Propuesta Obra Civil

MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE
EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
201
8
MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE
EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE -PMI®-
WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA
Trabajo de grado para obtener el título de

Ingeniero Civil
ASESOR
Ing. JAIME LEÓN GÓMEZ
UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL
PROGRAMA DE INGENIERÍA CIVIL
BOGOTÁ D.C.
201
8
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ..............................................................................................................10
SUMMARY ..........................................................................................................11
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................12
JUSTIFICACIÓN ....................................................................................................14
OBJETIVOS ...........................................................................................................16
OBJETIVO GENERAL ........................................................................................16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................16
CAPÍTULO 1...........................................................................................................17
1 . GENERALIDADES ..........................................................................................17
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................17
1.2 MARCO REFERENCIAL .............................................................................19
1.3 MARCO TEÓRICO .....................................................................................19
1.4 MARCO METODOLÓGICO .....................................................................34
1.4.1 Tipo de Investigación..............................................................................34
1.4.2 Fuentes de información ..........................................................................34
1.5 Cuadro metodológico ...............................................................................36
1.6 Flujograma ...............................................................................................38
CAPÍTULO 2...........................................................................................................40
2 DESARROLLO DEL PROYECTO ....................................................................40
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................40
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMI® ......................................................58
2.2.1 Descripción del PMBOK® ......................................................................58
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN ...............................................74
CAPITULO 3...........................................................................................................78
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS
DEL PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN...................................................................................................78
3.1 Visión general de un proyecto .....................................................................78
3.2 Contexto de la dirección de proyectos .......................................................79
3.3 Triángulo de la negociación ........................................................................80
3.4 Restricciones del proyecto ..........................................................................81
3.5 Procesos en la gestión de proyectos ..........................................................82
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos ......................................83
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos ...........................................83
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento .............................................84
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos ......................................................86
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK® del
PMI® para proyectos de construcción ...............................................................92
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
173
5. BIBLIOGRAFÍA 177
6. CIBERGRAFÍA 181
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro metodológico ..............................................................................37

Tabla 2. Métodos de planificación.........................................................................41
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016 ........................44
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos .......................................................46
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación......50
Tabla 1: Procesos según grupos de procesos de áreas del conocimiento ..........84
Tabla 2. Matriz de Gestión del Proyectos .............................................................85
Tabla 3. Modelo de Project Charter ......................................................................93
Tabla 4. Continuación Projet Charter ...................................................................95
Tabla 5. Lista de Stakeholders por rol General del Proyecto ...............................96
Tabla 6. Documentos y entregables Proceso de Planificación ............................98
Tabla 7. Documentación de Requisitos ................................................................99
Tabla 8. Continuación Documentación de Requisitos...........................................101
Tabla 9. Plan de Gestión de Requisitos ...............................................................101
Tabla 10. Matriz de trazabilidad de requisitos ......................................................102
Tabla 11.Scope Statement ...................................................................................103
Tabla 12. Continuación Scope Statement ............................................................
................................................................................................................................104
Tabla 13. Plan de Gestión del Proyecto ...............................................................
................................................................................................................................105
Tabla 14. Continuación Plan de Gestión del Proyecto .........................................106
Tabla 15. Plan de Gestión de Cambios ................................................................108
Tabla 16. Continuación Plande Gestión de
Cambios 109
Cambios 110
Cambios 111
Tabla 19. Plan de Gestión de la Configuración ..................................................112
Tabla 20. Continuación Plan de Gestión de la configuración ...............................113
Tabla 21. Plan de Gestión del Alcance .................................................................115
Tabla 22. Diccionario WBS ...................................................................................118
Tabla 23. Paquete de trabajo Scope Statement ...................................................119
Tabla 24. Informe del Estado del Proyecto ..........................................................119
Tabla 25. Reunión de coordinación Semanal ......................................................120
Tabla 26. Cierre del Proyecto ..............................................................................121
Tabla 27. Diccionario WBS por fases del Proyecto..............................................122
Tabla 28. Plan de Gestión de Schedule ..............................................................123
Tabla 29. Identificación y secuenciamiento de actividades .................................124
Tabla 30. Estimación de Recursos y Duraciones.................................................127
Tabla 31.Cronograma del Proyecto .....................................................................128
Tabla 32. Plan de Gestión de Costos ..................................................................129
Tabla 33. Métodos de medición del valor ganado................................................131
Tabla 34. Formato de gestión de costos ..............................................................131
Tabla 35. Sistema de Control de costos ..............................................................132
Tabla 36.Costeo del proyecto ..............................................................................133
Tabla 37.Presupuesto del proyecto .....................................................................133
Tabla 38. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso ..................135
Tabla 39. Presupuesto por semana .....................................................................136
Tabla 40. Presupuesto en el tiempo curva S .......................................................137
Tabla 41. Plan de gestión de la calidad ...............................................................138
Tabla 42. Plantilla de métrica de calidad .............................................................140
Tabla 43. Línea base de calidad ..........................................................................141
Tabla 44. Matriz de actividades de calidad ..........................................................141
Tabla 45. Continuación matriz de actividades de calidad ...................................143
Tabla 46. Roles para la gestión de calidad ..........................................................144
Tabla 47. Organización para la calidad del proyecto ...........................................145
Tabla 48. Procesos de gestión de la calidad .......................................................146
Tabla 49. Matriz de asignación de responsabilidades .........................................148
Tabla 50. Plan de recursos humanos ..................................................................149
Tabla 51. Continuación plan de recursos humanos ............................................150
Tabla 52. Descripción de roles..............................................................................151
Tabla 53. Project manager ...................................................................................152
Tabla 54. Cuadro de adquisiciones del personal del proyecto ............................153
Tabla 55. Diagrama de carga de personal ..........................................................154
Tabla 56. Plan de gestión de comunicaciones ....................................................155
Tabla 57. Matriz de comunicaciones del proyecto ...............................................156
Tabla 58. Plan de gestión de riesgos ...................................................................157
Tabla 59. Presupuesto de gestión de riesgos .....................................................158
Tabla 60. Periodicidad de la gestión de riesgos...................................................159
Tabla 61. Identificación y evaluación cualitativa de riesgos ................................160
Tabla 62. Plan de respuesta riesgos ...................................................................161
Tabla 63. Plan de gestión de adquisiciones ........................................................162
Tabla 64. Matriz de adquisiciones del proyecto ...................................................163
Tabla 65. Registro de interesados .......................................................................164
Tabla 66. Clasificación de interesadossegún matriz de influenciar vs poder ...165
Tabla 67. Clasificación de interesadossegún matriz de influencia vs. impacto ...
166
Tabla 68. Clasificación de interesadossegún matriz de interés Vs. poder ........167
Tabla 69. Estrategias de gestión de interesados ...............................................168
Tabla 70. Glosario de terminología del proyecto..................................................169
Tabla 71. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto ..............................170
Tabla 72. Ejemplo de algunas definiciones más comunes ..................................171
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 - 2013 I (millones de pesos)..................................21

Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 - I Trimestre 2015)22
Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos ......................................................47
Gráfico 4. Tipo de publicación.................................................................................53
Gráfico 5. País de publicación ...............................................................................53
Gráfico 6. Año de publicación ................................................................................54
Gráfico 7. Elementos de planificación establecidos en publicaciones analizadas. 55
Gráfico 8. Modelo de planificación de obra. Cruz-Machado & Rosa, 2011............56
Gráfico 9. Procesos de la Gestión de la integración...............................................59
Gráfico 10. Procesos de la Gestión del alcance..................................................61
Gráfico 11. Procesos de la Gestión del tiempo....................................................63
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos..........................................................65
Gráfico 13. Procesos la Gestión de la calidad......................................................66
Gráfico 14. Procesos laGestión de losrecursos humanos..................................67
Gráfico 15. Procesos laGestión de lascomunicaciones......................................69
Gráfico 16. Procesos laGestión de losriesgos....................................................70
Gráfico 17. Procesos laGestión de lasadquisiciones del proyecto.....................71
Gráfico 18. Procesos laGestión de losinteresados del proyecto........................72
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 Error! Marcador no definido.

RESUMEN
El presente proyecto tiene por objetivo el diseño de un modelo de planificación de

obra de construcción basado en el enfoque del PMI ®, para lo cual se revisó el
PMBOK® 5° edición. Para dar cumplimiento a este objetivo, se realizó un
diagnóstico de la situación actual de las obras de construcción en Colombia,
tomando como referencia 12 proyectos de licitación pública encontrados en la
página del SECOP, su revisión permitió observar que el mayor problema tiene que
ver con las fallas en la entrega es decir con el cumplimiento del cronograma
propuesto, la realización de todos los pasos propuestos por las 10 áreas que
componen el PMBOK®, permiten tener un registro puntual del avance del proyecto,
así como incluir los cambios en cada una de las áreas en el momento indicado
permitiendo dar cumplimiento a los objetivos del proyecto y al cronograma de
actividades evitando retrasos y adelantos y entregando la obra de construcción a
tiempo.
Por otra parte, con base en los lineamientos del PMI® como estándar internacional
en la gestión de proyectos, se presenta una propuesta de implementación para
proyectos de construcción, como un aporte inicial para profundizar en futuras
investigaciones, que permita aplicar esta Guía en cuanto a los cinco procesos de
gestión de proyectos y las 10 a de conocimiento que integran la metodología del
Project Management Body of Knowledge PMBOK® en su versión cinco y que
representa un referente muy importante para la ingeniería y el sector de la
construcción para pequeña y gran escala.
Palabras claves: PMI®, PMBOK®, obras de construcción, modelo de

planificación.
SUMMARY
This project aims to design a construction work planning model based on the PMI®
approach, for which the PMBOK® 5th edition was revised. In order to comply with
this objective, a diagnosis was made of the current situation of the construction
works in Colombia, taking as a reference 12 public bidding projects found on the
SECOP page, its review showed that the biggest problem has to do with Delivery
failures, ie compliance with the proposed schedule, the completion of all the steps
proposed by the 10 areas that make up the PMBOK®, allow a timely registration of
the progress of the project, as well as include the changes in each of the Areas at
the indicated time allowing to fulfill the objectives of the project and the schedule of
activities avoiding delays and advances and delivering the construction work on
time.
On the other hand, based on the PMI® guidelines as an international standard in

project management, an implementation proposal for construction projects is
presented as an initial contribution to deepen future research, allowing to apply this
methodology in terms of Five project management processes and the 10 a of
knowledge that integrate the PMBOK® Project Management Body of Knowledge
methodology in its version five and that represents a very important reference for
the engineering and suction sector for small and large scale.
Key words: PMI®, PMBOK®, construction work, planning model.
INTRODUCCIÓN
En una economía cada vez más globalizada, el direccionamiento estratégico debe

estar enfocado al cumplimiento de su misión y visión corporativa tanto de corto,
mediano y largo plazo, de tal manera que permita tomar decisiones oportunas
frente al mercado cambiante y competitivo del mercado local, regional e
internacional.
Toda firma orientada a un sector de la construcción o la prestación servicios

profesionales en la formulación, evaluación y ejecución de proyectos necesita de
manera prioritaria introducir procesos de fortalecimiento para dar respuesta a las
exigencias de los clientes de la misma naturaleza de la complejidad de los
proyectos, por cuanto la gestión de proyectos conlleva actividades complejas que
necesitan el establecimiento de sistemas especiales para ser adaptados y poder
gestionar y dirigir adecuadamente un proyecto.
Como aplicación práctica de la carrera de ingeniería, se propuso realizar un trabajo

investigativo relacionado con el planteamiento de modelo para la planificación de
obra de construcción de edificaciones bajo el enfoque del Project Management
Institute -PMI®-. Para el efecto, se propuso como objetivos específicos la de
identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de determinar
los elementos que lo constituyen. Un segundo objetivo, relacionado con describir
los elementos del modelo de PMI ® de gerencia de proyectos aplicables al sector de
la construcción y un tercer objetivo específico que buscaba diseñar un modelo
orientado por los lineamientos del PMI® nuevo modelo de planeación para el
sector de la construcción orientado por PMI®.
Una vez planteada la metodología necesaria para adelantar esta propuesta

investigativa, se consolidó el documento que da cuenta del desarrollo de la tesis de
grado que tiene por objetivo general el diseño de un modelo de planificación de
obra de construcción basado en el enfoque del PMI ®, dicho objetivo, se cumplió por
medio de la realización de las siguientes actividades: búsqueda de información
secundaria: artículos, páginas web y tesis de grado, organizar información de
acuerdo con el nivel de la misma: nacional y/o regional, realizar un análisis de la
información recolectada, búsqueda de información secundaria: artículos, páginas
web y tesis de grado, realizar un análisis de la información recolectada, descripción
PMBOK®, determinar los pasos para la planificación, diseñar el modelo de
planificación.
Se realizó un diagnóstico de la situación actual del sector de la construcción en

Colombia, permitió establecer que los proyectos presentados a licitación pública,
tienen una estructura que incluye muchos de los apartes que se plantean en el
PMBOK®, de esta forma el modelo de planificación de obra de construcción, se
convierte en una herramienta para el desarrollo de proyectos de construcción,
tanto para consorcios como para arquitectos e ingenieros.
El modelo de planificación desarrollado, incluyó todas las 10 áreas incluidas en el

PMBOK®, los formatos de documentación necesaria como referente para atender
situaciones relacionadas con la búsqueda de soluciones a los problemas de la falta
de planificación de obras de construcción, un aporte importante para llevarse a
cabo como práctica permanente en la gestión de proyectos.
Finalmente se plantearon las respectivas conclusiones y recomendaciones

derivadas del desarrollo de esta propuesta de investigación relacionada con la
gestión de proyectos bajo los lineamientos del PMI®
JUSTIFICACIÓN
La construcción de edificaciones requiere un proceso de planificación que tenga

como fin, lograr las metas en cuanto a: tiempos, costos, calidad entre otros. Es de
vital importancia que se tenga en cuenta todas las variables inherentes al proceso
constructivo.
Es por ello que, se plantea la presente propuesta para entregar a los gerentes de
obra una herramienta que les permita incluir el enfoque PMI ® dentro de los
procesos de planificación de las obras para que sean efectivos en el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Es por demás una oportunidad para concientizar a los profesionales de la

construcción, y en particular a los gerentes de obra, para que cada uno, en el
desempeño de su rol, conozca sus responsabilidades en virtud de las cuales
resulta de suma importancia priorizar la planificación adecuada de los proyectos.
También, para el autor del presente trabajo de grado constituye una oportunidad
para aplicar los conocimientos en el análisis de sector de la construcción y para
ahondar en el tema de planificación de la construcción, en consecuencia, poder
llevarlos a la práctica cuando en el ejercicio de su profesión tenga que enfrentarse
a este tipo de trabajos.
Vargas15, afirman que para ejecutar la construcción de una edificación se necesita

contar con los conocimientos de diversos profesionales en diferentes disciplinas.
Por lo tanto, “el reto no es el tipo de edificación que se va a construir, sino el poder
dirigir, encausar o gestionar los procesos de todos estos conocimientos para
concretar un ciclo de proyectos que logren que la construcción cumpla su
cometido” (p. 1).
En este orden de ideas, se establece que, en el éxito de un proyecto de

construcción, intervienen diversos factores importantes a tener en cuenta, “estos
factores provienen del hecho de analizar el comportamiento del entorno económico
del país y el conocimiento del negocio antes de adquirir el lote; es decir que el
problema comienza desde antes de la ejecución de los diseños con sus
respectivos estudios técnicos y de la propia ejecución de la construcción” 16.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo de planificación de obra de construcción basado en el enfoque

del PMI®.
15 VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Análisis sector construcción en
Colombia. PMI Bogotá Colombia Chapter. 2015. Disponible en:
http://www.pmicolombia.org/2015/08/analisis-sector-construccion-en-colombia/. Fecha de consulta:
30 de agosto de 2016.
2
16 Project Management Institute, INC. Op. Cit.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de

determinar los elementos que lo constituyen.
- Describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de proyectos

aplicables al sector de la construcción.
- Diseñar un modelo orientado por los lineamientos del PMBOK®. para la gestión
de proyectos en el sector de la construcción.
CAPÍTULO 1
1. GENERALIDADES
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
De acuerdo con Peña17, el proceso de construcción se compone de tres etapas

generales: diseño, aprovisionamiento de insumos y ejecución, las cuales
garantizan los resultados del proceso en el que se obtienen las obras a realizar, sea
cual sea su naturaleza. El mayor impacto dentro del proceso se obtiene en la etapa de
diseño, en la que los profesionales deben tomar decisiones entre diferentes alternativas
para cumplir con las solicitudes de los clientes, y en general certifican que “se haga lo
correcto, en la forma correcta, en la oportunidad correcta y a los costos razonables”
(p.9), pero para lograr esto se requiere de un proceso de planeación efectivo, el cual no
siempre se realiza de manera adecuada.
Las razones por las cuales los procesos de planificación no son realizados de manera
correcta y en muchas ocasiones no producen los resultados esperados, es porque los
gerentes de proyectos y profesionales dedicados a la ejecución de proyectos poseen
grandes conocimientos técnicos, pero pocas habilidades en gestión de proyectos 18 y
dentro de los procesos de construcción de edificaciones, este elemento es de vital
importancia para el cumplimiento de los tiempos de ejecución, del aprovisionamiento de
insumos, factores que afectan directamente los costos del proyecto, generan riesgos en
la ejecución y disminuyen la calidad del producto.
En este sentido, el Project Management Institute -PMBOK®- ha desarrollado un libro

denominado Project Management Body of Knowledge-PMBOK®-, para el presente
17 Peña, A., Grandoso, O., DE Marchetto, C., Mora, A., Rodríguez, L., Scigliotti, M, Angelomé, N. La
calidad en la industria de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2009.
18 GUERRERO, GERMÁN. Metodología para la gestión de proyectos bajo los lineamientos del Project
Management Institute en una empresa del sector eléctrico. Universidad Nacional de Colombia, 2013.
trabajo de grado se utilizará la quinta edición del libro, en el cual ha consignado el
cuerpo de conocimientos sobre la gestión de proyectos y que ha sido reconocido como
buenas prácticas en la ejecución de proyectos y que constituye para la gerencia de
proyectos, bajo un estándar internacional que involucra las principales experiencias y
conocimientos aunados a lo largo de los últimos años la gestión de proyectos de
diferente naturaleza en el ámbito nacional e internacional, cuyos lineamientos y
prácticas pueden mejorar el éxito de los proyectos, especialmente aquellos de
naturaleza compleja 19.
De acuerdo con Vargas20, el negocio de la construcción debe integrar y articular

mediante procesos el conocimiento de los negocios de la empresa, con los
conocimientos de las diferentes profesiones que interactúan, con los principios y las
buenas prácticas de la gestión de proyectos y con la dirección de la ejecución de sus
respectivas obras, sin embargo, tal como lo plantean los autores es una realidad que las
reconocidas y exitosas empresas de construcción que existen en Colombia ya sean
pequeñas o grandes, muy pocas de ellas aplican o acogen este estándar para optimizar
el manejo de sus proyectos y maximizar el control y monitoreo de los mismos 21.
Teniendo en cuenta lo anterior, se plantea el presente trabajo de grado, el cual se

encuentra enfocado a realizar un modelo para la planificación de obra encaminado en la
construcción de edificaciones desarrollado a partir del enfoque del Project Management
Institute -PMBOK®- en su estándar PMBOK ®, que permita su difusión para que un
mayor número de empresas del sector de la construcción implementen esta guía, que
aporta “algunas pautas que pueden mejorar la dirección de proyectos” 22, dirigido a los
gerentes de obra para la planificación adecuada de sus tiempos, en el cumplimiento de
las metas propuestas, aumento de la calidad de los proyectos y aprovechamiento
adecuado de sus recursos, tanto financieros como humanos y de materiales y equipos,
19 Ibíd.
20 VARGAS, J; ESPINOSA, A; DÍAZ, L; CORREA, M Y MEDINA, J. Op. Cit.
21 Ibíd. p. 2.
22 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos
(guía del PMBOK®) -- Quinta edición. 2013. P.1.
que permita entregar a los clientes productos en los tiempos esperados, con la calidad
adecuada y generando la mayor rentabilidad para el ejecutor.
1.2 MARCO REFERENCIAL
El marco de referencia del presente trabajo de grado, se compone de un marco teórico,

marco conceptual, marco metodológico y una descripción de las principales normas
aplicables al desarrollo del mismo que permiten tener las bases para aplicar
adecuadamente los conceptos y la guía del PMBOK® 5a edición.
1.3 MARCO TEÓRICO
1.3.1. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA
En Colombia el sector de la construcción está conformado por dos grandes subsectores:

Edificaciones y Obras civiles; a continuación, se presenta un análisis o diagnóstico del
sector de la construcción, entendiendo los principales indicadores económicos al
respecto.
El sector de la construcción representa una de las actividades con mayor dinamismo

dentro de la economía colombiana, en los últimos cinco años se ha convertido en el
principal contribuyente al aumento del PIB en el país según el DANE. Este PIB es la
producción del país representada en casas, edificios, estadios, construcción de obras de
ingeniería, presas, pozos petroleros, entre otros. El PIB del sector de la construcción,
está compuesto por dos subsectores denominados edificaciones y obras civiles 23.
Las edificaciones como parte del sector de la construcción, se dividen en tres grandes
ramas: las soluciones de vivienda de interés social, vivienda diferente de interés social y
edificaciones con diferente uso al habitacional. La construcción de obras civiles, a su
vez se divide en dos subsectores: las obras civiles públicas y las privadas. El
23 DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Panorama de la construcción en Colombia.
Informe CAMACOL. [En línea]. Bogotá, D.C., 2010. [Citado 26-enero-2016]. Disponible en internet:
http://www.fiic.la/fiic cr/CAMACOL Panora constucc FIIC%20MPDH%20nov 2010.pdf.
comportamiento de este sector, según la Organización Internacional del Trabajo -OIT- 24,
presenta ciclos de expansión y contracción relacionados directamente, entre otros
factores, con la demanda de los bienes, las tasas de interés del mercado financiero, la
disponibilidad de recursos financieros, y las políticas que pone en ejecución el gobierno,
las que generalmente responden al estímulo para la generación de empleo.
Diagrama 1. Composición del sector de la construcción
24 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Informe de la Organización de Aplicación de

Normas de seguridad y salud en el trabajo. [En línea]. Bogotá, D.C., 2000. [Citado 27-enero- 2016].
Disponible en internet: http://ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/n. (s.f.).
Fuente: El Autor, 2016.
En comparación con otros países en vías de desarrollo, Colombia, presenta ventajas

económicas reflejadas en estabilidad en su crecimiento durante los últimos años, sin
embargo; en comparación con el resto del mundo, la economía colombiana puede
definirse como poco especializada y altamente endeudada.
Gráfico 1. PIB Colombia 2000 - 2013 I (millones de pesos)

Fuente: DANE11
Entre 1950 y 1987 el crecimiento acumulado del PIB, según cálculos del DANE fue de
4,8%, de 1.4% entre 1980 y 2002 y solamente del 0.9% entre los años 1997 y 2002, lo
que indica que en los últimos años analizados en el Gráfico 1, el crecimiento económico
del país ha sido muy bajo. En los últimos tres años de este mismo gráfico se aprecia un
crecimiento leve con respecto a los años anteriores, que se explica por las fluctuaciones
en la tasa cambiaria y otros factores financieros como las tasas de interés y los
movimientos financieros, entre otros.
A continuación, se presenta la variación porcentual anual del PIB general del sector de
la construcción comparado con el comportamiento de la economía colombiana en los
últimos cinco años a nivel nacional:
Gráfico 2. PIB Colombia vs. PIB nacional construcción (2009 - I Trimestre 2015)
11
DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos
interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Consultado el: 29-enero-2016].
http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-
economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion.
PIB COLOMBIA V.S PIB CONSTRUCCIÓN NACIONAL
—— PIB COLOMBIA
Fuente: DANE, 2015
En el Gráfico 2, se presenta un aumento porcentual de la economía colombiana de 0,4%

en el 2009, incremento inferior al de años anteriores debido al rompimiento de las
relaciones comerciales con los gobiernos de Ecuador y Venezuela. Este
comportamiento obedeció en gran parte al subsector de obras civiles que registró un
aumento de 44,7% en el 2009 a nivel nacional. Este aumento de la participación de las
obras civiles para este año, se genera principalmente por recursos para infraestructura;
es el resultado de lo realizado en carreteras, calles, caminos y puentes en el 2009 en el
país25.
En el 2015, el PIB aumentó de menos de US$100.000 millones en el 2000, a un PIB

cercano a US$300.000 millones en la actualidad y a un PIB per cápita superior a
US$6.000, cuando a principios de la década era de US$2.000. 26
25 DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos

interno bruto. [En línea]. Bogotá, D.C., 2015. [Citado 29-enero-2016].
http://www.dane.gov.co/index.php/es/construccion-alias/indicadores-eco/83-
economicas/construccion/5600-historicos-indicadores-economicos-alrededor-de-construccion.
26 SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Delegatura de Asuntos Económicos y
Contables. Grupo de Estudios Económicos y Financieros. Desempeño del sector de construcción
edificaciones 2012 - 2014. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2015.
La economía colombiana creció 4,6% en 2014 respecto a 2013. A su turno, el valor
agregado de la rama de la construcción creció en 9,9%, producto, entre otros, del
aumento de obras civiles en 12% y construcción de edificaciones en 7,4%. 27
El sector construcción de edificaciones aportó al PIB, a precios constantes para el año
2014, un valor de 16.56 billones de pesos (cifras preliminares), correspondiente a un
44,79% del total del sector constructor. Durante el último cuatrienio, el crecimiento del
sector construcción edificaciones en promedio fue del 8%, pasando de 13.1 a 16.5
billones de pesos.28.
1.3.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Se refiere a la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores

prácticas en la dirección de Proyectos, en una serie de actividades interrelacionadas con
un objetivo común29.
“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de

conocimiento y que se describe en términos de procesos de componentes, prácticas,
datos iniciales, resultados, herramientas y técnicas. También conocidas como: Áreas del
Conocimiento de la Dirección de Proyectos” 30. Las diez áreas del Conocimiento
definidas por el PMBOK®, en la Dirección de Proyectos son las siguientes:
1. Gestión de la integración.
2. Gestión del Alcance.
3. Gestión del Tiempo.

4. Gestión de los Costos.
5. Gestión de la Calidad.
27 SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit.

28 SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit.
29 BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos
inmobiliarios de la constructora "Design & Building", basado en los estándares del PMI. Universidad para
la Cooperación Internacional. 2011.
30 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. 2013. Op Cit.
6. Gestión de los Recursos Humanos.
7. Gestión de las Comunicaciones.
8. Gestión de los Riesgos.
9. Gestión de las Adquisiciones.
10. Gestión de los interesados del proyecto.
Las cuales se describen a continuación.
Gestión de la Integración: Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

que “incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro
de los grupos de procesos de dirección de proyectos” 31. Esta área del Conocimiento
tiene que ver con la generación del Acta de Constitución del Proyecto, con la
preparación del Plan de Gestión del Proyecto, la declaración del alcance, y el control
integrado de cambios, entre otras cosas.
Gestión del Alcance: El objetivo principal de la gestión del alcance del proyecto es
“asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y sólo el trabajo requerido
para terminar el proyecto exitosamente” 32. El objetivo principal de la gestión del alcance
del proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto” 33.
En proyectos se puede identificar dos tipos de alcance, el Alcance del Producto y el
Alcance del Proyecto.
La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación, verificación y

control de la estructura de responsabilidades de trabajo (EDT o
31 PMI, Op. Cit.

32 BARRANTES, A. Op. Cit.
33 PMI, Op. Cit.
WBS). Es aquí donde se controla el alcance del proyecto, evitando que situaciones
externas provoquen distorsiones en el mismo, sin razones justificadas.
Gestión del Tiempo: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “incluye
los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo” 34. La
gestión del tiempo del Proyecto se encarga de la definición, secuenciación, estimación
de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma. Es uno de
las restricciones más determinantes, al relacionarse íntimamente con el alcance, costo y
calidad.
Gestión de los Costos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que

“incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de
modo que se complete el proyecto del presupuesto aprobado” 35. La gestión de los
costos tiene que ver lo concerniente al planeamiento de recursos, costos estimados,
presupuesto y control en el desarrollo del proyecto. Muchas veces el objetivo de la
gestión de costos de garantizar la culminación del proyecto con el presupuesto
planificado es muy difícil de alcanzar si no se gestiona de una forma adecuada todos los
procesos que involucran la dirección de un proyecto.
Gestión de la Calidad: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “(...)

incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan las
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda” 36. En lo que
respecta a Calidad, existen dos especificaciones, la calidad del producto y la calidad del
proyecto. Siendo la calidad del producto, el grado de satisfacción de los requerimientos
explícitos por
21
22
34Ibíd.
23
35Ibíd.
36Ibíd.
el cliente, referente a la totalidad de propiedades y
características de un producto o servicio. Por otro parte, la
gestión de la calidad del proyecto comprende la definición e
implementación de las políticas de calidad de la empresa.
Gestión de Recursos Humanos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos
que “incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto”. “El equipo de
dirección del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las
actividades y dirección de proyectos, tales como iniciar, planificar, ejecutar, monitorear,
controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Este grupo puede denominarse equipo
central, equipo ejecutivo o equipo líder. Para proyectos más pequeños, las
responsabilidades de la dirección de proyectos pueden ser compartidas por todo el
equipo o administradas únicamente por el director del proyecto. El patrocinador del
proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto, colaborando generalmente en
asuntos tales como el financiamiento del proyecto, aclarando cuestiones referidas al
alcance, monitoreando el alcance y ejerciendo influencia sobre otros interesados para
beneficio del proyecto”24.
La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,

contratación, desarrollo y administración del recurso humano, todo esto, con el fin de
asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se
desarrollen de la mejor manera, apegadas a los requerimientos determinados en la
planificación.
Gestión de la Comunicación: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“(...) incluye los procesos requeridos para garantizar la generación, la recopilación, la
distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información
del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor
parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el
proyecto, tanto si son internos como externos a la misma” 25. Todo lo concerniente a la
planificación de las comunicaciones, distribución de la información, difusión del
desempeño y gestión de los interesados (“stakeholders”), es tarea de la gestión de la
comunicación. Es un punto medular en la gestión de proyectos y va a depender de la
capacidad de comunicación entre las personas, lo fácil o difícil que será la ejecución del
proyecto.
24
Ibíd.
Gestión de los Riesgos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que
“incluye los procesos relacionados con la planificación de la gestión, la identificación, el
análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en
un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos para el proyecto” 26. La gestión de los riesgos tiene que
ver con el planteamiento e identificación de riesgos, análisis de los riesgos (cualitativa y
cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos, supervisión y control del riesgo.
El riesgo no se puede eliminar, por lo que su análisis y planificación resulta fundamental,
al permitir mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas que influyen en la
consecución de los objetivos del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

que “incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto”. La gestión de las
adquisiciones se encarga, entre otras cosas, del plan de contratación y adquisiciones,
selección e incentivos de los vendedores, dirección y cierre de contratos, ya sea siendo
el contratado o el contratante. Una inadecuada gestión de las compras y adquisiciones,
en general, podría provocar atrasos, mayores costos y perjuicios en la calidad de los
productos entregables. En el proceso de planificación de las adquisiciones, se analiza el
costo de oportunidad, al definir si es preferible comprar que hacer.
25
Ibíd.
26
Ibíd.
Gestión de los Interesados del Proyecto: en esta área del conocimiento de la
Dirección de Proyectos, “incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para
analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para
desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los
interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.” 37 Sus principales
funciones tienen que ver con la identificación de los interesados, planificar la gestión de
los interesados, gestionar la participación de los interesados y controlar la participación
de los interesados.
Procesos en la Dirección de Proyectos

Los procesos dentro de la Dirección de proyectos, son los que permiten la aplicación de
herramientas, técnicas y habilidades a las actividades planteadas para cada proyecto,
con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción del cliente por
medio de la ejecución adecuada de los mismos. De acuerdo con los planteamientos del
PMBOK® 5a edición, para lograr el éxito de un proyecto, se debe:
o “Utilizar una Guía profesional de dirección de proyectos, definiendo los procesos

apropiados en cada caso en particular.
o Definir con claridad el alcance del proyecto.
o Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de
los interesados.
37PMI. Op. Cit.

o Administrar adecuadamente el alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos
para lograr el éxito en los proyectos”38.
A pesar de los grandes beneficios que conlleva la utilización de los conocimientos,

habilidades, herramientas y procesos propios de la dirección profesional de proyectos,
éstos deben adaptarse dependiendo de cada proyecto, no es suficiente, con la simple
aplicación de dichos conocimientos, los resultados serán positivos. La determinación de
los procesos y herramientas adecuadas en cada proyecto recae en el equipo de
proyecto y principalmente en el director. Un proceso es un conjunto de acciones y
actividades interrelacionadas utilizado para alcanzar un objetivo determinado.
Los procesos de dirección de proyectos utilizados mayoritariamente a nivel mundial se

basan en los estándares del Project Management Institute (PMBOK®), donde se
presenta las diferentes relaciones entre los diversos procesos según su naturaleza, con
un propósito integrador. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los
grupos de procesos de la dirección de proyectos:
• Grupo de Procesos de Iniciación
En este grupo se define el proyecto y el inicio de las fases. Es dentro de estos procesos
que se define el alcance inicial, se comprometen los recursos, se identifican los
interesados y de no haberse designado el director del proyecto, se realiza dicha
designación. Toda la información preliminar sobre el proyecto se plasma en el acta de
constitución del proyecto, la salida de uno de los procesos de este grupo. A pesar de
que el equipo de proyecto puede ayudar en la elaboración del acta de constitución, la
aprobación y financiamiento se realiza fuera de los límites del proyecto.
Grupo de Procesos de Planificación
Los procesos de planificación se encargan de identificar, definir y optimizar el alcance
38 PMI. Op. Cit

del proyecto, utilizando como punto medular el plan de gestión del proyecto, que estará
en constante evolución debido a los cambios significativos y aprobados durante el ciclo
de vida del proyecto. Todo esto debido a que el mantener el plan actualizado
proporciona mayor precisión en cuanto a la gestión y control del tiempo, costos,
recursos y calidad.
• Grupo de Procesos de Ejecución
Comprenden todos los procesos necesarios para coordinar el personal y los recursos y
en general, integrar y realizar actividades para llevar a cabo el trabajo definido en el plan
de gestión, con el fin de lograr los objetivos del proyecto. Generalmente, estos procesos
requieren mayor inversión.
• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Procesos que permiten identificar posibles problemas oportunamente y adoptar las

acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución del proyecto,
por medio del seguimiento y control de cambios y recomendación de acciones
preventivas como anticipación de posibles problemas. El seguimiento de las actividades
en curso del proyecto, son comparados con el plan de gestión del proyecto y la línea
base de rendimiento del proyecto, y busca influir sobre los factores que podrían
perjudicar el control integrado de cambios de tal forma que solamente se implementen
los cambios aprobados.
• Grupo de Procesos de Cierre
En este grupo se incluyen los procesos necesarios para finalizar formalmente todas las
actividades de un proyecto o de una fase específica. En estos procesos se finalizan
formalmente las relaciones contractuales con proveedores y contratistas, y se consolida
la documentación histórica del proyecto, entre la que se encuentra las lecciones
aprendidas que van a permitir la retroalimentación y mejora de los procesos planteados.
1.3.3 MARCO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
A continuación se presenta principales conceptos que deben tenerse en cuenta para

una comprensión de los procesos y de las áreas de conocimiento del modelo de PMI®l
sobre gestión de proyectos
- Concepto de proyecto:
“... Es un esfuerzo para lograr un objetivo específico mediante una serie especial de
actividades interrelacionadas y la utilización adecuada de los recursos” 39.
“.es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto y/o
servicio también único.
- Temporal: porque tiene un principio y un final.

- Único: porque no es una operación de rutina.
- Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o sucesivos” 40.
Siendo un proyecto una forma de organizar actividades, se caracteriza por desarrollarse

en pasos graduales, con el fin de lograr el resultado deseado y por estar restringido,
principalmente, por tres factores (alcance, tiempo, recursos) denominados “Triple
Restricción”.
Obra Civil: aquellas obras que son el resultado de la ingeniería civil y que son
desarrolladas para beneficio de la población de una nación porque algunos de los
objetivos de las mismas son la organización territorial y el aprovechamiento al máximo
del territorio.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.
39 GIDO, J & CLEMENTS, J. Administración Exitosa de Proyectos. Primera edición. México: Thomson.
2009.
40 ICONTEC. Norma 21500 Dirección y Gestión de Proyectos. 2013.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido
sus requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto

que cumple los requisitos para ese producto.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los

resultados planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.
1.4 MARCO METODOLÓGICO 1.4.1 Tipo de Investigación
El presente trabajo, se enmarcó en un estudio de carácter proyectivo, que de acuerdo

con Hurtado (2010), “tiene como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver
determinadas situaciones. Los proyectos de arquitectura e ingeniería, el diseño de
maquinarias, la creación de programas de intervención social, el diseño de programas
de estudio, los inventos, la elaboración de programas informáticos, entre otros, siempre
que estén sustentados en un proceso de investigación, son ejemplos de investigación
proyectiva. Este tipo de investigación potencia el desarrollo tecnológico” 41.
41 HURTADO, J. Guía para la comprensión Holística de la ciencia. Universidad Nacional Abierta y a
Distancia. 2010. P. 325.
De esta manera se enmarca en una investigación proyectiva, dado que plantea la
elaboración de un modelo para la planificación de obra de construcción de edificaciones
bajo el enfoque PMBOK®, convirtiéndose en una propuesta que permitirá tener un paso
a paso en relación con la planificación de proyectos de construcción de edificaciones.
1.4.2 Fuentes de información
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizan fuentes de información secundaria, tal
como se describe a continuación: se soporta sobre diferentes tipos de fuentes
documentales como bibliografía, antecedentes, Internet, libros, artículos, decretos,
leyes, entre otros.
1.3.2.1 PROCEDIMIENTO
Para dar cumplimiento a los objetivos planteados para la presente investigación, se

plantea una metodología dividida en cinco fases, a saber:
Fase I: En esta etapa se define y sistematiza el proceso tradicional de construcción con

sus elementos más relevantes que permitirán identificar los aportes del PMBOK® en el
modelo planteado.
Fase II: La segunda etapa del trabajo consiste en la descripción de los pasos que deben
seguir las empresas para planear y ejecutar sus proyectos de manera adecuada usando
los lineamientos del PMBOK® que permita aplicar el enfoque PMBOK® en sus
proyectos.
Fase III: esta etapa describe el nuevo modelo de planificación de las obras de
construcción bajo el enfoque del PMBOK®.
1.4.2.1 NORMATIVIDAD APLICABLE:
En este numeral se describen las principales normas que son aplicables a este trabajo
de grado.
ISO 9000
La norma ISO 9000, versión 2008, es una herramienta útil para adelantar procesos de
implementación de un sistema de gestión de la calidad, cuyo objetivo es satisfacer las
necesidades de los clientes. A partir de la actualización 2000, la serie de norma ISO
9000 consta de: ISO 9000, que establece los conceptos, principios, fundamentos y
vocabulario de sistema de gestión de calidad. ISO 9001, que establece los requisitos por
cumplir y es la única norma de certificación. ISO 9004, que proporciona una guía para
mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad.
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos de una empresa que quiera lograr
certificarse demostrando su capacidad de satisfacer al cliente, cumplir con los
reglamentos o leyes aplicables y manteniendo en marcha un sistema de gestión de la
calidad que demuestre la mejora continua de la organización.
La norma se aplica a todo tipo de empresa independientemente de que produzca bienes

o preste servicios, así como de su tamaño o especialidad. Los principios son genéricos y
será necesario adaptarlos a cada empresa según sus características.
Podrán producirse exclusiones dadas por la propia idiosincrasia de la empresa, pero

solo en lo que se refiere a lo expresado en el capítulo 7 referido a la realización del
producto o prestación del servicio.
1.5 Cuadro metodológico
El cuadro metodológico definido para el desarrollo de este proyecto, se presenta en la

tabla 1.
Tabla 1. Cuadro metodológico
HERRAMIENTA A
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD
USAR
Búsqueda de
información
Bases de datos,
secundaria: artículos,
páginas de internet
páginas web y tesis de
Identificar y Describir el sector de la grado
sistematizar el construcción, sus principales Organizar información
proceso procesos y etapas en cuanto de acuerdo con el nivel

SECOP
constructivo a factores: económicos, de la misma: nacional
tradicional con el porcentajes de y/o regional
fin de determinar accidentalidad y tiempos de Indicadores

los elementos que cumplimiento de los económicos.
lo constituyen. cronogramas establecidos. Realizar un análisis de Índices de
la información accidentalidad
recolectada Porcentaje de
cumplimento de
cronogramas
Búsqueda de
información
Bases de datos,
secundaria: artículos,
Describir los páginas de internet
Describir los procesos de páginas web y tesis de
elementos del
ejecución de proyectos de grado
modelo de
construcción de obra, Realizar un análisis de Elementos básicos
PMBOK® de
enfocado en el proceso de la información del proceso de
gerencia de
planificación, con el fin de recolectada planificación
proyectos
describir los elementos
aplicables al sector
básicos del mismo. Descripción PMBOK® PMBOK®
de la construcción
Determinar los pasos

PMBOK®
para la planificación
Diseñar un nuevo Determinar la influencia de

Diseñar el modelo de
modelo de la calidad en cada una de Información anterior
planificación
planeación para el las etapas del proceso
HERRAMIENTA A
OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD
USAR
sector de la constructivo, con el fin de
construcción evaluar el impacto de la
orientado por aplicación del enfoque
PMBOK® PMBOK® en la construcción
de edificaciones.
1.6 Flujograma
El flujograma para el desarrollo del proyecto se presenta en el diagrama 2.
Diagrama 2. Flujograma
El flujograma presentado anteriormente, muestra el desarrollo de la presente tesis, paso

a paso, así como el avance por porcentajes, cada fase cuenta con un porcentaje
determinado; es decir que la fase I y II representan el 30% del desarrollo de la tesis,
respectivamente, la fase III el 20%, la fase IV el 20% igualmente, con la diferencia de
estar dividida en dos partes, una es el aporte de la investigación realizada dentro de la
tesis y la otra las conclusiones y recomendaciones que se suscitan luego de su
desarrollo.
Como se observa en el flujograma, cada fase se compone de diferentes actividades

(casillas) las cuales al ser desarrolladas, permiten dar cumplimiento a los objetivos
planteados.
CAPÍTULO 2
2 DESARROLLO DEL PROYECTO
Este capítulo comienza con la determinación de los elementos básicos importantes

dentro del proceso de planificación de obra tradicional enfocado en la construcción de
edificaciones, en un segundo momento se presenta la descripción de los pasos
necesarios para la planeación efectiva de los proyectos bajo el enfoque del PMBOK®,
para finalmente presentar el diseño del modelo para la planificación de obra de
construcción de edificaciones bajo el enfoque PMBOK®.
2.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La planificación en la obra de construcción se ha convertido en un punto importante que

permite dar cumplimiento a los tiempos de entrega, gastos de materiales, costos y
cumplimiento de cronograma de actividades, sin embargo, la planificación en ocasiones
no realiza de manera adecuada y por tanto, no se logra cumplir con los objetivos de la
planificación de proyectos de obra de construcción.
Algunos estudios realizados en España, indican la importancia de la planificación dentro

de las obras de construcción, orientada en los siguientes elementos:
- Una de las principales fallas en un proyecto de obra de construcción, tiene que

ver con “la falta de una planificación detallada y creíble.
- Se necesita de la planificación, porque existe una nueva sensibilidad al

sobrecoste, cuyo control implica también el control del tiempo.
- En la actualidad, hay muchas oportunidades de trabajo para quienes sepan

planificar y controlar el coste de un proyecto.
- Porque el auge del Building Information Modeling (BIM) implica modelar lo que
se va a construir realmente y la planificación tiene mucho más sentido en esas
condiciones”42
Partiendo de lo afirmado por Mattos y Valderrama 43, se realiza una revisión de los
métodos de planificación de obras, los cuales se presentan en la tabla 2.
Tabla 2. Métodos de planificación.

Método Descripción Ventajas Desventajas
En 1957, la Marina de los
Estados Unidos.
Plantea un plazo para
Su “característica más
el cumplimiento de
importante del PERT es
actividades y tareas
PERT: Program que propone el uso de No tiene en cuenta
programadas acorde
Evaluation and duraciones costos, materiales,
de la naturaleza de un
Review probabilísticas, para mano de obra o un
proyecto y
Technique lo desglose del trabajo.
la
que asigna a cada
secuencia de dichas
actividad un plazo
actividades
optimista, un plazo
pesimista y otro más
probable”44
Desarrollado para dos Permite acortar el La reducción en el
empresas plazo total del tiempo de las
CPM: Critical
proyecto. Reduce actividades y que
Path Method americanas principalmente la permite establecer la
entre 1956 y 1958. mejor alternativa al
Se utiliza en proyectos en
42 MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando Métodos de planificación y control de obras. Del
diagrama de barras al BIM. Editorial Reverté, SA, Barcelona, 2014.
43 Ibíd. Pág. 19.
44 MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 100.
incertidumbre en las duración de definir la ruta crítica.
estimaciones. las
actividades del camino
Desarrollado en Europa crítico.
entre 1958 y 1961
Es probable que se
(B.
verifiquen bastantes
Roy/ M. Simmonard).
Puede ser aplicado ciclos de planificación
Método de Roy Similar a los métodos
fácilmente. aumentando
PERT y CPM, pero
consecuentemente los
permite establecer las
costos.36
redes sin utilizar
actividades ficticias e
iniciar los cálculos sin la Permite tener un
cronograma claro de Permite establecer
Henry Gantt, que lo
lo que se debe hacer y costos y presupuestos
introdujo como
Diagrama de
herramienta de control en en qué punto debe ir por cuanto sólo se
Gantt
la construcción de buques avanzado el proyecto limita a describir
37 a principios del siglo xx.
y contiene actividades y tiempos.
lo
Evalúa las interfaces
departamentales, se Permite la disminución El éxito depende de la
incluye a los interventores de la mano de obra, motivación y
Secuencial
de los diferentes sectores permite la disminución desarrollo de los
en el proceso de de tiempos y costos. equipos. 38
planeación
Todas las actividades son Se realiza un

Preplaning consideradas como acompañamiento a Al dimensionar en
Ritmo de críticas, el ritmo de diario, se controla la función de la
ejecución trabajo es de nivel mano de obra, a diario conclusión de la tarea,
ejecutivo y se tienen en se mide el porcentaje es necesario
ZAPATA, Antonio. 2013. [En linea] disponible en: http://www.lsi.us.es/docencia/get.php?id=419

36
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 111..
37
MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. Op Cit. Pág. 136.
38
CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Op Cit. Pág. 110.
cuenta la tasa de de conclusión de las considerar eventual
producción. actividades. redimensionamiento y
evitar la mano de obra
. 39
ociosa.
Planificaciones
precisas y correctas;
Interligación entre la El funcionamiento de
Se deriva de la empresa de proyecto la obra se ve afectado
evaluación de lo que se y de ejecución; por la diversidad de
Aparcerías
debe realizar y lo que Reunión con todos los objetivos con que
puede ser realizado. profesionales cuentan los
implicados; proveedores.
Optimización del
proyecto.
1
Fuente: El Autor, 2016. Basado en: MATTOS, Adolfo & VALDERRAMA Fernando. ZAPATA, Antonio.
CRUZ-MACHADO, Virgilio y ROSA Pedro. 2011. Op. Cit. Pág. 110.
Los métodos presentados con anterioridad, muestran que no todos tienen en cuenta los
mismos puntos dentro de un proyecto, si bien, todos se preocupan por lograr cumplir
con el cronograma de actividades que se plantea al comienzo del proyecto, no todos
tienen en cuenta, los costos, recursos, mano de obra y pérdida de recursos.
Los diferentes modelos de planeación, que se presentaron en la tabla 2, permiten

establecer lineamientos para tenidos en cuenta para el desarrollo de un modelo de
planeación de obra, en Colombia, se realizan diferentes obras de construcción en los
departamentos que la componen.
Con el fin de tener un panorama de la situación de cumplimiento de las obras de

construcción en Colombia, se realizó un diagnóstico con algunos de los contratos
39
Ibíd. pág. 111.
40
a nivel nacional que cumplen y no cumplen con el cronograma propuesto, para contar
con datos evidentes, se utilizó la información del según el Sistema Electrónico de
Contratación Pública - SECOP -, con el fin de tomar obras estatales, que hayan sido
contratadas mediante licitación pública, en el 2015 y lo corrido del 2016. (tabla 3)
Tabla 3. Cumplimiento en el cronograma de obras 2015 a 2016

Tiempo
de
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo
N° (edificación) establecidas Cumplimiento
ejecución
definido
Construcción de vivienda de Comienzo:
interés prioritario en el proyecto de 10 de julio de 2015 Fin:
1 6 meses Retrasada
vivienda urbanización tulipanes No especificada
municipio de Guatica,
departamentoyde
Construcción Risaralda de la
mejoramiento
institución educativa faltriquera sede Comienzo:
2 E Mensuli Alto, para garantizar la 27 de julio de 2015 Fin: 4 meses Retrasada
cobertura educativa del municipio de No especificada
Piedecuesta, Santander
Comienzo:
Construcción de unidades sanitarias 21 de septiembre de
en la zona urbana y rural del 2015
3 3 meses Retrasada
municipio el Carmen, Norte De Fin:
Santander-2015 No especificada
Comienzo:
Construcción de sede de la 28 de septiembre de
Universidad de Córdoba en el 2015
4 18 meses En ejecución
municipio de Sahagún, departamento Fin:
de Córdoba No especificada
Construcción alojamiento policía Comienzo:

nacional, estación Mpio de Orito, 25 de junio de 2015 Fin:
5 5 mese Adelantado
municipio de Orito departamento del 30 de septiembre de
Putumayo
Tiempo
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo de

ejecución
definido
2015
Comienzo:
Construcción de la etapa I - Sede 1 de diciembre 2015

6 Fin: 12 meses En ejecución
Universitaria de Zarzal Cauca
No especificada
Construcción proyecto de vivienda Comienzo:
de interés social villa san juan, en el 18 de marzo de 2015
7 Fin: 3 meses Retrasado
municipio de San Eduardo,
departamento de Boyacá. 21 de octubre de 2015
Construcción de aulas y restaurantes Comienzo:

escolares para las instituciones 22 de diciembre 2015
8 Fin: 2 meses Adelantada
educativas del municipio de el
Retorno Guaviare 20 de enero 2016
Construcción de obras de urbanismo Comienzo:
y vivienda nueva de interés social en 17 marzo 2015
9 Fin: 11 meses Retrasada
predio denominado el progreso en el
municipio de Purificación (Tolima) No especificada
Construcción de centros de salud en

el barrio el refugio, barrio paseo del
puente ii, vereda san isidro, vereda
Comienzo:
Umpala, vereda planadas, y
1
16 julio 2015 Fin: 6 meses A tiempo
0 remodelación en la vereda la
30 diciembre 2015
esperanza, del municipio de
Piedecuesta, departamento de
Santander
Construcción de la fase ii del hospital Comienzo:
de tercer nivel con servicios de 25 marzo 2015
1
Fin: 5 meses Retrasada
1 cuarto nivel en el municipio de
Zipaquirá Cundinamarca 31 diciembre 2015
Construcción salón cultural vereda Comienzo:
1
31 julio 2015 6 meses Retrasada
2 barro blanco del municipio de Cogua
Tiempo
Nombre de la obra civil Fechas de desarrollo de

ejecución
definido
Cundinamarca Fin:
16 de marzo 2016
40.40
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP 40
El Estado sólo contrató dos horas entre 2015 y principios del 2016 que cumplieran con
las características de búsqueda, se encuentran distribuidos en diferentes departamentos
de Colombia. Tal como se muestra en la tabla 6, el departamento con mayor cantidad
de proyectos de construcción de edificaciones en el año 2015 y lo corrido del 2016 es
Santander con tres, seguido de Cundinamarca con dos.
Tabla 4. Estado de la ejecución de contratos

En Departamento
Retrasado A tiempo Adelantado TOTAL
ejecución
Risaralda 1 1
Santander 2 1 3
Córdoba 1 1
Putumayo 1 1
Cauca 1 1
Boyacá 1 1
Guaviare 1 1
Tolima 1 1
Cundinamarca 2 2
TOTAL 7 1 2 2 12
41
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP
41
SECOP. [en línea] disponible en:
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.jsp#
42
De acuerdo con los datos recolectados y presentados en el gráfico 13, se establece que
el 67% de los contratos celebrados por entidades estatales en el periodo 2015-2016, el
58% presentó retraso en la ejecución de los proyectos en obras civiles: edificaciones, no
cumpliendo con el tiempo pactado para su realización y presentando retrasos que van
desde 2 meses a más de 9 meses, sin embargo también se presentan desfases en el
cumplimiento de cronogramas, por adelantarse al tiempo establecido en 2 proyectos que
representan el 17% de la muestra tomada. De los 12 proyectos tomados, solo 1 cumplió
con el cronograma (8%) y se encuentran en ejecución 2 proyectos correspondientes al
17%.
Gráfico 3. Porcentajes de estado de contratos
Fuente: El Autor, 2016. Basado en datos de SECOP 42
Retrasado
A tiempo
En ejecución
Adelantado
Tal como se observó, de los 12 proyectos revisados en el SECOP, solo uno de los
proyectos fue entregados a tiempo, dicho proyecto titulado “Construcción de centros de
salud en el barrio el refugio, barrio paseo del puente ii, vereda san isidro, vereda
Umpala, vereda planadas, y remodelación en la vereda la esperanza, del municipio de
Piedecuesta, departamento de Santander”, cuenta con una estructura en la cual se tiene
en cuenta los siguientes puntos relacionados con la planificación de obra:
43
https://www.contratos.gov.co/consultas/resultadoListadoProcesos.¡sp#
- El equipo requerido.
- Un programa de construcción.
- La elaboración de un cuadro de rendimientos y el cálculo de duración de
actividades.
- Diagrama de PERT o red lógico de ruta crítica.
- El diagrama de GANTT.
- La curva de gastos acumulados con la tabulación de valores.
- Flujo de fondos de inversión.
- Programa de hitos.
- Plan de la calidad.
- Plan de salud ocupacional.
- Seguridad industrial y ambiental.
- Capacidad financiera y organizacional.
Por otro lado, se tienen proyectos que se entregaron antes de tiempo, si bien son
bastante eficientes, se tiene que existe un problema en la planeación, dado que si el
tiempo de desarrollo de actividades es correcto no deben darse adelantos o retrasos y
de darse estos se debe corregir el cronograma de actividades y redefinir los demás
puntos afectados de la planeación del proyecto.
De acuerdo con la documentación que acompaña los proyectos revisados en el SECOP,

la mayoría de retrasos se dieron por alteraciones en el presupuesto, es decir que los
gastos y costos no se planearon correctamente, los materiales y proveedores
generando un gasto mayor y por ende el cumplimiento del cronograma de actividades
propuesto.
En este orden de ideas, vale la pena resaltar que las fallas en la planeación de un
proyecto de construcción, acarrea fallas en el tiempo determinado para la entrega, si
bien se adelantan los tiempos de entrega o se retrasan, estas fallas afectan a los
contratistas, el presupuesto de obra establecido, la calidad de la obra y la confiabilidad
en los integrantes del proyecto, la mano de obra contratada y el consorcio que se hace
cargo de proyectos a gran escala.
De esta forma, los datos presentados a lo largo de este diagnóstico permiten observar
que el diseño de un modelo para la planificación de obra de construcción de
edificaciones bajo el enfoque PMBOK®, es viable y cuenta con un panorama adecuado
para su acogimiento por parte del sector de la construcción de obras.
Con el fin de determinar los elementos básicos importantes dentro del proceso de
planificación de obra enfocado en la construcción de edificaciones, se realizó una
búsqueda de información en fuentes secundarias de información como: artículos,
páginas web y tesis de grado.
Se revisaron 22 publicaciones relacionadas con la planificación de obras de

construcción, sin embargo, no todas contaban con los elementos dentro del proceso de
planificación definidos claramente, por lo que finalmente se tomaron 7 publicaciones,
cada una presenta determinados elementos, los cuales se presentan en la tabla 5.
Tabla 5. Elementos básicos importantes dentro del proceso de planificación.
Elementos de planificación
Definir sitio Equipos y Definición de Defini Ejecució

Tipo de Tipo de Cronograma herramienta Finalizació
Título de personal (RH) s r n del
publicación edificación n y entrega
construcción costo proyecto
s
Mejoramiento de los
procesos de
planificación de
obras a partir de la
introducción de
Tesis X X X X X X X
conceptos de gestión
logística soportados
en TIC, para el sector
de la construcción en
Colombia45
Modelo de
Planificación Basado
en Construcción Artículo X X X X X X
Ajustada para Obras
de Corta Duración46
Lineamientos para la
planificación de Tesis X X X X X X X
proyectos de
45 FONSECA, Cristian. Mejoramiento de los procesos de planificación de obras a Partir de la introducción de conceptos de gestión logística
Soportados en tic, para el sector de la construcción en Colombia. Tesis de grado. Universidad EAFIT. Medellín 2011.
46 CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de corta duración.
En: Información Tecnológica - Vol. 18 N° 1 - 2011.
4
8
Defini Ejecució
Tipo de Definir sitio Equipos y Finalizaci
Título Tipo de Definición de ó n del
publicació de Cronografía r ny
n herramienta entrega proyecto
edificación personal (RH) costo
construcción s
s
infraestructura física
en entidades
públicas de
educación superior
en Colombia, bajo el
enfoque de teorías
conceptuales de
planeación47
Manual de dirección
Manual X X X X X X X X
y control de obra48
Planificación de
obras de
construcción: la Manual X X X X X X X
empresa
constructora49
47 USUNGA, Edwin. Tesis de grado: Lineamientos para la planificación de proyectos de infraestructura física en entidades públicas de
educación superior en Colombia, bajo el enfoque de teorías conceptuales de planeación. Universidad Nacional de Colombia . Medellín 2013.
p.118.
48 LECETA, Alfredo. Manual de dirección y control de obra. Aventura Gráficas. 2012.
49 FERNÁNDEZ, José. Planificación de obras de construcción: la empresa constructora. Escuela de Organización Industrial. España. 2013.
4
9
Defini Ejecució
Tipo de Definir sitio Equipos y Finalizaci
Título Tipo de Definición de ó n del
publicació de Cronograma r ny
n herramienta entrega proyecto
edificación personal (RH) costo
construcción s
s
La calidad en la
industria de la Informe X X X X X X
50
construcción
Diseño de manual de
procedimientos para
la planificación de
proyectos
inmobiliarios de la Tesis X X X X X X
constructora "Design
& Building", basado
en los estándares del
PMBOK®51
TOTAL 7
Fuente: El Autor, 2016. Basado en fuentes consultadas.
50 PEÑA, A., GRANDOSO, O., DE MARCHETTO, C., MORA, A., RODRÍGUEZ, L., SCIGLIOTTI, M, ANGELOMÉ, N. La calidad en la industria
de la construcción. Argentina: Universidad de Palermo. 2012.
51 BARRANTES, ANDREY. Diseño de manual de procedimientos para la planificación de proyectos inmobiliarios de la constructora "Design
& Building", basado en los estándares del PMI®. Universidad para la Cooperación Internacional. 2011
5
0
De las publicaciones analizadas, 43% (3) son tesis, 29% (2) son manuales, 1 informe
correspondiente al 14% del total y 1 artículo (14%) informe. Tal como se muestra en el
gráfico 14.
Gráfico 4. Tipo de publicación.
«Tesis
«Artículo
«Informe
«Manual
Como se observa en el gráfico anterior, el

país con mayor cantidad de publicaciones
entre tesis, artículos, informes anuales con
28,57% es Colombia, los demás países que cuentan con publicaciones que presentan
los elementos básicos de planificación de obra de construcción específicamente
- Portugal.
- México.
- España.
- Argentina.
- Costa Rica.
Gráfico 5. País de publicación
5
1
5
2
5
3
5
4
5
5
5
6
5
7
i Costa Rica
«Argentina
i España
i México
► Portugal
'Colombia

En cuanto a los años de publicación, se buscó publicaciones que no fuesen de más de
6 años atrás, es decir desde 2011 a la fecha. El 29% de las publicaciones (2) son del
año 2011, el mismo porcentaje 29% fueron realizadas en 2013, el 14% (1) de las
publicaciones, se realizó en los años 202, 2014 y 2015 respectivamente, estos datos
de presentan en el gráfico siguiente.
Gráfico 6. Año de publicación
De la revisión de fuentes secundarias se encontró que, dentro de los elementos de

planificación de obra de construcción de.i edificaciones,
2011
tal como se presenta en el
gráfico siguiente, la totalidad de estas fuentes establecen que debe incluir:
12012
z2013
2014
«2015
5
8
- Definir un cronograma de actividades.
- Definir el personal requerido (gestión de recursos humanos).
- Definir costos.
- Realizar la ejecución del proyecto.
- Proceso de finalización y entrega del proyecto de construcción.
La definición de equipos y herramientas es un elemento de planificación importante en

6 de las publicaciones analizadas, la definición del tipo de edificación en 5
publicaciones y definir el lugar donde se va a realizar el proyecto con 2.
Gráfico 7. Elementos de planificación establecidos en publicaciones analizadas.
Una de las publicaciones que mayor aporte hizo al presente proyecto fue el artículo
“Modelo de planificación basado en construcción ajustada para obras de corta
duración” publicado por Cruz-Machado y Rosa 52, quien presenta un modelo de
planificación del gráfico siguiente para obra de construcción de edificaciones, en el que
presenta cuatro fases:
1) Consulta: en esta fase se realizan los contactos con proveedores, con el fin de
definir los materiales y definir el alcance del proyecto.
52 CRUZ-MACHADO, Virgílio y ROSA Pedro. 2011. Modelo de planificación basado en construcción
ajustada para obras de corta duración. En: Información Tecnológica - Vol. 18 N° 1 -
2011.
5
9
2) Proyecto de ejecución: fase en la que el director de obra debe reunirse con el
director del proyecto o el equipo encargado del mismo, a fin de definir los
tiempos de ejecución del proyecto, desde su inicio hasta su conclusión,
estableciendo de igual manera dentro del cronograma las reuniones con el
cliente.
3) Planificación: esta fase contempla la planificación general del proyecto, la
organización de equipos, el cálculo del volumen de construcción por área, el
cálculo de plazos por área, el ajuste del ritmo de construcción y la macro
planificación teniendo presente siempre la identificación de riesgos y la
reducción de los factores de riesgo dentro de la obra.
4) Ejecución del proyecto, esta última fase presenta la manera como se realizará la
ejecución de la planificación realizada, permitiendo presentar conclusiones al
final de la obra, las cuales se convertirán en registros para futuros proyectos.
Gráfico 8. Modelo de planificación de obra. Cruz-Machado & Rosa, 2011.
6
0
Fuente: Cruz-Machado & Rosa, 2011, p. 113.
6
1
2.2 PLANEACIÓN DE PROYECTOS PMBOK®
Con el fin de describir los pasos necesarios para la planeación efectiva de los
proyectos de obras de construcción bajo el enfoque del PMBOK®, se realizó una
revisión al PMBOK® 5° edición, con el fin de presentar la descripción de este y
finalmente determinar los pasos para la planificación de obra de construcción basado
en el PMBOK®.
2.2.1 Descripción del PMBOK®
El PMBOK®, es una guía que presenta los fundamentos para la Dirección de

proyectos, de igual manera suministra y promueve un vocabulario general que podrá
ser utilizado por directores de proyecto, directores de programa, directores de
portafolios y otros interesados, dentro de la profesión de la dirección de proyectos.
Para lograr una planeación efectiva de un proyecto, se requiere tener una excelente
dirección de proyectos, por lo cual se deben tener presente 10 áreas del conocimiento
cada una de las cuales, tiene sus actividades y procesos los cuales son necesarios
para “identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y
actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección
de Proyectos.”51 Cada una de las áreas se presentan y definen a continuación.
2.2.1.1 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
En esta área, se incluye “características de unificación, consolidación, comunicación y

acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a
6
2
cabo de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las
expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos” 52.
51
PMI. Op. Cit p. 90
La integración permite decidir, asignar recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y finalmente manejar las dependencias entre las diferentes áreas que
hacen parte del proyecto. En el gráfico 9, se presentan los procesos que hacen parte
de esta área.
Gráfico 9. Procesos de la Gestión de la integración.

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Fuente: El autor, Basado en: PMBOK®.

Tener clara la integración de un proyecto, permite que se dé un entramado entre cada
uno de los pasos que se dan en la planeación, ejecución y entrega de resultados del
proyecto, cada una de las actividades es requisito para la siguiente actividad planteada
52
Ibíd. 6
3
y un cambio en alguno, significa un cambio en las siguientes, por lo que se debe estar
revisando los cambios que van apareciendo y realizando los cambios necesarios en las
siguientes actividades e incluso en las demás áreas de la planeación de proyectos.
En el sector de la construcción, se encuentra que la integración se debe dar entre el

director del proyecto, los ingenieros, arquitectos, los maestros de obra, los encargados
de la construcción, los contratistas, proveedores, los clientes finales y todo el equipo
que hará parte del proyecto de construcción.
Cada uno de los integrantes tendrá definidos sus objetivos, sus actividades definidas y
el cronograma definido con el fin de que se pueda dar un desarrollo acorde con
tiempos y recursos, los cuales serán asignados a cada uno de los integrantes que
manejará a un determinado personal, por ejemplo el maestro de obra subcontratará de
ser necesario a otros ayudantes de obra para dar cumplimiento a las expectativas y
objetivos definidos en el proyecto.
2.2.1.2 GESTIÓN DEL ALCANCE
El alcance del proyecto incluye los procesos necesarios o requeridos para garantizar
que el proyecto incluya todas las actividades y productos de trabajo asociados a dar
solución a los problemas existentes, los que van apareciendo y los futuros, para
completarse de forma exitosa el proyecto.
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.53
53 PMI. Op. Cit p. 130.
En este punto de la planificación de proyectos, se realiza un paso importante y es la
6
4
Lo anterior implica que para que el proyecto cumpla con las expectativas de los
interesados, se deben definir las actividades claramente, las necesidades y los
requisitos de los interesados de forma clara para de esta manera cumplir a cabalidad y
de manera efectiva los objetivos del proyecto.
La definición de la EDT, permitirá que en las obras de construcción, se pueda

subdividir por sectores de construcción, es decir que por ejemplo en una edificación no
se definirá solo mano de obra, esta se podrá subdividir en construcción del cuerpo del
edificio, pañete, estucar y pintar, así mismo en la construcción de redes eléctricas y
acueducto, permitiendo tener un mayor control del alcance del proyecto y de cada una
de las actividades necesarias para cumplir con la entrega de la obra de construcción de
acuerdo a los requerimientos del cliente.
Para más claros los procesos que hacen parte del alcance de la planeación del alcance
del proyecto, estos se presentan en el gráfico 10.
Gráfico 10. Procesos de la Gestión del alcance.
GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Planificar la Gestión del Alcance
Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
definición de los entregables, que incluye la cantidad de entregables, el nombre

asignado a cada uno, la descripción y el criterio de aceptación, de igual manera, se
debe desarrollar un diccionario de la EDT, en donde se definen los números de ID, la
EDT (asignación de un código) y el nombre de la tarea a realizar.
2.2.1.3 GESTIÓN DEL TIEMPO
Para la gestión del tiempo del proyecto, de necesita: definir las actividades, secuenciar
las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de cada
una, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma establecido. El cronograma
suele ser presentado en Microsoft Project, dado que
6
5
proyecto.
Recopilar Requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los
objetivos del proyecto.
Definir el Alcance
Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Crear la EDT/WBS
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de losentregablesdel proyecto que se hayan completado.
Controlar el Alcance
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la
línea base del alcance.
6
6
este permite incluir todos los datos y observar en que actividad se está generando
mayor dificultad, retrasando las demás, de esta manera se pueden realizar las
correcciones del cronograma y de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Los procesos que hacen parte de esta área del proyecto, se presentan en el gráfico 11.
Gráfico 11. Procesos de la Gestión del tiempo.
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Planificar la
Gestión Secuenciar las
•del Cronograma
Proceso por medio del
Definir las Actividades
cual se establecen las Actividades
Proceso de identificar y • Proceso de
políticas, los documentar las acciones identificar y
procedimientos y la específicas que se deben documentar las
documentación para realizar para generar los relaciones existentes
planificar, desarrollar, entregables del proyecto entre las actividades
gestionar, ejecutar y del
controlar el cronograma del proyecto.
proyecto.
6
7
Desarrollar el Estimar la Duración de Estimar los Recursos
Cronograma las Actividades de las Actividades
• Proceso de analizar • Proceso de estimar el tipo
• Proceso de estimar la
secuencias de actividades, y las cantidades de
cantidad de períodos de
duraciones, requisitos de materiales, recursos
trabajo necesarios para humanos, equipos o
recursos y restricciones del
finalizar las actividades suministros requeridos
cronograma para crear el
individuales con los recursos para ejecutar cada una de
modelo de programación del
estimados. las actividades.
proyecto.
k A
Controlar el Cronograma
Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios
a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan.
Definir la gestión del tiempo, contribuye a tener clara la ejecución de las actividades y
detectar los puntos críticos del desarrollo del proyecto donde se generan
estancamientos o demoras, de esta manera, planear y poner en marcha soluciones a
estas problemáticas.
6
8
Este es uno de los puntos más importantes, dado que de acuerdo con el diagnóstico
realizado, la falla más frecuente tiene que ver con el no cumplimiento del cronograma
de actividades, este se puede dar por fallas en la definición de costos, adquisiciones,
mano de obra entre otros, pero la definición de tiempos para cada actividad debe tener
presente las posibles complicaciones, necesitándose de holgura en las actividades que
dependan específicamente de terceros, como la adquisición de material, la
consecución de maquinaria o la subcontratación de personal.
Si se logra definir un cronograma con las posibles alteraciones del mismo, se podrá dar
cumplimiento al mismo y por ende una satisfacción garantizada del cliente en relación
con la definición del tiempo de desarrollo del proyecto de obra.
2.2.1.4 GESTIÓN DE LOS COSTOS
La gestión de los costos del proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,
presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado54.
De igual manera se muestra la estimación de los costos presupuestados en el proyecto

tanto a nivel de la institución como del contratista, plan de pagos y control de costo en
el proyecto. Cada proceso que hace parte de la Gestión de costos del proyecto se
presenta en el gráfico 12, con su breve definición.
54 PMI. Op. Cit p. 168.
6
9
Gráfico 12. Procesos la Gestión de costos.
7
0
GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO
7
1
Planificar la
Gestión de los Estimar los Determinar el Controlar los
Costos Costos Presupuesto Costos
Es el proceso que Es el proceso que

Es el proceso que consiste en sumar
establece las consiste e los costos Es el proceso de
políticas, los desarrollar n estimados de las monitorear el
procedimientos y la aproximació u
actividades estado del proyecto
documentación n los n para actualizar los
necesarios para recursos a individuales o de los
financieros p paquetes de trabajo costos del mismo y
planificar, gestionar, necesarios ar gestionar posibles
ejecutar el gasto y para
completar a
la establecer una cambios a la línea
controlar los costos actividades d base de costos.
línea base de costo
del proyecto. proyecto.
autorizada.
Los costos del proyecto es uno de los puntos más delicados en un proyecto de obra de
construcción, puesto que se deben incluir costos inesperados, por ejemplo alzas en los
precios de los materiales, subcontratación de mano de obra inesperada, demora en las
entregas de maquinaria o materiales, dado que esto implica de igual manera el pago a
la mano de obra así como de el aseguramiento de los trabajadores. Dichos gastos
deben ser tenidos en cuenta con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto y no
tener que hacer cambios repetitivos a el presupuesto definido al inicio del proyecto.
2.2.1.5 GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad del proyecto, depende de factores que si se planifican en el momento en

que se comienza la creación del proyecto y su desarrollo.
Para tener un producto que cumpla con las necesidades del cliente, este debe ser un
producto de calidad, por lo que este plan de gestión de la calidad es importante tener
en cuenta cada paso del proyecto sus fallas y desarrollar a la mayor
7
2
brevedad posible las soluciones. Cada proceso que hace parte de
la Gestión de la calidad del proyecto se presenta en el gráfico
13, con su breve definición.
Gráfico 13. Procesos la Gestión de la calidad.
7
3
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
7
4
Realizar
Planificar el
la Controlar
Es el proceso de Asegura Es el proceso que la Es el proceso por el
Gestión miento consiste en auditar que se
identificar los' y/o Calidad
de la requisitos de el sus de los requisitos de monitorea y se
Calidad así de
estándares calidad Calidad los
calidad y resultados los
registran resultados
de mediciones las de la ejecución de
para proyecto ycómo de
entregables,proyecto
como actividades las
documentar' el el
. control de calidad,
de
demostrará con para asegurar que
se utilicen las control de calidad, a
cumplimiento los fin de evaluar el
mismos. normas de calidad y
las definiciones desempeño y
operacionales recomendar
adecuadas. los cambios
necesarios.
En construcción, se debe tener en cuenta un plan de calidad, el cual debe contener los
costos de la calidad con el fin de prevenir el incumplimiento de los requisitos del
proyecto., en este punto en los proyectos de construcción se puede pensar en la
realización de una auditoría interna con el fin establecer la calidad del proyecto y llevar
a buen término los objetivos del proyecto, esta estaría a cargo de el director del
proyecto y se realizaría siempre que sea necesario, podría plantearse solo para obras
grandes o que se desarrollen en periodos superiores a seis meses.
2.2.1.6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
El Plan de Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia para

una empresa la mayoría de los emprendimientos comienzan siendo unipersonales,
pero a medida que un proyecto va creciendo es necesario obtener ayuda para cumplir
con las diversas tareas y responsabilidades.
7
5
El talento humano debe entender con exactitud las necesidades de la empresa y estar
comprometidos a hacer una contribución relevante y visible respondiendo a los retos y
oportunidades específicos del proyecto.
En este plan se incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo
del proyecto. Dicho equipo se encuentra conformado por las personas a las que se les
han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. Los procesos que
hacen parte de la Gestión de la calidad del proyecto se presenta en el gráfico 14, con
su breve definición.
Gráfico 14. Procesos la Gestión de los recursos humanos.
7
6
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO
7
7
El proceso de identificar y
documentar los roles dentro
de un proyecto, las
responsabilidades, las
habilidades requeridas y las
relaciones de
comunicación, así como de
crear un plan para la gestión
de personal.
El proceso de confirmar la
disponibilidad de los recursos
humanos y
conseguir el equipo Equipo del
necesario para completar las Proyecto
actividades del
proyecto.
El proceso de mejorar las

competencias, la
interacción entre los
miembros del equipo y el
ambiente general del
equipo para lograr un mejor
desempeño del
proyecto.
El proceso de realizar el
seguimiento del
desempeño de los
miembros del equipo,
proporcionar Dirigir el
retroalimentación, resolver Equipo del
problemas y Proyecto
gestionar cambios a fin
de optimizar el
desempeño del proyecto.
Este es uno de los puntos más importantes en el desarrollo de los proyectos de obra
de los
Recursos
de construcción, dado que los recursos humanos
Humanos se convierten en un punto central
para la construcción de edificaciones, pesto que si es un recurso humano

experimentado, las actividades se entregaran en el tiempo definido en el cronograma y
Adquirir el
se garantizará la calidad de la obra, sin embargo no siempre se puede garantizar un
recurso humano con estas particularidades, para lo cual se debe realizar el
seguimiento del desempeño de los miembros del proyecto y de ser necesario se puede
presidir de algunos miembros del equipo deDesarrollar
trabajo y adquirir un recurso humano que
el Equipo del
garantice el cumplimiento de los objetivos definidos
Proyecto en el proyecto.
Primordialmente la adquisición del recurso humano debe ser muy cuidadoso, dado que
un recurso humano adecuado, permite dar cumplimiento con los objetivos de la
calidad, los tiempos definidos las actividades planteadas y el presupuesto propuesto, lo
7
8
que en suma garantiza el éxito de un proyecto de construcción.
2.2.1.7 GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
La Comunicación es una de las políticas propias de cualquier actividad que se realice

por parte de una empresa, ya que toda entidad constituida por humanos va a necesitar
relacionarse, transmitir, interna y externamente, sus opiniones, reivindicaciones,
necesidades o logros.
En este plan se definen los parámetros de recolección y distribución de la información,

los medios de comunicación más adecuados para lograr el objetivo, una descripción
general de los procesos de revisión y control del proyecto, los procedimientos de
seguimiento, el proceso para la resolución de conflictos, así
7
9
como también el plan de escalamiento. Lo procesos que hacen
parte de este se presentan en el gráfico 15.
Gráfico 15. Procesos la Gestión de las comunicaciones.
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

El proceso de
desarrollar un El proceso de
Dentro deenfoque
un proyecto
y un deplanconstrucción la comunicación
El proceso de crear, es clave paraylograr
monitorear controlardar buen
adecuados para las recopilar, distribuir, las comunicaciones a
término a comunicaciones
la obra, dado del que si el maestro
almacenar, derecuperar
obra no comunica la falta
lo largo de todode materiales,
el ciclo
proyecto sobre la y realizar la de vida del proyecto
las demorasbase en de las
la entrega disposición final
de maquinaria la falta de personal, el para
o deladel ingeniero o
necesidades y información asegurar que se
proyecto de acuerdo satisfagan las
arquitectorequisitos
información
de
no puede comunicar
de los las necesidades existentes al necesidades
con el plan de gestión director del proyectode esto
interesados y de los de las información de los
genera demoras
activos en
de las laentregas, comunicaciones.
no cumplimiento con las actividades del
interesados y tiempos
ra c O proyecto
organización
definidos, disponibles.
gastos no presupuestados y por ende una falla en el cronograma global del
proyecto de construcción de obra.
2.2.1.8 GESTIÓN DE LOS RIESGOS
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación
de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los
riesgos del proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto.55
55 PMI. Op. Cit p. 336.
8
0
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o
condición incierta que si sucede tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos
del proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la
calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y si sucede uno o más impactos. Lo
procesos que hacen parte de este se presentan en el gráfico 16.
Gráfico 16. Procesos la Gestión de los riesgos.
GESTIÓN DE LOS RIESGOSDEL PROYECTO
8
1
La definición de riesgos en las obras de construcción, permiten la disminución de
accidentes, por lo cual todo proyecto de construcción debería incluir un mapa de
riesgos definido, un plan de seguridad industrial en el que se incluirán no solo los
posibles riesgos, de igual manera se deben incluir los EPP (Elementos de Protección
Personal) necesarios para garantizar la disminución de accidentes en la obra y reducir
gastos por indemnizaciones y garantizar el bienestar de los trabajadores contratados y
sub contratados.
2.2.1.9 GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
De acuerdo con el PMBOK®56, en esta área incluye los procesos necesarios para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del
equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los
productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios
requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por
miembros autorizados del equipo del proyecto. Los procesos que hacen parte de este
se presentan en el gráfico 17.
Gráfico 17. Procesos la Gestión de las adquisiciones del proyecto.
GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Planificar la Gestión Efectuar las Adquisiciones
de las Adquisiciones
Adquisiciones Cerrar las
Controlar las Adquisiciones
• El proceso de
documentar las
decisiones de
adquisiciones del
proyecto, especificar el
enfoque e identificar a
los proveedores
potenciales
56 PMI. Op. Cit p. 382.
8
2
• El proceso de obtener
respuestas de los
proveedores,
seleccionarlos y
adjudicarles un
contrato.
• El proceso de
gestionar las
relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y
efectuar cambios y
correcciones según
corresponda.
• El proceso de finalizar
cada adquisición para el
proyecto.
8
3
Las adquisiciones deben ser divididas en dos grupos esto con el fin de tenerlas claras
y establecer los cambios o inclusiones necesarias, el primer grupo sería adquisición de
recurso humano y el segundo los materiales. Esta división, permitirá tener claro los
contratos necesarios con los proveedores, también se deben tener claras las
condiciones de estos, es decir si existe demora en la entrega de materiales cuales son
las acciones necesarias entre otras.
Las adquisiciones deben ser definidas claramente con el fin de evitar cambios en esta
área del proyecto, reduciendo gastos y fallas en el cumplimiento de los objetivos de las
áreas que componen el proyecto de construcción de obra.
2. 2.1.10 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
De acuerdo con el PMBOK®57, La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los
procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los
interesados y su impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión
adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y
en la ejecución del proyecto.
La gestión de los interesados también se centra en la comunicación continua con los

interesados para comprender sus necesidades y expectativas, abordando los
incidentes en el momento en que ocurren, gestionando conflictos de intereses y
fomentando una adecuada participación de los interesados en las decisiones y
actividades del proyecto58. Sus procesos se presentan en el gráfico 18.
Gráfico 18. Procesos la Gestión de los interesados del proyecto.
57 PMI. Op. Cit p. 418.

58
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
• El proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una
decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de
Identificar a los Interesados analizar y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación, interdependencias, influencia y
posible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de desarrollar estrategias de gestión

•adecuadas para lograr la participación eficaz de los
Planificar la Gestión de los Interesados interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con
base en el análisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el éxito del proyecto.
• El proceso de comunicarse y trabajar con los interesados

para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
Gestionar la Participación de los Interesados incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la
participación adecuada de los interesados en las actividades
del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
1
• El proceso de monitorear globalmente las relaciones de los
Controlar la Participación de los Interesados interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los
planes para involucrar a los interesados.
En una obra de construcción los interesados del proyecto son una parte importante,
puesto que son estos los que aprueban o desaprueban el proyecto planteado y son los
que se encargarán de los gastos en los que incurrirá el proyecto, por tanto, la
identificación de los interesados se debe realizar de manera cuidadosa y definir las
funciones que cada uno desempeñará de manera puntual para garantizar de esta
manera el éxito del proyecto.
Cada uno de los interesados será involucrado debidamente en cada etapa de

desarrollo del proyecto, permitiéndole conocer el estado en el que se encuentra el
desarrollo del proyecto, así como las posibles eventualidades y ser el caso, poder
definir las soluciones de manera conjunta con todos los interesados del proyecto. .
Partiendo de lo presentado anteriormente, para la planeación de obra de construcción,

se hace necesario el desarrollo de cada una de las áreas, la definición de las
actividades que le comprenden, los recursos humanos necesarios, la definición de
tiempos, los costos y la realización de las actividades de mejora que tengan lugar.
2.3 DISEÑO DEL MODELO DE PLANEACIÓN
Con el fin de diseñar un modelo de planeación para el sector de la construcción

orientado por PMBOK®, se realizó el diagnóstico de la situación actual del sector de la
construcción en Colombia, como se presentó en el numeral 2.1, de los 12 proyectos
analizados, solo uno fue entregado a tiempo, esto debido a las fallas en la planeación,
si bien definen tiempos, costos, mano de obra, existen fallas en la planeación, dando
como resultado el retraso en la entrega de las obras de construcción.
Las áreas definidas por el PMBOK®, 5° edición, permiten tener claro las
inclusiones necesarias para cumplir con los objetivos de un proyecto de construcción.
Teniendo presente que el sector de la construcción en Colombia ha presentado un
aumento en las ganancias en los últimos años, tal como lo afirma la Superintendencia
de Sociedades, “Para el año 2015, dicho sector aportó al PIB a precios constantes un
valor de 16,99 billones de pesos.”59
El diseño de un modelo de planificación para el sector de la construcción, permitirá

cumplir con los estándares necesarios para cumplir con las expectativas de los clientes
lo cual atraerá más clientes y sin ser ambiciosos lograr que Colombia se ponga en el
ojo de las grandes constructoras extranjeras dándole un progreso a las grandes y
pequeñas ciudades en el ámbito de la construcción. En el gráfico 19 se presenta el
modelo de planeación diseñado.
59 SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Desempeño del sector de construcción

edificaciones. Informe. Bogotá D.C. Julio de 2016.
MODELO DE PLANIFICACIÓN DE OBRA
Formulación
........................ Definir el plan para la Controlar el trabajo del
Definición ele objetivos_____| ” dirección del proyecto proyecto y definir los
Gestión de la integración del proyecto cambio correspondientes
Establecer las I
- necesidades y requisitos Establecer las Definir el alcance
de los interesados Crear la EDS necesidades y requisitos «—— del proyecto
Gestión del alcance de los interesados
Gestionar los cambios de Estimar duración y

Secuenciar las
la línea base del alcance recursos de las
Definir el cronograma de actividades
Gestión del tiempo actividades
actividades
--------------------------------------------------------------------------- Controlar el —
Definición Establecimiento de políticas _ !________________________________ cronograma
para gastos y costos
Estimar costos y
Gestión de los costos Monitorear el estado del proyecto para
definir presupuesto
actualizar
Realización de auditorias costos y gestionar los cambios que se presenten -i a la línea base del
internas para controlar la calidad
Gestión de la calidad del ♦
proyecto _ Determinar los costos _______ Definir un plan de <__________________
de la calidad calidad
1
Gestión de los recursos Definir los recursos humanos Revisar los recursos humanos adquiridos
humanos necesarios e
Presentación
Gestión de las
comunicaciones
Gestión de los riesgos
Gestión de las adquisiciones
Gestión de los interesados
Fuente: El autor.
El modelo de planificación de obra, se diseñó con base en las 10 áreas que
plantea el PMBOK® para la creación de proyectos, estas se dividieron en tres
fases a saber:
- Formulación: En esta fase se incluye la gestión de la integración, la gestión

del alcance y la gestión del tiempo. El proceso de desarrollo de esta fase
comienza con la definición de los objetivos del proyecto de construcción de
obra y finaliza con la definición del control de obra. Pasando por la
definición de actividades, definir los cambios correspondientes y crear la
EDS para secuenciar las actividades.
- Definición: Esta etapa incluye la definición del cronograma de actividades y

el control del cronograma de la fase anterior, la primera acción que
compone esta fase se integra a la gestión de los costos con el
establecimiento de políticas para gastos y costos, pasando por la
estimación de costos y definición del presupuesto, la gestión de la calidad
se presenta aplicable a la construcción de obras definiendo un plan de
calidad, definir los costos de la misma y realizar auditorías internas con el
fin de controlar la calidad del proyecto, la actividad de cierre tiene que ver
con la gestión de los recursos humanos con la revisión de los recursos
humanos adquiridos y la identificación de posibles cambios.
- Presentación: incluye las siguientes áreas del PMBOK®: Gestión de las

Comunicaciones, Gestión de los Riesgos, Gestión de las Adquisiciones,
Gestión de los interesados del proyecto, se comienza con la definición de
las rutas de comunicación entre los grupos de trabajo y el director del
proyecto pasando por la planificación de soluciones a los riesgos definidos,
la definición de adquisiciones e interesados y finalizando con el
mantenimiento de la comunicación con los interesados.
CAPITULO 3.
3. PROPUESTA DE UN MODELO ORIENTADO POR LOS LINEAMIENTOS

DEL PMI® PARA LA GESTION DE PROYECTOS DEL SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN
Para plantear un protocolo de gestión de proyectos para el sector de la

contrucción, es importante establecer algunos lineamiento contexturales con
respecto a la Guía del PMBOK® del PMI®, a fin de tener elementos claves para
plantear los diferentes formatos que hacer parte de los procesos y áreas de
conocimiento en la gestión de proyectos, como modelo estándar para ser utilizado
como referente para proyectos de esta naturaleza.
3.1 Visión general de un proyecto
La siguiente figura muestra de manera sintética, la panorámica de la gestión de

proyecto y los interrogantes que de deben formular para realizar protocolos y
modelos de gestión, especialmente cuando se implementa proyectos en un campo
tan amplio y complejo como el sector de la contrucción.
Figura 1: Visión general del proyecto
Fuente: Tomado de (Lledo, 2013)
3.2 Contexto de la dirección de proyectos
El primer aspecto a considerar corresponde a la tener una visión de

estructura de los proyectos para proyectos de gran envergadura. Todo deber partir
del Plan Estratégico de la empresa, que permita definir el portafolio de programa,
los cuales a su vez contienen los proyecto y subproyectos, tal como lo muestra la
siguiente figura.
Figura 2: Contexto de la dirección de proyectos
Fuente: Elaboración propia con base en el PMBOK®
3.3 Triángulo de la negociación
Ahora bien, en todo proyecto que se plante para su gestión gerencial es

importante considera el llamado triángulo de la negociación, por cuanto las variables
consideradas inciden directamente en la gestión de un proyecto. Las áreas de
conocimiento claves según la Guía del PMBOK® corresponde a la Gestión de
Costos, la Gestión del Tiempo y la Gestión del Alcance. Incluso, algunos expertos
incluyen en el interior del triángulo, la gestión de la calidad. Estas variables
asociadas a la gestión, son determinantes para efectos de establecer parámetros
claros de planificación en la ejecución de proyectos, los cuales deben estar
presentes en los diferentes protocolos que implique gestionar y llevar a cabo su
realización. La siguiente figura, muestra las variables del triángulo de la negociación
en todo proyecto y que se constituye en un referente para la dirección y toma de
decisiones sobre su ejecución
Figura 3: La restricción triple tradicional
3.4 Restricciones del proyecto
Dentro de los procesos de gestión de proyectos, además del triángulo de la

negociación, se suman otras variables que se denominan restricciones de proyecto,
como la valoración de riesgos y los recursos con que se cuentan, no solo en
términos financieros sino también físicos, de infraestructura y de talento humano. La
siguiente figura muestra de manera gráfica y resumida las variables de las
restricciones de un proyecto en los procesos de gestión y ejecución de los mismos.
CAPITULO 4. 4: Las restricciones del proyecto

3.5 Procesos en la gestión de proyectos
Para comprender la gestión de un proyecto bajo la Guía del PMBOK® del

PMI®, es importante considerar que todo proyecto requiere de cinco procesos:
Proceso de inicio, Proceso de Planificación, Proceso de Ejecución, Proceso de
Seguimiento y Control y Proceso de Cierre, todos ellos articulados de manera
sistémica y relacionados con la gestión de la calidad para alcanzar verdaderos
estándares de cumplimiento y satisfacción a los diferentes stakeholders o
interesados del proyecto. La siguiente figura muestra de manera resumida los
procesos ya mencionados, como los referentes macro, sobre los cuales actúan las
diferentes áreas de conocimiento para completar la matriz de gestión de proyectos.
Figura 5: Relación entre procesos de la Guía PMBOK® y Calidad
Fuente: Tomado de (Lledo, 2013)
Una vez descrito los cinco procesos, igualmente es importante considerar las
áreas de conocimiento necesarias que interactúan de manera horizontal en cada uno
de los procesos de gestión de proyectos. Cada una de ellas tiene unas
particularidades de gestión sin las cuales es imposible completar todo el proceso de
complejidad que demanda la gestión de proyectos, especialmente del sector de la
construcción, por lo tanto, el cuello de botella o problema a solucionar, es la falta de
un protocolo expedido que sirva para estandarizar procesos y áreas de conocimiento
bajo la Guía internacional del PMBOK® del PMI®.
3.6 reas de conocimiento en la gestión de proyectos
La siguiente imagen muestra las diferentes áreas de conocimiento en la

gestión de proyecto. Se incluye la décima área, gestión de los interesados o
stakeholders agregada en la versión 5 del PMBOK®.
■Gestión de la Integración
■Gestión del Alcance

2
! •Gestióndel Tiempo
• Gestión del Costo

4
• Gestión de la Calidad
5
6 «Gestión de Recursos Humanos
* «Gestión de las Comunicaciones
a «Gestión de los Riesgos
g «Gestión de las Adquisiciones
• Gestión de los Interesados

10
Figura 6: Áreas del conocimiento
3.7 Enfoque sistémico en la gestión de proyectos
La gestión de proyectos descansa en un enfoque sistémico, es decir, que

toda acción de gestión bien sea en los cinco procesos o las nuevas áreas de
conocimiento, se fundamentan en unas entradas (insumos) unas herramientas o
técnicas (Proceso) y unas salidas (Productos o entregables), lo cual incide
directamente en la construcción de protocolos para la gerencia o gestión de
proyectos, tal como se muestra en la siguiente figura.
Figura 7: Proceso sistémico
3.8 Matriz de procesos y áreas de conocimiento
Para tener una visión integral sobre gestión de proyectos bajo la Guía del
PMBOK® del PMI®, la siguiente tabla, representa la matriz y la totalidad de los
entregables protocolizados que demandan los procesos de manera vertical y las
áreas de manera horizontal, es decir, como se articular, intervienen y participan de
manera sincronizada en toda la gestión de un proyecto.
Tabla 6: Procesos según grupos de procesos de áreas del conocimiento

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración 1 1 1 2 1
Alcance 4 2
Tiempo 6 1
Costo 3 1
Calidad 1 1 1
RRHH 1 3
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1
Adquisiciones 1 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
TOTAL 2 24 8 11 2
La tabla anterior muestra el total de entregables en cada una de los procesos, en total 47
según la versión cinco del PMBOK® del PMI®.
La tabla anterior se muestra a continuación, pero ya discriminado los

entregables para cada uno de los procesos. Esta tabla cobra validez, en tanto que
muestra los diferentes formatos que se deben elaborar dentro de un protocolo de
gestión de proyecto y que es el tema central de esta investigación aplicada de
intervención como aporte para futuras investigaciones en este campo.
Tabla 7. Matriz de Gestión del Proyectos

Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración Acta Plan de Proyecto Dirigir el Proyecto . Controlar el Cerrar Proyecto
Constitución trabajo
. Controlar cambios
Alcance . Planificar Alcance . Validar Alcance

. Recopilar Requisitos . Controlar Alcance
. Definir Alcance .
Crear EDT
Tiempo . Planificar Tiempo Controlar

. Definir Actividades Cronograma
. Secuenciar
Actividades
. Estimar Recursos
. Estimar Duración
. Desarrollar
Cronograma
Costo . Planificar Costo . Controlar Costos
Estimar Costos .
Determinar
Presupuesto
Calidad Planificar Calidad Asegurar la calidad Controlar Calidad
RRHH Planificar RRHH . Adquirir el

equipo . Desarrollar
el equipo
. Dirigir el equipo
Comunic. Planificar Gestionar Controlar

Comunicaciones Comunicaciones Comunicaciones
Riesgos Planificar Riesgos . Controlar Riesgos
Identificar Riesgos .
An. Cualitativo de
Riesgos
. An. Cuantitativo de
Riesgos
. Plan respuesta al
Riesgo
Adquisic. Planificar Efectuar Administrar Cerrar

Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones Adquisiciones
Interesados Identificar Planificar Gestionar Controlar
interesados interesados interesados interesados
TOTAL 2 24 8 11 2
3.9 Protocolo para la gestión de proyectos
Teniendo en cuenta los lineamientos del PMBOK® versión 5ta. Edición del
PMI®, a continuación, se presenta la ruta de los 47 procesos necesarios para la
gestión de proyectos y a la vez, los referentes en términos de organización de la
información para la gestión de proyectos, especialmente del sector de la contrucción.
Cumplir a cabalidad con la asesoría y organización documental bajo estos procesos,
mejorará ostensiblemente la imagen frente a sus diferentes stakeholders y a su vez
permitirá reducir costos, tiempos y recursos.
El protocolo propuesto está diseñado teniendo en cuenta los cinco procesos
en la gestión de proyectos: INICIO, PLANIFICACION, EJECUCION, MONITOREO Y
CONTROL Y CIERRE.
¿Cuáles son los procesos que comprende el inicio de un proyecto y las áreas de
conocimiento intervinientes? La figura siguiente muestra la respuesta:
Figura 8. Proceso de Inicio

Fuente: Adaptado de (Vargas, 2013)
En la figura anterior, el área se muestra que las áreas intervinientes en el proceso de

inicio en la gestión de un proyecto son la Integración y los Interesados. Cada uno
debe desarrollar y hacer un entregable evidenciable según la naturaleza del
proyecto.
El segundo proceso dentro de este protocolo, está representado por la

PLANIFICACION. Es el proceso más robusto, puesto que de éste depende en gran
medida el éxito de un proyecto. La planificación integra muchas áreas de
conocimiento que con su concurso de elabora el plan de gestión del proyecto. La
siguiente figura muestra las áreas de conocimiento intervinientes y los diferentes
entregables que deben realizar según la naturaleza y alcance del proyecto.
Planificar la Gestión Planificar la Gestión
del Alcance de los Costos
Recopilar Requisitos
Definir e Alcance
Crearla EDT/WBS
Figura 9. Proceso de Planificación

La figura anterior muestra la intervención del área de conocimiento del Alcance y de
los Costos, cada una con la definición del entregable documental para este proceso.
Pero como se decía antes, este proceso es el más complejo, por lo tanto, en
secuencia lógica se presenta la intervención del tiempo con sus diferentes
entregables, la cual se muestra en la siguiente figura
Figura 10. Tiempo en Proceso de Planificación
La gestión del tiempo, es un área de conocimiento de mayor intervención en la

planificación de un proyecto, numerales desde el 6.1 al 6.6 en atención a la Guía
del PMBOK® versión 5ta. Edición.
Otras áreas de conocimiento que también intervienen en el proceso de

Planificación de un proyecto se muestran en la siguiente figura.
Figura 11. Otras áreas de conocimiento en proceso de Planificación

En la anterior figura se describen las otras áreas de conocimiento que
participan en el proceso de planificación, cada una de ellas la definición del
documento entregable para armar el Plan de Gestión de Proyectos.
Dentro del protocolo propuesto y en atención a la guía PMBOK®, el tercer

proceso en la gestión de los proyectos es la Ejecución, en la cual intervienen las
áreas de conocimiento de Recursos Humanos, Calidad, Adquisiciones, Integración,
Comunicaciones e interesados. La siguiente figura resume la participación de las
diferentes áreas de conocimiento con sus procesos plasmados en entregables
para una efectiva ejecución del proyecto.
Figura 12. Proceso de Ejecución
El siguiente proceso clave dentro de la gestión de proyecto y muy

importante dentro del éxito del mismo, corresponde al Monitoreo y Control. Son
nueve las áreas de conocimiento que intervienen en este proceso a saber:
Alcance, Calidad, Comunicaciones, Integración, Costos, Adquisiciones e
Interesados. La siguiente figura muestra cada una de las áreas de conocimiento
intervinientes y sus respectivos procesos que deben quedar evidenciables en
documentos o entregables para consolidar este proceso.
Figura 13. Proceso de Monitoreo y Control
Finalmente, el Cierre representa el último de los procesos dentro de la

Gestión de Proyectos con solo dos áreas de conocimiento, la Integración y las
Adquisiciones con sus respectivos entregables. Además, este proceso es el
encargado de realizar todas las lecciones aprendidas para poder enriquecer
futuras gestiones de proyectos y mejorar como resultado de la experiencia, todos y
cada uno de los procesos y las áreas de conocimiento.
Figura 14. Proceso de Cierre
Bueno, este protocolo descrito permitirá presentar a continuación, los

principales formatos requeridos para la gestión de un proyecto de construcción
bajo el enfoque de PMI® Este protocolo constituye una propuesta genérica que
hacia futuro se puede pensar en generar diferentes tipos de formatos haciendo uso
de las TIC y los diferentes medios informáticos que pueden ser desarrollados por
personal especializado.
3.10 Descripción del modelo propuesto bajo los lineamientos del PMBOK®
del PMI® para proyectos de construcción
Para dar cumplimiento a uno de los objetivos de este proyecto de investigación, a

continuación, se presenta de manera completa los dos primeros procesos
requeridos en la gestión de proyectos bajo la Guía del PMI®, con sus respectivos
formatos explicativos, los cuales constituyen la esencia de esta propuesta, como
una primera versión para el mejoramiento continuo en futuras investigaciones.
El primer proceso en la gestión de proyectos corresponde al inicio, donde
intervienen las áreas de integración e interesados bajo la versión cinco del
PMBOK®. El área de conocimiento de integración debe preparar y desarrollar el
acta de constitución del proyecto o project chárter, cuya estructura y componentes
se muestran en la siguiente tabla. Cabe señalar, que la gestión de un proyecto de
nación, al definir un formato es importante establecer el control de las versiones
que permitan hacer un seguimiento y facilite su control para futuras consultas.
Como se indica en la tabla, se presenta el control de versiones con sus diferentes
ítems, así como la estructura del proyecto chárter el cual hace referencia al nombre
del proyecto, las siglas del mismo, la descripción del proyecto, la definición del
producto, sus requisitos, sus objetivos en términos de alcance tiempo y costos,
asimismo la descripción de la finalidad el proyecto, su justificación tanto cualitativa
como cuantitativa, flujo de ingresos, flujo de egresos, valor presente neto, tasa
interna de retorno, relación beneficio costo, entre otros ítems. El acta de inicio es el
documento fundamental para dar comienzo a la gestión de un proyecto bajo la
Guía del de PMI®.
Tabla 8. Modelo de Project Charter

Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción del formato correspondiente al acta de inicio, por

razones de extensión, se complementa con los componentes relacionados con la
designación del manager del proyecto, el cronograma de los hitos del proyecto, es
decir aquellos eventos significativos y su correspondiente fecha programada, los
grupos de interés, el rol que desempeña al interior del proyecto, así como la 94
identificación de las principales amenazas del proyecto (riesgos negativos),
principales oportunidades del proyecto (riesgos positivos) y el presupuesto
preliminar del proyecto discriminado en concepto y monto, para finalmente,
identificar el sponsor autoriza el proyecto
Tabla 9. Continuación Projet Charter
DESIGNACIÓN DEL PROJECT MANAGER DEL PROYECTO.

NOMBRE NIVELES DE AUTORIDAD
DEPORTA
SUPERVISA A
CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO.

HITO 0 EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA
ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO.

ORGANIZACIÓN 0 GRUPO ORGANIZACION AL ROL QUE DESEMPEÑA
PRINCIPALES AMENAZAS DEL PROYECTO (RIESGOS NEGATIVOS).
PRINCIPALES OPORTUNIDADES DEL PROYECTO (RIESGOS POSITIVOS).
PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO.
CONCEPTO MONTO
SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO.
NOMBRE EMPRESA | CARGO FECHA
1
0
8
El segundo entregable para dar cumplimiento al proceso inicio de un proyecto,
corresponde al área de conocimiento de interesados, cuyo responsable debe
diligenciar el formato relacionado con la identificación de los interesados o
stakeholders. A continuación, se presenta el formato correspondiente, sus
componentes y estructura que permiten identificar plenamente los interesados de
un proyecto.
El formato correspondiente inicia con el control de versiones, la lista de interesados

atendiendo al rol general en el proyecto y su respectiva identificación, tal como se
muestra en la siguiente tabla.
Tabla 10. Lista de Stakeholders por rol General del Proyecto
1
0
9
CONTROL DE VERSIONES
| Hecha por
Versión | | Revisada por | |Aprobada por | | Fecha | | Motivo |
LISTA DE STAKEHOLDERS
- POR ROL GENERAL EN EL PROYECTO -
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
ROL GENERAL STAKEHOLDERS
SPONSOR
PROJECT MANAGER
EQUIPO DE GESTIÓN DE PROYECTO

EQUIPO DE PROYECTO
OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DE PROYECTO
PORTFOLIO MANAGER
PROGRAM MANAGER
PERSONAL DE LA OFICINA DE PROYECTOS
GERENTES DE OPERACIONES
GERENTES FUNCIONALES
USUARIOS/CLIENTES
PROVEEDORES / SOCIOS DE NEGOCIOS
OTROS STAKEHOLDERS
Continuando con la descripción de los diferentes procesos que implica la gestión

de proyectos bajo los lineamientos del PMI®, el segundo proceso dentro de este
protocolo, está representado por la PLANIFICACION. Es el proceso más robusto,
puesto que de éste depende en gran medida el éxito de un proyecto. La
planificación integra muchas áreas de conocimiento que con su concurso de
elabora el plan de gestión del proyecto.
Para comprender la dimensión de lo que corresponde a la planificación de un
proyecto, especialmente en el área de la construcción, la siguiente tabla muestra el
listado de los diferentes documentos requeridos para este proceso, tal como se
Tabla 11. Documentos y entregables Proceso de Planificación

Después de presentar la relación de los principales documentos o entregarles en el
proceso de planificación de proyecto, a continuación se describen los más
importantes, entre los cuales se encuentra la documentación de requisitos, cuyo
formato y estructura no muestra la siguiente tabla, donde se puede apreciar su
estructura consistente en control de versiones, identificación del proyecto,
necesidad de unidad que busque el proyecto, los objetivos del mismo, los
requisitos funcionales, así como los requisitos no funcionales, dependiendo de la
naturaleza de cada proyecto. Cabe señalar, que cada proyecto es único y tiene
una impronta muy particular, por lo tanto, la recopilación de requisitos que se
muestra en esta tabla es a modo general, más la particularidad corresponderá a la
naturaleza y alcance de cada proyecto, en el caso del área de la construcción.
Tabla 12. Documentación de Requisitos

। versión । Hecha por
। Revisada por । Aprobada por
1
। । । । Fecha । Motivo ।
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: DESCRIBIR LAS LIMITACIONES DE LA SITUACIÓN ACTUAL Y LAS RAZONES POR LAS CUALES SE
EMPRENDE EL PROYECTO.
OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: DEFINIR CON CLARIDAD LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO PAILA
PERMITIR LAS TRAZABILIDAD DE ESTOS.
), INFORMACIÓN, INTERACCIÓN CON EL PRODUCTO,

REQUISITOS FUNCIONALES: DESCRIBIR PROCESOS DEL NEGOCIC
ETC.
PRIORIDAD REQUERIMIENTOS
STAKEHOLDER OTORGADA POR EL
STAKEHOLDER CÓDIGO DESCRIPCIÓN
REQUISITOS NO FUNCIONALES: DESCRIBÍ! ? REQUISITOS TALES CÓMO NIVEL DE SERVICIO. PERFORMANCE.

SEGURIDAD, ADECUACIÓN, ETC.
PRIORIDAD REQUERIMIEN TOS

STAKEHOLDER OTORGADA POR EL
STAKEHOLDER
CODIGO DESCRIPCIÓN
Si bien todos los documentos y requisitos son indispensables, la documentación de

los mismos representa un hito importante en la gestión del proyecto, por lo tanto,
este entrañable también comprende la inclusión de los requisitos de calidad, los
criterios de aceptación, las reglas del negocio, los impactos en otras áreas
organizacionales cuando el proyecto corresponde a una empresa ya consolidada,
los requisitos soporte y entrenamiento, los supuestos relativos al requisitos, las
restricciones relativas al requisitos, así pues, este entrañable es un documento
bastante robusto que garantiza en gran parte del éxito de un proyecto.
Tabla 13. Continuación Documentación de Requisitos
El documento complemento de la documentación de requisitos, se complementa

con el plan de gestión de requisitos como otro de los documentos que incluyen las
actividades de requisitos, las actividades de gestión de configuración del proyecto,
proceso de priorización de requisitos, métricas del producto y estructura de
trazabilidad, tal como se muestra en la tabla siguiente.
Tabla 14. Plan de Gestión de Requisitos

Continuando con la descripción del proceso de planificación de un proyecto,

también es importante establecer la matriz de trazabilidad de requisitos, la cual
contempla el estado actual, el nivel de estabilidad y el grado de complejidad del
proyecto a gestionar, se describen de manera detallada los atributos del requisito y
su respectiva tras habilidad, tal como se muestra en la siguiente tabla que
corresponde a dicha matriz.
Tabla 15. Matriz de trazabilidad de requisitos

En la gestión de un proyecto bajo los lineamientos del PMI®, el establecimiento del

alcance del proyecto es muy importante por cuanto ello depende los requisitos,
costos, criterios de aceptación de entregarles entre otros. El siguiente formato
muestra el scope statement o establecimiento del alcance de proyecto, al igual que
con los anteriores formatos descritos, incluye el control de versiones, el nombre del
proyecto, las siglas del mismo y la descripción del alcance del producto,
estableciendo los requisitos y las características del mismo. Es importante incluir
los criterios de aceptación del producto así como los entregarles por fases de
productos finales. También se hace necesario incluir las exclusiones del proyecto
para que haya mayor claridad entre las partes contratantes del mismo. Éste
documento también comprende las restricciones del proyecto clasificado en
aquellas internas a la organización y ambientales externos a la organización, es
decir, factores del entorno que no son controlables por parte de los gestores del
proyecto. También se hace necesario incluir los supuestos del proyecto,
clasificando aquellos internos organización y externos a la misma, que en esta
Guía se denominan factores ambientales. En la siguiente tabla se puede apreciar
en detalle cada uno de los componentes de este documento o entregarle como
parte de la planificación de un proyecto.
Tabla 16.Scope Statement

Aprobada por
Versión Hecha per Revisada por Fecha Motivo
SCOPE STATE ME NT
DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO
REQUISITOS : CONDICIONES O CAPACIDADES QUE DEBE CARACTERÍSTICAS: PROPIEDADES FÍSICAS, QUÍMICAS.
POSEER 0 SATISFACER EL PRODUCTO PARA CUMPLIR CON ENERGETICAS, 0 SICOLOGICAS, QUE SON DISTINTIVAS DEL PRODUCTO,
CONTRATOS, NORMAS, ESPECIFICACIONES, U OTROS Y/0 QUE DESCRIBEN SU SINGULARIDAD
DOCUMENTOS FORMALMENTE IMPUESTOS.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO: ESPECIFICACIONES O REQUISITOS DE RENDIMIENTO, FUNCIONALIDAD, ETC., QUE DEBEN
CUMPLIRSE ANTES QUE SE ACEPTE EL PRODUCTO DEL PROYECTO.
CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
ENTREGADLES DEL PROYECTO: PRODUCTOS ENTREGADLES INTERMEDIOS Y FINALES QUE SE GENERARAN EN CADA FASE DEL
PROYECTO.
FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGARLES
EXCLUSIONES DEL PROYECTO: ENTREGADLES, PROCESOS, ÁREAS, PROCEDIMIENTOS, CARACTERÍSTICAS, REQUISITOS, FUNCIONES.
ESPECIALIDADES, FASES. ETAPAS. ESPACIOS FISICOS. VIRTUALES. REGIONES. ETC.. QUE SON EXCLUSIONES CONOCIDAS Y NO SERAN
ABORDADAS POR EL PROYECTO. Y QUE POR LO TANTO DEBEN ESTAR CLARAMENTE ESTABLECIDAS PARA EVITAR INCORRECTAS
INTERPRETACIONES ENTRE LOS STAKEHOLDERS DEL PROYECTO.
Tabla 17. Continuación Scope Statement
RESTRICCIONES DEL PROYECTO: FACTORES QUE LIMITAN EL RENDIMIENTO DEL PROYECTO, EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO DEL
PROYECTO, 0 LAS OPCIONES DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO. PUEDEN ¿RUCAR .4 LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO 0 A LOS RECURSOS QUE
SE EMPLEA EN EL PROYECTO.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN

SUPUESTOS DEL PROYECTO: FACTORES QUE PARA PROPOSITOS DE LA PLANIFICACION DEL PROYECTO SE
CONSIDERAN VERDADEROS, REALES 0 CIERTOS.
INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN
Dado que el proceso de planificación de un proyecto involucra muchas áreas de

conocimiento, siendo el más robusto dentro de los lineamientos determinados por
el PMI®, como resultado de este proceso debe consolidarse el plan de gestión del
proyecto, cuyo formato al igual que los anteriores contempla el control de
versiones, nombre de proyecto, siglas del mismo, ciclo de vida del proyecto y
enfoque multifase, la descripción de los diferentes procesos de gestión del
proyecto, nivel de implantación, entradas, modo de trabajo, salidas, herramientas y
técnicas, el detalle del enfoque de trabajo, el plan de gestión de cambios, el plan
de gestión de la configuración, comunicación entre los interesados, la revisiones
de gestión y entre todo la línea base y planes subsidiarios: línea base del alcance;
línea base del tiempo y línea base del costo, dentro del llamado triángulo de
negociación. En la siguiente tabla se muestra en detalle la estructura del
documento denominado plan de gestión del proyecto.
Tabla 18. Plan de Gestión del Proyecto

CONTROL DE VERSIONES 1
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ENFOQUE MULTIFASE: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y LAS CONSIDERACIONES
DE ENFOQUE MULTIFASE (CUANDO LOS RESULTADOS DEL FIN DE UNA FASE INFLUYEN 0 DECIDEN EL INICIO 0 CANCELACION DE LA FASE SUBSECUENTE0 DEL
PROYECTO COMPLETO).
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO ENFOQUES MULTIFASE
ad
CONSIDERACIONES PARA LA
FASE DEL PROYECTO (2° NIVEL DEL WBS) ENTREGA BLE PRINCIPAL DE INICIACION DE ESTA FASE
LA FASE
PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS QUE HAN SIDO
SELECCIONADOS POR EL EQUIPO DE PROYECTO PARA GESTIONAR EL PROVECTO.
PROCESO NIVEL DE IMPLANTACIÓN INPUTS MODO DE TRABAJO OUTPUTS HERRAMIENTAS Y

TÉCNICAS
ENFOQUE DE TRABAJO: DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL MODO EN QUE SE REALIZARÁ EL TRABAJO DEL PROYECTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS
DEL PROYECTO.
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MONI TOREARAN Y CONTROLARÁN LOS CAMBIOS, INCLUYENDO EL QUE.
QUIÉN. CÓMO. CUÁNDO. DONDE.
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN: DEFINE AQUELLOS ÍTEMS QUE SON CONFIGURABLES, AQUELLOS ÍTEMS QUE REQUIEREN UN CONTROL
FORMAL DE CAMBIOS. Y LOS PROCESOS PAR-» CONTROLAR LOS CAMBIOS A DICHOS ITEMS
GESTIÓN DE LÍNEAS BASE: DESCRIPCIÓN DE LA FORMA EN QUE SE MANTENDRÁ LA INTEGRIDAD, Y SE USARÁN LAS LÍNEAS BASE DE MEDICIÓN DE
PERFORMANCE DEL PROYECTO. INCLUYENDO EL QUE. QUIEN. COMO. CUÁNDO. DONDE
Tabla 19. Continuación Plan de Gestión del Proyecto

COMUNICACIÓN ENTRE STAKEHOLDERS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS NECESIDADES f TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN FNTRf LOS
STAKEHOLDERS DEL PROYECTO.
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN DE LOS TÉCNICAS DE COMUNICACIÓN A UTILIZAR
STAKEHOLDERS
REVISIONES DE GESTIÓN: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LAS REVISIONES CLAVES DE GESTIÓN QUE FACILITARAN EL ABORDAR LOS PROBLEMAS NO
RESUELTOS Y LAS DECISIONES PENDIENTES.
OPORTUNIDAD (MOMeteros,
EXTENSIÓN O ALCANCE(ro»^ eN que rnecueHctAs, a evefiros
TIPO DE REVISIÓN DE GESTIÓN CONTENIDO DisPAMoofus Que
(TIPO or RBUNJON tft LA CUAL « a PUNTOS A TRATAR
(AGÍ.VZM
RPUNION
eN LA
ot Revino* tx oes rio*)
se orsARsoii ARA LA ReuMON, v Ttuo oe
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De refiw HARAN LAS
cxcxnMJDAoes oe ReALUAClON CX
fUALtiAM LA Revisto* ¡x txsTton)
oecrsroNes que se rumen TOMAS) LA ReUftíON)
En todo proyecto por más bien planificado que esté, siempre en su proceso de
ejecución, monitoreo y control, cierre surgen cambios o modificaciones, las cuales
deben tener un proceso de seguimiento y ante todo un plan de gestión de cambios.
A continuación, se muestra el formato correspondiente sobre el plan de gestión de
cambios, donde se establece los roles de la gestión de cambios: nombre del rol,
persona asignada, responsabilidades y niveles de autoridad. Se describen los tipos
de cambios que pueden ser de acciones correctivas, acciones preventivas,
reparación de defectos o cambio al plan del proyecto. También
contempla el proceso general de gestión de cambios, la
solicitud de los mismos, la verificación de solicitud de
cambios, la evolución de los posibles impactos, la toma de
decisión y de planificación, la implantación del cambio y la
conclusión del proceso de cambio. La siguiente tabla muestra
la estructura y los diferentes componentes que corresponden a
la gestión de cambios.
Tabla 20. Plan de Gestión de Cambios

Tabla 21. Continuación Plan de Gestión de Cambios
• El Project Manager analiza a profundidad la Solicitud de cambio

VERIFICAR SOLICITUD DE con el fin de entender lo que se solicita y las razones por las cuales
CAMBIOS: se originó la iniciativa de cambio.
Asegurar que se ha provisto toda la • Verifica que en la Solicitud de Cambios aparezca toda la
información necesaria para hacer la información que se necesita para hacer una evaluación de impacto
evaluación. integral y exhaustivo.
• Completa la Solicitud de Cambio si es necesario
• Registra la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
• El Project Manager evalúa los impactos integrales del cambio en
todas las lineas base del proyecto, en las áreas de conocimiento
subsidiarias, en otros proyectos y áreas de la empresa, y en
entidades externas a la empresa
EVALUAR IMPACTOS: • Describe en la Solicitud de Cambio los resultados de los impactos
Evalúa los impactos integrales de los
que ha calculado.
cambios.
• Efectúa su recomendación con respecto a la Solicitud de Cambio
que ha analizado
• Registra el estado de la solicitud en el Log de Control de
Solicitudes de Cambio.
TOMAR DECISIÓN Y
REPLANIFICAR: • El Comité de Control de Cambios evalúa los impactos calculados
Se toma la decisión a la luz de los por el Project Manager y toma una decisión sobre la Solicitud de
impactos, (dependiendo de los Cambio: aprobada, rechazarla, o diferirla, total o parcialmente.
• En caso de no poder llegar a un acuerdo el Sponsor tiene el voto
niveles de autoridad), se replanifica
dirimente
según sea necesario
• Comunica su decisión al Project Manager, quién actualiza el estado
de la solicitud en el Log de Control de Solicitudes de Cambio.
• El Project Manager replanrñca el proyecto para implantar el cambio
aprobado.
• Comunica los resultados de la replanificación a los stakehoMers
involucrados.
IMPLANTAR EL CAMBIO:
• Coordina con el Equipo de Proyecto la ejecución de la nueva
Se realiza el cambio, se monitorea el
progreso, y se reporta el estado del versión de Plan de Proyecto.
cambio • Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
• Monitorea el progreso de las acciones de cambio.
• Reporta al Comité de Control de Cambios el estado de las acciones
y resultados de cambio.
• El Project Manager verifica que todo el proceso de cambio se haya
seguido correctamente.
CONCL UIR EL PROCESO DE • Actualiza todos los documentos, registros, y archivos históricos
CAMBIO: correspondientes
Asegura que todo el proceso haya • Genera las Lecciones Aprendidas que sean adecuadas.
sido seguido correctamente, se • Genera los Activos de Procesos de la Organización que sean
actualizan los registros. convenientes.
• Actualiza el estado de la solicitud en el Log de Control de
La tabla que se muestra a continuación, corresponde al mismo formato anterior donde se relaciona
el plan de contingencia ante solicitudes de cambio urgente.
PLAN DE CONTINGENCIA ANTE SOLICITUDES DE CAMBIO URGENTES: DESCRIBIR EL PLAN DE CONTINGENCIA PARA ATENDER
SOLICITUDES DE CAMBIO SUMAMENTE URGENTES QUE NO PUEDEN ESPERAR A QUE SE REÚNA EL COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS.
El único autorizado para utilizar y ejecutar personalmente este Plan de Contingencia es el Project Manager
1. Registrar la Solicitud de Cambio: Project Manager registra personalmente la solicitud.
2. Verificar la Solicitud de Cambio: Project Manager verifica la solicitud.
3. Evaluar Impactos: Project Manager evalúa impactos.
4. Tomar Decisión: Project Manager toma la decisión consultando telefónicamente al Sponsor, o en su defecto consultando a por lo
menos dos miembros del Comité de Control de Cambios.
5. Implantar el Cambio: Project Manager implanta el cambio.
6. Formalizar el Cambio: Project Manager convoca al Comité de Control de Cambios y sustenta la necesidad de haber utilizado este
procedimiento de urgencia. Comité de Control de Cambios formaliza la aprobación o reconsidera la decisión del Project Manager
7. Ejecutar Decisión del Comité: Project Manager ejecuta decisión del Comité.
8. Concluir el Cambio: Project Manager concluye el proceso de cambio.
Para completar el formato de gestión de cambios, la siguiente tabla muestra las

herramientas de gestión de cambios expresadas en software, procedimientos,
formatos y otros requisitos necesarios para la gestión de cambios.

Fuente: Adaptado de
Dharma Consulting
Otro documento importante en la gestión de proyectos de construcción bajo los

lineamientos del PMI®, hace referencia al plan de gestión de la configuración, el
cual contempla los roles de la gestión de la configuración, el plan de
documentación, los ítems de configuración, la gestión de cambio, la contabilidad
estado y métricas de configuración, así como la verificación y auditorías de
configuración. La tabla siguiente muestra la estructura de dicho documento, un
requisito fundamental para complementar la gestión de planificación de un
proyecto.
Tabla 24. Plan de Gestión de la Configuración

Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
PLAN DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

ROLES DE LA GESTIÓN DE LA I CONFIGURACIÓN: ROLES QUE SE NECESITAN PARA OPERAR LA GESTIÓN DE LA

CONFIGURACIÓN
NOMBRE DEL ROL PERSONA
ASIGNADA RESPONSABILIDADES NIVELES DE AUTORIDAD
Supervisar el funcionamiento de Toda autoridad sobre el

Project Manager 1
’i। proyecto y sus funciones
Ejecutar todas las tareas de Autoridad para operar las
Gestión de la Configuración. funciones de Gestión de la
Gestor de Configuración Configuración.
Inspector de Aseguramiento de Auditar la Gestión de la Auditar la Gestión de la
Calidad Configuración. configuración según indique el
Project Manager.
Consultar la información de Depende de cada miembro, se
Gestión de la Configuración especifica para cada artefacto y
Miembros del Equipo de Proyecto según sus niveles de autoridad. cada Cl (Item
de
Configuración)
PLAN DE DOCUMENTACIÓN: CÓMO SE ALMACENARÁN Y RECUPERARAN LOS DOCUMENTOS Y OTROS ARTEFACTOS DEL PROYECTO
s3
89ní5í S;
*£ S áís
FORMATO
(E=ELECT ACCESO
sq
ÜJ o
DOCUMENTOS 0 RONICO SEGURIDAD DE
RÁPIDO
i]
ARTEFACTOS H=HARD NECESARIO ACCESO
s
COPY)
Backup
A todos los Lectura general
Disponible primario y Durante todo el
Project Charter E stakeholder Modificación
on-line almacenamien proyecto
s restringida to secundario
Backup
Plan de Disponible primario y Durante todo el
E stakeholder Modificación almacenamien
Proyecto on-line proyecto
Backup
A todos los
Informe de Disponible Lectura general primario y Durante todo el
E stakeholder
Perfo manee on-line Modificación almacenamien proyecto
s
del proyecto restringida to secundario
Backup
Solicitud de Disponible primario y Durante todo el
E stakeholder Modificación almacenamien
Cambio on-line proyecto
Loq de Control Backup
A todos los
de Solicitudes Disponible Lectura general primario y Durante todo el
E stakeholder almacenamien
de Cambio on-line Modificación proyecto
s to secundario
restringida
Backup
Informe de A todos los Lectura general primario y
Disponible Durante todo el
Cierre de E stakeholder Modificación almacenamien
on-line proyecto
Proyecto s restringida to secundario
Tabla 25. Continuación Plan de Gestión de la configuración

ITEMS DE CONFIGURACIÓN (CI): OBJETOS DEL PROYECTO SOBRE LOS CUALES SE ESTABLECERÁN Y MANTENDRÁN DESCRIPCIONES
LINEA BASE DE LOS ATRIBUTOS FUNCIONALES Y FÍSICOS, CON EL FIN DE MANTENER CONTROL DE LOS CAMBIOS QUE LOS AFECTAN
CATEGORÍA 1= FUENTE FORMATO
FÍSICO 2- P=PROYECTO C = (SOFTWARE +
CODIGO DEL ITEM NOMBRE DEL ITEM DOCUMENTO CONTRATISTA V- VERSIÓN + OBSERVACIONES
DE CONFIGURACIÓN DE CONFIGURACION PROVEEDOR PLA
3=FORMATO 4-
REGISTRO E=EMPRESA TAFORMA )
GESTIÓN DEL CAMBIO: ESPECIFICAR EL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO O ANEXAR EL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO
CONTABILIDAD DE ESTADO Y MÉTRICAS DE CONFIGURACIÓN'. ESPECIFICAR EL REPOSITORIO DE INFORMACIÓN, EL REPORTE DE ESTADO Y

MÉTRICAS A USAR
VERIFICACIÓN Y AUDITORÍAS DE CONFIGURACIÓN', ESPECIFICAR COMO SE ASEGURARÁ LA COMPOSICIÓN DE LOS ÍTEMS DE CONFIGURACION,
Y COMO SE ASEGURARA EL CORRECTO REGISTRO, EVALUACIÓN, APROBACION, RASTREO E IMPLEMENTACION EXITOSA DE LOS CAMBIOS A DICHOS
ÍTEMS.
El siguiente formato corresponde al plan de gestión del alcance, el cual contempla

el control de versiones, nombre el proyecto, siglas del mismo, el proceso de
definición del alcance, el proceso para la elaboración de WBS, proceso para
elaboración del diccionario WBS, el proceso para verificación del alcance y el
proceso de control del alcance. La siguiente tabla muestra la estructura del
mencionado documento donde se define de manera detallada de cada uno de los
ítems antes mencionados.
Tabla 26. Plan de Gestión del Alcance

A continuación, se describe el mapa WBS del proyecto, el cual simplifica en un

organigrama los diferentes roles del equipo gestor del proyecto tal como se
muestra en la figura siguiente.
Figura 15. WBS del Proyecto
Fuente: tomado de Dharma Consulting
Continuando con la descripción de la planificación de un proyecto bajo

lineamientos del PMI®, se deben realizar el diccionario WBS el cual debe
establecer el objetivo de los paquetes de trabajo, la descripción del paquete de
trabajo, la descripción del trabajo a realizar(actividades) asignación de
responsabilidades, fechas programadas, criterios de aceptación, supuestos,
riesgos, recursos asignados y costos, dependencias, entre otros, tal como se
Tabla 27. Diccionario WBS
, CONTROL DE VERSIONES
| | Hecha | Revisada por | Aprobada | Fecha | Motivo ।

Versión por | । por |
DICCIONARIO WBS (completo)

[ NOMBRE DEL PROYECTO
SIGLAS DEL PROYECTO I
CÓDIGO DEL PAQUETE OE

TRABAJO (POT): sroúya ivas NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT): SEGÚN EL WBS
PROJECT CHARTER
OBJETIVO DEL PAQUETE DE Iniciar el Proyecto.
TRABAJO:
PARA QUE SE ELABORA EL PDT
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE Documento que detalla: la definición del proyecto, definición del
TRABAJO: producto, requerimiento de los stakeholders, necesidades del
QUÉ CONTIENE. EN QUÉ CONSISTE. negocio, finalidad y justificación del proyecto, cronograma de hitos,
CÓMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
organizaciones que intervienen, supuestos, restricciones, riesgos,
y oportunidades del proyecto.
DESCRIPCIÓN OEL TRABAJO A Lógica o enfoque de la elaboración:

REALIZAR (ACTIVIDADES):
COMO SE VA A ELABORAR EL PDT.
Actividades a realizar:
- Reunión con el Sponsor.
- Elaborar el Project Charter.
- Revisar el Project Charter.
ASIGNACIÓN DE Responsable:
RESPONSABILIDADES: Participa:
QUIENES INTERVIENEN, Y QUE ROL Apoya:
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACION. Revisa:
Aprueba: AV Da información: AV
FECHAS PROGRAMADAS: Inicio:

CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT. Fin:
Hitos importantes:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: Stakeholder que acepta:AV
QUIÉN, Y CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Y
Requisitos que deben cumplirse: El equipo del proyecto debe
ACEPTADO EL PDT.
recibir una copia en versión digital del Project Charter
Forma en que se aceptará: Reunión del equipo de proyecto
SUPUESTOS: SI- El Sponsor brindará la información necesaria para elaborar el

TOMAN COMO VERDADERAS, REALES, Project Charter.
0 CIERTAS. PARA EFECTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DEL PDT.
RIESGOS: EVENTOS CUYA Que el Project Charter no sea aprobado.

OCURRENCIA IMPACTARÁ LOS
OBJETIVOS DEL .ALCANCE, TIEMPO,
COSTO, 0 CALIDAD, DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y COSTOS: Spü' ' - . -••••:•. íGJ'fí /

QUÉ RECURSOS SE NECESITAN PARA Consumibles: Equipos o Máquinas:
ELABORAR EL PDT, DE QUE TIPO. EN
QUE CANTIDADES. Y CON QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUE PRECEDENTE Antes del pdt:

Y SUBSECUENTE TIENE EL PDT. Después del pdt: Scope Statement Otros tipos de dependencia:
El proceso de planificación, cobra gran importancia la definición de los paquetes

de trabajo, considerando que un proyecto independientemente de su naturaleza
involucra muchos profesionales de diferentes áreas de conocimiento, tanto de
nivel electivo, administrativo y operativo, por lo tanto, los paquetes de trabajo son
118
muy importantes para una efectiva gestión y aprovechamiento del talento humano
en la gestión de un proyecto, en este caso, el proyecto del área de la fusión. La
siguiente tabla muestra un ejemplo de un paquete de trabajo relacionado con el
scope stament
Tabla 28. Paquete de trabajo Scope Statement
La siguiente tabla muestra otro ejemplo de los paquetes de trabajo relacionado con
los informes del estado del proyecto, cuya estructura es similar al paquete
anteriormente descrito.
Tabla 29. Informe del Estado del Proyecto
1
3
2
■ CÓ DI GO PAQUETE DE_________ NONUI DEL PAQUETE PE TRABAJO (RDT):____________________________
INFORMES DE ESTADO DEL PROYECTO
OBJETIVO OEL PAQUETE DE
TRABAJO:
PAR 4 QUE SE ELAflORA EL PDT.
DESCRIPCIÓN DEL PAQUETE DE

TRABAJO:
QUÉ CONTIENE. EN QUE CONSISTE.
COMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REAUZAR

(ACTIVIDADES): COMO SE VA 4 ELABORAR
EL PDT.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES:
QUIÉNES INTERVIENEN, Y QUE ROL
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN.
FECHAS PROGRAMADAS:
CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
QUIÉN, r COMO SE DARÁ POR VALIDO Y
ACEPTADO EL PDT
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE TOMAN

COMO VERDADERAS, REALES, 0
CIERTAS, PARA EFECTOS DE LA
PLANIFICACIÓN DEL PDT
RIESGOS: EVENTOS CUYA OCURRENCIA

IMPACTARÁ LOS OBJETIVOS DEL ALCANCE,
TIEMPO, COSTO, 0 CALIDAD, DEL PDT.
RECURSOS ASIGNADOS Y
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE NECESITAN
PARA ELABORAR EL PDT, DE
QUE TIPO. EN QUE CANTIDADES. Y CON
QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE Y

SUBSECUENTE TIENE EL PDT.
Por su parte la siguiente tabla muestra la estructura de otro paquete de trabajo

relacionado con la reunión de coordinación semanal del proyecto.
Tabla 30. Reunión de coordinación Semanal
1
3
3
CÓDIGO PAQUETE DE TRABAJO (PDT): NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT): SEGÚN EL PDT
SEGÚN EL PDT.
OBJETIVO OEL PAQUETE DE TRABAJO:

PAR 4 QUE SE ELABORA EL PDT.

TRABAJO:
QUÉ CONTIENE. EN QUÉ CONSISTE.
CONO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REAUZAR

(ACTIVIDADES): COMO SE VA A ELABORAR
EL PDT.
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES:
QUIENES INTERVIENEN, Y QUE ROL

DESEMPEÑAN EN LA ELABORACIÓN.
FECHAS PROGRAMADAS:
CUÁNDO SE VA A ELABORAR EL PDT.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: QUIÉN, r

CÓMO SE DARÁ POR VALIDO Y
ACEPTADO EL PDT
SUPUESTOS: SITUACIONES OUE SE

TOMAN
COMO VERDADERAS, REALES, 0
PLANIFICACION DEL PDT.
RIESGOS: EVENTOS CUYA OCURRENCIA
IMP.ACTARA LOS OBJETIVOS DEL ALCANCE,
TIEMPO, COSTO, 0 CALIDAD, DEL PDT.
COSTOS: QUÉ RECURSOS SE NECESITAN
OUE TIPO. EN QUE CANTIDADES. Y CON
QUE COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUÉ PRECEDENTE Y

SUBSECUENTE TIENE EL PDT.
Finalmente, para completar los formatos requeridos de los diferentes paquetes de

trabajo, a continuación, se muestra el formato con sus diferentes ítems que
conforman la estructura del paquete de trabajo relacionado con el cierre del
proyecto
Tabla 31. Cierre del Proyecto
1
3
4
CÓDIGO PAQUETE DE TRABAJO (PDT): NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO (PDT): SEGÚN EL PDT
SEGÚN EL PDT.
OBJETIVO DEL PAQUETE DE TRABAJO:

PARA QUE SE ELABORA EL PDT

TRABAJO:
QUÉ CONTIENE. EN QUÉ CONSISTE.
COMO ES, DIMENSIONES, COTAS, ETC.
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR

(ACTIVIDADES): CÓMO SE VA A ELABORAR
EL PDT.
ASIGNACIÓN DE
RESPONSABILIDADES:
QUIÉNES INTERVIENEN, r QUE ROL
DESEMPEÑAN EN LA ELABORACION.
FECHAS PROGRAMADAS:
CUANDO SE VA .4 ELAflO/MP EL PDT
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: QUIÉN, Y

CÓMO SE DARA POR VALIDO Y ACEPTADO EL
PDT.
SUPUESTOS: SITUACIONES QUE SE

TOMAN
COMO VERDADERAS. REALES. 0
PLANIFICACION DEL PDT.
RIESGOS: FVJ
OCURRENCIA IMPACT.ARA LOS OBJETIVOS
DEL ALCANCE, TIEMPO, COSTO, 0 CALIDAD,
DEL PDT.
COSTOS: QUE RECURSOS SE NECESITAN
QUE TIPO. EN QUE CANTIDADES. Y CON QUE
COSTOS.
DEPENDENCIAS: QUE PRECEDENTE Y

SUBSECUENTE TIENE EL PDT
Los paquetes de trabajo en la gestión de un proyecto, específicamente en el

proceso de planificación, el visionario WBS debe establecerse según las diferentes
fases que implica la gestión de un proyecto, por lo tanto, reciente tabla muestra un
modelo a estructurar para complementar de manera técnica la fase de planificación
bajo los lineamientos de PMI®
Tabla 32. Diccionario WBS por fases del Proyecto
1
3
5
Otro documento importante dentro del plan del proyecto corresponde al plan de
gestión de Schedule o programación del proyecto, el cual debe contener el proceso
de definición de actividades, proceso de secuenciamiento de actividades, proceso
de estimación de recursos de las actividades, proceso de estimación de duración
de las actividades y proceso de desarrollo de la programación o Schedule. La tabla
siguiente muestra la estructura del documento o formato a diligenciar, con todos
sus ítems descritos de manera detallada.
Tabla 33. Plan de Gestión de Schedule
1
3
6
En articulación con el anterior formato escrito, a continuación se presenta el

relacionado con la identificación y secuenciamiento de actividades, donde debe
registrarse el código WBS, el alcance del trabajo de la actividad, las actividades
predecesoras y el tipo de relación adelanto/atraso, restricciones o supuestos, fecha
impuesta, persona responsable, zona geográfica, tipo de actividad,
secuenciamiento de actividades dentro del paquete de trabajo, entre otros, tal
como se muestra en la siguiente tabla
Tabla 34. Identificación y secuenciamiento de actividades
1
3
7
Versión | Hecha por | Revisada por | Aprobada por | Fecha | Motivo
IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES

PAQMTTT ACTIVIDAD oe. PiQurrt ot TIADA» ACT TIPO OE

OCTlADA» PREDECESORA ACTIVID
AL cura oei TIPO M RESTRICCIO FECHA PERSONA ZONA (TIME SECUENCIAMIENTO DE
C
*ÍB COOJC TIADAJO Dt LA RELACION NES 0 IMPUE RESPONS GEOGRA DRTVEN ACTIVIDADES DENTRO DEL
N
°"« N
°"HI
S O ACTIVIDAD ADELANTO/ATR SUPUESTOS STA ABLE FICA . PAQUETE DE TRABAJO
ASO RESOUR
1 1
■■ ■■
■■ 1■■■■
1 11
■
■
Posteriormente en este proceso de planificación del proyecto, debe establecerse la
red del proyecto a fin de establecer la ruta crítica que implica la ejecución del
proyecto para tener una perspectiva mucho más visible y sintética de la ruta del
mismo, tal como se muestra en la siguiente figura.
1
3
8
Figura 16. Red del Proyecto
Fuente: Tomado de Dharma Consulting
La siguiente figura muestra otra manera de presentar la red del proyecto tienen en
cuenta las diferentes fases o procesos de acuerdo a los lineamientos del PMI®, los
cuales pueden representarse en un esquema como se muestra a continuación.
1
3
9
Figura 17. Red del Proyecto por procesos
En el proceso de planificación de un proyecto, la gestión del talento humano es

otro aspecto muy importante que permite determinar e influir en los costos, los
tiempos y alcance del mismo. La situación de los recursos y duraciones contempla
describir el entregable, la actividad del tipo de recurso: personal, materiales
consumibles, máquinas o no consumibles, detallando en cada uno de ellos el
nombre del recurso, el trabajo hora hombre, la duración, supuestos y bases de
estimación, forma de cálculo, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 35. Estimación de Recursos y Duraciones

Versión I Hecha por I devisada por I Aprobada por I Fecha I Motivo
ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES

TIPO DE RECURSO: MATERIALES O TIPO DE RECURSO: MÁQUINAS O NO

CKJTDFCA m t
TIPO DE Recunso: PCKSONAL
CONSUMIBLES 1CONSUMIBLES.
en inLuHDLL Es FoatA Notsar BAST or fon.xt Motear
ACTIVIDAD hoMacr or TRAJM v- OUBACI
riMAcio tx or
CANTID
Es Tlt or or
CMITIDA
EsrtMAcio
FoatA
AD O or
Rrcunso (r* - Hat) OH 0™) » CACUIO Rrcuaso ACION CACCIA RrcLvsc n
1
4
0
En el proceso de planificación de un proyecto, el área de conocimiento del tiempo

interviene de manera muy amplia, por cuanto haciendo uso MS proyect, se debe
establecer las diferentes tareas, la duración, comienzo y fin, predecesoras, en una
línea de tiempo que permita establecer los hitos y la asignación de los diferentes
recursos para medir los avances de la ejecución del proyecto, al como se muestra
en la siguiente tabla.
Tabla 36.Cronograma del Proyecto
1
4
1
El siguiente documento como parte integral de la planificación del proyecto, está

relacionado con el plan de gestión de costos, el cual debe establecer los tipos de
estimación del proyecto, las unidades de medida, el tipo de control, la cuenta de
control, indelegables como presupuesto, responsable fechas de inicio y fin.
También debe establecer la erradicación gradual por etapas dos componentes de
planificación de la fecha de emisión de presupuesto y el responsable respectivo.
También debe determinarse los umbrales de control expresado en el alcance, la
variación permitida y la acción a tomar si la variación excede lo permitido, tal como
se muestra de manera parcial en la tabla siguiente sobre la naturaleza del
documento sintetizado en el formato propuesto.
Tabla 37. Plan de Gestión de Costos
1
4
2
Complementando el plan de gestión de costos, la siguiente tabla muestra los

métodos de medición de valor ganado, las diferentes fórmulas de pronóstico de
valor ganado, las fórmulas de pronósticos del valor ganado, niveles de estimación y
de control, así como los procesos de gestión de costos, tal como se muestra de
manera explicativa en la siguiente tabla.
1
4
3
Tabla 38. Métodos de medición del valor ganado
Dentro del formato de gestión de costos, se debe contemplar la línea base del
costo, el buceo del proyecto, presupuesto por fase y entregarle, presupuesto por
fase y por tipo de recurso, presupuesto por semana, presupuesto que el tiempo o
curva S, sistema de control de tiempo, tal como lo muestra de manera detallada la
siguiente tabla.
Tabla 39. Formato de gestión de costos
1
4
4
También dentro del plan de gestión de costos contempla el sistema de control de

costos, así como el sistema de control de cambios de costos, en razón a la
complementación de la estructura del documento integral del plan de costos, el
cual se muestra a continuación.
Tabla 40. Sistema de Control de costos
1
4
5
Otro de los formatos relacionados con el plan de costeo hace referencia al costeo
del proyecto donde de manera detallada se describe el entregarle, la actividad el
tipo de recurso si es personal, materiales consumibles, máquinas o no consumibles
tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 41.Costeo del proyecto
Para ilustrar la manera como se debe planificar el presupuesto del proyecto por
fase y por entregable, la siguiente tabla muestra los ítems más relevantes que
contempla este formato, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 42.Presupuesto del proyecto
1
4
6
La siguiente tabla complementa la planificación de los costos en cuanto el

presupuesto del proyecto por fase y por tipo de recurso, donde se debe discriminar
el proyecto, su fase, tipo de recurso y el monto respectivo.
1
4
7
Tabla 43. Presupuesto del proyecto por fases y por tipo de recurso
Para efectos de un mayor control del presupuesto, se debe establecer el

presupuesto por semana donde se discrimine el proyecto, el número de la semana,
el costo por semana y el costo acumulado por semana tal como lo detalla la
siguiente tabla.
1
4
8
Tabla 44. Presupuesto por semana
। । Hecha । Revisada । Aprobada por
Versión por । por । । Fecha । Motivo ।
PRESUPUESTO POR SEMANA

Finalmente, se debe elaborar el presupuesto en el tiempo mediante la curva S,

donde se muestra de manera gráfica el comportamiento de los costos en la línea
del tiempo el proyecto, tal como se muestra en la siguiente figura.
1
4
9
Tabla 45. Presupuesto en el tiempo curva S
En la gestión de planificación del proyecto, la calidad es otro de los factores muy

importantes que se deben establecer mediante el llamado plan de gestión de la
calidad. En este formato se debe contemplar la métrica de la calidad, el factor de
calidad relevante, la definición del factor de calidad, el propósito de la métrica, la
definición operacional, el método de medición, el resultado deseado y el enlace con
los objetivos organizacionales. La siguiente tabla muestra su estructura y el detalle
de cada uno de los ítems que conforman la gestión de planificación de la calidad.
1
5
0
Tabla 46. Plan de gestión de la
calidad
15
1
La calidad de un proyecto nuevo sólo debe ser un proceso de planificación, sino de
medición y control para el logro exitoso del producto o entregable. Para el efecto
se debe diseñar la plantilla de métrica la calidad, que contiene el factor de calidad
relevante, la definición del factor de calidad, el propósito de la métrica, su
definición operacional, el método de medición, el resultado deseado y su relación
con los objetivos de la organización o empresa, como se visualiza en la siguiente
tabla.
1
5
2
Tabla 47. Plantilla de métrica de calidad
। । Hecha । Revisada । Aprobada por
Versión por । por । । Fecha । Motivo ।
PLANTILLA DE MÉTRICA DE CALIDAD

MÉTRICA DE:
PRODUCTO I I PROYECTO
FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE: ESPECIFICAR CUÁL ES EL FACTOR DE CALIDAD RELEVANTE que DA ORIGEN A LA MÉTRICA
DEFINICIÓN DEL FACTOR DE CALIDAD: DEFINIR EL FACTOR DE CALIDAD INVOLUCRADO EN LA MÉTRICA Y

ESPECIFICAR PORQUÉ ES RELEVANTE____________________________________________________________________________________
PROPOSITO DE LA MÉTRICA: ESPECIFICAR PARA QUE SE DESARROLLA LA MÉTRICA?
DEFINICIÓN OPERACIONAL: DEFINIR COMO OPERARÁ LA MÉTRICA, ESPECIFICANDO EL QUIÉN, QUÉ. CUÁNDO. DÓNDE, CÓMO?
MÉTODO DE MEDICIÓN: DEFINIR LOS PASOS Y CONSIDERACIONES PARA EFECTUAR LA MEDICIÓN
RESULTADO DESEADO: ESPECIFICAR CUAL ES EL OBJETIVO DE CALIDAD O RESULTADO DESEADO PARA LA MÉTRICA
En este contexto de la planificación de la calidad, el establecimiento de la línea

base de calidad es otro requisito fundamental en la gestión de un proyecto, la cual
debe contemplar el factor de calidad relevante, objetivos de calidad, métrica usar,
frecuencia y momento de medición y frecuencia y momento de reporte, tal como se
visualiza en la siguiente tabla.
Tabla 48. Línea base de calidad
Como complemento al formato anterior, a continuación, se describe la matriz de

actividades de calidad, una tabla que debe contemplar la descripción del
entregable, estándar de calidad aplicable, actividades de prevención y actividades
de control, tal como se visualiza a continuación.
Tabla 49. Matriz de actividades de calidad

El complemento del formato anterior contempla la matriz de actividad de calidad

donde se discrimina el paquete de trabajo, el estándar o norma de calidad
aplicable, actividades de prevención y actividades de control, discriminando los
diferentes roles del personal o talento humano involucrado en la gestión del
proyecto, acorde con la tabla que a continuación se muestra.
Tabla 50. Continuación matriz de actividades de calidad
MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD: ESPECIFICAR PARA CADA PAQUETE DE TRABAJO SI EXISTE UN ESTÁNDAR 0
NORMA DE CALIDAD APLICABLE .4 SU ELABORACION. ANALIZAR LA CAPACIDAD DEL PROCESO QUE GENERARÁ CADA
ENTREGADLE Y DISEÑAR ACTIVIDADES DE PREVENCION Y DE CONTROL QUE ASEGURARAN LA OBTENCION DE ENTREGABLES CON
EL NIVEL DE CALIDAD REQUERIDO (VER MATRIZ ADJUNTA).
ESTANDAR O NORMA ACTIVIDADES DE ACTIVIDADES DE
PAQUETE DE TRABAJO DE CALIDAD PREVENCION CONTROL
APLICABLE
ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD: ESPECIFICAR LOS ROLES QUE SERÁN NECESARIOS EN EL EQUIPO DE
PROYECTO PARA DESARROLLAR LOS ENTREGABLES Y ACTIVIDADES DE GESTION DE LA CALIDAD. PARA CADA ROL ESPECIFICAR:
OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIEN REPORTA, A QUIEN SUPERVISA, REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS.
HABILIDADES. Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR EL ROL
Objetivos del rol:
ROL NO 1: Responsable ejecutivo y final por la calidad del proyecto
SPONSOR Fundones del rol:
Revisar, aprobar, y tomar acciones correctivas para mejorar la calidad
Niveles de autoridad:
Aplicar a discreción los recursos de Dhamna para el proyecto, renegociar contratos
Reporta a: Directorio
Supervisa a.
Project Manager
Requisitos de conocimientos:
Project Management y Gestión en General
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
más de 20 años de experiencia en el ramo
En este punto sobre la matriz de entidades de calidad, se debe realizar para cada
uno de los roles tanto del personal directivo, administrativo involucrado en el
proyecto. La siguiente tabla muestra dos ejemplos para el project manager y los
demás miembros del equipo del proyecto.
Tabla 51. Roles para la gestión de calidad
ROL No2: Obfetivos del rol:

Gestionar operativamente la calidad
PROJECT
MANAGER Funciones del rol:
Revisar estándares, revisar entregares, aceptar entregables o disponer su
reproceso, deliberar para generar acciones correctivas, aplicar acciones correctivas
Niveles de autoridad
Exigir cumplimiento de entregables al equipo de proyecto
Reporta a: Sponsor
Supervisa a:
Equipo de Proyecto
Gestión de Provectos
Liderazgo. Comunicación. Negociación. Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia: 3 años de experiencia en el cargo

ROL NO 3: Objetivos del rol:
MIEMBROS Elaborar los entregables con la calidad requerida y según estándares
DEL EQUIPO Funciones del rol :
DE Elaborar los entregables
PROYECTO Niveles de autoridad:
Aplicar los recursos que se le han asignado
Reporta a.
Project Manager
Supervisa a:
Gestión de Proyectos y las especialidades que le tocan según sus entregables
asignados
Especificas según los entregables
Requisitos de expenencia:
Especificas según los entregables
Es importante que dentro del proceso gestión de calidad permita establecer la

organización para la calidad del proyecto configurando un diagrama que permita
identificar claramente los diferentes roles del equipo del proyecto, según se
visualiza en la siguiente tabla
Tabla 52. Organización para la calidad del proyecto
Los diferentes procesos de la gestión de calidad implican el establecimiento de

formatos, los checklists necesarios para su control fundamentados en el enfoque
de aseguramiento de la calidad, el enfoque de control de la calidad y el enfoque de
mejora de procesos para garantizar su gestión con los más altos estándares,
según se describe en la tabla siguiente.
Tabla 53. Procesos de gestión de la calidad
Para efectos de la gestión de la planificación del proyecto de la intervención de las

diferentes áreas de conocimiento, es importante identificar plenamente el
organigrama del proyecto, una estructura que permite visualizar los diferentes roles
del equipo y talento humano requerido en la gestión del mismo, tal como lo
muestra la siguiente figura.
EQUIPO INTEGRADO DE PROVECTO
Figura 18. Organigrama del proyecto
Fuente: Tomado Dharma Consulting
Complementando el organigrama del proyecto, a continuación se muestra la matriz

de asignación de responsabilidades, donde se sintetiza los diferentes entregable
es y roles tanto desde el punto de vista directivo administrativo y de las personas
que deben producir o entregar paquete de trabajo asignado, de tal manera que
permita simplificarse mediante el establecimiento de códigos de responsabilidades,
códigos de roles de la empresa y códigos de roles de los grupos, entre otros, como
se muestra en el ejemplo de la tabla siguiente.
Tabla 54. Matriz de asignación de responsabilidades
। versión । Hecha per Fecha
। । | Revisada por | Aprobada por \ \ Motivo
________—__________
1___ r_______
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
SIGLAS DEL PROYECTO ■
ti N OMBRE DEL PROYECTO
ROLES
rMIRÍGABlFS DI (ARMA PRODUCE
$P PM ASA IGP IPR | CCC COP POP PP
»18 R
l 0 GaMon de Proyecto
1 1 riruruxi
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i 1 2 Scopc Saatemani A R
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11
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’ Informa da '•«m A R
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3 2 10 1 Ctcwdj P R p
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3 2 1’1 trdedo P R p
32.11.2 rlore de 5evx A H
'2’2 Saeor ’2 iP’aaart Cnz# ■ ' 1 1
32 12,1 Óctod? P R
3 2 12 2 rro-mede Seuon A R
Códtpoo Oe WeapocsaftmdK’eí » Ro«e« de Onarww CtxttuH» Codrg^s de Ro'e» de PRODUCÉ:

R - RMMTMiMe de enredaba SP - S«OOMX Mi Proyecto CCC - Comeé ae Coranoi de
A • Apruebe e errreqaoe P-Part*ipa PM « °roje<t Mirsage' de* Proyecto COMNM COP « CoonMtodor dei
V ■ Rerrw ASA - Airtoeniei de xua Proyecto PGP • Panopantes Cuno
KSP ■ toetructor de OMón de ProyeclM GP PPR - PartKiramw Cuno
»»« • toraveter de Prc^d
oropel
Oifl - rwt-.ir’ix de r<ao4«Jedee H andw
Fuente: Ejemplo tomado de Dharma Consulting
El proceso de planificación de un proyecto, otra de las áreas de conocimiento que

intervienen corresponde a los recursos humanos, por lo tanto, debe realizarse el
plan de recursos humanos, el cual debe contemplar el organigrama del proyecto,
los roles y responsabilidades, la descripción de los roles, la adquisición del
personal del proyecto, el cronograma de histograma de trabajo del personal de
proyecto así como los criterios de liberación del personal del proyecto, el sistema
148
de reconocimiento y recompensas, cumplimiento de regulaciones, pactos y
políticas y requerimientos de seguridad, tal como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 55. Plan de recursos humanos
। Versión Hecha per । Revisada । Aprobada
। । por । por । Fecha । Motivo ।
PLAN DE RECURSOS HUMANOS

ORGANIGRAMA DEL PROYECTO: ESPECIFICAR EL ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.
NOTA: ADJUNTAR ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.

ROLES Y RESPONSABILIDADES: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE ASIGNACIONES DE RESPONSABILIDADES (RAM).
3T¿ MZ 'LT4P MATRIZ RAM

DESCRIPCIÓN DE ROLES: NOMBRE DEL ROL, OBJETIVOS, FUNCIONES, NIVELES DE AUTORIDAD, A QUIÉN REPORTA, A QUIÉN SUPERVISA.
REQUISITOS DE CONOCIMIENTOS. HABILIDADES. Y EXPERIENCIA PARA DESEMPEÑAR ROL.__________________
NOTA: ADJUNTAR FORMATOS DE DESCRIPCIÓN DE ROLES.

ADQUISICIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CÓMO, DE DÓNDE, CUANDO, CUANTO, ETC ?
NOTA: ADJUNTAR CUADRO DE ADQUISICIÓN DE PERSONAL.

CRONOGRAMAS E HISTOGRAMAS DE TRABAJO DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CRONOGRAMASDE
ASIGNACIÓN DE PERSONAS Y ROLES, HISTOGRAMAS DE TRABAJO TOTALES Y POR ESPECIALIDADES._______
NOTA: ADJUNTAR DIAGRAMA DE CARGA DE PERSONAL.

CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO: CUÁNTO, CÓMO, HACIA DÓNDE?
CRITERIO DE LIBERACIÓN DESTINO DE ASIGNACIÓN
ROÍ. ¿COMO?
CAPACITACIÓN/ ENTRENAMIENTO, MENTORINC POR i REQUERIDO: QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE,
QUIÉN, CUÁNTO?
En la siguiente tabla se muestra el complemento de la planificación de recursos

humanos donde se establece sistema de reconocimiento y recompensas, el
1
6
2
cumplimiento de regulaciones, pactos y políticas, así como
los requerimientos de seguridad del equipo de trabajo
vinculado al proyecto.
Tabla 56. Continuación plan de recursos humanos
Dentro de la gestión de la calidad, es importante tener muy claro descripción de los

roles del equipo del proyecto, para el efecto se debe identificar plenamente el rol,
los objetivos del rol, la responsables asignadas, las funciones que va a
desempeñar en la gestión del proyecto, los niveles de autoridad, la identificación
de las personas que reporta, la identificación de los cargos que supervisa, así
como requisitos de cada rol en términos de competencias relacionadas con
conocimientos, habilidades, experiencia y otros que será necesario determinar, así
como se muestra en la siguiente tabla.
1
6
3
Tabla 57. Descripción de roles
La siguiente tabla muestra otro ejemplo para el rol del Project Manager, donde se
muestra igualmente los objetivos del rol, sus responsabilidades, funciones, niveles
de autoridad, identificación que reporta, identificación que supervisa, requisitos del
1
6
4
rol en términos de competencias, conocimientos habilidades y
experiencias, según se visualiza a continuación
Tabla 58. Project manager

Dentro de la gestión del talento humano, en la fase de planificación de un proyecto
se debe contemplar el cuadro de sesiones del personal del proyecto, donde se
especifique el rol, tipo de adquisición, fuente de precisión, modalidad de sesión,
local de trabajo asignado, fecha de inicio de reclutamiento, fecha de disponibilidad
de personal, costo de reclutamiento y apoyo de área de recursos humanos, según
1
6
5
se muestra de manera detallada en la siguiente tabla.
Tabla 59. Cuadro de adquisiciones del personal del proyecto
CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROVECTO SIGLAS DEL PROYECTO
T, ODE
FUENTE DE MODALIDAD DE FECHA REQUERIDA
ROL ' ADQUISICION ADQUISICION »' COSTO DE APOYO DE
LOCAL DE DISPONIBILIDAD RECLUTAMIENTO DE

FECHA DE INICIO DE
TRABAJO DE PERSONAL RRHH
RECLUTAMIENTO
ASIGNADO
Es importante que la gestión del talento humano y en relación con la calidad del
proyecto, se establezca el diagrama de carga de personal para determinar la
sobrecarga de acuerdo a la asignación de paquete de trabajo o funciones a
desempeñar, estableciendo un cronograma en términos porcentuales, tal como lo
muestra la siguiente figura para el cargo del sponsor a manera de ejemplo
1
6
6
Tabla 60. Diagrama de carga de personal
Otra de las áreas involucradas en la planificación de un proyecto corresponde al

área de gestión de las comunicaciones, por lo tanto, el plan respectivo contempla
la manera como se va a gestionar las comunicaciones en el proyecto, los
diferentes procedimientos para tratar las polémicas, la lógica del control de
polémicas, los procedimientos para actualizar el plan de gestión de
comunicaciones, las guías para eventos de comunicaciones y las guías para
documentación del proyecto, según se establece en la siguiente tabla donde queda
estructurada este proceso de importancia para el éxito del proyecto.
Tabla 61. Plan de gestión de comunicaciones
। । Hecha । Revisada । Aprobada
Versión por । por । por । Fecha । Motivo ।
PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES
1
6
7
COMUNICACIONES DEL PROYECTO: ESPECIFICAR LA MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO.
NOTA: ADJUNTAR MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS: DEFINA EL PROCEDIMIENTO PARA PROCESAR Y RESOLVER LAS POLEMICAS,
ESPECIFICANDO LA FORMA DE CAPTURARLAS Y REGISTRARLAS. EL MODO EN QUE SE ABORDARA SU TRATAMIENTO Y RESOLUCION,
LA FORMA DE CONTROLARLAS Y HACERLES SEGUIMIENTO, Y EL MÉTODO DE ESCALAMIENTO EN CASO DE NO PODER RESOLVERLAS.
PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES: DEFINA EL

PROCEDIMIENTO PARA REVISAR Y ACTUALIZAR EL PLAN DE GESTION DE COMUNICACIONES.
GUÍAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN: DEFINA GUÍA PARA REUNIONES, CONFERENCIAS, CORREO
ELECTRÓNICO, ETC.______________________________________________________________________________________________________
GUÍAS PARA DOCUMENTACIÓN DEL PROYECTO: DEFINA LAS GUIAS PARA CODIFICACIÓN, ALMACENAMIENTO,
RECUPERACIÓN, Y REPARTO DE LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO.
Por otra parte, la gestión de comunicaciones establece la realización de la llamada

matriz de comunicaciones del proyecto, donde se deben relacionar la información,
contenido, formato, nivel de detalle, responsable de comunicar, grupo receptor,
metodología o tecnología utilizada, la frecuencia de comunicación y el código de
elemento WBS, según lo visualiza la siguiente tabla.
Tabla 62. Matriz de comunicaciones del proyecto

| Aprobada por
1
| Fecha |
। । Hecha । Revisada por Motivo
1 L
।
Versión por । ।
।
1
6
8
MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
IN
OMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO __________________1
RESPONSABL
NIVEL DE GRUPO METODOLOGÍA O FRECUENCIA DE CÓDIGO DE
INFORMACIÓN CONTENIDO FORMATO E DE
DETALLE RECEPTOR TECNOLOGÍA COMUNICACIÓN ELEMENTO WBS
COMUNICAR
Siguiendo con los aspectos más relevantes del proceso de planificación de un

proyecto en el área de la posición, la siguiente área de conocimiento involucrada
corresponde a la gestión de riesgos, por lo tanto el plan de gestión de riesgos
contempla la Guía al crearse en cuanto a la planificación y gestión de los riesgos,
identificación, análisis cualitativo de riesgos, análisis cuantitativo de riesgos,
planificación de respuesta los riesgos, seguimiento y control del riesgo,
describiendo cada uno de ellos, sus herramientas de las diferentes fuentes de
información necesarias para su detección. También se debe establecer los roles y
responsabilidades de la gestión de riesgos en cada uno de los procesos, la
identificación del rol, las personas y sus respectivas responsabilidades. La
siguiente tabla muestra la estructura del formato descrito para efectos de su
diligenciamiento en los procesos de planificación de un proyecto, en este caso el
área de la construcción.
1
6
9
Tabla 63. Plan de gestión de riesgos
En la siguiente tabla, se complementa la planificación de los riesgos, donde se

establece el presupuesto de gestión de riesgos identificando plenamente el
proceso, las personas involucradas, los materiales y equipos para cuantificar el
valor presupuestal requerido, según se muestra a continuación
1
7
0
Tabla 64. Presupuesto de gestión de
riesgos
PRESUPUESTO DE GESTIÓN DE RIESGOS
17
1
Fuente: Adaptado de
Dharma Consulting
La gestión de riesgos y su aporte a la planificación del proyecto, contempla la

periodicidad de la gestión de riesgos en el momento de ejecución, el entregable del
WBS y la periodicidad de ejecución, para lo cual se debe establecer los formatos
de gestión de riesgos según la naturaleza y especificidad acorde con los
lineamientos del PMI® para esta área de conocimiento, según lo muestra la
siguiente tabla.
Tabla 65. Periodicidad de la gestión de riesgos

PERIODICIDAD DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
PERIODICIDAD DE
PROCESO MOMENTO DE EJECUCIÓN ENTREGADLE DEL WBS
EJECUCIÓN
Planificación de
Gestión de los Riesgos
Identificación de
Riesgos
Análisis Cualitativo de
Riesgos
Planificación de
Respuesta a los
Riesgos
Seguimiento y Control
del Riesgos
FORMATOS DE LA GESTION DE RIESGOS

Planificación de Gestión de los Riesgos Plan de Gestión de Riesgos
!■ ’r ¡ Identificación y Evaluación Cualitativa di Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos Identificación y Evaluación Cualitativa de Riesgos
Planificación de Respuesta a los Riesgos Plan de Respuesta a Riesgos
Informe de Monrtoreo de Riesgos Solicitud de Cambio
Seguimiento y Control del Riesgos Acción Correctiva
1
7
2
El responsable de la gestión de riesgos debe elaborar la identificación y evaluación
cualitativa de riesgos, estableciendo la probabilidad de ocurrencia, el valor
numérico asignado, el nivel de impacto de su valor numérico. Pero, además, debe
identificar el tipo de riesgo y la probabilidad de ocurrencia por impacto para el
proyecto. Se debe codificar cada riesgo, realizar su descripción, la causa raíz, los
entregarles afectados, la estimación de la probabilidad, el objetivo afectado, la
1
7
3
estimación del impacto, la probidad de impacto y el tipo de riesgo, tal como se
Tabla 66. Identificación y evaluación cualitativa de riesgos
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
TOTAL PROBABA.IOAO *
IMPACTO
Alcance
Tiempo
Calidad
TOTAL PROBABAIOAD K IMPACTO
1 lili
Por otra parte, la gestión de riesgos contempla el plan de respuesta riesgos donde
1
7
4
se debe categorizar en forma decreciente, las estrategias para evitar, mitigar o
transferir, identificando las amenazas u oportunidades, su causa raíz, entregarles
afectados probabilidad por impacto, tipo de riesgo, responsable del riesgo,
respuestas planificadas, tipo de respuesta y responsable de respuesta, tal como lo
muestra la tabla siguiente.
1
7
5
Tabla 67. Plan de respuesta riesgos
Como se comentó anteriormente, el proceso de planificación del proyecto

comprende la intervención de muchas áreas de conocimiento según los
lineamientos del PMI®, por lo tanto, otra de las áreas de conocimiento involucradas
en este proceso corresponde a la gestión de adquisiciones, la cual debe elaborar el
plan de gestión de las mismas señalando la identificación detallada de las
adquisiciones del proyecto, los procedimientos estándar a seguir, los formatos
estándar a utilizar, la coordinación con otros aspectos de la gestión de proyecto,
restricciones y supuestos, riesgos y respuestas y métricas, tal como lo muestra la
siguiente tabla sobre planificación de gestión de adquisiciones.
1
7
6
Tabla 68. Plan de gestión de adquisiciones
En este mismo contexto de la planificación de gestión de adquisiciones, se debe

elaborar la matriz de adquisiciones del proyecto, en la cual se debe relacionar el
producto o servicio a adquirir, el código de elemento según WBS, el tipo de
contrato, los procedimientos de contratación, la forma de contactar a los
proveedores, los requerimientos de estimaciones independientes, área rol o
1
7
7
persona responsable de la compra, manejo de múltiples proveedores, proveedores
precalificados calificados así como el cronograma de adquisiciones requerido con
fechas plenamente establecidas según calendarización y necesidades del
proyecto, siguiendo el orden del estructura de la siguiente tabla.
Tabla 69. Matriz de adquisiciones del proyecto

| | Hecha CONTROL DE
| Revisada VERSIONES
| Aprobada
| Fecha |
1 Motivo
Versió por | por | por |
1I 11 I __ L_______________
MATRIZ DE ADQUISICIONES DEL PROYECTO
FORMA DE
AREA/ROL/ MANEJO DE PROVEEDORE
PRODUCTO TIPO DE CONTACTA REQUERIMIENTO CRONOGRAMA DE ADQUISICIONES REQUERIDAS
PROCEDIMIENTO DE PERSONA MÚLTIPLES S PRf-
O SERVICIO CONTR R DE ESTIMACIONES Pianlf Soilc Séecc Admm. Cerrar
CONTRATACION PROVEEDOR CALIFICAD . Resp Contrato
A ADQUIRIR ATO PROVEEDORE INDEPENDIENTES DE LA Proveed Contrat
ES OS Contr
S COMPRA Dé al .Del al o
Dri d Del al
mi
■ ■ ■■■■■■■■■■ Fuente: Adaptado de Dharma Consulting
Finalmente, dentro de las áreas de conocimiento intervinientes en el proceso de

planificación del mismo según los lineamientos del PMI®, el área de conocimiento
de interesados o stakeholders en la versión cinco del PMBOK® del PMI®, se debe
realizar el registro de interesados relacionando el nombre, la empresa, localización,
rol en el proyecto, requerimientos primordiales, expectativas principales, influencia
potencial, fase de mayor interés, clasificación interno y externo y nivel de apoyo
neutral u opositor, según lo muestra la siguiente tabla.
1
7
8
Tabla 70. Registro de interesados
Por otra parte, el área de gestión de interesados debe clasificar a los mismos
según la matriz de influencia vs. poder, en la cual se determine la influencia
(involucramiento activo) que tienen los interesados sobre el proyecto en términos
de baja o alta influencia, contrastando de manera cruzada con el poder (nivel de
autoridad) que tienen sobre el proyecto en el nivel alto o bajo, que permita elaborar
estrategias para su gestión, tal como se muestra en la siguiente tabla.
1
7
9
Tabla 71. Clasificación de interesados según matriz de influenciar vs poder
| Hecha por
Versión | | Revisada por | | Aprobada por | | Fecha | Me ti ve
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS - MATRIZ INFLUENCIA VS PODER -
PODER : Nivel de Autoridad

INFLUENCIA : Involucramiento Activo
Otro de los análisis que debe realizar el área de gestión de interesados

corresponde a la clasificación de los mismos según matriz de influencia
(involucramiento activo) vs. impacto (capacidad para efectuar cambios al
planeamiento una ejecución del proyecto) de tal manera que permita visualizar en
una matriz cruzada del grado de influencia alto o bajo frente a los criterios
enunciados, según lo visualiza la siguiente tabla.
1
8
0
Tabla 72. Clasificación de interesados según matriz de influencia vs.
impacto
| Hecha por
Versión | | Revisada por | | Aprobada por | | Fecha | Motivo
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS - MATRIZ INFLUENCIA VS IMPACTO -
INFLUENCIA : Involucramiento Activo

IMPACTO : Capacidad para efectuar cambios al planeamiento o ejecución del proyecto.
Una tercera clasificación de análisis sobre los interesados, debe ser analizada
según matriz de interés (preocupación o conveniencia cierra paréntesis vs. poder
(nivel de autoridad), donde se visualice el grado de influencia de la estrategia
requerida para su control en la gestión del proyecto, según lo muestra la siguiente
tabla.
18
1
Tabla 73. Clasificación de interesados según matriz de interés Vs. poder
| Hecha por
Versión | | Revisada por | | Aprobada por | | Fecha | Me ti ve
ESTRATEGIA:
Mantener la
situación ideal
ESTRATEGIA: Sacarlo del juego,

Dejarlo solo crear distracción o
fragmentar opinión
PODER : Nivel de Autoridad

INTERES : Preocupación o
Conveniencia.
1
8
2
CLASIFICACION DE STAKEHOLDERS
- MATRIZ INTERES VS PODER -
ESTRATEGIA: Construiruna coalición

ESTRATEGIA:
Ganar construyendo
sobre una coalición
Finalmente, continuando con el área de gestión de interesados, corresponde

elaborar las diferentes estrategias de gestión de los mismos, donde se relacione la
identificación de los dos interesados, su interés en el proyecto, la evaluación del
impacto de cada uno de los interesados, la estrategia potencial para ganar soporte
1
8
3
o reducir obstáculos y las diferentes observaciones y comentarios requeridos para
la gestión del proyecto, según lo muestra la siguiente tabla.
Tabla 74. Estrategias de gestión de interesados

|Hecha por | Revisada por | Aprobada por
Versión | | | | Fecha | Motivo
ESTRATEGIA DE GESTION DE STAKEHOLDERS

SIGLAS DEL PROYECTO
1 NOMBRE DEL PROYECTO
INTERE ESTRATEGIA POTENCIAL OBSERVACIONES Y

STAKEHOLDER
EN EL PROYECTO EVALUACION DEL IMPACTO PARA GANAR SOPORTE 0
(PERSONAS 0 GRUPOS) S COMENTARIOS
REDUCIR OBSTÁCULOS
Por considerar que la gestión de proyectos involucra una serie de terminología

genérica bajo los lineamientos del PMI®, pero también inherente a la naturaleza
del proyecto, es importante elaborar un glosario de terminología del proyecto a fin
de facilitar la gestión de los procesos y de las diferentes áreas de conocimiento,
especialmente por parte del equipo que conforma el talento humano requerido
para la gestión del proyecto. El formato requerido, se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 75. Glosario de terminología del proyecto
| Hecha por | Aprobada por
Versión | | Revisada por | | | Fecha | Motivo
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA DEL PROYECTO

No TÉRMINO DEFINICIÓN
A manera de ilustración, la siguiente tabla muestra algunos ejemplos de glosario

de terminología donde se relaciona la sigla correspondiente y su significado o
definición establecida según lineamientos del PMBOK® del PMI®.
Tabla 76. Ejemplo de Glosario de terminología del proyecto
। । Hecha । Revisada । Aprobada Fecha
versión por । por । por । Motivo ।
GLOSARIO DE TERMINOLOGÍA
SIGLAS COMUNES
SIGLA DEFINICION
AC Actual Cost / Coste Real

ACWP .r ¿ r; .. |- .•
BAC E: i- <■.» t • - . • • n 'i l. ■• ii
BCWP Budgeted Cost oí Work Performed i Coste Presupuestado del Trabajo Realizado
BCWS Budgeted Cost of Work Scheduked i Coste Presupuestado del Trabajo Planificado
CAP Control Account Plan / Plan de la Cuenta de Control

CPM Cntical Path Method / Método del Camino Critico
CV Cost Vanance i Variación del Coste
EAC Estímate at Completion ■ Estimación a la Conclusión
ETC Estímate to Complete ■ Estimación basta la Conclusión
EV Earned Valué / Valor Ganado
EVM Earned Valué Management / Gestión del Valor Ganado
LOE Level of Effort / Nivel de Esfuerzo
OBS
Organizational Breakdown Structure / Estructura de Desglose de la Organización
PM Project Management / Dirección de Proyectos
PMBOK
Project Management Body of Knowledge / Fundamentos de la Dirección de Proyectos
PMO L■'' 1
i i’ 1 '"i • 1
'■ i ■:-••• i । ■
PMP Project Management Professional / Profesional de la Dirección de Proyectos
PV Planned Valué / Valor Planificado
QA Ouality Assurance / Aseguramiento de Calidad
QC Ouality Control / Control de Calidad
RAM Respon sibil ity Assignment Matrix / Matriz de Asignación de Responsabilidades
RBS Resource Breakdown Structure 1 Estructura ce Desglose de Recursos
RBS R sk Breakdown Structure ' Estructura de Desglose cei Riesgo
sow Statement of Work! Enunciado del Trabajo
SPI Schedule Performance Index / Indice de Rendimiento del Cronograma
WBS Work Breakdown Structure / Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
Por último, se muestra un ejemplo de algunas definiciones más comunes que es

necesario comprender, dominar y aplicar en cualquiera de los procesos y áreas de
conocimiento que contempla la gestión de un proyecto bajo los lineamientos del
PMI®
Tabla 77. Ejemplo de algunas definiciones más comunes
DEFINICIONES
Acción Correctiva / Correctivo Action. Directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo,
alinear el rendimiento futuro previsto del trabajo del proyecto con el pían de gestión del proyecto.
Acción Preventiva I Preventivo Action. Directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de
sufrir consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Aceptar el Riesgo / Risk Acceptance. Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que indica que el equipo del
proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Acta de Constitución del Proyecto I Project Charter Un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que
autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto.
Actividad Critica i Critica! Activity. Cualquier acbvrdad del cronograma en un camino critico del cronograma del proyecto. Se
determina más comúnmente con el método del camino critico. Aunque algunas actividades son "criticas" en su sentido
literal, sin estar en el camino crítico, este significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. La actividad del cronograma que determina cuándo la actividad sucesor a
lógica puede comenzar □ terminar
Actividad Resumen I Summary Activity. Un grupo de actividades del cronograma relacionadas, agregadas a algún nivel de
resumen, que se muestran / informan como una única actividad en un resumen. Véase también subproyecto
Actividad Sucesora / Successor Activity. La actividad del cronograma que sigue a una actividad predecesora. determinadas
por su relación lógica.
Activos de los Procesos de la Organización I Organizational Procesa Assets. Todos o cualquiera de los activos relacionados
con los procesos, de todas o alguna de las organizaciones involucradas en el proyecto. que se usan o se pueden usar
para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos incluyen planes formales e
informales, políticas, procedimientos y pautas. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento
de las organizaciones tales como lecciones aprendidas e información histórica.
Adelanto / Lead. Una modificación de una relación lógica que permite una anticipación de la actividad sucesora. Por ejemplo,
en una dependencia de final a inicio con un adelanto de diez días, la actividad sucesora puede comenzar diez días antes
del fin de la actividad predecesora. Véase también retraso. Un adelanto negativo es equivalente a un retraso positivo.
Administración del Contrato / Contract Administraron El proceso de gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el
vendedor, revisar y documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas
necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el
contrato y. cuando corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del proyecto.
Alcance 1 Scope. La suma de productos, servicios y resultados que se proporcionarán como un proyecto. Véase también
alcance del proyecto y alcance del producto.
Alcance del Producto / Product Scope. Los rasgos y funciones que caracterizan a un producto. servicio o resultado.
Alcance del Proyecto / Project Scope. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y caracteristcas especificadas
Fuente: tomado de Dharma Consulting
Aquí termina este capítulo, en respuesta a uno de los objetivos que pretendía
realizar una propuesta de un modelo orientado por los lineamientos del PMI® para
la gestión de proyectos del sector de la construcción, donde se seleccionaron los
procesos más importantes, dado que estructura de alcance de esta Guía es
bastante densa, dado que contempla la consideración de proyectos complejos y
171
de gran envergadura inherentes a las grandes corporaciones y compañías de
índole internacional, las cuales deben realizar grandes mega proyectos donde se
aplique a cabalidad el 100% de los lineamientos expresados en el PMBOK® del
PMI®.
Esta propuesta constituye un avance que permite dejar una base para ser
ampliada y complementada en futuras investigaciones de esta naturaleza,
especialmente en la planificación y ejecución de proyectos del sector de la
construcción, proyectos inherentes a la ingeniería civil, carrera que actualmente se
ha cursado a nivel profesional que permite dar cuenta de la importancia de esta
Guía del ámbito local, nacional y por supuesto de alcance internacional.
1
8
8
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Del desarrollo de esta investigación relacionado con la propuesta de establecer un

referente como modelo para la planificación de obra de construcción de
edificaciones bajo los lineamientos del enfoque del Project Management Institute-
PMBOK®-, se pueden derivar las siguientes conclusiones:
Las organizaciones en mundo actual, donde la globalización en todas sus

manifestaciones afecta de manera directa e indirecta la gestión empresarial, un
permanente diagnóstico organizacional que permita identificar amenazas y
fortalezas del entorno local, regional, nacional e internacional, es una necesidad
latente, por cuanto los mercados son cambiantes y están influenciados por los
cambios económicos, políticos, sociales, culturales, tecnológicos y medio-
ambientales, y por lo tanto, las empresas debe evaluar para tomar decisiones
oportunas para aprovechar las nuevas oportunidades o minimizar riesgos frente a
las amenazas de factores exógenos a la firma, especialmente en el ramo de la
construcción, donde sus indicadores y tendencias dependen de situaciones
coyunturales de la economía del país.
Del diagnóstico realizado al sector de la construcción, se estableció grandes

deficiencias en la gestión de proyectos puesto que las obras de infraestructura se
siguen ejecutando bajo principios tradicionales y no se incorporan referentes
generalmente aceptados en el ámbito internacional, como Normas ISO en Gestión
de Proyecto o lineamientos del PMBOK® del PMI®, lo cual redunda en mayores
costos, tiempos, calidad y eficiencia en la utilización de recursos humanos,
materiales y de conocimiento.
Los proyectos y su gestión son inherentes al mundo de las organizaciones,
grandes, pequeñas, privadas o públicas representan una proporción creciente de la
actividad humana. Los proyectos se utilizan para ejecutar y mantener las
actividades de una organización a la vanguardia de las oportunidades que ofrece el
mercado. Ellos juegan un papel fundamental como motor de la innovación del
futuro, la creación de valor, y el cambio estratégico. Sin embargo, los proyectos
con demasiada frecuencia no pueden entregar su promesa, debido a fallas en su
confección, ejecución, seguimiento y monitoreo, por lo tanto, la adopción e
implementación de estándares internacionales no solo en calidad como las Normas
ISO sino también en Gestión de Proyectos como el PMBOK® del PMI® son una
necesidad latente para estar a la vanguardia de las exigencias del mercado cada
vez más globalizado.
La necesidad de implementar un protocolo bajo el estándar internacional de

PMBOK® del PMI® para para el sector de la construcción, es una necesidad
urgente, por cuanto su campo de acción en desarrollo de su objeto social de las
pequeñas y medianas empresas de este sector, están relacionadas con clientes
corporativos que esperan de la empresa constructora todo el apoyo requerido para
alcanzar el éxito en la gestión de proyectos, pero también la posibilidad de contar
con el acceso a la información clasificada en 47 procesos de manera oportuna y
organizada que involucre los cinco procesos claves: Inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control y cierre, donde las diez áreas de conocimiento con sus
soportes transverse los procesos y se conviertan en referentes de una trazabilidad
estratégica para los clientes corporativos.
Como futuro profesional en ingeniería civil, el haber desarrollado esta investigación
como una propuesta bajo los lineamientos del PMI®, abordando una temática un
tanto desconocida, pero que la indagación y aplicación a hechos reales, permitió
obtener valiosos aprendizajes para la vida profesional, el fortalecimiento de las
competencias en la gestión de proyecto bajo del estándar internacional PMBOK®
del PMI®.
Recomendaciones
Entre las principales recomendaciones que se pueden plantear, derivadas del

desarrollo de esta investigación se pueden señalar las siguientes:
Los directivos de las empresas del sector de la construcción deben realizar

procesos permanente de diagnóstico organizacional como un referente importante
para adelantar un replanteamiento de su direccionamiento estratégico como miras
a mantener sus fortalezas y superar las debilidades en la gestión de proyectos
para un mercado cada vez más exigente y en constante cambio acorde con los
estándares internacionales como el PMBOK® del PMI®.
El protocolo propuesto es una guía para continuar con el desarrollo del mismo a
profundidad, especialmente validándolo a nivel de la incorporación de las TIC que
facilite los procesos de sistematización de la información y la posibilidad del diseño
de un software especializado que incorpore el estándar internacional del PMBOK®,
el manejo de la información y ante todo, contribuya a satisfacer las necesidades
del cliente corporativo que siempre maneja proyectos complejos y de gran alcance
por el nivel de inversiones en un sector de gran importancia para el país como el
sector de la construcción, donde una decisión mal tomada, las pérdidas
económicas y financieras son muy grandes.
Desde el punto de vista académico, especialmente para la Universidad, formar

profesionales con espíritu investigativo que permita generar valor y nuevo
conocimiento para la solución de diversos problemas que aquejan a las
organizaciones, -hablando desde la perspectiva de la ingeniería civil- constituye un
permanente desafió para una sociedad global donde el conocimiento, la innovación
y la tecnología representan hitos fundamentales en la competitividad
organizacional y profesional de los egresados.
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de-licencias-de-construccion-elic


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MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE OBRA DE CONSTRUCCIÓN DE

EDIFICACIONES BAJO EL ENFOQUE DEL PROJECT MANAGEMENT

WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

WBALDO ANDRÉS ZAMORA ZAMORA

Trabajo de grado para obtener el título de

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

Tabla 1. Cuadro metodológico ..............................................................................37

Gráfico 1. PIB Colombia 2000 - 2013 I (millones de pesos)..................................21

Anexo 1 Error! Marcador no definido.

El presente proyecto tiene por objetivo el diseño de un modelo de planificación de

Palabras claves: PMI®, PMBOK®, obras de construcción, modelo de

On the other hand, based on the PMI® guidelines as an international standard in

Key words: PMI®, PMBOK®, construction work, planning model.

En una economía cada vez más globalizada, el direccionamiento estratégico debe

Toda firma orientada a un sector de la construcción o la prestación servicios

Como aplicación práctica de la carrera de ingeniería, se propuso realizar un trabajo

Una vez planteada la metodología necesaria para adelantar esta propuesta

Se realizó un diagnóstico de la situación actual del sector de la construcción en

El modelo de planificación desarrollado, incluyó todas las 10 áreas incluidas en el

Finalmente se plantearon las respectivas conclusiones y recomendaciones

La construcción de edificaciones requiere un proceso de planificación que tenga

Es por demás una oportunidad para concientizar a los profesionales de la

Vargas15, afirman que para ejecutar la construcción de una edificación se necesita

En este orden de ideas, se establece que, en el éxito de un proyecto de

Diseñar un modelo de planificación de obra de construcción basado en el enfoque

- Identificar y sistematizar el proceso constructivo tradicional con el fin de

- Describir los elementos del modelo de PMI® de gerencia de proyectos

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

De acuerdo con Peña17, el proceso de construcción se compone de tres etapas

En este sentido, el Project Management Institute -PMBOK®- ha desarrollado un libro

De acuerdo con Vargas20, el negocio de la construcción debe integrar y articular

Teniendo en cuenta lo anterior, se plantea el presente trabajo de grado, el cual se

1.2 MARCO REFERENCIAL

El marco de referencia del presente trabajo de grado, se compone de un marco teórico,

1.3 MARCO TEÓRICO

1.3.1. EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN EN COLOMBIA

En Colombia el sector de la construcción está conformado por dos grandes subsectores:

El sector de la construcción representa una de las actividades con mayor dinamismo

Diagrama 1. Composición del sector de la construcción

24 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO, Informe de la Organización de Aplicación de

En comparación con otros países en vías de desarrollo, Colombia, presenta ventajas

Gráfico 1. PIB Colombia 2000 - 2013 I (millones de pesos)

Fuente: DANE, 2015

En el Gráfico 2, se presenta un aumento porcentual de la economía colombiana de 0,4%

En el 2015, el PIB aumentó de menos de US$100.000 millones en el 2000, a un PIB

25 DEPARTAMENTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA DANE. Cuentas nacionales trimestrales productos

1.3.2. DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Se refiere a la aplicación adecuada de los principios, procesos, recursos y mejores

“Un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de

3. Gestión del Tiempo.

27 SUPERINTENTENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Julio de 2015. Op. Cit.

Las cuales se describen a continuación.

Gestión de la Integración: Es un Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

La gestión del alcance se encarga del planeamiento, definición, creación, verificación y

31 PMI, Op. Cit.

Gestión de los Costos: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que

Gestión de la Calidad: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos que “(...)

La gestión de recursos humanos se encarga, entre otras cosas, del planeamiento,

Gestión de las Adquisiciones: Área del Conocimiento de la Dirección de Proyectos

Procesos en la Dirección de Proyectos

o “Utilizar una Guía profesional de dirección de proyectos, definiendo los procesos

o Definir con claridad el alcance del proyecto.

37PMI. Op. Cit.