UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADA S

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Gestión por Procesos

AVANCE N°3

Integrantes:

Obregon Bustamante, Milene Norma

Estrada Solorzano, Pedro Ángel

Mirabal Pérez, Luis Roberto

Estrada Ccotarma, Leyla

Carlos David Martel Huaringa

Herrera Giurfa, Luis Francisco

Lima, junio del 2021

1
INDICE
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA .................................................................................... 5
2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS Y PROCESOS .............................................. 13
2.1. Identificación de proceso critico a mejorar .................................................................... 13
2.2. Identificación de los problemas que se presenta en el proceso seleccionado ................. 16
2.2.1. SIPOC TORTUGA ................................................................................................... 16
2.2.1. BMPN........................................................................................................................ 17
2.3. Sustento cuantitativo del problema................................................................................. 19
3. MEDICIÓN DEL PROCESO................................................................................................ 25
3.1. Medir el comportamiento del proceso y del problema seleccionado .............................. 25
3.2. Medir el comportamiento del problema seleccionado ................................................ 30
4. ANÁLISIS DE CAUSA Y RAÍZ DEL PROBLEMA ............................................................ 32
4.1. Identificar las causas raíz ................................................................................................ 32
4.2. Layout original ................................................................................................................ 34
4.3. DAP y AVA...................................................................................................................... 35
5. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ ............................................................. 38
5.1. ESIA................................................................................................................................. 38
5.2. BPMN AS IS (situación inicial) ....................................................................................... 40
5.3. BPMN TO BE (situación mejorada) ............................................................................... 41
5.4. Acciones a implementar .................................................................................................. 42
6. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS ..................................................... 47
6.1 MEDICION DE LAS ACCIONES .................................................................................. 47
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 50

2
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Logo de la empresa ........................................................................................ 5
Ilustración 2 Box tarima frontal.......................................................................................... 6
Ilustración 3 Box tarima de perfil ....................................................................................... 7
Ilustración 4 Cabeceras ...................................................................................................... 7
Ilustración 5 Juego de box Tarima + Cabecera ................................................................... 8
Ilustración 6: Organigrama de la organización.................................................................... 8
Ilustración 7 Mapa de procesos de la empresa Consorcio Industrial E&J SAC: .................. 9
Ilustración 8 Estructura del proceso de producción ............................................................. 9
Ilustración 9 Diagrama de Pareto de procesos críticos ...................................................... 15
Ilustración 10 Diagrama SIPOC-Tortuga del proceso de carpintería ................................. 16
Ilustración 11 BPMN del proceso de carpintería ............................................................... 17
Ilustración 12 Gráfica de Pareto de las principales fallas de la empresa ............................ 21
Ilustración 13 Comparación de tiempos reales vs. Tiempos esperados .............................. 23
Ilustración 14 Diagrama Ishikawa ................................................................................... 32
Ilustración 15 Layout de la empresa Consorcio Industrial E&J ......................................... 34
Ilustración 16 Diagrama de recorrido de la empresa Consorcio Industrial E&J ................. 35
Ilustración 17 Criterios de decisión de valoración de actividades ...................................... 37
Ilustración 18 BPMN acutal de la empresa ....................................................................... 40
Ilustración 19 BPMN mejorada ........................................................................................ 41
Ilustración 20 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva ............ 42
Ilustración 21 Máquina CNC ROUTER ........................................................................... 43
Ilustración 22 Máquina de lijado ...................................................................................... 44
Ilustración 23 Layout actual Vs. Layout mejorado............................................................ 45
Ilustración 24 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva ............ 46
Ilustración 25 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva ............ 47
Ilustración 26 Layout mejorado ........................................................................................ 49
Ilustración 27: Proceso de carpintería ............................................................................... 51
Ilustración 28: Proceso de pintado .................................................................................... 51
Ilustración 29: Proceso de tapizado .................................................................................. 51

3
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Escala de puntuación empleada ........................................................................... 13

Tabla 2 Matriz de procesos críticos .................................................................................. 14
Tabla 3 Procesos críticos .................................................................................................. 15
Tabla 4 Cantidades de fallas presentadas en Consorcio Industrial E&J SAC en el año 2019
........................................................................................................................................ 20
Tabla 5 Gráfica de las fallas de la empresa en el año 2019................................................ 20
Tabla 6 Tipo de fallas en Consorcio Industrial E&J SAC ................................................. 21
Tabla 7 Tiempo de ciclo por actividad .............................................................................. 22
Tabla 8 Tiempo de entrega del proceso de carpintería ...................................................... 23
Tabla 9 Datos de producción ............................................................................................ 24
Tabla 10 Indicador de % de reproceso .............................................................................. 25
Tabla 11 Indicador de nivel de productividad del proceso ................................................ 27
Tabla 12 Promedio mensual de entregas a tiempo (de carpintería) .................................... 28
Tabla 13 DAP y AVA del proceso de carpintería ............................................................. 36
Tabla 14 Agrupación según el criterio de valoración ........................................................ 37
Tabla 15 ESIA del proceso de carpintería ......................................................................... 39
Tabla 16 Control de indicador .......................................................................................... 48
Tabla 17 Comparación del layout mejorado y actual ........................................................ 49

4
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa elegida para el presente trabajo es Consorcio Industrial E&J SAC la cual se
dedica a la fabricación y venta de tarimas y cabeceras por mayor y menor para hombres,
mujeres y niños, en el rubro de fabricación de muebles de madera. En la actualidad, la
empresa cuanta con 3 plantas en las cuales se realizan distintos procesos de fabricación, estos
locales están ubicados en el distrito de San Juan de Lurigancho. En los últimos años, el
alcance de ventas de la empresa se ha incrementado, lo cual le permitió a la empresa no solo
vender sus productos en Lima Metropolitana, ya que actualmente tiene principales clientes
en provincias a las cuales se realizan los envíos, tales como Puno, Huancayo y Ayacucho.

Ilustración 1 Logo de la empresa

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

 Misión
Fabricar las mejores camas para nuestros clientes con una excelente calidad de producción.
 Visión:
Desarrollarse como una de las mejores empresas de fabricación de camas en el Perú.

 Datos de la empresa:
 Razón social: Consorcio Industrial E&J SAC

5
  Gerente General: Paetan Villanueva, Jacqueline Astrid
 Registro Único de Contribuyente: 20601730473
 Estado: ACTIVO
 Inicio de Actividades: 01/01/2017
 Actividad: Fabricación de muebles
 Tipo de infraestructura: Productiva
 Área: 552 m2
 Dirección: Mza. R Lote. 12-D Apv. Compr. Campoy 3 Etp
 Número de trabajadores: 48
 Productos: Tarimas y cabeceras.

 Productos de la empresa

 Box tarima de 1.5 Plz, 2.5 Plz, Queen Size, King Size

Ilustración 2 Box tarima frontal

6
 Ilustración 3 Box tarima de perfil

 Cabeceras de 1.5 Plz, 2.5 Plz, Queen Size, King Size

Ilustración 4 Cabeceras

7
  Juegos Box Tarima + Cabecera

Ilustración 5 Juego de box Tarima + Cabecera

Organigrama de la empresa Consorcio Industrial E&J SAC:

Ilustración 6: Organigrama de la organización

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

8
Mapa de procesos de Consorcio Industrial E&J SAC:

Ilustración 7 Mapa de procesos de la empresa Consorcio Industrial E&J SAC:

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

Estructura del Proceso de Producción

Ilustración 8 Estructura del proceso de producción

Fuente: Elaboración Propia

9
Descripción de los principales procesos de la empresa

Procesos Estratégicos:

 Alianzas estratégicas: es la unión de 2 o más empresas con la finalidad de adquirir

un compromiso de ayuda o apoyo mutuo para lograr sus objetivos. Esto permitirá
compartir recursos desarrollados, financieros y personal como en las áreas técnicas,
tecnológicas, comercial, inversiones, etc.
 Innovación y desarrollo de producto: este proceso es un aspecto clave en la
estrategia de operaciones, debido a que representa una ventaja competitiva. Se puede
innovar productos, mejorar o realizar un nuevo proceso que sea diferente a la
competencia. Para ello, primero se debe monitorear la respuesta de los consumidores
con la finalidad de identificar lo que funciona y lo que no funciona y el por qué, este
brindará una fuerte ventaja competitiva de su competencia.

Procesos Clave:

 Procesamiento de pedido: en el proceso de procesamiento de pedido, se llevan a

cabo todas las actividades para la preparación del pedido, es decir, se procesa la orden
de venta u orden de producción, en esta orden se especifican todas las características
que debe tener el producto a pedido del cliente. La entrada del pedido incluye la
verificación del stock disponible de materia prima, preparar la documentación e
información para el envío, establecimiento de la fecha de entrega, el rastreo y
comunicación con el cliente para verificar el estado del lote. De este modo, se
transmite la orden de venta o producción, después de haber sido procesada al
siguiente proceso que es producción.

 Producción: en este proceso se cuenta con el área de carpintería, tapizado y pintado.

En el área de carpintería se encarga en medir, cortar la madera y ensamblar las partes
requeridas para la fabricación del producto. Una vez culminado el proceso previo, se
realiza el proceso de tapizado, en esta área se cuenta con materiales como: esprines
10
 para muebles, clavos, espuma, botones y el tapiz elegido por el cliente. En esta área
ingresan las tarimas y cabeceras, las estructuras de estas realizadas en carpintería.
Finalmente, se realiza el pintado de los productos de acuerdo al color que el cliente
desee.

 Almacenamiento de productos Terminado: este proceso se encarga en de colocar

las mercancías como tarimas, cabeceras, escritorios en el almacén, este permitirá
almacenarlas y conservarlas para evitar algún daño. La empresa Consorcio Industrial
E&J SAC tiene como método el almacenamiento ordenado, el cual consiste en
colocar en un lugar cada tipo de producto.

 Envío de pedidos: El proceso de envío de los productos se lleva a cabo de acuerdo a

los plazos establecidos con los clientes. Los productos son distribuidos utilizando la
movilidad de la empresa y se requiere de los datos de ubicación que el cliente
previamente entrega a la empresa. Este proceso también incluye el embalaje
respectivo que se le da a los productos.

 Atención al cliente: el proceso de atención al cliente inicia desde la primera atención

al cliente hasta que finaliza la venta del pedido. Para ello, se cuenta con diferentes
canales de atención como llamada telefónica, Facebook (canal escrito) y de manera
presencial. A través de estos canales, el usuario puede solicitar las ventas o realizar
alguna solicitud de inconformidad con el producto. Con este último caso, la atención
se inicia con el contacto, escucha y obtención de información del personal, resolución
del problema y finalmente la despedida. Por otro lado, la atención de recepción de
clientes tiene como objetivo en brindar un excelente servicio a los clientes internos y
externos. Debido a ello, primero se inicia con un cordial recibimiento del personal.
Después de ello, se toma datos del cliente. Finalmente, se pone en contacto con una
persona que lo pueda atender según su necesidad.

11
Procesos de Apoyo:

 Abastecimiento: el proceso de abastecimiento comprende todas las actividades

planificadas que se deben realizar con el fin de atender los requerimientos de
producción. Dentro de este proceso encontramos a compras, que puede ser de
materias primas como: madera, pernos, clavos, espuma y accesorios; y compras de
herramientas como: martillos, alicates, cortadoras, EPP. Así mismo, el
almacenamiento y control de los productos adquiridos asegurando el stock mínimo
para respuesta a eventualidades. Todas estas actividades deben estar alineadas con los
objetivos de la empresa significando ahorro, productividad y eficiencia

 Administración y finanzas: El proceso de apoyo Administración y finanzas incluye

un conjunto de técnicas y recursos que logran la organización, determinación y
clasificación de las operaciones que se realizan en la empresa, además de gestionar
los materiales y recursos financieros que serán utilizados dentro de estas. Asimismo,
este proceso está enfocado principalmente al cumplimiento de los objetivos y metas
propuestas.

 Recursos humanos: el proceso de recursos humanos logra realizar diversas

funciones en la planificación de recursos humanos como reclutamiento, selección,
contratación, capacitación, evaluación, promoción y despido. Asimismo, se encarga
de gestionar la remuneración del empleado y sus beneficios, gestión de rendimiento
y relaciones laborales.
 Mantenimiento: el proceso de manteamiento comienza con una planificación del
mantenimiento luego realizar un mantenimiento preventivo a las herramientas y
máquinas de trabajo, luego bridan un mantenimiento correctivo y por último finaliza
con análisis de las averías presentadas

12
2. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS Y PROCESOS

2.1. Identificación de proceso critico a mejorar

MATRIZ DE PROCESOS CRÍTICOS

En base a los objetivos estratégicos de la empresa se establecen 3 factores críticos que se

relacionan directamente con los procesos claves de esta. El primero es la calidad del producto
que hacer referencia a cumplir con una serie de requisitos impuestos por la misma empresa
sobre las diversas características del proceso y el producto. El segundo factor es la
satisfacción del cliente; es decir, la percepción de los clientes en base a sus requisitos al
adquirir uno de los productos. Por último, se establece el factor del personal capacitado, ya
que es un papel fundamental para poder cumplir con los objetivos de manera óptimo.
Por otro lado, la escala de puntuación empleada en la matriz de procesos tiene un criterio de
puntuación, el cual la puntuación 1 tiene un impacto bajo, 3 tiene un impacto medio y 5 tiene
un alto impacto.

Tabla 1 Escala de puntuación empleada

Puntaje Impacto
1 Baja
3 Media
5 Alta
Fuente: Elaboración Propia

13
 Tabla 2 Matriz de procesos críticos
Calidad del Satisfacción al Personal
Procesos/FCE
producto cliente capacitado
Total
Impacto Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Puntaje 5 3 1 5 3 1 5 3 1

Alianzas 1 3 3 7
estrategicas

Innovación y
3 3 3 9
desarrollo del
producto

Procesamiento 1 5 3 9
de pedido
Producción 5 3 5 13

Almacenamient 1 3 1 5
o de pedidos
Envío de
1 3 1 5
productos
Atención al
3 3 1 7
cliente
Abastecimiento 1 3 3 7

Administración y 1 1 3 5
finanzas
RRHH 1 3 5 9
Mantenimiento 3 1 3 7

Fuente: Elaboración Propia

14
 Tabla 3 Procesos críticos
% %
PROCESO TOTAL ACUMULADO
Frecuencia ACUMULADO
Producción 13 13 15,66% 15,66%
RRHH 9 22 10,84% 26,51%
Procesamiento
9
de pedido 31 10,84% 37,35%
Innovación y
desarrollo del 9
producto 40 10,84% 48,19%
Mantenimiento 7 47 8,43% 56,63%
Atención al
7
cliente 54 8,43% 65,06%
Alianzas
7
estrategicas 61 8,43% 73,49%
Abastecimiento 7 68 8,43% 81,93%
Envío de
5
productos 73 6,02% 87,95%
Almacenamiento
5
de pedidos 78 6,02% 93,98%
Administración y
5
finanzas 83 6,02% 100,00%
TOTAL 83 1

Fuente: Elaboración Propia

Ilustración 9 Diagrama de Pareto de procesos críticos

Fuente: Elaboración Propia

15
Según el diagrama de Pareto 80-20, se visualiza que los procesos de producción, recursos
humanos y procesamiento de pedido cuentan con un mayor número de puntaje, el cual
representa el 37.35% del total del puntaje. Debido a ello, el proceso a ser mejorado es el
proceso de producción, ya que cuenta con 13 puntos.

Por otro lado, el proceso de producción cuenta con el proceso de carpintería, pintado y
tapizado. Por lo tanto, el problema al resolver será el proceso de carpintería, el cual se
indicará el motivo en los siguientes puntos.

2.2. Identificación de los problemas que se presenta en el proceso seleccionado

2.2.1. SIPOC TORTUGA

Para poder realizar un análisis interno del proceso de carpintería se optó por la herramienta
de caracterización de SIPOC tortuga.

Ilustración 10 Diagrama SIPOC-Tortuga del proceso de carpintería

Fuente: Elaboración Propia

16
2.2.1. BMPN
Ilustración 11 BPMN del proceso de carpintería

17
 Fuente: Elaboración Propia

A continuación, se presenta el BPMN, que por sus siglas significa Modelo y Notación del
Proceso de Negocio, de la empresa Consorcio Industrial E&J SAC, que en este caso viene a
ser del proceso de Carpintería. Para realizar este diagrama se hizo uso de una herramienta
denominada Bizagi con diversos gráficos, cada uno con su respectiva función. Luego de
realizar la gráfica del proceso, se puede visualizar que este comienza con la entrada del
“diseño” que proviene del área “Innovación y desarrollo de productos”, luego se realiza la
medición de diseño y se procede a establecer una escala, la cual será utilizada en la siguiente
tarea que es el dibujo ya en la madera, que se realiza dentro de la actividad de Trazado. Luego
de realizar las líneas de corte de las piezas se procede a verificar si estas están acorde a la
escala establecida y en caso no lo estén, se vuelve ingresar a la tarea de Dibujo. Si el dibujo
logra pasar la inspección se pasa a la siguiente tarea que está dentro de la actividad de
Cortado, que es preparar y ajustar la maquinaria que se utilizará para el cortado del dibujo.
Luego de terminar el cortado se verifica que las piezas cumplan con las especificaciones de
corte, en caso no las cumpliesen, existen 2 opciones, la primera si es que las dimensiones son
menores a lo solicitado, se desplazan las piezas al almacén de retazos para que sean utilizadas
para otros productos más pequeños; la segunda opción es si las piezas son de dimensiones
mayores donde se procede a ingresar nuevamente a la tarea de corte. Si logra pasar la
inspección pasa a la actividad de Lijado, comenzando por la tarea de preparación de la
máquina de lijado, luego se procede a realizar el lijado a las piezas y se termina con un lijado
manual. Luego de esto se realiza una verificación de la actividad de lijado y encaso se
encuentren rugosidades se reingresan las piezas en la tarea de lijado. Por último, cuando las
piezas logran pasar la inspección, ingresan a la actividad de Ensamble, que comienza con la
tarea de organizar las piezas que serán ensambladas para luego realizar un preensamble que
sirve para verificar que las piezas encajen, luego de esto se procede a realizar el ensamble
final del producto, y finalmente, se realiza un control de calidad del acabado del ensamble,
en caso no logren pasar la inspección se debe desarmar y reingresar a la tarea de ensamble.

Gracias al gráfico del proceso de Carpintería a través de la metodología BPMN se logra

visualizar de una manera más cómoda la secuencia lógica que sigue el proceso de carpintería,
además de todas las actividades, entradas y salidas que lo conforman. El uso de esta
metodología será de gran ayuda para la empresa debido a su fácil comprensión y
estandarización al momento de graficar los procesos evitando así confusiones al momento de
interiorizar el proceso por sus empleados

18
2.3. Sustento cuantitativo del problema

Para el análisis cuantitativo, se solicitó a la empresa Consorcio Industrial E&J SAC una base
de datos que contengan las principales fallas en el proceso de carpintería en el año 2019. A
continuación, se realizará una descripción a las fallas brindadas:

 Mal corte: Para la fabricación de los armazones de tarima y la cabecera, uno de los
principales procesos es por el corte que se efectúa en la madera, el mal corte de la
madera sucede cuando el operario corta el tamaño de las partes de la tarima, sean
estas largo o ancho de las tablas, con un menor tamaño a lo especificado. Este es un
error común dentro de la carpintería, las piezas mal cortadas, se van a un reproceso,
para que esta madera pueda servir para piezas más pequeñas.
 Mal lijado: El objetivo del lijado en la madera, es que este permite nivelar la
superficie, la cual brinda una condición ideal para la aplicación del pegamento que
unirá la madera con la guata. En algunos casos, la guata no se pega por completo a la
madera debido al mal lijado que se realiza.
 Trazado descuadrado: El problema de trazado descuadrado se da al momento de
trazar los puntos para las uniones del armazón de la tarima mediante tornillos y
tuercas, este trazado debe realizarse de igual forma en todas las maderas que
conforman el borde de la tarima, ya que ello le dará al producto la estabilidad, y que
esté totalmente liso y al nivel del suelo.
 Mal ensamblado: El mal ensamble es un problema frecuente que se da en la unión
del armazón de la tarima y cabecera. Este problema repercute directamente en el
acabado final, ya que, si el producto está mal ensamblado, la cama estará a desnivel,
y no será estable lo cual puede tener como consecuencia la devolución del producto,
generando así grandes pérdidas.
 Madera mojada: Un problema es el de la madera mojada, la madera que se utiliza
en las tarimas es el pino, esta madera si absorbe humedad se hincha y si la expulsa se
contrae, esta humedad tarda en notarse, por ello es importante revisas siempre la
calidad de la madera, antes de realizar alguna actividad sobre ella.

19
Tabla 4 Cantidades de fallas presentadas en Consorcio Industrial E&J SAC en el año 2019

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

Tabla 5 Gráfica de las fallas de la empresa en el año 2019

Fuente: Elaboración propia

20
En base a los datos de las fallas mensuales del año 2019 en Consorcio Industrial E&J SAC,
se totalizo cada tipo para poder analizar los de mayor impacto mediante un diagrama de
Pareto.
Tabla 6 Tipo de fallas en Consorcio Industrial E&J SAC

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 12 Gráfica de Pareto de las principales fallas de la empresa

Fuente: Elaboración propia

21
TIEMPOS DE CARPINTERIA

 Tiempo de ciclo por actividad

Teniendo en cuenta un pedido de un lote de 10 unidades, dentro del proceso de carpintera se
obtiene como tiempo total 1280 minutos; por lo que se puede calcular que el tiempo de ciclo
por unidad en las actividades Trazado y Corte es de 25 minutos, en la de Lijado de 17 y en
la de ensamble es de 86.

Tabla 7 Tiempo de ciclo por actividad

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

 Tiempo de entrega del proceso de carpintera

Para poder realizar el análisis del Lead Time dentro de la etapa de carpintería se consideró
las 3 actividades mencionadas en el punto anterior más los tiempos de espera o demora entre
cada una de ellas. También se ha tomado en cuenta los tiempos reales, los cuales fueron el
promedio de la data de la empresa del mes de marzo, y los estimados de cada una de estas
etapas, son aquellos a los que espera llegar la empresa.

22
 Tabla 8 Tiempo de entrega del proceso de carpintería

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

Ilustración 13 Comparación de tiempos reales vs. Tiempos esperados

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la tabla y el gráfico, tiempo real está por encima del esperado
por la empresa por 38 minutos por unidad. Lo que tendrá un impacto económico en las
utilidades de la empresa que se verá a continuación.

23
IMPACTO ECONÓMICO

Teniendo en cuenta lo siguiente:

 Horas de trabajo por día = 8 horas
 Días laborables por mes= 26 días
 Horas x mes= 8*26= 208 horas/mes
En el siguiente cuadro se detalla la producción real y esperada del Juego Box Tarima +
Cabecera de 1.5 Plza. Asimismo, la cantidad de productos que se están dejando de producir,
y las utilidades que se están dejando de percibir.

Tabla 9 Datos de producción

Producción real 83
Producción esperada 111
Productos que se dejan de
28
vender
Precio de Venta 500
Venta Perdida (S/.) 14000

Fuente: Consorcio Industrial E&J SAC

Las ventas que se dejan de ganar equivalen a S/.14 000 al mes por demoras de tiempo
operativo.

24
3. MEDICIÓN DEL PROCESO

3.1. Medir el comportamiento del proceso y del problema seleccionado

 Indicador de % de reproceso

La tabla 10 nos muestra el indicador de % de reproceso, el cual tiene como objetivo medir el
porcentaje de reproceso en la producción mensual de la línea de camas de la empresa
Consorcio Industrial E&J SAC. Su cálculo está expresado por cantidad de reprocesos de
tarima por el total de tarimas producidas al mes, este resultado se multiplica por 100. Este
indicador es de medición mensual y nos ayudará a tomar control y tomar acciones correctivas.

Tabla 10 Indicador de % de reproceso

Nombre del
Porcentaje de reproceso
Indicador

Nombre del
Proceso Proceso de Carpintería

Objetivo del Medir el porcentaje de reproceso en la producción mensual de la línea de camas del
Indicador Consorcio Industrial E&J SAC

Meta
Escala de
(resultado Menor al 5% Porcentaje
medición
planificado)

Plazo de Tipo de indicador:

cumplimient Fin de cada mes (Resultado o Resultado
o Gestión)

Expresión [Cantidad de reprocesos de tarimas] / [Cantidad producidas de tarimas] x 100

Matemática

Nivel de Crítico Mayor al 20%

referencia
Riesgo Entre el 5% hasta menos del 20% Tendencia
de Disminuir
esperada:
cumplimient Adecua
o Menor o igual al 5%
do

Fuentes de
información Registro de tareas realizadas por los trabajadores.

25
 Frecuencia
de la Mensual
medición

Responsable Destinatario del Supervisor de

de la Operarios Reporte Calidad
medición

Responsable Jefe de Carpintería

de la gestión

% de reproceso del proceso de carpínteria

7.60%
8.00%
6.17%
6.00% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
3.85%
Seguimiento 4.00%
2.63% 2.35%
y 1.28%
2.00%
presentación
gráfica 0.00%
Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril

% de reproceso Meta
Linear (% de reproceso) Linear (Meta)

Los reportes se generan de acuerdo con la normativa interna de la empresa. Asimismo, se

Observacion está midiendo el porcentaje de reproceso del proceso de carpintería con el fin de evaluar la
es situación de los últimos 6 meses.

Fuente: Elaboración propia

 Indicador de nivel de productividad del Proceso

El fin de este indicador es controlar el desempeño del proceso al monitorear el nivel de

productividad que se posee dentro del proceso de carpintería, al contrastar el volumen de
producción con las horas disponibles mensualmente que se demoran en realizar el producto,
los datos a analizar son el total de unidades producidas dentro del proceso Carpintería de
manera mensual y el total de horas disponible al mes, el resultado del indicador mostrara el
número de unidades producidas por cada Hora invertida en el proceso.

26
 Tabla 11 Indicador de nivel de productividad del proceso
Nombre del
Nivel de Productividad
Indicador

Nombre del
Proceso Proceso de Carpintería

Objetivo del
Indicador Medir el Productividad del proceso de carpintería

Meta
Escala de
(resultado 0.550 Unid / Hr Unidad / Hora
medición
planificado)

Tipo de
Plazo de indicador:
Ultimo día del mes Resultado
cumplimiento (Resultado o
Gestión)

Expresión [Total de unidades producidas por el proceso] / [Total de unidades producidas por el
Matemática proceso]

Crítico Menor al 0.2

Nivel de
Riesgo Entre el 0.2 hasta menos del 0.385 Tendencia
referencia de Aumentar
esperada:
cumplimiento
Adecuad
Mayor o igual al 0.385
o

Fuentes de
Registro de salidas de productos en proceso terminado de manera mensual
información

Frecuencia de
Mensual
la medición

Responsable
Destinatario del Supervisor de
de la Operario Reporte Calidad
medición

Responsable
Jefe de Carpintería
de la gestión

27
 Seguimiento
y
presentación
gráfica

Los reportes se generan de acuerdo a las normativas de la empresa. Cabe resaltar que
Observacione este indicador mide el desempeño del proceso, y el seguimiento presentado es de los
s últimos 6 meses.

Fuente: Elaboración propia

 Indicador del promedio mensual de entregas a tiempo en carpintería

Para el seguimiento de los plazos de entregas de los productos del proceso de carpintería se
elaboró el indicador “Promedio mensual de Cumplimiento de los tiempos en el proceso de
carpintería”. Este indicador permitirá conocer en qué porcentaje se cumple el tiempo de ciclo
del proceso de carpintería y según el análisis de los datos obtenidos se implementará la
mejora correspondiente.

Tabla 12 Promedio mensual de entregas a tiempo (de carpintería)

Nombre del
Promedio mensual de cumplimiento de los tiempos en el proceso de carpintería
Indicador

Nombre del
Proceso de carpintería
Proceso

28
Objetivo del Lograr al menos el 95% de promedio mensual de entregas de los productos a tiempo al
Indicador área de pintado en el año 2021 de la línea de camas.

Meta
(resultado 95% Escala de Porcentaje
planificado) medición

Plazo de
cumplimient Último día de cada mes Tipo de indicador: Resultado
o

Expresión
[Pedidos entregados a tiempo en el mes] / [Nro. total de entregas en el mes] x 100
Matemática

Nivel de Crítico Menor al 75%

referencia
Riesgo Entre el 76% hasta menos del 94% Tendencia
de Aumentar
esperada:
cumplimient Adecua
o Mayor o igual al 95%
do

Fuentes de Registro de nivel de porcentaje de productos entregados a tiempo desde los meses de
información noviembre del 2020 hasta abril del año 2021.

Frecuencia
de la Mensual
medición

Responsable Destinatario del Supervisor de

Operario de carpintería
de la Reporte calidad
medición

Responsable Jefe de carpintería

de la gestión

Seguimiento
y
presentación
gráfica

29
 Los reportes se generan de acuerdo con la normativa interna de la empresa. Asimismo, se
Observacion está midiendo los productos entregados a tiempo al área de carpintería de los últimos 6
es meses.

Fuente: Elaboración propia

3.2. Medir el comportamiento del problema seleccionado

 Indicador de % de reproceso

El indicador del porcentaje de reproceso en el proceso de carpintería abarcando los meses de

noviembre del año 2020 hasta abril de año 2021, los datos fueron obtenidos por la empresa
Consorcio Industrial E&J SAC. Según la gráfica, los meses que cumplen con la política
establecida de la empresa, el porcentaje del reproceso debe ser menor al 5%, fueron
noviembre, diciembre, febrero y abril con un resultado de 2.63%,1.2%,3.85% y 2.35% de
reproceso, en estos meses por la empresa se catalogan con el nivel de referencia de
cumplimiento adecuado, pero en los meses de enero y febrero con un resultado de 7.6% y
6.17% de proceso, en estos meses por la empresa se catalogan con el nivel de referencia de
cumplimiento de riesgo, la tendencia de la gráfica va en aumento debido a los meses de enero
y marzo duplican aproximadamente la cantidad de reproceso respecto a los otros meses por
lo tanto no estaría cumpliendo con lo establecido por la empresa en los seis descritos con la
meta de la empresa, en que la tendencia de reproceso debe disminuir.

 Indicador de nivel de productividad del Proceso

El indicador del nivel de productividad del proceso semestre abarcando los meses de
noviembre del año 2020 hasta abril de año 2021, fueron realizados con los datos obtenidos
por la empresa Consorcio Industrial E&J SAC, Según la gráfica se puede visualizar que los
meses con el cumplimiento más bajo fueron los meses de Noviembre , Diciembre y enero
con un resultado de 0.37 , 0.38 y 0.38 Unidad / hora , estos meses según él la escala
establecida por la empresa se catalogan con en el nivel de Riesgo debido a que no superan el
valor establecido de 0.385 unidades / hora . Esto se puede deber a diversos motivos entre
estos, es debido a un excesivo trasporte de los insumos y productos en proceso, esto además
30
se debe a la pesia distribución de los lugares de trabajo. Por otro lado, los meses siguientes a
el mes de enero, el indicador se catalogó dentro del nivel Adecuado, mostrando una mejoría
dentro del proceso de Carpintería. Con estos resultados obtenidos se puede lograr a visualizar
una tendencia con pendiente positiva, que quiere decir que se está en camino a cumplir con
la meta establecida.

 Indicador del promedio mensual de entregas a tiempo en carpintería

El indicador promedio mensual de cumplimiento de los tiempos en el proceso de carpintería

fue realizado con los datos de un periodo de 6 meses que comprende a partir del mes de
noviembre del 2020 a abril del 2021, los cuales fueron obtenidos por la empresa Consorcio
Industrial E&J SAC. Según la gráfica se puede identificar que los meses donde hubo menor
cumplimiento de entrega de productos fueron en los meses de noviembre, diciembre y febrero
con un porcentaje de 78%, 83%, 83% del total de pedidos respectivamente. Con respecto al
bajo porcentaje de pedidos entregados a tiempo en el mes de noviembre y diciembre 2020,
se debió a que había pocos operarios para la fabricación de las tarimas, ya que la empresa
hizo una reducción de personal por protocolos del COVID 19; por otro lado, con respecto al
mes de febrero, disminuyó la entrega de pedidos a tiempo, ya que el gobierno del Perú
proclamó cuarentena obligatoria en algunos sectores de la economía, esto hizo que la empresa
Consorcio Industrial E&J SAC implementará medidas en la reducción del personal. Por otro
lado, se puede visualizar en la gráfica que hubo un incremento en la entrega de pedidos a
tiempo en los meses de enero, marzo y abril con un porcentaje de 86%, 93% y 89% del total
de pedidos entregados a tiempo, esta mejora se debe a que el personal aumentó el personal
de operarios. Finalmente, con esta gráfica se puede concluir que el indicador de porcentaje
de pedidos entregados a tiempo tiene una tendencia decreciente conforme los meses van
pasando; asimismo, en el mes de abril del 2021 obtuvo un porcentaje de 89% del total de
pedidos entregados, encontrándose muy cerca al meta planteado en el indicador que es 95%.

31
4. ANÁLISIS DE CAUSA Y RAÍZ DEL PROBLEMA

4.1. Identificar las causas raíz

Ilustración 14 Diagrama Ishikawa

MATERIALES No hay PERSONAS MEDIO

No se planeó la AMBIENTE
presupuesto
distribución de áreas
Inadecuada
ni maquinarias
Ausencia de un ubicación de las
Falta de máquinas
plan de
capacitación
capacitación
Falta de cultura
de orden y
Madera Ausencia de Área de trabajo
limpieza
húmeda motivación desordenada
Demora en los
tiempos de
producción del
proceso de
Máquinas
Ausencia de carpintería
antiguas
procedimientos
No hay
reinversión

Herramientas
Actividades no defectuosas
estandarizadas Mal uso de las
herramientas

MÈTODO HERRAMIENTAS

32
 Fuente: Elaboración Propia

Problema: Demora en los tiempos de producción del proceso de carpintería

Causas:

 Personas:
 Falta de Capacitación. A los operarios no se les brinda ninguna clase de
capacitación y actualizaciones en temas de carpintería. Ello se debe a que la
empresa no cuenta con un plan de capacitación establecido a causa de no tener un
presupuesto destinado para este tipo de actividad.
 Ausencia de Motivación: La empresa carece de una cultura de motivación
laboral, esto ausencia impacta negativamente en la productividad de sus
empleados
 Medio:
 Inadecuada ubicación de las máquinas: Las máquinas no tienen una
distribución adecuada que permita el flujo óptimo de materiales y el mínimo
recorrido de los trabajadores. Esto se debe a que no hubo una planificación y
distribución previa para las áreas y maquinas.
 Área de trabajo desordenada: Las áreas de trabajos, por lo general están en
desorden mientras se llevan a cabo las actividades. Esto perjudica el desempeño
de los trabajadores. Y se debe principalmente a la falta de políticas de culturas de
orden y limpieza.
 Materiales:
 Madera húmeda: Al trabajar con madera húmeda se corre un alto riesgo de que
se alteren las especificaciones del producto, provocando demoras por reprocesos
y hasta perdida por generación de merma.
 Método:
 Ausencia de procedimientos: El Consorcio Industrial E&J SAC no cuenta con
procedimientos e instructivos para llevar a cabo actividades complejas que se
requieren.

33
  Actividades no estandarizadas: Las actividades generales no están
estandarizadas mediante algún documento que permite ejecutarse sin mayores
variaciones en las especificaciones del producto.
 Herramientas:
 Máquinas antiguas: Las máquinas que se utilizan en el Consorcio Industrial E&J
SAC tienen 20 años de antigüedad, lo que lleva a una reducción en sus funciones.
La falta de reinversión no permite que la empresa adquiera nuevas máquinas.
 Herramientas defectuosas: Las herramientas en mal estado no permiten que las
operaciones se realicen de manera adecuada. Las fallas en las herramientas son
causadas por el mal uso de estas por parte del personal.

4.2. Layout original

En la siguiente imagen, se puede verificar el layout de la empresa Consorcio Industrial E&J

SAC, el cual nos permite visualizar la distribución física de la empresa que contempla las
áreas de las 3 actividades pertenecientes al proceso de carpintería (trazado y corte, lijado y
armado)

Ilustración 15 Layout de la empresa Consorcio Industrial E&J

Fuente: Elaboración propia

34
Según el layout original, se observa una incongruencia en la distribución de las 3 actividades
en cuanto al flujo de materiales, ya que existe un cruce innecesario. Esto aumenta la distancia
de recorrido de los trabajadores; por ende, aumenta el tiempo y costo.

Ilustración 16 Diagrama de recorrido de la empresa Consorcio Industrial E&J

Fuente: Elaboración propia

4.3. DAP y AVA

En la siguiente tabla, se procedió a realizar el Diagrama de Actividades del Proceso (DAP)

y el Análisis de Valor Agregado (AVA) en carpintería de la empresa Consorcio Industrial
E&J SAC.

35
Tabla 13 DAP y AVA del proceso de carpintería

Fuente: Elaboración propia

36
Una vez obtenido el puntaje total de cada actividad en el Análisis del Valor Agregado, se
procede a visualizar los criterios de decisión de valoración de actividades, el cual se puede
visualizar en la siguiente imagen.

Ilustración 17 Criterios de decisión de valoración de actividades

Por lo tanto, se procede agrupar de la siguiente manera:

Tabla 14 Agrupación según el criterio de valoración

Criterio Actividades
Actividad vital
Actividad importante  Colocar moldes
 Dibujar moldes
 Cortar madera
 Lijado con maquina
 Lijado manual
 Ensamble de cama
Actividad sospechosa  Verificar diseño
 Verificar especificaciones
 Trasladar a lijado
 Verificar lijado
 Control de calidad

Desperdicio  Ajustar maquina cortadora

 Trasladar a lijado

37
  Ajustar máquina de lijado
 Trasladar a armado
 Organizar piezas para ensamble
 Pre ensamble
 Desarmado

Fuente: Elaboración propia

Se sugiere que a partir se tome acciones los criterios de actividad sospechosa y desperdicio.

5. ACCIONES PARA ELIMINAR LA CAUSA RAÍZ

5.1. ESIA

A continuación, se presenta la matriz ESIA del proceso de carpintería donde se observan

los tipos acciones planteadas para cada actividad y su respectivo sustento.

38
Tabla 15 ESIA del proceso de carpintería

Fuente: Elaboración propia

39
Una vez propuesto las acciones de mejora extraídos de la matriz ESIA se presentan los BPMN, tanto el inicial como la versión mejorada.
Así como el detalle de cada propuesta de mejora

5.2. BPMN AS IS (situación inicial)

Ilustración 18 BPMN acutal de la empresa

Fuente: elaboración propia

40
5.3. BPMN TO BE (situación mejorada)

Ilustración 19 BPMN mejorada

Fuente: Elaboración propia

41
Con la ayuda del ESIA, se pudo eliminar, simplificar, integrar y automatizar algunas
actividades. Asimismo, con la ayuda del BPMN, nos dimos cuenta que antes contábamos con
17 actividades en el proceso de carpintería, sin embargo, con la ayuda del ESIA contamos
con 9 actividades.

5.4. Acciones a implementar

1. Las primeras 3 actividades se integrarán en una sola que sea realizada por un mismo
operario. Este tendrá la responsabilidad de utilizar los moldes correctos por pedidos
para poder hacer el trazado en base las especificaciones del cliente.

Ilustración 20 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva

Fuente: Elaboración propia

2. Simplificar el ajuste de la máquina de corte y lijado

Para poder simplificar el ajuste de la máquina de corte se debe contar con los estándares de
calibración para cada diseño con el fin de realizarlo de una manera más rápida. Se optará por
un instructivo de corte en el cual se analicen los diseños y el tipo de madera.

3. Automatización de la máquina de cortado a la CNC ROUTER

42
La finalidad de automatizar la actividad de cortado es reducir el tiempo de operación y reducir
la carga de trabajo manual. La máquina CNC ROUTER es controlada por una computadora
y tiene como función realizar cortes de forma automatizada. Al implementar está máquina,
se lograría eliminar las actividades de colocar moldes y dibujar moldes, los cuales son
realizados de manera manual para cada producto.

Ilustración 21 Máquina CNC ROUTER

4. Al verificar las especificaciones de la actividad de corte se puede contar con una un

molde extra como referencia para ver que cumpla con los requisitos del diseño.

5. Integrar la actividad de lijado de máquina con lijado manual

En la actividad de lijado se propone que se realiza mediante una maquina más completa con
diferentes formas para poder integrar las dos acciones, al realizar un lijado en las zonas donde
antes la maquina no podía y contar con un mejor acabado como si fuera manual.

43
 Ilustración 22 Máquina de lijado

6. Eliminar la actividad de verificación de lijado

Para realizar la verificación del lijado se tendrá marcadores especiales que tengan
sensibilidad para las zonas rugosas y las marque con colores.

7. Reducir el traslado de la estación de trazado y corte a lijado y de la estación de lijado

a ensamblado.

Se optará por reducir la distancia entre estaciones realizando una redistribución y unión
directa entre ellas. Según el layout original, se puede verificar que el personal genera
movimientos innecesarios, ya que las áreas no se encuentran según el orden del proceso,
debido a ello, se planea acción de una unión directa entre las habitaciones y la reubicación
de cada área según el orden de proceso. Las divisiones de las habitaciones de lijado, armado
y trazado y cortes fueron elaboradas de triplay, debido a ello, se procederá a realizar un corte
para que así permita el pase directo.

44
 Ilustración 23 Layout actual Vs. Layout mejorado

Fuente: Elaboración propia

8. La actividad de organizar las piezas se eliminará, ya que es una tarea totalmente

innecesaria y se puede omitir hasta completar la siguiente.

Según el Análisis de Valor Agregado (AVA) del proceso de carpintería, la actividad de

organizar piezas de ensamble es considerada desperdicio, ya que su puntaje total es 0. Debido
a ello, se tomó la decisión de eliminar la actividad de organizar piezas de ensamble, esto
genera una demora para pasar a la siguiente actividad de pre ensamble y ensamble; asimismo,
no es necesario que se realice en cada proceso de carpintería, ya que se puede eliminar o
realizar en otro momento.

45
 Ilustración 24 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva

Fuente: elaboración propia

9. Se integrará el pre ensamble y ensamble de la cama con el fin de optimizar los tiempos
y aprovechando que son acciones continúas.

Según el Análisis de Valor Agregado (AVA) del proceso de carpintería, la actividad de pre
ensamble es considerada desperdicio, ya que su puntaje total es 0, debido a que no genera
valor en el proceso. Debido a ello, se decidió integrar la actividad de pre ensamble y
ensamble, es decir, que solo una persona realizará el armado y ensamblará las partes de cada
cama al mismo tiempo. Esto permitirá reducir tiempos y recursos de mano de obra.

46
 Ilustración 25 Diagrama de flujo actual Vs. Implementando la medida correctiva

Fuente: Elaboración propia

10. Simplificar las pruebas en cuando a especificaciones y unidades del diseño.

Para el control de calidad al salir del área de armado, el supervisor debe de contar con pruebas
que corroboren las especificaciones físicas del pedido y la calidad de este. Se contará con
formatos de check-list para identificar los puntos en los que se está fallando.

11. Minimizar los errores para no tener que realizar desarmado de camas, ya que es un
reproceso innecesario.

Contemplando un margen de error, se debe simplificar la tarea de desarmado ya que es un

reproceso de las operaciones.

6. VERIFICACIÓN DE LAS ACCIONES PLANTEADAS

6.1 MEDICION DE LAS ACCIONES

 INDICADORES

47
Para lograr supervisar y verificar que las acciones planteadas lograrán tener un impacto
positivo en la empresa se evaluarán los mismos indicadores previamente utilizados,
estableciendo resultados esperados al siguiente mes para cada indicador, es decir si el
indicador para el mes de junio logra llegar o pasar el resultado esperado, significa que las
acciones planteadas dentro de la empresa son las correctas.

Tabla 16 Control de indicador

BASE ESPERADO META

CONTROL
(ABRIL) (JUNIO) (JULIO)
Indicador de porcentaje
2.53% [3.00% - 4.00%] 5.00%
de reproceso
Indicador de nivel de
productividad del 0.41 [0.44-0.51] 0.55
Proceso
Indicador del promedio
mensual de entregas a 89% [92%-94%] 95%
tiempo en carpintería

Fuente: Elaboración propia

Como se mencionó anteriormente se ha establecido un resultado esperado para cada

indicador:

 Para el indicador Porcentaje de Reproceso se estableció como resultado esperado que

para el mes de junio el porcentaje de reprocesos deben estar dentro del rango de
variación de 3% a 4%, proyectando un 5% para el mes de julio.
 Para el indicador Nivel de Productividad se estableció como resultado esperado para
el mes de junio llegar al rango de [0.44 -0.51] unid / Hr, proyectando un 0.55 unid /
Hr para Julio.
 Para el indicador Promedio de Entregas a tiempo se estableció como resultado
esperado para el mes de junio tener un cumplimiento de entregas a tiempo entre [92
%-94%], con lo cual se llegaría a un 95% en julio.

 LAYOUT MEJORADO

48
En el siguiente Layout se puede observar la mejora respecto a distancias de recorrido de
material y trabajadores, habiendo reorganizado las ubicaciones de las actividades para
optimizar el flujo operativo dentro del proceso de carpintería. Además, se optó por modificar
las separaciones de las estaciones de trabajo para que la conexión sea directa entre estas.

Ilustración 26 Layout mejorado

Fuente: Elaboración propia

En el siguiente cuadro se presenta la comparación de las mejoras respecto a la distribución

física del proceso de carpintería, donde se evidencia gran reducción de desperdicios en cuanto
a distancias, tiempo y costos. La menor reducción de distancia fue de 46% en el traslado de
las maderas lijadas a la estación de armado; sin embargo, esta es equivalente a la reducción
más alta (75%) en cuanto a tiempo y costos.

Tabla 17 Comparación del layout mejorado y actual

Fuente: Elaboración propia

49
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 CONCLUSIONES

 La empresa Consorcio Industrial E&J SAC registra 83 procesos críticos, en el proceso

de la Producción tiene más procesos críticos luego RRHH, procesamiento de pedido
e innovación y desarrollo del producto. Estos procesos son muy importantes y no se
puede cambiar porque afectaría a la producción.

 Las principales fallas la empresa Consorcio Industrial E&J SAC en el proceso de

carpintería en el año 2019 fueron el mal corte, mal lijado, trazado descuadrado, mal
ensamblado y madera mojada. Se determinó que el mes de marzo se presenta más
fallas y además se realizó un diagrama de parteo donde se determinó que más fallas
son por mal ensamblado y mal corte.

 El proceso de producción requiere un total de 1280 minutos para producir 10 unidades

en total para producir una unidad se requiere 25 min en la actividad trazado y corte,
17 minutos en la actividad de lijado y 86 minutos en la actividad de ensamble.

 Según el lead time realizado en la empresa, tiempo real es total de las actividades 150
y el tiempo esperado por unidad es 112 minutos por unidad hay un tiempo total de
exceso de 38 minutos. Es decir, que los operarios para producir un producto se
demoran 150 minutos que la realidad los debería hacer en 112 minutos.

 Según el impacto económico descrito en el trabajo, se dejaría de ganar S/. 14000 al

mes por demoras de tiempos operativos.

 Con los indicadores trabajados es factible medir la evolución de la operatividad de

las actividades dentro del proceso de carpintería, ya que cuentan con la misma
referencia de medición, frecuencia y unidades. Además, se observó que en el mes de
febrero se presentó la peor versión de los 3 indicadores.

50
 La reorganización del flujo y acortamiento de distancias en el proceso de carpintería
muestran un cambio inmediato y notorio en comparación con las ubicaciones
iniciales. Por lo que se podría plantear como la mejor propuesta de mejora en
Consorcio Industrial E&J SAC.

 La redistribución física en el proceso de carpintería, contribuye con disminuir los

recorridos innecesarios de material, y operarios, lo cual contribuiría con una mejora
en la productividad y por ende una reducción en los costos de producción. Se redujo
alrededor de un 46% el recorrido innecesario de la material y un 75% en reducción
de tiempo y costos.

 En el indicador del porcentaje de reproceso en el proceso de carpintería en los meses

de noviembre del 2020 hasta abril del 2021, no está cumpliendo con el nivel de
referencia en los meses de enero y febrero, además tiene un tendencia que aumenta
el porcentaje de reproceso en lo cual por la empresa se estableció que debe disminuir.

 Los Resultados esperados de los indicadores anteriormente mencionados, nos

corroboraran si las acciones planteadas dentro de la empresa están teniendo un
impacto positivo o por el contrario , que no generan una mejora perceptible de los
proceso , es decir , deben ser replanteadas o cambiadas por otras.

 La herramienta ESIA nos permite eliminar, simplificar, integrar y automatizar las

actividades de un proceso. En este caso, el proceso tenía 17 actividades en el proceso
de carpintería; sin embargo, al aplicar ESIA, se obtuvieron 9 actividades.

 RECOMENDACIONES

 El diagrama SIPOC- tortuga del proceso es una herramienta visual nos ha permitido
describir todos los elementos que entran y salgan de los procesos de una empresa de
manera precisa y detallada.

51
 El BPMN conocido como modelo y notación de procesos de negocio, es una
herramienta muy útil nos permitió modelar procesos de una empresa, con formato de
diagrama de flujo. En el trabajo presente utilizamos Bizagi Modeler. Es un programa
útil para hacer BPMN.

 Al contar con los indicadores en el proceso de carpintería de la empresa Consorcio

Industrial E&J SAC se pudo saber en qué meses tenían un nivel de referencia de
cumplimiento crítico e investigar que causas lo originan.

 Se recomienda analizar detenidamente en la tabla de análisis de valor agregado, ya

que debemos identificar qué actividad agrega valor o no al momento de colocar la
puntuación.

 Se recomienda a la empresa considerar la compra de la maquinaria CNC router la

cual no solo automatiza e integra tres procesos, sino que contribuye con la
disminución en el tiempo de producción y por ende en el aumento de la productividad,
y el cumplimiento de entregas a tiempo para los pedidos de la empresa.

 Se debe contar con revisiones físicas periódicas de las estaciones de trabajo para
evitar pérdidas de productividad, porque es una de las acciones más rápidas que
generan impacto en el proceso.

 Se le recomienda a la empresa no descuidar los controles ni indicadores establecidos

, debido a que son estos los que mostraran , si los procesos se están desempeñando de
manera correcto o si se están generando problemas dentro de estos

52
ANEXO
Ilustración 27: Proceso de carpintería

Ilustración 28: Proceso de pintado

Ilustración 29: Proceso de tapizado

53
54