Apoyo y visión de la gerencia
• Trabajo en equipo
• Planificación y programación proactiva
• Mejoramiento continuo
• Integración con proveedores de materiales y servicios
• Gestión disciplinada de procura de materiales
• Integración de sistemas
• Gerencia de paradas de planta
• Producción basada en confiabilidad
• Contratistas orientados a la productividad
El Análisis de Criticidad, una Metodología para mejorar la Confiabilidad Operacional
por Rosendo Huerta Mendoza, Artículo publicado por Confiabilidad.net

Confiabilidad Operacional II

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Confiabilidad Operacional II

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Asociación Colombiana de Ingenieros

"La única vía hacia adelante,

• Al final del seminario taller el participante

• Piense durante un minuto en hechos relacionados con

Hechos relativos a baja confiabilidad

– John Thorton, Gerente Div. B., Refinería Humber Conoco

• "La única vía hacia adelante, justificada por costo."

– Tom Hastie, Ingeniero E&P, Railtrack, UK

• "Cuando comenzamos con Confiabilidad Operacional la gente pensaba que lo

– J. Álvarez, Gerente de Unidad de Producción, Centro Refinación Paraguaná, Venezuela.

Confiabilidad operacional es la suma de

• Se relaciona con el involucramiento, el

Confiabilidad y mantenibilidad de los

Confiabilidad del proceso

• Se asocia con la sintonía que existe entre el

Confiabilidad de los suministros

• Se refiere a la integración entre las distintos

Lo que se busca son: Activos operando con

• Máximo retorno del sistema de

Modelo de • APM – Gestión de

• Es el retorno esperado del

Costo del ciclo de Vida

Adquisición Costo de la Operación y mantenimiento Disposición final

Ingreso durante el ciclo de Vida

Beneficio del ciclo de Vida

Beneficio = Ingreso – Gasto

Incremento del beneficio del ciclo de Vida

Incremento del beneficio del ciclo de Vida

Máximo beneficio del ciclo de Vida

Impeller 2.5 300,000 30.39 0.9726 2.50 291,784 29.55

Housing 1.3 300,000 31.63 0.8547 1.30 256,412 27.03 MTBF

Shafts 1.2 300,000 32.21 0.9712 1.20 291,357 31.29

Coupling 2 100,000 10.12 0.9801 2.00 98,010 9.92

or 15,443 hours ∆ = Loss or= 15,039 Hours

La Gestión de activos busca

operación planeado Tiempo

Régimen de Datos Paradas Tiempo disponible T Ind

MTBStops MTTFailure Factor de planeación

Margen de beneficio o pérdida de la alternativa

Ranking de alternativas por margen de beneficio

Diagrama lógico funcional

Análisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo

Determinación etapa ciclo de vida para cada equipo

Determinación MTBF para cada equipo

Determinación MTTR para cada equipo

Cálculo de disponibilidad para cada equipo

Cálculo probabilístico de confiabilidad y disponibilidad del sistema

Identificación de equipos y sistemas críticos

Costos de ineficiencia del sistema y por equipo

Utilización estimada y costo global de distintos escenarios

Tiempo de Producción Teórico

Falla de Equipo Factor de

Tiempo Defectos de Proceso Factor de

Índice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Clasificación de equipos y procesos

Clasificación de equipos y procesos

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 1

Equipo 1 Equipo 2 Equipo 1

Componente Componente Componente Componente

Arbol de equipos de una planta de energía

Utilities Recirculating Pre-heaters Feedwater Heat exchangers

Utilities Pumping Pumping Storage tanks Feedwater pumping

Utilities Electrical Float switch Electric Drive system Centrifugal