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LOS EMPLEADOS SON PRIMERO

Garfield, Charles, Equipos inteligentes: la autodirección en acción.
Cap. 5; McGraw-Hill. México, 1992 (p.p. 169-175)

CASO: SEMCO (BRASIL)

Siempre me ha gustado viajar. Desde que asumí la dirección de la compañía, cosa que sucedió Hace
10 u 11 años, y sobre todo en los últimos 7 u 8 años, cada año realizo un viaje largo que dura un
mínimo de 45 días y un máximo de 80 días. Cuando viajo, nunca telefoneo a la oficina y no hay
forma de comunicarse conmigo. Es una forma en que averiguo cuánto necesitamos de la
organización, cuánto nos necesita ella a nosotros y cómo construimos todas nuestras jerarquías en
torno a esas necesidades mutuas.

Por ejemplo, el año pasado, de octubre a noviembre, visité Siria, Iraq, Azerbaijan y Kurdistán. Y el
año anterior seguí la ruta de Marco Polo por Irán, Afganistán, el Himalaya, Mongolia etc. Y un año
antes había acampado en Ruanda y el sur de África. Y hace cuatro años recorrí el Polo Norte en un
trineo tirado por perros.

Como puede verse, hago otras cosas además de trabajar en la compañía. Pero lo más importante de
todo esto no es sólo que disfruto mi pasatiempo favorito, sino que la compañía ha crecido nueve
veces en ese lapso.
Tal vez pienses que debería viajar un poco más y que así la compañía crecería un poco más. Pero
esto no tiene que ver nada con cómo está organizada ella ni con el hecho de que en realidad no me
necesita. Es cierto que mis aportaciones son importantes; y debo hacerlo porque se han establecido
sistemas, de manera que pueden despedirme si lo desean.

Cuando regresé de este viaje (esto es, de mi recorrido por la ruta de Marco Polo), cuando retorné y
estaba a punto de dirigirme a mi oficina, me dijeron: “Tu oficina ya no está allí”. Y pregunté:
“¿Dónde está entonces mi oficina?”. Mi oficina se encontraba en el tercer piso y era la última a la
derecha. La habían reducido a una tercera parte de su tamaño anterior, y hasta el día de hoy no he
logrado localizar el tapiz persa que estaba debajo de mi sofá.

¿Qué significa lo anterior? Pues que el personal respeta tanto la competencia profesional que ya no
necesita oficinas cerradas, ni tapices personales, ni muchas secretarias, y tampoco necesita
estacionar su automóvil muy cerca de la entrada. Nada de esto es hoy tan importante como antes.

Los empleados se dan cuenta de que ya no necesitan parte de los espacios que se habían creado
dentro de la organización y que se basaban en acaparar la información y, por tanto, el poder. El
poder dentro de la organización provendrá ahora del valor agregado que logren dar.

La jerarquía tiende a desaparecer cuando todos disponen de la misma información. Ahora

publicamos nuestro balance general y los estados y otro tipo de información cada mes en un
tablero. Así, todos los empleados saben cuánto estamos ganando, qué estrategias hemos aplicado,
qué incrementos de precios necesitamos.

Tenemos una de las pocas plantas del mundo donde todos los que trabajan en el taller tienen un
horario flexible. Y todos los asociados en la línea de montaje pueden llegar y salir a la hora que
deseen; ellos mismos controlan su horario de trabajo.

Cuando introdujimos este tipo de horario, algunos dijeron: “Si una persona puede llegar a la hora
que le plazca por la mañana y si trabaja en la línea de montaje, ¿qué sucederá si el compañero de un
lado no viene ese día?” y LE CONTESTAMOS: “También el sabe eso”.

Partimos de algunos supuestos básicos. En primer lugar, sólo contratamos adultos responsables.
Contratamos a candidatos que tengan una larga serie de responsabilidades en su casa, con su
familia. No creemos estar contratando a un individuo que llegará a recoger su sueldo y que hará lo
posible por no trabajar. No creemos eso y estamos seguros de que “De una u otra manera resolverá
su problema”.

Cuando instituimos este sistema, nuestro consejo de administración nos advirtió: “Muy bien,
formemos un comité para que se encargue de esto. Se reunirá dos veces a la semana al inicio y
luego una vez a la semana y así sucesivamente hasta que el sistema esté implantado. Hará una lista
de las áreas en que estamos estancados por la falta de personal, la controlará y la discutirá”.

El comité nunca de ha reunido. ¿Por qué? Porque el primer día el trabajador volteó hacia su
compañero de junto a él y le dijo: “¿A qué hora llegarás mañana?”, pues sabía que si él no venía y el
compañero de trabajo tampoco, se interrumpiría la línea de montaje. Así, nunca tuvimos ese
problema. Partimos de la suposición de que los empleados no abusarán; no tienen en absoluto la
intención de ser deshonestos con la empresa.

A menudo suelo llamar a un empleado y decirle: “Necesito hablar con esta persona. “¿Dónde está?”
Y me contesta: “En Alemania”. Y le digo: “¿Qué diablos anda haciendo en Alemania?” Y me
responde: “Ya lleva allí dos meses”. Suponemos que si se marchó a Alemania por dos meses, dejó
todo arreglado para que se hicieran bien las cosas en su ausencia.

El empleado al que llamamos socio, una persona generalmente conocida como gerente de división,
tiene bajo sus órdenes mercadotecnia, finanzas, recursos humanos, producción, ventas, etc. Los que
le “reportan” tienen a su vez 15, 20, 35 personas que les “reportan” a ellos, y eso comprende todas
las capas de la dirección. Así, cuando el socio de reúne todos los lunes por la mañana con 10, 12, 14
empleados que ocupan puestos de liderazgo, intercambian ideas y opiniones con todos los que
deciden algo en términos de liderazgo.

En esa reunión hablan de todo (de precios, ventas, estrategias); casi no hay asunto que no toquen. Y
también deciden. No acuden después a la alta dirección, que apenas cuenta con 14 personas. Dos o
tres de ellas viajan tanto como yo. Así pues, no tiene caso consultar con ellos; además no
encontrarían a nadie.

Cuando comenzamos este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy
apenas hay 3 en total.

En realidad, no se trata de “estratos”. Lo que usamos es la imagen de círculos concéntricos. Estamos

tratando de simbolizar la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por
desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere
mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan
de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.

El círculo del centro contiene los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los
socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a
los socios como a los coordinadores.

Escogimos el término asesores para designar a las cinco personas del círculo más pequeño porque
deseamos inculcar en el personal la idea de que los que se hayan en la cúspide de la organización
poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de
algo. Los vemos como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.

Los gerentes de Semco están inseguros porque, si vuelven al estilo tradicional de mando y control,
tal vez sus subalternos no necesariamente los sigan. Los empleados saben que no dependen de ese
gerente en especial para sobrevivir; por ello pueden resistir el mando y el control, a sabiendas de
que hay poquísimas probabilidades de que los despidan pues disponemos de comités que han de
ser consultados antes de dar su liquidación a alguien.

Tuvimos un ejemplo reciente en que todos querían cambiar la distribución de la oficina. Así que el
gerente buscó y contrató una firma consultora que rehizo el diseño del piso.
El resultado fue muy hermoso. Pero en el momento en que se iniciaron las obras, todo el personal
del piso se detuvo. Y dijeron: “Un momento. Somos nosotros los que vivimos aquí y, de acuerdo con
la filosofía de la compañía, queremos opinar sobre ello”. El director se sintió desconcertado ya que
nunca se le ocurrió que quisieran participar en esto.

No hubo problema. Tomaron el diseño y se pusieron a examinarlo. Tardaron una semana para
estudiarlo detenidamente, y todos los asociados hablaron de lo que querían. Terminaron por armar
el mismo diseño que ya había sido preparado, pero todos estaban muy contentos con su
colaboración.

Somos democráticos respecto al liderazgo. En el mundo en que vivimos somos muy cuidadosos al
escoger a nuestros líderes políticos. Pero en las compañías no nos importa elegir líderes vitalicios. Es
así como se administran las empresas: se escoge a una persona que nos simpatiza y decimos este
hombre será un excelente gerente y lo nombramos para ese puesto. Así funciona el sistema.
Por lo tanto dijimos: “Seremos un poco más democráticos en esto y averiguaremos si los que
trabajan para este individuo piensan como nosotros”. Elaboramos un cuestionario que contiene 55
preguntas de opción múltiple y que llenan en forma anónima todos los que trabajan para un
gerente. Lo llenan dos veces al año. Nos dicen cuánto lo respetan y si creen que es competente;
también opinan sobre la manera en que administra el dinero y todos los asuntos en general. Ellos
reciben una copia y otra se le entrega al gerente.

Él se reúne con esas personas, tal vez unas 15, y les dice: “No sé quién lo dijo !pero sé que 72% de
ustedes piensan que no soy cuidadoso con el dinero! Y así tiene un asunto del cual hablar, y
sabemos que sabe de lo que va a hablar porque todos tiene una copia.

Con los años, la única manera en que puede permanecer en la compañía, y por supuesto pensar en
una posibilidad de ascenso, es si este proceso prueba que es un directivo competente.

Cuando necesitamos promover a alguien o cuando contratamos a alguien de afuera, pasamos por el
mismo proceso: todo aquel que sea candidato para un ascenso o para un puesto de liderazgo ha de
ser entrevistado y aprobado por sus futuros subordinados, lo mismo que por su futuro jefe. Este
proceso dura más tiempo, al menos una semana más, de lo que tardaría normalmente. Pero una
cosa es cierta: el día en que empieza a trabajar, todo mundo lo conoce, todos están enterados de
quién es, todos son cómplices de su selección y de su promoción. Ya no tenemos que preocuparnos
más; ya hay muchos que se preocupan porque fue su decisión.

Con el tiempo nuestros gerentes descubren lo siguiente: es un gran alivio saber que la organización
podría prescindir de ellos y que cada seis meses los subalternos dicen todavía que los necesitan.
Antes no sabíamos si los necesitábamos o no. Ahora uno sabe que los subordinados lo quieren,
porque se lo dicen cada seis meses. Por supuesto, son pocos aquellos a quienes se les dice que ya no
se les quiere y eso representa un problema para ellos. Pero para la organización se trata de una
función sistemática.

Los miembros de la compañía la dirección que deseen, y los únicos que tiene oportunidades de
promoción son aquellos que diariamente toman decisiones de liderazgo. Están instalando nuevas
líneas de producto, incrementando los precios, comprando maquinaria. Esto sucede todo el día, y
sólo los que son auténticos líderes van a ser ratificados una y otra vez dentro del sistema.

Prácticamente nadie, y ésta es una decisión personal, permanece en el mismo puesto más de dos o
tres años. Tratamos de motivar a las personas para que de cuando en cuando reorganicen sus áreas
completamente, con el propósito de que no se estanquen en las soluciones técnicas, en las formas
de hacer las cosas que han ido arraigándose con el tiempo. Sabemos que a la larga los ejecutivos
aprenderán más al probar nuevas situaciones, al ir a nuevas áreas y trabajar con otras personas.

En consecuencia, cada dos o tres años los directivos rotan funciones muy drásticamente. Nos
dirigimos a uno de ellos y le decimos: “Eres director de ventas. ¿Te gustaría ser un contralor del
combustible para cohetes propulsores?”. Tal vez él nos conteste: “No sé nada de combustión para
cohetes”. Y le contestamos: “Bueno, conoces a las personas y sabes del liderazgo; por eso nos
gustaría que probaras en ese puesto”. Normalmente, los mismos ejecutivos pedirán un cambio.
Dirán: “Creo que al final del año habré hecho lo que podía realizar en ese departamento. Estaré listo
entonces para trabajar en otro lugar”.

Hemos de tener cuidado y darles a las personas la oportunidad de ganar mucho dinero aun cuando
no ocupen un puesto directivo, sin que necesariamente deban ser ascendidos a niveles gerenciales
pues tal vez no tengan las aptitudes necesarias para ellos.

Así, en la compañía hay personas que ganan más que su jefe. ¿Por qué? Pues porque son expertos
en computación o porque poseen cualidades específicas difíciles de encontrar.

El liderazgo es una cualidad muy común, algo sumamente ordinario en comparación con la
especialización en software o en la construcción de cohetes. Una de nuestra línea de productos es el
propulsor de combustible para cohetes destinado a los sistemas de módulos espaciales de la NASA.

Se trata de algo sumamente complicado, mucho más que reunir a 15 personas y decirles:
“Muchachos, vamos a organizarnos”. Por eso, a esa persona le pagamos más si sabe como evitar
que el módulo estalle en el espacio, en contraposición al que sabe evitar que el personal llegue
tarde al trabajo.

Además de pagar bien, queremos ofrecer trabajos que sean intrínsecamente satisfactorios.
Queremos ofrecer trabajos en que, tras un largo periodo, alguien pueda echar una ojeada
retrospectiva y decir: “Lo que hice valió la pena. Realicé un trabajo honorable y satisfactorio para
mí”.

Dijimos entonces: “¿Qué podemos hacer con una recepcionista conforme a este punto de vista?
¿Qué podíamos hacer con los mensajeros, qué podíamos hacer con las secretarias?”. Y la respuesta
fue: “Podíamos intentar prescindir totalmente de ellos y ver si podemos asignarlos a trabajos
mejores”.

En este momento la compañía no tiene secretarias. Yo tenía tres, luego dos y finalmente tuve una
secretaria. Ahora no hay secretarias. Tampoco hay recepcionistas. No hay funciones auxiliares de
ninguna clase. Y tampoco hay ningún tipo de asistentes; todos los empleados hacen su propio
trabajo.

Creo que ninguno de nuestros empleados puede quejarse de la falta de autonomía. Probablemente
se quejarían más de la soledad de una autonomía excesiva y les gustaría tener una estructura
corporativa de la cual hablar. Pero, por ora parte, no quieren pagar el costo de ella, que es lo que
hacen cada vez que aprueban el presupuesto anual. El presupuesto corporativo ha sido reducido
una y otra vez todos los años.
Aunque soy el presidente, hace 10 años que no firmo un cheque ni una orden de compra. En el
tiempo que llevo trabajando en la compañía no recuerdo haber tomado solo una decisión. Estoy
seguro de que nunca la he tomado. He participado en la toma de decisiones y he cabildeado para
lograr su aprobación.

Todo esto se parece mucho a la diferencia que hay entre un sistema presidencial y un sistema
parlamentario. Tal vez yo sea el primer ministro pero tengo que cabildear. Debo convocar a mis
colaboradores por la noche y decirles: “¿Qué piensan de la nueva máquina?” Y algunas veces la
votación me favorece, cosa que sucede con mucha frecuencia.

Y no me arrepiento. Muchas veces me pongo a pensar a solas: “De haberse aceptado mi propuesta,
estoy seguro de que habría sido un gran éxito pero esto nadie lo sabe realmente”. Sin embargo, al
reconsiderar muchas de mis propuestas, me doy cuenta de que habrían sido un fracaso en caso de
haber insistido yo.

No se trata exactamente de desobediencia civil, pero el personal a menudo muestra que no está
dispuesto a aceptar algunas cosas en Semco. Por ejemplo, hace poco enviamos un memorando a
los asesores acerca de un programa específico de mercadotecnia que juzgamos muy brillante.
Pasaron varias semanas sin que sucediera nada.

De manera que tratamos el asunto en una junta. Dijimos: “Enviamos este memorando hace algunas
semanas. ¿Qué ocurrió?” y Nos respondieron: “Lo leímos, lo discutimos con los empleados y, como
consideramos que no era adecuado, no hicimos lo que allí se indicaba”. Eso había sucedido. Dijimos
entonces: “Bien. Pasemos al siguiente asunto”.

Preguntas:

1. Qué situación se plantea en el caso.

2. Cuáles son las principales características de la organización SEMCO
3. Cuáles de esas características se podrían traer a las empresas colombianas y por qué

Solución
1. Se puede observar una forma de organizacion diferente en la empresa SEMCO,
donde absolutamente todos los que participan en ella son tomados en cuenta
junto a sus perspectivas, ademas estructuralmente estan en constante cambio de
funciones con sus integrantes, un mensajero puede cumplir un papel importante
asi no se encuentre muy capacitado, puesto que cada trabajador confia en las
 decisiones que se tomen democraticamente y no solo por uno. Por otro lado se
incrementa la produccion de la empresa y hay un nivel de autonomia casi total,
agregandole a esto segun el video de TED se puede concluir que es un modelo
extraordinario pero muy acertado.
2.
 Las oficinas no son de gran tamaño como la mayoria en algunas empresas.
 Los empleados rotan funciones constantemente.
 Se busca la riqueza en cada uno de los empleados.
 Participacion Democratica sin importar una orden de los superiores.
 Trabajores Felices.
 Gran productividad y eficiencia en el desarrollo de los productos.
 Trabajan con la NASA.
 Su estructura es manejada en un Circulo jerárquico.
 Consta de una escuela destinada a la educacion de manera diferente.

3. Se podrian traer la rotación de turnos para que la gente no se aburra de la

monotonia, ademas de poder tener la oportunidad de generar mas ingresos,
tambien se podria implementar la democracia a la hora de tomar una decision
importante en la empresa, asi cada empleado se sentira conforme y a gusto, sin
embargo pienso que seria complicado integrar al comienzo el modelo de
autonomia debido a que muchas personas no saben manejarlo y se dejan
llevarpor un bien comun presentandose como un posible problema.