Rediseño Del Sistema Del Almacén de Moldes de Arkema

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONALIDAD
INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
Rediseño del Sistema del Almacén de moldes de

Arkema
Materia ingeniería de sistemas
3IM66
Equipo 2
Integrantes:
● Buenabad García David Alejandro

● Chaves García Ángel de Jesús
● Evangelista Rivas Eduardo Isaías
● García Velázquez Yisel
● Mosqueda Gracia Fernanda Abigail
● Navarrete Fragoso Jesús Martín
● Valdez Sánchez Ignacio
Correo de jefe de equipo:

evans.hedgehog@gmail.com
M en E. Larissa Ayala Encarnación
INDICE
Índice
Introducción 3
Capítulo I. Marco de referencia 4
1.1 Denominación social 5
1.2 Ubicación 5
1.3 Giro 5
1.4 Tamaño 5
1.6 Historia 7
1.7 Visión 8
Capítulo II. Marco metodológico 9
2.1 Esquema 10
2. 2 Descriptivo 11
Capítulo III. Expresar la situación del problema. 41
Capitulo IV. Seleccionar una visión de la situación y producir una definición raíz. 47
Capítulo V. Confección y variación de modelos conceptuales 59
Capítulo VI. Diseño de cambios deseables, viables y factibles 65
Conclusiones 74
Glosario 74
Bibliografía 75
Anexos 76
Anexo A: Evidencia fotográfica 76
Anexo B: Entrevista Semiestructurada 77
Anexo C: Encuesta de clima organizacional 80
Anexo D: Diagrama Ishikawa 83
Anexo E: Análisis estadístico 84
Anexo F: Impacto económico 86
Informe ejecutivo 88
Introducción
En un mundo globalizado como el que se vive el día de hoy, la industria requiere

cada vez más optimización e innovación en los procesos que maneja sin importar
su giro. La demanda va en constante aumento, por lo cual se vuelven necesarias
más y mejores herramientas que ayuden al empresario a reducir sus tiempos y
mejorar su organización, para lograr la completa satisfacción al cliente. Es aquí
donde la ingeniería de sistemas permite abordar desde una perspectiva sistémica
soluciones óptimas.
La empresa Maquiladora General de Matamoros S.A. DE C.V., la cual en este

proyecto será conocida como “Arkema”, presenta problemáticas en la recepción
de moldes y en el resguardo de los mismos, presentándose maltrato, problemas
logísticos, alargamiento en los tiempos de fabricación, cuellos de botella, racks en
mal estado, prácticas y condiciones de trabajo riesgosas en el espacio de
almacenamiento, mal clima organizacional, tiempos muertos, producto dañado,
desperdicios, retrabajos, penalizaciones por entregas posteriores, alargamiento de
los tiempos de entrega, procesos no documentados, inconsistencia en la
información de las operaciones del almacén, mala comunicación entre
departamentos, quejas y pérdida de clientes
Por lo anterior se propone el rediseño del sistema del almacén de moldes, cuyo
objetivo es:
Garantizar la disponibilidad y el manejo adecuado de los moldes mediante un

control, requisición, custodia y regulación del flujo de existencias.
Involucrando al departamento de abastecimiento de materiales.

Capítulo I. Marco de referencia
1.1 Denominación social
Maquiladora General de Matamoros S.A. DE C.V. (Arkema). (Ya que la empresa
cotiza en la bolsa por disposiciones de la Ley del Mercado de Valores)
1.2 Ubicación
Poniente 2, N ° 17 Ciudad Industrial, Matamoros, Tamaulipas, 87499 México.
1.3 Giro
Comercio, distribución, importación y exportación de toda clase de efectos de
comercio e industria, especialmente por lo que hace a productos químicos y para
químicos, dentro de la república mexicana, así como en el extranjero, el desarrollo
de estas actividades por cuenta propia o de terceros, todo ello conforme a las
disposiciones de orden público en vigor.
1.4 Tamaño
Según la última reforma publicada DOF 13-08-2019, ARKEMA queda clasificada
como mediana.
1.5 Organigrama general
1.6 Historia
Arkema se creó cuando la petrolera francesa Total reestructuró su negocio de
productos químicos. La reestructuración fue un proceso gradual que comenzó
muchos años antes:
1850: Creación de Pennsylvania Salt Manufacturing Co. por cinco cuáqueros de
Filadelfia.
1957: Pennsylvania Salt Manufacturing Co. cambió su nombre a Pennsalt
Chemicals Corp.
1969: Wallace y Tiernan Inc. se fusionaron en Pennsalt Chemicals Corp, formando
Pennwalt Corp.
1971: Creación de Aquitaine Total Organico ( ATO), una subsidiaria conjunta de
Elf -Total. Creación de Produits Chimiques Ugine Kuhlmann (PCUK).
1973: Creación de ATO Chimie.
1980: Creación de Chloé Chimie (40% Elf Aquitaine, 40% Total y 20% Rhône-
Poulenc).
1983: Creación de Atochem - La producción química en Francia se reorganiza en
torno a Atochem, una subsidiaria de propiedad total de Elf Aquitaine que incorpora
las actividades de ATO Chimie, Chloé Chimie y la mayor parte de PCUK.
1989: Atochem North America Inc. se forma a partir de la fusión de Pennwalt
Corp., M&T Chemicals y Atochem Inc. [5]
1990: La producción química se reorganiza nuevamente en Francia: los negocios
de petroquímicos, estirénicos, fertilizantes y acrílicos de Orkem se integran en
Atochem, mientras que las especialidades (resina y pintura) pasan a Total.
Adquisición del negocio de peróxido orgánico de Montedison.
1992: Atochem se convierte en Elf Atochem.
2000: Creación de Atofina mediante la fusión de los negocios químicos de
TotalFina y Elf tras la fusión de las dos empresas en 1999.
2004: Creación de Arkema el 1 de octubre.
2006: Salida a bolsa de Arkema en la Bolsa de París el 18 de mayo.
2007: Arkema vende sus actividades agroquímicas (CEREXAGRI) y sus
actividades de formaldehído.
2007: Arkema adquiere la empresa Coatex (polímeros acrílicos especiales)
2010: Arkema adquiere activos acrílicos de Dow en EE. UU.
2011: Arkema adquiere resinas de recubrimiento Total (Cray Valley y Sartomer).
2011: en junio, Arkema se unió al índice bursátil francés CAC Next 20.
2012: Arkema adquiere la empresa china Hipro Polymers (productor de
biopoliamidas) y Casda Biomaterials (productor de materias primas vegetales).
2012: en julio, Arkema vendió por 1 euro simbólico su segmento comercial de
productos de vinilo al grupo Klesch por razones de rentabilidad, [13] pero también
para volver a centrar sus operaciones exclusivamente en productos químicos
especiales. Como parte de esta desinversión, Arkema realizó un pago en efectivo
de 100 millones de euros al grupo Klesch y asumió deudas por 470 millones de
euros para ayudar a reactivar la actividad.
En respuesta a los temores de despidos y a las protestas de los empleados en
varios sitios de producción, los sindicatos negociaron, con la dirección de Arkema,
garantías industriales y sociales, así como medidas de apoyo diseñadas para
proteger los derechos de los empleados en caso de que el grupo Klesch
implementara despidos. Tras su adquisición de las actividades de productos de
vinilo. De ahí que se constituyan dos fondos fiduciarios de 20 M € para garantizar
el pago de las indemnizaciones y los derechos de los empleados de las empresas
vendidas.
2012: como parte de su reorientación estratégica en las especialidades químicas,
Arkema adquirió una nueva identidad visual, así como una nueva firma "Química
innovadora".
2015: en febrero la empresa finalizó la compra de Bostik a Total SA. La empresa
también se unió al Grupo CJ de Corea del Sur para invertir en la fabricación de L-
metionina en Malasia.
2017: Durante el huracán Harvey, algunos peróxidos orgánicos se quemaron en la
planta de Arkema Crosby TX, causando una zona de evacuación de 1.5 millas
alrededor del sitio.
1.7 Visión
Nuestra visión en Arkema Inc. es ofrecer soluciones químicas seguras e
innovadoras que satisfagan las crecientes demandas de hoy.
Ser un proveedor líder de productos químicos y materiales en el mercado global,
ofreciendo soluciones innovadoras para enfrentar los desafíos de hoy y de
mañana.
Lo haremos:
Ser ciudadanos proactivos y responsables en las comunidades donde trabajamos,
manteniendo los más altos estándares de seguridad y medio ambiente.
Valorar, respetar, desafiar, desarrollar y recompensar a nuestros empleados
mientras esperamos el mejor desempeño de ellos.
Actuar con sólida ética e integridad intransigente en todas nuestras actividades
comerciales.
Colaborar con nuestros clientes y socios comerciales para crear valor sostenible
en los mercados que atendemos.
Fomente un entorno que fomente la creatividad.
Hay que destacar como una fuerza competitiva en la industria al tiempo que brinda
los mejores rendimientos a nuestros accionistas.
Capítulo II. Marco metodológico
Se utiliza la metodología de sistemas suaves de Peter Checkland ya que aborda

diferentes tipos de problemas y situaciones con un alto componente social y
humano, es en este sentido una manera útil de acercarse a problemáticas
complejas como la encontrada dentro del sistema de almacenes actual de Arkema
2.1 Esquema
Entrevista semiestructurada
1.- Expresar la Encuesta de clima
situacion del organizacional
problema Diagrama de Ishikawa
Analisis estadistico
Flujograma de operaciones
Descriptivo
2.- Seleccionar una Flujograma de Documentos
visión de la situación Esquema funcional de Documentos
y producir una Matriz RACI
definición raíz
Descriptivo
Flujograma de Documentos
3.-Confección del
Esquema Funcional de
modelo conceptual Documentos
Matriz RACI
Descriptivo
4.- Diseño de Esquema funcional de
cambios deseables, Documentos
viables y factibles Matriz RACI
Diseño de Documentos
2. 2 Descriptivo
Etapa 1. Expresar la situación problema

En esta etapa se conoce la situación de impacto económico actual del problema, a
través de la entrevista semiestructurada, Diagrama de Ishikawa y el análisis
Estadístico.
Entrevista Semiestructurada
Una entrevista semiestructurada es un tipo de entrevista en el que el entrevistador
tiene un esquema fijo de preguntas para todos los candidatos, pero también hay
ciertas preguntas específicas que se realizan únicamente a uno o varios
candidatos; es decir, todas las personas tendrán que responder unas preguntas
comunes, pero hay unas preguntas específicas para cada candidato según su
perfil. Es posible que estas últimas preguntas no estén preparadas y surjan
durante la entrevista de manera espontánea.
Proceso para realizar la entrevista:
1. Identificar a las personas adecuadas para la entrevista.

• Con quién debemos hablar depende del tema de nuestra investigación.
• ¿Hay informantes clave con los que debemos reunirnos? (ej. El jefe de
la comunidad, la dirigente de una organización de mujeres, un
comerciante importante, un funcionario del Gobierno). Si es así, lo mejor
es no entrevistar a ese informante clave en primer lugar: habla con otras
personas, y usa la información obtenida para enfocar las preguntas que
le plantees al informante clave.
• ¿Está buscando testimonios de los miembros de la comunidad?
Asegúrese de no reunir únicamente casos que se adapten a lo que
espera encontrar: busque diversidad. Utiliza la técnica de “bola de nieve”
para ampliar sus contactos: pida a cada persona entrevistada que le
sugiera otras personas con las que podría hablar. El riesgo que conlleva
esta técnica es que solo conozca a personas de una misma red social,
así que pida a las personas entrevistadas que le sugieran gente diversa
(personas mayores, jóvenes, hombres, mujeres, ricos y pobres,
personas de diferentes grupos étnicos, etc.).
• No asuma que todos los agricultores, comerciantes, maestros, etc., son
hombres. Si solo le presentan a hombres, sea proactivo/a y pida
escuchar la perspectiva de las mujeres. Cuando conozca a una mujer,
tendrá la posibilidad de conocer a más usando la técnica de la bola de
nieve. Del mismo modo, no asuma que “el cabeza de familia” puede
responder por todos los integrantes del hogar: cada persona tendrá una
perspectiva diferente que aportar.
• Siga las recomendaciones de colegas y compañeros/as acerca de las
costumbres locales. Por ejemplo, hable primero con el/la dirigente de la
comunidad, para que él o ella aprueben su presencia en la comunidad;
pero no deje que decida con quien
• Hablar: utilice la técnica de la bola de nieve para ampliar su red de
contactos y asegúrese de que no hablen con usted por obligación
(consulte “Investigar con ética” para obtener más recomendaciones al
respecto).
2. Cómo organizar una entrevista.

• Preséntese y explique su propósito: De ser pertinente, explique que no está
llevando a cabo un proyecto y que no conseguirá un cambio inmediato,
pero que espera que, aprendiendo más acerca de su situación e
informando sobre ella, sea posible contribuir a generar un cambio. Repítalo
cuando vaya a marcharse: su presencia creará expectativas que deberá
manejar de forma honesta.
• Consentimiento y confidencialidad: Cada persona entrevistada debe dar su
consentimiento informado, aunque se trate de una conversación informal
(ver “Investigar con ética”). Deje claro el nivel de confidencialidad de la
entrevista: ¿Será confidencial? ¿Se grabará o sus declaraciones serán
“extraoficiales”? ¿Será una declaración anónima o aparecerá su nombre?
• Lugar: Donde sea conveniente y cómodo para la persona entrevistada, ya
sea en su oficina, en su hogar, en su huerto o en un puesto del mercado.
Puede obtener una gran cantidad de información adicional observando y
haciendo preguntas sobre ese lugar y sobre el ambiente.
• Horario: Adapte el horario de la entrevista a la persona entrevistada.
¿Cuánto debe durar la entrevista? Una hora suele ser lo adecuado. Dígales
cuánto tiempo durará y cíñase a ello.
• Traducción: Si está trabajando con un/a intérprete, pídale que sea el canal
a través del cual usted te comunicas, de modo que pueda hacer las
preguntas como si estuviera hablando directamente con la persona
entrevistada (¿Cuánto tiempo llevas viviendo aquí?, no ¿Cuánto tiempo
lleva ella viviendo aquí?) y el/la intérprete responda con las palabras de la
persona entrevistada (“Llevo nueve años viviendo aquí”, no “ella ha vivido
aquí…”). Esta es la mejor manera de asegurarse de que el/la intérprete
simplemente traduzca, en lugar de hacer una interpretación de lo que se
dice.
• Llevar registró: Usar una grabadora de cinta o digital facilita que pueda
concentrarse en lo que se está diciendo, pero puede intimidar a la persona
entrevistada y la transcripción requiere mucho tiempo. Tomar notas
mientras escuchas ayuda a capturar la información más relevante, pero
puede distraer de la conversación, y requiere que pase a limpio sus notas
ese mismo día.
3. Habilidades para escuchar, entender y cuestionar:

Escuchar y entender: Ponga toda su atención en la persona entrevistada (¡apague
su teléfono móvil!). Escuche su versión de los hechos, pero observe también sus
actitudes y creencias. Trate de no mostrar juicio alguno acerca de lo que se está
diciendo, especialmente si está en desacuerdo o si le impresiona lo que estás
escuchando, ya que su reacción puede afectar a la conversación. Si no está
seguro/a de haber entendido lo que quiere decir, intente parafrasear la idea
principal ej. ¿Entonces está diciendo que…? y espere a que lo corrobore o se
corrija.
Preguntar: Hay muchas maneras de hacer las mismas preguntas:
• Empezar la conversación. Empiece preguntando por algo evidente o
tangible (¿Cuánto tiempo ha trabajado estas tierras?). Después haga
preguntas más abstractas y deje las preguntas más sensibles para el final.
• Abra el medio de comunicación. Haga preguntas como ¿quién?, ¿qué?
¿cuándo?, ¿dónde? ¿porqué? ¿cómo?
• Compare y contraste. Lleve a la persona entrevistada a pensar en
similitudes y diferencias entre las cosas, especialmente antes y después de
eventos clave. (¿Cómo ha funcionado el Ministerio desde que comenzaron
las nuevas políticas?).
• Impacto. Pregunte cómo han afectado ciertos acontecimientos a la persona
entrevistada y a su familia, incluyendo su salud, educación, ingresos,
seguridad, etc.
• Situación hipotética. Haga alguna pregunta que lleve a la persona
entrevistada a imaginar una realidad alternativa. ¿Y si algo fuera diferente?
(ej. ¿Si pudiese enviar a su hija a la escuela, ¿cómo cree que serían sus
oportunidades en la vida?; ¿Qué es lo que usted conservaría si hubiese una
inundación?).
• Temas sensibles. Consiga que alguien de la zona le aconseje sobre cómo
abordar preguntas personales o difíciles.
• Evite hacer varias preguntas formuladas en una sola. Ej. ¿Cuánto cuesta
cultivar este producto y cómo cree que podrían cambiar los costes? Corre el
riego de confundir a la persona entrevistada, o confundirse usted mismo/a
mismo con su repuesta. Es mejor ir paso a paso.
4. Temas sobre los que hablar: Cada entrevista tiene un propósito diferente. No
obstante, hay cierta información que siempre debemos obtener y buenas técnicas
para lograrlo independientemente de cuál sea el tema.
Información básica acerca de la persona entrevistada y de la entrevista, por
ejemplo:
• Nombre de la población / ciudad y distrito (revisar ortografía).
• Nombre de la persona entrevistada (revisar ortografía)
• Edad y estado civil.
• Ocupación principal o fuente de ingresos de la persona entrevistada.
• Número de hijos y sus edades (y si van al colegio).
• Fecha de la entrevista, nombre completo y datos de contacto del
entrevistador/a.
La información básica varía dependiendo del estudio y el contexto, y si la persona
entrevistada pide ser anónima, esto debe tenerse en cuenta. En algunas
situaciones, es mejor registrar los nombres y direcciones de los informantes por
separado de las notas de la entrevista.
Formato de entrevista
EMPRESA:
Dirigido a:
Fecha:
Objetivo: Evaluar los procedimientos de control aplicados al almacenar los

moldes por la empresa “Arkema”.
Preguntas:
1. ¿Existen políticas definidas sobre el manejo de los moldes en el
departamento de abastecimiento de materiales?
2. ¿Existen Manuales Administrativos que permitan establecer un Control

Interno de la Organización?
3. ¿Los manuales de fabricación son conocidos por equipo de operarios del

4. ¿Se aplican los procedimientos establecidos en los manuales

correspondientes?
5. ¿Las existencias se verifican en cuanto a las compras, número y calidad de
las mismas?
6. ¿Las unidades se facturan conforme a lo recibido en el departamento de

abastecimiento de materiales?
7. ¿Se coteja la recepción de materiales y los bienes recibidos de acuerdo con

lo solicitado en la orden de compra?
8. ¿Se registran las entradas de los moldes en el departamento de

9. ¿Se cuenta con espacio suficiente para el almacenaje de los moldes

correspondientes?
10. ¿Cuentan con un sistema de inventario automatizado?
11. ¿Se utiliza algún instrumento de control para la entrada y salida de los
moldes y bienes del departamento de departamento de abastecimiento de
materiales?
12. ¿Se cuenta con un sistema de información en el departamento de

13. ¿Se mantiene actualizada la información en el inventario del departamento

de abastecimiento de materiales?
14. ¿Considera que se realiza un uso apropiado de los recursos con los que se
cuenta en el departamento de abastecimiento de materiales?
15. ¿Se realizan acuses por faltantes o sobrantes de los moldes?
16. ¿Se lleva el control o registro de la evidencia que se firma por algún
miembro del equipo de operarios de los bienes inventariados?
17. ¿Se cuenta con personal suficiente en el departamento de abastecimiento

de materiales para la realización de las tareas (recepción de material,
acomodo, realización de acuses y control de entradas y salidas de material
del departamento de abastecimiento de materiales)?
18. ¿Se lleva una correcta administración del espacio disponible dentro del
19. ¿El departamento de abastecimiento de materiales está directamente

relacionado con problemas en cuanto a comunicación o retraso de la
realización de tareas en otras áreas?
20. ¿Qué tipo de problemáticas externas dependen directa o indirectamente del

área del departamento de abastecimiento de materiales?
Encuesta de clima organizacional

La encuesta de clima organizacional es una herramienta que permite medir el nivel
de satisfacción del personal en general, y en el caso de la motivación se requiere
de un trabajo de profundización con cada uno de los colaboradores y desde el
inicio de sus labores en la organización, conociendo qué aspectos son los que los
motivan.
Cómo realizar una encuesta de clima organizacional:
1. Define objetivos claros: Al definir los objetivos conocerás el tipo de encuesta

que debes diseñar. Por los temas que abordan las preguntas, la encuesta podría
medir aspectos de la satisfacción y bienestar de los empleados o bien, la
percepción que tienen de las políticas de compensaciones de tu compañía.
2. No preguntes cosas que no esperas intervenir: Inevitablemente, una encuesta
de clima genera expectativas en quienes la contestan. Pregunta solo aspectos
que consideras podrás mejorar, de lo contrario pueden suceder dos cosas:
Aumenta el descontento entre los colaboradores al ver que sus expectativas no
fueron cumplidas.
Los trabajadores dejan de tomar en serio la herramienta al ver que su aplicación
no genera cambios.
3. Asegúrate de que las preguntas sean claras: Si el cuestionario es muy complejo

o hace referencia a conceptos que las personas desconocen, la información que
obtendrás será de muy baja calidad.
4. Usa las preguntas abiertas y las inversas con precaución: Aunque los
trabajadores contestan la encuesta en horario laboral, lo hacen rápidamente. Esto
hace que no se fijen muy bien en la direccionalidad de las preguntas.
Si aplicas preguntas inversas (aquellas que suelen contradecir lo que se ha
declarado en un ítem anterior), asegúrate de que el cambio de ritmo sea percibido
por tus colaboradores.
Usa instrucciones especiales o haz un quiebre claro en el sondeo; si la encuesta
fuera una novela, se indicaría un cambio de capítulo.
Por otro lado, las preguntas abiertas son una instancia muy valiosa para enterarse
de los temas que no pudiste preguntar. Sin embargo, sus respuestas son las más
difíciles de analizar y toman más tiempo en ser procesadas. Por eso, te
aconsejamos elegir pocas preguntas abiertas (una al final, si es posible).
5. Emplea respuestas a escala: Las respuestas a escala son muy útiles a la hora
de medir los resultados. Intenta trabajar con el mismo tipo de parámetros durante
todo el sondeo; proponer demasiadas escalas diferentes suele confundir a los
participantes.
Se propone 5 tipos de parámetros, aunque esto depende del nivel de precisión
que se desea usar:
Totalmente de acuerdo, de acuerdo, no opina, en desacuerdo, totalmente en
desacuerdo.
Excelente, bien, justo, pobre.
Todo el tiempo, la mayoría del tiempo, algunas veces, casi nunca, nunca.
Muy satisfecho, satisfecho, sin opinión, insatisfecho, muy insatisfecho.
En grado muy alto, en grado mayor, en algún grado, en grado menor, en ningún
grado.
6. Mantén el interés de tu audiencia: Las encuestas que funcionan mejor son

breves y concretas. Te recomendamos que el número de preguntas sea menor de
40, y que las preguntas sean claras y pertinentes, así los participantes seguirán
atentos y generarán mejor información.
Formato de encuesta
Elaborado por:
EMPRESA: Aplicado por:
NI DE ACUERDO,
DE EN
CLARIDAD EN LA COMUNICACIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
1 En la empresa se comunican de forma
clara las oportunidades de desarrollo
profesional
2 La Dirección nos informa de manera clara

las custiones que nos conciernen
3 Mi jefe dialoga conmigo de forma

periódica sobre mi trabajo y cómo podría
mejorar
4 Tengo información suficiente sobre la

estrategía y objetivos de mi empresa
5 Mi jefe me explica claramente lo que se

espera de mí
6 Mi jefe me ayuda a comprender las

estrategias y la evolución de la empresa y
cómo esto se relaciona con mi trabajo
NI DE ACUERDO,
DE EN
LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
7 Globalmente estoy satisfecho con mi jefe
8 Mi jefe me estimula a tomar decisiones y

asumir nuevas responsabilidades
9 Mi jede dialoga conmigo de forma

periodica sobre la calidad de mi trabajo
10 Mi jefe predica con el ejemplo

11 Mi jefe tiene la capacidad de resolver
problemas frecuentes que surgen en el
trabajo
12 Mi jefe nis anima a desarrollar nuevas

formas de trabajo, aunque estas sean
prueba – error
13 Me siento reconocido por mi jefe

14 Mi jefe me comunica de manera clara lo
que se espera de mi en cuanto a resultados
15 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y

sugerencias
16 Existe un canal de comunicación abierto

con mi jefe
NI DE ACUERDO,
DE EN
CONFIANZA EN LA DIRECCIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
17 Creo en que la dirección tomara medidas
para la resolución de los problemas
identificados con esta encuesta
18 La Dirección nos informa claramente de

las cuestiones importantes que nos
conciernen
19 Tengo confianza en las decisiones que

toma la Dirección de mi empresa
20 Creo que la Dirección de mi empresa

práctica con el ejemplo (acciones
coherentes con el discurso)
NI DE ACUERDO,
DE EN
DESARROLLO PROFESIONAL NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
21 Mi jefe dialoga conmogo de manera
periódica sobre mi trabajo
22 Considero que podré satisfacer mis

expectativas profesionales en esta empresa
23 Los programas de formación que ofrece

mi empresa son eficaces para potenciar mi
desarrollo profesional
24 La empresa me brinda capacitaciones

acorde a mi área de trabajo
NI DE ACUERDO,
DE EN
ORIENTACIÓN AL CLIENTE NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
25 Creo que los clientes están satisfechos con
los servicios que reciben de mi empresa
26 En mi empresa, un compromiso adquirido
con un cliente se convierte en una
prioridad para todos
27 Recomendrá los productos y servicios de

esta empresa a una persona cercana a mi
(familiar, amigo, …)
28 Creo que el servicio que proporcionamos

ahora a los clientes ha mejorado en
relación con el pasado.
NI DE ACUERDO,
DE EN
COLABORACIÓN INTERNA NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
29 Existe colaboración entre el personal de la
Empresa en la que trabajo
30 Considero que tenemos una buena

coordinación de otras áreas con las que me
relaciono
31 Me es fácil conseguir la colaboración de

otras áreas con las que me relaciono
NI DE ACUERDO,
DE EN
PERCEPCIÓN SOBRE LA EMPRESA NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
32 Creo que la Empresa es un grupo sólido
que avanza con éxito
33 Crei que pertenecer a la Empresa es

positivo para la organización
NI DE ACUERDO,
DE EN
INNOVACIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
34 En mi empresa se impulsa y favorece la
innovación
35 Mi jefe nos anima al desarrollo de nuevas

formas de trabajo y mejores
36 En mi grupo de trabajo nos cuestionamos

la forma habitual de hacer las cosas e
intentamos aportar alternativas de forma
crativa
37 Mi jefe me estimula a tomar decisones y

38 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y

aportaciones
Diagrama Ishikawa
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de cola de pescado. Consiste
en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional
una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones
Proceso para realizar diagrama de Ishikawa:
1. Definir el problema que se quiere analizar: En esta parte se busca dar

forma al problema que se nos está presentando, se identifica y se coloca en
la cabeza del diagrama.
2. Haciendo una lluvia de ideas, se ha decidido rodear el problema desde las

categorías que más han estado afectando. Dichas categorías deben de
abarcar en gran medida todos los posibles orígenes del problema.
3. Se agrupan en categorías las posibles causas principales, respetando de

esta manera a que categoría pertenezcan para que se eviten confusiones,
dichas causas se colocan en líneas horizontales de cada una de las
subcategorías.
4. Se hace una revisión, con el propósito de evitar algún tipo de además de

verificar si se colocaron en la sub categoría correcta la causa determinada.
5. Repetir las veces necesarias, Realizamos el mismo proceso con las demás

causas o espinas mayores
Análisis estadístico
Es un procedimiento para realizar diversas operaciones de forma cuantitativa, que
busca analizar los datos que se han generado en un periodo de tiempo y, por lo
general, aplica alguna forma de organización visual mediante el uso de gráficas
para una interpretación más rápida por parte de todo el personal que lo quiera
revisar.
Como llevar a cabo un análisis estadístico:

1. El Problema. Todo nace de un problema, de una necesidad real. En esta
etapa definirás el foco del estudio.
2. La Recolección. Es el diseño de un método para obtener DATOS Más

técnicamente es un proceso de experimentación. Puede ser una encuesta,
pruebas en laboratorios, con pacientes, nutrirse de datos de marketing en
redes sociales etc…
3. La Limpieza Homogeneizar los datos en cuanto a formato, deshacer

observaciones que no te interesan y almacenar las más útiles.
4. La Exploración. Utilizando la estadística descriptiva podrás traducir los

DATOS a gráficos y características que puedas interpretar.
5. El Análisis. Con la ayuda de la estadística inferencia encontrarás

conclusiones de un conjunto grande (población) con la información de una
pequeña parte de este conjunto (muestra). El contraste de hipótesis es la
herramienta más famosa de esta etapa. Pero existen otras técnicas como:
la predicción, la clasificación o los métodos de causa-efecto. Entre otros.
6. La Conclusión Interpretarás los resultados del análisis y listarás las

conclusiones. Estarás mucho más cerca del objetivo que te habrás
planteado al inicio.
Formulas aplicada en Excel para generar visualizadores gráficos
PRONOSTICO.ETS
Calcula o predice un valor futuro en base a valores (históricos) existentes
mediante la versión AAA el algoritmo de Suavizado exponencial triple (ETS). El
valor pronosticado es una continuación de los valores históricos de la fecha de
destino especificada, que debería ser la continuación de la línea de tiempo. Esta
función se puede usar para realizar previsiones de ventas, establecer requisitos de
inventario o tendencias de los consumidores.
Esta función requiere que la línea de tiempo esté organizada con un paso
constante entre los diferentes puntos. Por ejemplo, podría ser una línea de tiempo
con valores mensuales los días 1 de cada mes, una línea de tiempo anual o una
línea de tiempo de índices numéricos. En estos casos es muy útil agregar datos
detallados sin procesar antes de aplicar la previsión, lo que produce a su vez
predicciones más precisas.
PRONOSTICO.ETS.CONFINT
Devuelve un intervalo de confianza para el valor previsto en una fecha futura
específica. Un intervalo de confianza de 95 % significa que se espera que el 95 %
de los puntos futuros caigan dentro de este radio según el resultado pronosticado
de PRONOSTICO.ETS (con distribución normal). El uso del intervalo de confianza
puede ayudar a dar precisión al modelo pronosticado. Un intervalo más pequeño
implicaría más confianza en la predicción de este punto específico.
Esto realizado para los intervalos de confianza superior e inferior para aportar una
gráfica con posibles desviaciones dentro de un rango delimitado
Etapa II. Seleccionar una visión de la situación y producir una
definición raíz
En este apartado, se da forma a una situación únicamente describiendo toda su
estructura en la organización, actividades e interrelación de todas ellas, además
de describir los flujos de salida y entrada mediante el uso de Flujograma de
actividades, formatos descriptivos, flujograma de documentos, esquema funcional
de documentos, Matriz RACI y análisis de documentos.
Flujograma de actividades
Es una herramienta de gestión que se utiliza para representar visualmente el flujo
de trabajo y los pasos y las personas que participan en un proceso empresarial.
Estos mapas también se denominan comúnmente diagramas de flujo o diagramas
de flujo de trabajo. Las organizaciones utilizan esta herramienta para comprender
mejor un proceso y mejorar su eficiencia. Mediante la creación de diagramas
fáciles de seguir, los interesados pueden identificar los aspectos de un proceso
que pueden mejorarse. Esto incluye la identificación de los cuellos de botella en
los flujos de trabajo y otras ineficiencias como las tareas repetitivas que son
ideales para la automatización.
Como llevar a cabo un flujograma de actividades:

1. Distinguir entre Proceso y Proyecto: En primer lugar, asegúrese de que va a
diagramar un proceso. Tenga en cuenta la diferencia entre “proceso” y
“proyecto”.
En un proyecto se desarrolla una serie de actividades para alcanzar una

meta: el objetivo del proyecto. En esto es similar al proceso. Pero hay una
diferencia importante. Mientras que un proyecto se lleva a cabo una sola
vez, los procesos se reiteran en el tiempo; son repetitivos.
Por ejemplo, la creación de un producto obedece generalmente al

desarrollo de un proyecto que supone un esfuerzo temporal, que finaliza
cuando el producto ha sido diseñado.
Por su parte, la producción de ese producto obedeces a un proceso. Esto

es, al proceso de producción que resulta en la fabricación de unidades de
producto, en un esfuerzo que ya no es temporal, sino reiterativo. Es decir,
no se lleva a cabo solo una vez, sino que se reitera en el tiempo.
2. Decidir el grado de detalle del flujograma: El diagrama de flujo del proceso
debe presentar a grandes rasgos la información sobre el recorrido general
de actividades principales, o ser desarrollado de modo que se incluyan
todas las actividades y los puntos de decisión. Un flujograma detallado dará
la oportunidad de llevar realizar un análisis más exhaustivo del proceso.
3. Denominar el Proceso: El nombre del proceso no es un asunto menor. En

primer lugar, la denominación nos indica en qué consiste el proceso, cuál
es su materia. Además, nos facilita indicios sobre su relación con otros
procesos.
También nos ayuda a delimitarlo, cuestión importante, como veremos a

continuación. En este sentido, hay que procurar una denominación
descriptiva, en lugar de genérica. Por ejemplo, “Proceso de Pagos
Vencidos” es más específico que “Recobro de Pagos”.
4. Definir los Límites del Proceso: Antes de realizar el diagrama de flujo es

imprescindible delimitar el proceso. Esto es, definir con claridad dónde se
inicia y su punto final. Si no se delimita con precisión del alcance del
proceso, nos arriesgamos a desarrollar un diagrama que se extienda por
dos o más procesos distintos sin solución de continuidad.
Tengamos en cuenta que en muchas ocasiones los procesos encadenan el

final con el principio de otros. Por lo tanto, sin definir bien los límites, el
flujograma se extenderá a lo largo de varios procesos, resultando en un
modelado incorrecto y, por supuesto, nada operativo. Por otra parte, la
definición de los límites ayudará a identificar el objetivo del proceso.
5. Determinar el Objetivo del Proceso: Los procesos se llevan a cabo con un

propósito determinado. Así, definirlo permitirá alcanzar una visión más
acertada de la serie de actividades que llevan a su logro. En todo caso,
tenga en cuenta siempre que el diagrama de flujo debe mostrar las
actividades para lograr el propósito del proceso; no se trata de definir la
secuencia para ejecutar una tarea. En esto, los procesos son distintos a los
procedimientos.
6. Desarrollar la Secuencia del Proceso: Es decir, plasmar en el diagrama de

flujo las actividades que se suceden entre el inicio del proceso y el
resultado final.
Formato de flujograma de actividades
Código ANSI
Descriptivo
En esta herramienta se detallan las actividades que realizan en un área específica
para llevar a cabo una operación, de este modo se conocen a los responsables, a
los involucrados, a los documentos necesarios para registrar la operación y el
procedimiento que lleva cada uno de ellos y el orden requerido para sus
Pasos para realizar un descriptivo:

1. Hacer un análisis visual de los pasos: Se lleva a cabo un análisis de forma
presencial de las tareas que llevan a cabo los trabajadores en sus
respectivas estaciones de trabajo
2. Anotar el orden en el cual se llevan a cabo las tareas: Estructurar el orden

en el cual se han llevado a cabo las tareas para representarla en una
sucesión de tareas mas pequeñas
3. Hacer un listado de responsables por operación: Con cada operación

llevada a cabo siempre hay un responsable a cargo de responder por si hay
algún desperfecto, es vital identificar a estos sujetos ya que son los
primeros a los cuales acudir cuando se presenten problemas
4. Revisar si se cuenta con documentación para registro: Verificar si el

operario cuenta con algún tipo de registro para las actividades, operaciones
y anomalías que le han surgido durante su trabajo, de este modo se tendrá
capacidad de definir el tiempo desde el cual ha afectado al dispositivo y la
repercusión que ha tenido en otros lados.
5. Anotar una descripción de los pasos realizados y como pasan al siguiente:

Precisar la sucesión de los siguientes pasos respecto a los anteriores para
delimitar la forma en la que deben ser realizados y que se aproveche el
potencial
6. Garantizar que se cierra el proceso en ese sector de producción: Para dar

por terminado el proceso se debe de diferenciar el punto en el que ya se
han terminado los procesos y en qué punto inicia el otro, para así tener
incidencia sobre uno sin que afecte directamente a los que lo conllevan
Formato de descriptivo
Flujograma de documentos
Es una herramienta que permite visualizar en orden de operación los documentos
generados durante las actividades que realizan los trabajadores para contar con
un respaldo de los procedimientos que ha requerido un cierto producto o servicio
para llegar hasta la siguiente fase de planeación.
Como hacer un flujograma de documentos:
1. Determine los principales componentes del proceso: En este paso es

necesario aclarar cuáles son las entradas del proceso y sus salidas, así
como las actividades que se desarrollan en el mismo. Las entradas también
se denominan inputs y pueden ser recursos, información y otros elementos
que “alimentan” el proceso. Del mismo modo, las salidas (outputs) son los
productos generados por el proceso y también pueden ser informaciones,
decisiones, permisos, insumos para otros procesos, partes de productos,
componentes, servicios, productos terminados, etc.
2. Ordene las actividades: El diagrama de procesos de negocio es un flujo,

por lo que se necesita ordenar estas actividades. Haga una lista en orden
cronológico.
3. Elija los símbolos correctos para cada actividad: Hay varias notaciones
usadas para dibujar diagramas de flujos de procesos. Por lo tanto, al indicar
correctamente cada tipo de actividad, utilizando los símbolos correctos,
será mucho más fácil para cualquiera que esté familiarizado con los
símbolos, poder entender el flujo rápidamente.
4. Haga la conexión entre las actividades: Para esto se utilizan conectores,
normalmente flechas y líneas de puntos, o continuas. Sus significados se
describen también en las publicaciones indicadas más arriba.
5. Indique el comienzo y el final del proceso: Puede parecer trivial, pero a
veces, las personas se olvidan de indicar cuándo el proceso comienza y
cuándo termina. Y esta es una información muy importante para establecer
límites para los propietarios de los procesos, gerentes y supervisores.
7. Revise su diagrama de procesos de negocios: Hay que revisarlo y

estudiarlo nuevamente asegurándose de que su representación gráfica del
proceso aun es adecuada.
Formato de flujograma de documentos
Esquema funcional de documentos
Es un tipo de organizador gráfico que permite visualizar la frecuencia con la que
se realiza una cierta operación y quienes son aquellos que están involucrados de
manera directa y a los cuales responder si es que hay algún tipo de inconveniente,
de este modo tenemos posibilidad de identificar al personal los que conoce el
proceso perfectamente para identificar los problemas de manera más eficaz.
Proceso para realizar un esquema de documentos:
Una vez claro qué es, hay que responder a la cuestión de cómo hacer desde cero
un flujograma de una empresa bien planificado.
1. Recolectar la información. Se tiene que tener muy claro qué partes forman
parte del proceso y cómo se pueden relacionar entre sí para conseguir el
objetivo final marcado.
2. Decidir qué tipo de diagrama se va a utilizar:
Diagrama de primer nivel. En él únicamente se muestran los procesos

principales y se usa para conocer a simple vista las etapas que forman parte del
proceso.
Diagrama de segundo nivel. En él se plasman más detalles de los procesos,

tales como puntos de espera, tomas de decisiones, retroalimentación….
Diagrama de ejecución. Este es el más completo de todos. En su forma de matriz

se puede observar incluso quién se ocupa de cada paso del proceso.
3. Una vez claro qué se va a incluir en el diagrama y con qué desglose, se

comienza a plasmarlo lo más limpio posible, a fin de que el documento
quede legible. Procurando
 Utilizar palabras de forma apropiada, lo cual llevará a la comprensión

total del formato.
 Dejarlo completo, es decir, no dejar fuera algunas actividades del
proceso.
 Presentar los encargados de forma armoniosa, lo cual facilitara su
identificación en el documento; para lograrlo, hay que definir bien quien
se encarga de cada operación
 Presentar símbolos conectados: todos los símbolos del flujograma
deben estar conectados entre sí.
Formato de Esquema funcional de documentos
Matriz RACI
El RACI mapea tareas y entregas y las relaciona con los roles en el proyecto, y la
toma de decisiones y responsabilidades se asignan a cada rol usando los términos
anteriores. Así que echemos un vistazo a lo que significa cada uno de estos
términos.
Paso para hacer una RACI:
1. Identifica los roles del proyecto: Primero, crea la siguiente tabla con los
nombres en la parte superior. Esto resalta lo primero que debe decidirse al
crear una matriz RACI: ¿enumeras roles o personas específicas?
Tradicionalmente, debes definir los roles funcionales en la parte superior.
Sin embargo, creo que hay casos en los que usar nombres es mejor, y esa
es a menudo mi preferencia.
2. Identificar tareas de proyecto o entregas: Revisa el proyecto y divídelo en

tareas claras y entregas. Pon estos en la columna de la izquierda de tu
gráfico. He creado cuatro tareas para mi RACI SDLA (sí, otro acrónimo). A
menudo, habrá algunos más que esto, pero intenta no ser demasiado
específico, de lo contrario, el gráfico podría volverse demasiado complejo
para usarlo más tarde. Si estás siguiendo una lista clara de entregas para el
proyecto, también puedes consultar dicha lista.
3. Asignar el RACI a cada rol y tarea: Realiza cada tarea y piensa en las
diferentes funciones y de qué deben ser responsables. Cada tarea o
entrega debe tener al menos un Comprometido y un Responsable.
Asegúrate de que solo haya un rol o nombre asignado a Responsable; esto
es realmente importante. Piensa con cuidado quién debe ser consultado
mientras la tarea está en curso y quién debe recibir información una vez
que la tarea esté completa
Formato de RACI
Etapa 3. Confección del modelo conceptual
Llegan a elaborarse modelos que representan, en un principio, las actividades
que, según la definición raíz, deben realizarse en todo el sistema los cuales
consisten en la creación de modelos de sistemas de actividades humanos
nombrados y definidos en la definición mencionada utilizando flujograma de
documentos, descriptivo, flujograma de documentos, esquema funcional de
documentos, esquema funcional de documentos ya la matriz RACI.
Desarrollado en la etapa 2
Descriptivo
Esquema Funcional de Documentos
Matriz RACI
Etapa 4. Diseño de cambios deseables, viables y factibles de
subsistemas
De las diferencias surgidas entre la situación actual, se propondrán alternativas,
que deberán ser presentadas y aprobadas por la gerencia en turno analizando las
herramientas generadas durante la recogida de información sobre la situación
actual, para así dar una solución óptima a los problemas raíz que se encuentren y
comenzar a limitar la incertidumbre que hay dentro de la empresa utilizando
flujograma de documentos, descriptivo, flujograma de documentos, esquema
funcional de documentos, esquema funcional de documentos ya la matriz RACI y
el diseño de documentos
Descriptivo
Esquema funcional de Documentos
Matriz RACI
Diseño de documentos
Se generan los documentos necesarios para que se logre llevar a cabo la

implementación del nuevo sistema de organización, complementando la
información entre los diferentes jefes y encargados de operación para tener un
ecosistema de retroalimentación que permita identificar rápidamente los elementos
que influyen internamente y externamente en el almacén para darle solución de la
forma más adecuada
Capítulo III. Expresar la situación
del problema.
Observaciones
El ineficiente manejo del almacenamiento en los moldes utilizados para la
fabricación de acrílicos, dentro de la empresa Arkema se ha provocado debido al
mal manejo y gestión en el departamento de abastecimiento de materiales.
La mala distribución del departamento de abastecimiento de materiales provoca
que se encuentren materiales fuera de su lugar de trabajo. Los equipos con los
que se cuenta para el acomodo de estos resultan no ser seguro para el personal,
así como no contar con los lectores necesarios para la identificación de los
materiales (moldes). Ya que los moldes comúnmente se colocan de forma
esporádica, sin contar con un control que les dé un espacio designado.
Histograma de pérdidas Totales
Perdidas totales proyectadas

$18,000,000.00
$16,000,000.00
$14,000,000.00
$12,000,000.00
$10,000,000.00
$8,000,000.00
$6,000,000.00
$4,000,000.00
$2,000,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Total Previsión(Total)
Límite de confianza inferior(Total) Límite de confianza superior(Total)
Rectificando cada situación atendida en prioridad tenemos los siguientes gráficos

Horas perdidas
$35,000.00
$30,000.00
$25,000.00
$20,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$5,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Horas perdidas Previsión

Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
Retrabajos
$600,000.00
$500,000.00
$400,000.00
$300,000.00
$200,000.00
$100,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Retrabajos Previsión
Retrasos
$2,000,000.00
$1,800,000.00
$1,600,000.00
$1,400,000.00
$1,200,000.00
$1,000,000.00
$800,000.00
$600,000.00
$400,000.00
$200,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Retrasos Previsión
Reposicion de moldes
$16,000,000.00
$14,000,000.00
$12,000,000.00
$10,000,000.00
$8,000,000.00
$6,000,000.00
$4,000,000.00
$2,000,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Reposicion de moldes Previsión

La mala gestión del departamento de abastecimiento de materiales le cuesta

dinero a la empresa, y los motivos son:
 Tiempos muertos en el departamento que se deben a la mala gestión de los
moldes dentro de la misma, provocando que los operarios tarden más
tiempo en encontrar los moldes solicitados y así retardando la producción.
● Re trabajo es uno de los desperdicios Mura, esto es porque los operarios

no saben dónde buscar exactamente, ni donde recurrir, está relacionado
con el punto anterior.
● Los encargados del departamento no cuentan con bitácoras de entregas,

retardando las entregas a producción, y teniendo desniveles en la carga de
trabajo.
● Producto dañado, quebrado o con una corta vida útil de los moldes esto
debido a la mala gestión que provoca desorganización, entonces los
moldes son colocados en lugares pequeños provocando que se lleguen a
resbalar y romperse, también son colocados en lugares muy altos, entonces
al no tener suficientes herramientas para bajarlos o incluso subirlos de los
racks, los moldes se rompen por los no adecuados movimientos.
● La seguridad de los empleados no es la más adecuada, aunque el área de

almacén cuente con dos puestas, las mismas son de entrada y salida, no
hay una buena fluidez entre los pasillos de los racks y las puestas. No se
cuenta con los señalamientos pertinentes de señalamiento y áreas de
seguridad.
● Pedidos que cuentan con contrato y se entrega con retardo, hay

penalización de un 10% de la compra total y esto es al entregarse a
destiempo por más de 7 días.
● Pedidos innecesarios a compras debido a no tener el control suficiente de

entradas y salidas de los moldes, los operadores piden sin tener bases
reales de los moldes con que cuenta la empresa.
Ver anexos para cálculos

Capitulo IV. Seleccionar una visión
de la situación y producir una
definición raíz.
Al contar previamente con el flujograma de actividades empleado en ARKEMA, se
busca que, mediante las herramientas como Flujograma de Documentos,
Esquema funcional de Documentos, La Matriz RACI y el Análisis de Documentos
podamos acceder de una mejor manera al sistema actual y encontrar los
principales factores que ocasionan la problemática presente en el Sistema de
almacén de ARKEMA.
Flujograma de entradas y salidas de moldes en el departamento de

abastecimiento de materiales de “Arkema”.
En el área de almacenaje de los moldes se cumple con un flujo de “proceso” al ser

adquiridos bajo ciertas consideraciones, al entrar al almacén de moldes estos
saldrán solo sí:
1. Se hace un requerimiento de este del área de fabricación (producción).

2. Se identifica y se procede a su búsqueda dentro del departamento de
abastecimiento de materiales.
3. Se verifica.
4. Se realiza el acuse del requerimiento.
5. El área de fabricación nos indica sí este molde es el solicitado.
6. De ser así se procede a la salida de este del área de almacenaje, en el
caso contrario se procede a verificar los requerimientos de este previo a su
salida.
A través del flujograma presentado se describe el procedimiento que se lleva a

cabo dentro del departamento de abastecimiento de materiales de ARKEMA, en el
cual se resaltan los controles actuales que se ejecutan en actividades como los
requerimientos de los moldes, así como en constatar sí estos son o no los
indicados para cada uno de los productos que se generan en esta organización.
Uno de los principales puntos a resaltar son las entradas y salidas de estos al
tener interacción con el área de producción, ya que se debe generar una
operación completa en la recepción de estos que debe ser posterior a su uso en el
área antes mencionada.
Se puede apreciar que mientras se requiere un control en la salida de estos
moldes en el retorno de los mismos para colocarlos en el lugar que les
corresponde no se tiene especial cuidado que garantice este ciclo.
En el área conocida departamento de abastecimiento de materiales, se detectan
deficiencias notables en cuanto a la organización que se lleva para recibir,
resguardar y enviar a sus respectivas zonas de operación los moldes, no hay
registros sólidos para tener un control eficaz , suelen ser transportados en malas
condiciones, y con frecuencia se llevan moldes incorrectos ya que no saben dónde
están colocados en los racks del almacén, se tienen que hacer re trabajos con los
moldes para reemplazarlos y utilizarlos ya que el espacio y la forma de
transportarlos sigue teniendo una repercusión negativa.
Como resultado del clima organizacional no hay un sentimiento de pertenencia
entre los trabajadores que los motive a realizar su trabajo, los jefes son poco
convincentes y no suelen ser vistos como ejemplos a seguir, la baja moral entre
los equipos de trabajo juega un papel determinante en cómo se desarrollan los
conflictos entre los diferentes departamentos, ya que no existe confianza para
abordar los temas que se suscitan porque son tomados en cuenta de manera
ambigua, por lo tanto el desarrollo interpersonal de cada trabajador se ve
mermado debido a que conocen el tipo de respuestas o de tratos que obtiene por
parte de los directivos, estos a su vez prefieren tomar acción por cuenta propia
creando estrategias entre las áreas con las que tienen más contacto y han
generado confianza.
Hay una confusión latente entre las indicaciones que se dan con los trabajadores y
con los jefes de operación, ya que los operadores indican que la retroalimentación
obtenida de parte de ellos es insuficiente o poco clara, por este motivo suelen
tener problemas al realizar sus actividades.
A pesar de estas deficiencias la mayoría de los trabajadores sienten que la
empresa está yendo por un buen camino, que si bien podría mejorar saben que
llevaría demasiado tiempo y esfuerzo cambiar el cómo se han llevado las cosas
El sistema de etiquetado se considera inadecuado porque se lleva a cabo de
manera manual y con materiales que no son los indicados, ya que al trabajar con
etiquetas que se adhieren estas suelen desprenderse, o en otros casos se derriten
durante su uso, en el proceso de reemplazo de las etiquetas se incrementan los
tiempos de identificación, uso y traslado para la preparación de los pedidos.
La mano de obra o fuerza laboral no está capacitada, por lo mismo se genera un
deficiente manejo o control dentro del área de almacenaje, ni con la
documentación apropiada para requisar los materiales, ya que no se cuenta con
un jefe que coordine la información de entrada y salida del almacén.
La mala gestión en este departamento, tuvo repercusiones por las altas compras
de moldes cada mes de más de $80,000.00 en relación con las ventas es una
pérdida de 1%. El tiempo de búsqueda de cada molde es de 10 min y requiriendo
de 120 a 140 moldes en una semana, haciendo un total de 5 meses laborales de
un operario en total de $60,000.00. Las ventas con retardo y con contrato o
documentos son de 10%, y se tomaba el 10% de penalización, el total de la
pérdida por penalización es de 1% respecto a las ventas. Teniendo un total de
$220,000.00 mensuales.
Por cuestiones de confidencialidad, la empresa proporcionó cantidades
aproximadas, diciendo que se tiene 20% de pérdidas respecto a las utilidades
totales de la empresa.
Flujograma de Controles actuales en las entradas y salidas de los
moldes en el departamento de abastecimiento de materiales.
En el sistema de almacenaje actual de la empresa “Arkema” encontramos algunos

de los documentos requeridos para una gestión del departamento de
abastecimiento de materiales como lo son las solicitudes de la salida de los
“moldes”, órdenes de compra (de los mismos moldes con el proveedor), y
cotizaciones, ya que algunos de estos son elaborados con especificaciones de los
clientes.
Para el almacenamiento de moldes de la empresa se solicitan los siguientes

documentos en el manejo de estos.
1. Solicitud de los moldes (salida)

2. Cotización con Proveedor (entrada)
3. Orden de compra bajo las especificaciones del cliente (entrada)
Algunos de los controles de los cuales se lleva registro en el departamento de

abastecimiento de materiales son los siguientes:
1. Recepción de la documentación (servicio, solicitudes, órdenes de compra)

2. Atención a las devoluciones.
3. Autorizaciones de disponibilidad de recursos.
Los acuses o documentos generados dentro del área resultan insuficientes para
contar con toda la información necesaria para el correcto manejo de los moldes,
ya que estos entran al ser comprados, pero no permanecen solo en esta área
debido a que se mantienen constantemente en uso dentro del área de producción,
por lo que su ciclo se debe completar desde que se realiza la compra hasta su
salida y entrada al departamento de abastecimiento de materiales por un
requerimiento del área que dispone de ellos. Se debe resaltar que en esta etapa
es crucial que los moldes cuenten con un lugar específico que garantice su estado
óptimo.
La documentación requerida para mover material dentro y fuera del departamento
de abastecimiento de materiales es insuficiente, y no se realiza de manera
correcta ya que se limita a ponerse información poco confiable en libretas y tablas
que están dentro del mismo almacén, además de que no se hacen con un periodo
de tiempo acordado si no que se hacen solo cuando la situación es de carácter
extraordinario.
FECHA DE ELAB:
ESQUEMA FUNCIONAL DE 01/04/2021
DOCUMENTOS
Hojas: 1 de 1
ACTIVIDAD RESPONSABLE FRECUENCIA
Registro de entrada Transportista de molde Cada que entra material
Ordenar moldes a fabrica Jefe de almacén Cada que se necesita
Pedido de molde a almacén Jefe de producción Cada día.
Transporte de molde Operario del almacén. Cada día
Verificación estado moldes Operario de almacén. Cada 15 días.
Registro de salida Transportista de molde Cada que se solicita

La frecuencia con la que se lleva a cabo la documentación es muy variable puesto
suceden solo cuando es necesario llevarlas cabo, no precisamente para tener un
control especifico de una operación si no para atender una necesidad temporal o
urgente haciendo responsable a ciertos trabajadores que conocen la situación en
la cual el estado del departamento de abastecimiento de materiales, basados en
su experiencia y conocimiento pero sin tener alguien que pueda responder con
capacidad en caso de algún contratiempo, lo cual genera confusión y más
retrasos, los documentos con formato específico para su uso son inexistentes, los
métodos de registro de los operarios y supervisores es más basado en medios
poco profesionales como en libretas, tablas o pizarras.
RACI de responsabilidades en el departamento de abastecimiento de

materiales de “Arkema”
En la identificación del mapeo de las tareas y entregas que se relacionan con los
roles manejados al interior del área de almacenaje de moldes se realizó una
clasificación e identificación de los encargados de cada una de ellas.
Algunas de las tareas en las que se pueden identificar inconsistencias en esta

área:
1. Revisión de las existencias (moldes en estado óptimo para su operación)

2. Control y manejo del personal.
3. Etiquetado de identificación en buen estado en cada uno de los moldes.
4. Organización de los moldes en el sitio correcto o correspondiente.
Debido a que el personal que se encuentra trabajando en el almacenaje de

moldes no está capacitado, no se tiene definido como tal un jefe. En
consecuencia, esto ha ocasionado un mal manejo del departamento y por ende
un retraso en la producción, ya que es el área principal con la cual trabaja.
Se pueden apreciar las tareas en las que no se cuenta con una buena
comunicación dentro del sistema de almacén, la toma de decisiones se dificulta ya
que pese a que se “asigna” un responsable de las tareas a realizar estas no se
están cumpliendo en un porcentaje aceptable.
Uno de los aspectos más importantes a resaltar está directamente relacionado con
las existencias, ya que en el momento en el que un molde se encuentra dañado se
tiene que reportar que este deberá ser reparado o desechado y hablar con el
proveedor para reemplazarlo lo antes posible y que de esta forma no cause mayor
retraso en el área de producción.
En el área de mantenimiento resaltan los puntos como la disposición física de los

materiales (moldes) en su área determinada, ya que al no contar con etiquetas
que los identifiquen estos tienden a no estar colocados en su área correspondiente
y esto genera una de las mayores problemáticas del departamento en cuestión.
EMPRESA: ELABORADO POR: Ing. Abigail
Mosqueda
Matriz RACI FECHA:01 marzo 2021
Pag: 1-2
Capítulo V. Confección y
variación de modelos
conceptuales
Dentro de AKERMA el área de fabricación está en constante comunicación con el
departamento de abastecimiento de materiales ya que es ahí donde se colocan los
diferentes moldes que se usaran a lo largo del proceso productivo, para esto el
área de producción manda una orden a área de almacenaje para que se busque
dentro de este el molde adecuado para usar, después de haberlo localizado el
molde es dirigido al área de producción donde se solicitó.
Esquema narrativo
El proceso para realizar la requisición de moldes que han tenido algún tipo de
deterioro es uno de los procedimientos que le llevan más tiempo a la empresa
realizar, ya que de no contar con el molde adecuado su producción puede verse
reducida en gran medida, así que disponer del molde apropiado bajo cualquier
circunstancia que se pueda dar debe ser prioridad dentro del almacén de Arkema
Por tanto, se cuenta con un control que supone más acuerdos verbales que
documentales, lo cual propicia confusiones y olvidos por parte de los operadores,
quienes a su vez hacen varios pedidos del mismo molde, cancelan otros pedidos,
cambian citas y devuelven entradas.
Flujograma de documentos
El proceso para registrar los moldes que se usan es el siguiente, primeramente se
hace el requerimiento de uno de los moldes por parte del área de producción con
una orden escrita, el empleado encargado de llevar el molde se dirige al área de
almacenaje y procede a registrarse dentro de una bitácora para que de esta forma
quede constancia de quien es el responsable del uso de dicho molde, como no
hay un encargado del área de almacén una persona designada se encarga de
realizar un reporte cada 7 días con la finalidad de tener un registro de los moldes
que han sido desechados y de los que han sido repuestos, con el fin de tener un
control más preciso se realiza un reporte cada 28 días en el cual se concentran
todos los movimientos realizados en este periodo.
Flujograma funcional de documentos

FECHA DE ELAB:
ESQUEMA DE DOCUMENTOS 01/04/2021
Hojas: 1 de 1
Documento de inventario Jefe almacén y operario de

Cada 7 días.
(existencias de moldes) almacén.
Ordenes de requisición (de Jefe de almacén y operario de

Cada 15 días.
almacén a compras) almacén.
Ordenes de requisición (de Jefe de producción y operario de

Cada día.
producción a almacén) producción.
Documento de pronóstico de Jefe de almacén y operario de

Cada 30 días.
moldes almacén.
Recepción de requisiciones (de Jefe de almacén y operario de

Cada 15 días.
compras a almacén) almacén.
Recepción de requisiciones (de Jefe de Producción y operario de

Cada día.
almacén a producción) producción.
Aquellos documentos que se emplean dentro del departamento de abastecimiento
de materiales para el uso de los moldes comprende un documento de inventario
en donde se registran los moldes existentes, dicho documento es elaborado por
parte del jefe de almacén y un operario; también se elaboran dos tipos de órdenes
de requisición, uno por parte del departamento de abastecimiento de materiales a
compras y el segundo por parte de producción al departamento de abastecimiento
de materiales, el primero se elabora cada 15 días y el segundo es de uso diario y
se elabora de esta manera debido a que va ligado a cada uno de los moldes que
se ocuparan; además de esto se elabora un pronóstico de requisición de moldes
en donde se hace un estimado de los moldes que serán ocupados por el área de
producción teniendo en cuenta los historiales de los meses anteriores.
Matriz RACI
En la matriz que se presenta se observa que la mayoría de las operaciones son
responsabilidad del jefe del departamento de abastecimiento de materiales y del
operario del mismo departamento sin embargo también se observa que dichas
actividades no están correctamente planificadas ya que no se establecen tiempos
concretos para la ejecución de estas, al igual que cuando la actividad involucra la
relación de varios departamentos estos no se encuentran comunicados del todo.
Capítulo VI. Diseño de cambios
deseables, viables y factibles
Flujograma de actividades: Analizando la manera en que se elaboran los
procesos se optó por incluir dentro del proceso de requerimiento de moldes al
departamento de compras, cuando se determine que no se cuenta con un molde
en existencia adecuado se elabora una solicitud para que se realice la compra de
dicho molde, aunado a esto se propone el realizar un reordenamiento y el
establecimiento de un departamento del almacén con el fin de que cada uno de los
moldes cuente con un lugar designado, de esta manera se ahorrarían tiempos ya
que no se estaría buscando alrededor del almacén el molde que se solicita
Diagrama descriptivo
FECHA DE
PROCEDIMIENTO DE ELAB:
20/04/2021
SISTEMA Hojas: 1 de 1
N° ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO PROCEMINIENTO

El almacén se encarga de
01 Reporte de estado Depto. De Almacén. Estado de material tener un control sobre el
de moldes
operativo estado en el que se
encuentra su material
El encargado de almacén
02 Reposición de Depto. de Almacén. Requisición de determinara cuando es
moldes Depto. De compras. moldes necesario hacer un
cambio total de un
elemento
03 Entrada de nuevos Jefe de almacén. Abastecimiento de Se registran las entradas

materiales almacén de material para tener
conciencia de existencias
Controlar y ordenar El molde que sale a

04 las salidas de los Jefe de almacén. Orden por operación debe de ser
moldes. Operarios de almacén. producción. registrado y dale
seguimiento hasta que
regrese a su rack
Solicitar molde
05 desde fabricación. Jefe de fabricación Solicitud de material Se hace solicitud del
molde registrando las
características específicas
necesarias
Con sistemas de
Registrar posición de
Encargado de almacén Formato digital información se crea un
06 molde en almacén
registro de la posición de
cada molde en cada rack
El nuevo modelo permite tener un control por cada acción definida dentro de la
empresa, documentos con los cuales respaldar cada movimiento y un encargado
que se asegurara de llevar esos registros de la manera pertinente para lograr un
ecosistema de información que permite adelantarse a algún inconveniente, lograr
una rápida identificación de los moldes y su estado actual.
En la propuesta establecida se decidió incluir en la parte de ejecución documentos
que acompañaran la bitácora, con el fin de llevar un mejor control de los moldes
existentes dentro del área de almacén así como tener establecido cuales de estos
son ya repuestos en el momento adecuado evitando que se dupliquen pedidos y
por ende que se maneje la cantidad adecuada de los moldes dentro del almacén,
junto con esto también se disminuyó el tiempo en el que se hacían los reportes de
almacén pasando de un tiempo de 28 días a uno de 7.
Esquema funcional de documentos
FECHA DE ELAB:
ESQUEMA DE DOCUMENTOS 01/04/2021
Hojas: 1 de 1
Documento de inventario Jefe almacén y operario de

Cada 7 días.
(existencias de moldes) almacén.
Ordenes de requisición (de Jefe de almacén y operario de

Cada 15 días.
almacén a compras) almacén.
Ordenes de requisición (de Jefe de producción y operario de

Cada día.
producción a almacén) producción.
Documento de pronóstico de Jefe de almacén y operario de

Cada 30 días.
moldes almacén.
Recepción de requisiciones (de Jefe de almacén y operario de

Cada 15 días.
compras a almacén) almacén.
Recepción de requisiciones (de Jefe de Producción y operario de

Cada día.
almacén a producción) producción.
Documento digital de uso

Jefe de almacén Cada día.
programado
Acuse digital de devolución Operario de producción Cada día

Además de generar lo documentos que ayudaran a la gestión de los pedidos en
Arkema también se ha optado por crear en un sistema informático registros en
formatos especializados para poder ser archivados y consultados con mayor
facilidad, esperando poder comenzar la transición hacia un sistema totalmente de
información con todos los demás documentos para ahorrar material y tiempo
además de mantener la situación actual del almacén en un solo lugar actualizado
en tiempo real y con constantes mejoras.
Esquema RACI
Los involucrados dentro del proceso, así como sus roles en este no cambiaron, la
propuesta se centra principalmente en el establecimiento de tiempos de trabajo
precisos para la elaboración de cada uno de las actividades, de esta manera se
busca el llevar un control más preciso de estas actividades evitando confusiones
dentro de las responsabilidades de cada uno de los involucrados.
Diseño de documentos
Se implementan nuevos documentos que aseguran un seguimiento apropiado de
las operaciones llevadas a cabo dentro del almacén, dichos documentos facilitan
la búsqueda de información para una identificación eficaz del estado, el uso y la
posición de los moldes dentro del almacén.
Los formatos de estos documentos pueden ser encontrados en el Capítulo II, los
cuales están personalizados para el uso exclusivo de la empresa y adecuados
para poder registrar las características necesarias para llevar a cabo el trabajo
dentro del almacén de Arkema.
El registro de las actividades indicadas en los formatos es de crucial importancia
para asegurar un funcionamiento óptimo del sistema propuesto, ya que estos nos
brindaran la información necesaria para poder actuar ante las contingencias que
se pueden presentar en el área de almacén, por lo cual se considera de carácter
“Obligatorio” para todos los involucrados con el uso, petición, devolución y entrega
de los moldes en cuestión.
Normativa de los almacenes.

La dependencia gubernamental que regula mediante las normas que expide a los
centros de trabajo en el territorio nacional es la Secretaria de Trabajo y Previsión
Social (STPS), con referente a la normatividad del manejo y almacenamiento de
los materiales con los que trabaja la empresa, en este caso, para ser específicos
los moldes que se utiliza en su producción, es la norma NOM-006-STPS-2014,
con ella también vienen mencionadas otras normas que la complementan y que se
deben de implementar también para que en conjunto se cumpla la norma.
 NOM-006-STPS-2014. Manejo y almacenamiento de materiales.
Condiciones de seguridad y salud de trabajo.
Se va a considerar de manera general el manejo del almacén bajo la norma Nom-
006-STPS-2014. Manejo y almacenamiento de materiales. Condiciones de
seguridad y salud de trabajo.
Esta norma es la que va a controlar la seguridad que debe haber en el almacén
para que este funcione en óptimas condiciones y que no haya ninguna condición
insegura que pueda generar algún accidente a los trabajadores o un mal manejo
de los materiales que pudiera ocasionar un deterior en ellos o en la propia
infraestructura. En el caso de la empresa Akerma los materiales a almacenar son
los moldes
También más a detalle con respecto a esta norma, se estipulan las medidas de
seguridad que se deben tener al usar un montacarga, tanto los requerimientos
para su uso, las medidas de operación de los mismos y las medidas para su
revisión y mantenimiento, así como se especifican las medidas de seguridad del
montacargas, se hace lo mismo con cualquier maquinaria que se utilice para el
manejo y almacenamiento de los materiales, pero no solo se hace referencia a la
maquinaria que se utiliza para este fin, sino que también se estipulan las medidas
de seguridad para el manejo y almacenamiento de materiales pero de manera
manual, esto con la finalidad de que dentro de la empresa también se llevan a
cabo la manipulación de los materiales de forma manual, esto requiere de ciertas
condiciones para que los trabajadores no tengan o generen alguna enfermedad o
lesión a causa de realizar su trabajo, con esto también se evita que al manipular
los materiales de manera manual no se perjudiquen en su manejo y
almacenamiento.
Por lo anterior también se menciona la capacitación que deben de generar los
patrones al entrar un nuevo colaborador, para que desde un inicio se vaya
familiarizando con la forma de trabajar de la empresa en el tema de almacenes,
así mismo se va actualizando a los trabajadores.
Para que esta norma se aplique de la manera correcta y su correcta
implementación, también se deben cumplir e implementar con las siguientes
normas expedidas también por la misma Secretaria de Trabaja y Previsión Social.
 NOM-004-STPS-1999. Sistemas de protección y dispositivos de
seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de
trabajo.
 NOM-017-STPS-2008. Equipo de protección personal-Selección, uso y
manejo en los centros de trabajo.
 NOM-025-STPS-2008. Condiciones de Iluminación en los centros de
trabajo.
 NOM-026-STPS-2008. Colores y señales de seguridad e higiene, e
identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías.
Conclusiones
En este proyecto se denota la deficiencia del sistema actual de la organización y

representa pérdidas. Se analizaron las causas con el fin de aplicar técnicas de
ingeniería de sistemas que permitieran eliminarlas.
Se creó el sistema nuevo con base en la metodología establecida con el fin de
cumplir los requerimientos de dicho sistema, así también se propusieron cambios
en la manera en que está organizado para poder abordar este proyecto con los
diferentes jefes de operación y sean analizados los puntos que aquí se tratan
sobre las áreas de oportunidad que vemos en Arkema
Glosario
Requisición: Acción de la autoridad que exige de una persona o de una entidad la

prestación de una actividad o el goce de un bien (vehículo, fábrica, edificio, etc.)
Sustanciosas: Que tiene mucho valor o importancia.
Esquema: Representación mental o simbólica de una cosa material o inmaterial o
de un proceso en la que aparecen relacionadas de forma lógica sus líneas o
rasgos esenciales.
Cotización: Precio de una acción o de un valor que cotiza en bolsa o en un
mercado económico.
Acuses: Documento postal con el que se certifica haber recibido determinada
notificación o comunicación.
Latente: Que existe sin manifestarse o exteriorizarse.
Esporádica: Que sucede o se hace con poca frecuencia, con intervalos de tiempo
irregulares, y de forma aislada, sin relación con otros casos anteriores o
posteriores.
Bibliografía
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Diario Oficial de la Federación http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?
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3..https://www.academia.edu/download/63220450/entrevista_-
geraldine_garces_bustos20200506-25479-xautps.pdf
Govea, M. M. E. G., Domínguez, M. M. E., & San Agustín, Y. Q. (2012).
Importancia del clima laboral en los resultados de una empresa y la
competitividad. Contribuciones a la Economía, 11.
https://www.eumed.net/ce/2012/clima-laboral-empresa-competitividad.zip
Anexos
Anexo A: Evidencia fotográfica
Anexo B: Entrevista
Semiestructurada
EMPRESA:
Dirigido a: Manuel Coria Hernández

(Enlace administrativo)
Fecha: 05/06/2021
Objetivo: Evaluar los procedimientos de control aplicados al Almacén de Moldes
por la empresa “Arkema”.
Preguntas:
1. ¿Existen políticas definidas sobre el manejo de los moldes en el
Existen las estipuladas por las normas correspondientes
2. ¿Existen Manuales Administrativos que permitan establecer un Control
Interno de la Organización?
Si existen
3. ¿Los manuales de fabricación son conocidos por equipo de operarios del

La mayoría de los trabajadores no, pero los jefes los conocen
4. ¿Se aplican los procedimientos establecidos en los manuales

correspondientes?
En la medida de lo posible y conforme los jefes les explican a los trabajadores
5. ¿Las existencias se verifican en cuanto a las compras, número y calidad de

las mismas?
Solo se verifica que sea de las características necesarias y que su estado sea
operativo
6. ¿Las unidades se facturan conforme a lo recibido en el departamento de

Si, se atiende solo lo solicitado sin problemas
7. ¿Se coteja la recepción de materiales y los bienes recibidos de acuerdo con

lo solicitado en la orden de compra?
Si, el encargado de hacer los pedidos del almacén se encarga de tener ese control
8. ¿Se registran las entradas de los moldes en el departamento de
No de la manera más correcta, pero si se anota cuando ya hay existencias de un

molde de ciertas característica
9. ¿Se cuenta con espacio suficiente para el almacenaje de los moldes

correspondientes?
El espacio es suficiente, pero está mal distribuido
10. ¿Cuentan con un sistema de inventario?
Hay indicaciones para procesar las actividades, pero como tal no hay un sistema
que nos rija
11. ¿Se utiliza algún instrumento de control para la entrada y salida de los
moldes y bienes del departamento de departamento de abastecimiento de
materiales?
Solo se utilizan los carritos de transporte y las herramientas de medición para
determinar si son lo que se ocupa
12. ¿Se cuenta con un sistema de información en el departamento de

No, todo es por medio documental
13. ¿Se mantiene actualizada la información en el inventario del departamento

de abastecimiento de materiales?
Sí, pero no de la manera adecuada, la información está en libretas y pizarras
14. ¿Considera que se realiza un uso apropiado de los recursos con los que se
cuenta en el departamento de abastecimiento de materiales?
No, hace falta delimitar la atención brindada
15. ¿Se realizan acuses por faltantes o sobrantes de los moldes?
Sí, pero de nuevo no bajo un método apropiado

16. ¿Se lleva el control o registro de la evidencia que se firma por algún
miembro del equipo de operarios de los bienes inventariados?
Cada operario que hace un movimiento tiene la obligación de firmar una hoja para
que estén enterados de su movimiento
17. ¿Se cuenta con personal suficiente en el departamento de abastecimiento

de materiales para la realización de las tareas (recepción de material,
acomodo, realización de acuses y control de entradas y salidas de material
del departamento de abastecimiento de materiales)?
No, cada persona cumple roles distintos, pero ninguno fijo
18. ¿Se lleva una correcta administración del espacio disponible dentro del
Podría mejorar, recorrerlo suele ser tardado
19. ¿El departamento de abastecimiento de materiales está directamente

relacionado con problemas en cuanto a comunicación o retraso de la
realización de tareas en otras áreas?
Sí, todo tipo de tiempo perdido en el área de almacenaje se traduce en tiempo

perdido en fabricación
20. ¿Qué tipo de problemáticas externas dependen directa o indirectamente del

área del departamento de abastecimiento de materiales?
La problemática de requisición de inventario es uno de los que mas incide
Anexo C: Encuesta de clima organizacional

Elaborado por: Ing. Chaves García Ángel
EMPRESA:
NI DE ACUERDO,
DE EN
CLARIDAD EN LA COMUNICACIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
1 En la empresa se comunican de forma X
clara las oportunidades de desarrollo
profesional
2 La Dirección nos informa de manera clara X

las custiones que nos conciernen
3 Mi jefe dialoga conmigo de forma X

periódica sobre mi trabajo y cómo podría
mejorar
4 Tengo información suficiente sobre la X

estrategía y objetivos de mi empresa
5 Mi jefe me explica claramente lo que se X

espera de mí
6 Mi jefe me ayuda a comprender las X

estrategias y la evolución de la empresa y
cómo esto se relaciona con mi trabajo
NI DE ACUERDO,
DE EN
LIDERAZGO DEL JEFE INMEDIATO NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
7 Globalmente estoy satisfecho con mi jefe X
8 Mi jefe me estimula a tomar decisiones y X
9 Mi jede dialoga conmigo de forma X

periodica sobre la calidad de mi trabajo
10 Mi jefe predica con el ejemplo X

11 Mi jefe tiene la capacidad de resolver X
problemas frecuentes que surgen en el
trabajo
12 Mi jefe nis anima a desarrollar nuevas X

formas de trabajo, aunque estas sean
prueba – error
13 Me siento reconocido por mi jefe X

14 Mi jefe me comunica de manera clara lo X
que se espera de mi en cuanto a resultados
15 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y X

sugerencias
16 Existe un canal de comunicación abierto X

con mi jefe
NI DE ACUERDO,
DE EN
CONFIANZA EN LA DIRECCIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
17 Creo en que la dirección tomara medidas X
para la resolución de los problemas
identificados con esta encuesta
18 La Dirección nos informa claramente de X

las cuestiones importantes que nos
conciernen
19 Tengo confianza en las decisiones que X

toma la Dirección de mi empresa
20 Creo que la Dirección de mi empresa X

práctica con el ejemplo (acciones
coherentes con el discurso)
NI DE ACUERDO,
DE EN
DESARROLLO PROFESIONAL NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
21 Mi jefe dialoga conmogo de manera X
periódica sobre mi trabajo
22 Considero que podré satisfacer mis X

expectativas profesionales en esta empresa
23 Los programas de formación que ofrece X

mi empresa son eficaces para potenciar mi
desarrollo profesional
24 La empresa me brinda capacitaciones X

acorde a mi área de trabajo
NI DE ACUERDO,
DE EN
ORIENTACIÓN AL CLIENTE NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
25 Creo que los clientes están satisfechos con X
los servicios que reciben de mi empresa
26 En mi empresa, un compromiso adquirido X

con un cliente se convierte en una
prioridad para todos
27 Recomendrá los productos y servicios de X

esta empresa a una persona cercana a mi
(familiar, amigo, …)
28 Creo que el servicio que proporcionamos X

ahora a los clientes ha mejorado en
relación con el pasado.
NI DE ACUERDO,
DE EN
COLABORACIÓN INTERNA NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
29 Existe colaboración entre el personal de la X
Empresa en la que trabajo
30 Considero que tenemos una buena X

coordinación de otras áreas con las que me
relaciono
31 Me es fácil conseguir la colaboración de X

otras áreas con las que me relaciono
NI DE ACUERDO,
DE EN
PERCEPCIÓN SOBRE LA EMPRESA NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
32 Creo que la Empresa es un grupo sólido X
que avanza con éxito
33 Crei que pertenecer a la Empresa es X

positivo para la organización
NI DE ACUERDO,
DE EN
INNOVACIÓN NI EN
ACUERDO DESACUERDO
DESACUERDO
34 En mi empresa se impulsa y favorece la X
innovación
35 Mi jefe nos anima al desarrollo de nuevas X

formas de trabajo y mejores
36 En mi grupo de trabajo nos cuestionamos X

la forma habitual de hacer las cosas e
intentamos aportar alternativas de forma
crativa
37 Mi jefe me estimula a tomar decisones y X

38 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y X

aportaciones
Anexo D: Diagrama Ishikawa
Anexo E: Análisis estadístico
Conceptos
Conceptos por unidad
Concepto 2017 2018 2019 2020
Horas perdidas 410 590 650 725
Retrabajos 400 675 950 1105
Retrasos de salida 120 150 345 393
Reposision de moldes 900 1620 1615 1785
Egresos
Concepto 2017 2018 2019 2020
Horas perdidas $ 12,484.50 $ 17,405.00 $ 18,070.00 $ 19,263.25
Retrabajos $ 114,000.00 $ 182,250.00 $ 238,450.00 $ 250,835.00
Retrasos de salida $ 238,200.00 $ 297,750.00 $ 684,825.00 $ 780,105.00
Reposision de moldes $ 3,649,500.00 $ 6,569,100.00 $ 6,548,825.00 $ 7,238,175.00
$ 4,014,184.50 $ 7,066,505.00 $ 7,490,170.00 $ 8,288,378.25
Horas perdidas
año Horas perdidas Previsión Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
2017 $ 12,484.50
2018 $ 17,405.00
2019 $ 18,070.00
2020 $ 19,263.25 $ 19,263.25 $ 19,263.25 $ 19,263.25
2021 $ 21,533.35 $ 18,609.37 $ 24,457.33
2022 $ 23,587.35 $ 20,572.66 $ 26,602.03
2023 $ 25,641.34 $ 22,537.92 $ 28,744.77
2024 $ 27,695.34 $ 24,504.96 $ 30,885.72
Retrabajos
Escala de tiempo Retrabajos Previsión Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
2017 $ 114,000.00
2018 $ 182,250.00
2019 $ 238,450.00
2020 $ 250,835.00 $ 250,835.00 $ 250,835.00 $ 250,835.00
2021 $ 305,805.78 $ 268,685.35 $ 342,926.20
2022 $ 351,403.07 $ 313,131.19 $ 389,674.95
2023 $ 397,000.36 $ 357,601.88 $ 436,398.85
2024 $ 442,597.66 $ 402,095.31 $ 483,100.00
Retrasos
Año/concepto Retrasos Previsión Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
2017 $238,200.00
2018 $297,750.00
2019 $684,825.00
2020 $780,105.00 $ 780,105.00 $ 780,105.00 $ 780,105.00
2021 $1,023,884.08 $ 866,408.91 $ 1,181,359.25
2022 $1,223,461.36 $ 1,065,185.03 $ 1,381,737.69
2023 $1,423,038.64 $ 1,263,949.35 $ 1,582,127.93
2024 $1,622,615.92 $ 1,462,701.92 $ 1,782,529.92
Reposición de moldes
Año/concepto Reposicion de moldes
Previsión Límite de confianza inferior Límite de confianza superior
2017 $ 3,649,500.00
2018 $ 6,569,100.00
2019 $ 6,548,825.00
2020 $ 7,238,175.00 $ 7,238,175.00 $ 7,238,175.00 $ 7,238,175.00
2021 $ 8,672,799.89 $ 6,780,390.90 $ 10,565,208.88
2022 $ 9,928,956.80 $ 7,999,440.97 $ 11,858,472.63
2023 $ 11,185,113.70 $ 9,174,875.59 $ 13,195,351.82
2024 $ 12,441,270.61 $ 10,295,230.42 $ 14,587,310.79
Pérdidas totales
Año/concepto Total Previsión(Total) Límite de confianza inferior(Total) Límite de confianza superior(Total)
2017 $ 4,014,184.50
2018 $ 7,066,505.00
2019 $ 7,490,170.00
2020 $ 8,288,378.25 $ 8,288,378.25 $ 8,288,378.25 $ 8,288,378.25
2021 $ 9,709,673.59 $ 7,925,940.25 $ 11,493,406.92
2022 $ 11,006,808.32 $ 9,167,744.65 $ 12,845,871.98
2023 $ 12,303,943.05 $ 10,410,743.08 $ 14,197,143.02
2024 $ 13,601,077.78 $ 11,654,834.25 $ 15,547,321.31
Anexo F: Impacto económico
Ahorros proyectados
Ganancias & Ahorros Proyectados

Ahorros proyectados Ganancias No Obtenidas
50000000
45000000
40000000
35000000
30000000
Axis Title
25000000
20000000
15000000
10000000
5000000
0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Se observan las ganancias y ahorros que pueden ser conseguidos en caso de

eficaz implementación del diseño del sistema de almacén, además de las
ganancias no obtenidas por el histórico de valores de los años 2018 hasta 2020
Pérdidas y ganancias proyectadas
Perdidas proyectadas & Ganancias

$50,000,000.00
$40,000,000.00
$30,000,000.00
$20,000,000.00
$10,000,000.00
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
$(10,000,000.00)
$(20,000,000.00)
Perdidas Previsión(Total)
Límite de confianza inferior(Total) Límite de confianza superior(Total)
Ganancias Proyectadas
En esta grafica se observan las ganancias proyectadas contra la previsión de

pérdidas totales con un rango aproximado de variación, además del histórico de
pérdidas comprendido de los años 2017, 2018, 2019 y 2020.
GASTOS DEDUCIBLES
C/COMPROBANTE FISCAL
PROVEEDOR RFC CONCEPTO
As Global Forwarding S.A. de C.V. DGF920601FY6 Ordenado de material para reubicación
De Insumos y Equipos DIE124595KL9 Marcado de repisas con laser
As Global Forwarding S.A. de C.V. DGF920601FY6 Maniobras de desalojo para reubicación
EMPRESAS GUAJARDO S.A. DE

C.V. EPG152637LK3 Limpieza profunda de bodega
As Global Forwarding S.A. de C.V. DGF920601FY6 Reubicación de racks, reparación y delimitación áreas de trabajo
As Global Forwarding S.A. de C.V. DGF920601FY6 Ordenado de moldes estandarizado
De Insumos y Equipos DIE124595KL9 Carros de transporte de moldes
GASTOS DEDUCIBLES C/COMPROBANTE FISCAL
TOTAL (IVA
PROVEEDOR TOTAL S/IVA FRONTERIZO
8%)
As Global Forwarding S.A. de C.V. 12,150.00 13,122.00
De Insumos y Equipos 179,000.00 193,320.00
EMPRESAS GUAJARDO S.A. DE C.V. 8,989.95 9,709.15
De Insumos y Equipos 25,326.00 27,352.08
402,429.84 434,624.23
Informe ejecutivo
ECONOMISTA
FRANCISCO ALCANTARA MILLAN
DIRECTOR DE FINANZAS
DE ARKEMA MÉXICO S.A DE C.V.
Datos de visita:
07/06/2021
Mensaje: El presente informe presenta las actividades de diseño que se requieren realizar al
periodo de septiembre del 2021 en Maquiladora General de Matamoros S.A. de C.V. por el cual
solicito de su permiso para poder comenzar con las actividades.
Desarrollo del informe:
1.- Se requiere realizar actividades de diseño en la Maquiladora General de Matamoros S.A. de

C.V. en el área de abastecimiento de materiales.
2.- Se realizarán las modificaciones necesarias en el area de abastecimiento de materiales las
cuales serán de gran ayuda para el personal operativo del mismo almacén y las áreas que
dependen del mismo, solucionando los problemas de cuello de botella en las áreas de fabricación,
producción y compras.
3.- Se comprará el material, herramienta y maquinaria necesaria para el adecuado funcionamiento
del área de abastecimiento de materiales, solucionando los problemas de recepción, distribución y
resguardo de los moldes que son fundamentales para la fabricación del acrílico.
4.- Se dará la capacitación pertinente al personal operativo del área de abastecimiento de
materiales en cuanto a la utilización del sistema a implementar, explicándoles paso a paso el
funcionamiento de este y de los documentos que se implementaran, que ayudaran al debido
control y estandarización del almacén de moldes.
Asignación: Los costos de los procedimientos a realizar en la Maquiladora General de Matamoros

S.A. de C.V. será de $ 936,037.52 MXN los cuales serán de gran beneficio para la
organización.
Aspectos materiales observados:
Indicaciones: Los procedimientos a realizarse se cumplirán con la debida responsabilidad el mes de

1 septiembre del 2021 y culminarán el 27 de noviembre del 2021
Atentamente
Chávez García Ángel de Jesús
Consultor asociado
De ABERTYS S.A de C.V.

Rediseño Del Sistema Del Almacén de Moldes de Arkema

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Involucrando al departamento de abastecimiento de materiales.

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Proceso para realizar la entrevista:

1. Identificar a las personas adecuadas para la entrevista.

2. Cómo organizar una entrevista.

3. Habilidades para escuchar, entender y cuestionar:

Objetivo: Evaluar los procedimientos de control aplicados al almacenar los

2. ¿Existen Manuales Administrativos que permitan establecer un Control

3. ¿Los manuales de fabricación son conocidos por equipo de operarios del

4. ¿Se aplican los procedimientos establecidos en los manuales

6. ¿Las unidades se facturan conforme a lo recibido en el departamento de

7. ¿Se coteja la recepción de materiales y los bienes recibidos de acuerdo con

8. ¿Se registran las entradas de los moldes en el departamento de

9. ¿Se cuenta con espacio suficiente para el almacenaje de los moldes

10. ¿Cuentan con un sistema de inventario automatizado?

12. ¿Se cuenta con un sistema de información en el departamento de

13. ¿Se mantiene actualizada la información en el inventario del departamento

15. ¿Se realizan acuses por faltantes o sobrantes de los moldes?

17. ¿Se cuenta con personal suficiente en el departamento de abastecimiento

19. ¿El departamento de abastecimiento de materiales está directamente

20. ¿Qué tipo de problemáticas externas dependen directa o indirectamente del

Encuesta de clima organizacional

Cómo realizar una encuesta de clima organizacional:

1. Define objetivos claros: Al definir los objetivos conocerás el tipo de encuesta

3. Asegúrate de que las preguntas sean claras: Si el cuestionario es muy complejo

6. Mantén el interés de tu audiencia: Las encuestas que funcionan mejor son

2 La Dirección nos informa de manera clara

3 Mi jefe dialoga conmigo de forma

4 Tengo información suficiente sobre la

5 Mi jefe me explica claramente lo que se

6 Mi jefe me ayuda a comprender las

8 Mi jefe me estimula a tomar decisiones y

9 Mi jede dialoga conmigo de forma

10 Mi jefe predica con el ejemplo

12 Mi jefe nis anima a desarrollar nuevas

13 Me siento reconocido por mi jefe

15 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y

16 Existe un canal de comunicación abierto

18 La Dirección nos informa claramente de

19 Tengo confianza en las decisiones que

20 Creo que la Dirección de mi empresa

22 Considero que podré satisfacer mis

23 Los programas de formación que ofrece

24 La empresa me brinda capacitaciones

27 Recomendrá los productos y servicios de

28 Creo que el servicio que proporcionamos

30 Considero que tenemos una buena

31 Me es fácil conseguir la colaboración de

33 Crei que pertenecer a la Empresa es

35 Mi jefe nos anima al desarrollo de nuevas

36 En mi grupo de trabajo nos cuestionamos

37 Mi jefe me estimula a tomar decisones y

38 Mi jefe toma en cuenta mis ideas y