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El líder que despertó pasión en su empresa
Edwin Bohórquez Ayala
Carlos Augusto Villa llegó a la presidencia de La Equidad Seguros y cambió todos los cargos
directivos estratégicos. ¿Qué logró?

¿Cómo se lidera a La Equidad?

En La Equidad hemos adoptado una serie de cambios. Esta es una compañía que tiene 46
años en el sector asegurador. Trabajé en mi primera temporada durante diez años, me fui a
otra compañía y regresé. Cuando volví, me di cuenta de que la empresa se estaba quedando
relegada en el sector.

Se estaba envejeciendo a pesar de que era joven…

Exactamente. No era una compañía competitiva, no estaba siendo tenida en cuenta dentro
de todos los negocios que se presentan a nivel nacional en el mercado. Entonces empezó un
tema de transformación. Hicimos un cambio de estructura organizacional y pusimos una
estructura competitiva que pudiera estar al nivel y a la vanguardia de todas las demás
aseguradoras.

Hicimos un cambio en todos los cargos directivos estratégicos, fijamos un norte claro, un
plan estratégico con objetivos corporativos, hacia donde debíamos direccionar toda la
organización y empezamos a jalonar a todos los empleados a nivel nacional, a hacerlos
participes de la empresa, a que vibraran y sintiera pasión por la organización, a promover
todos los valores cooperativos, porque esta es una organización cooperativa. Entonces
manejamos mucho el sentido social. Y comenzamos a impregnar todo eso.

¿Cómo fue ese proceso?

En la primera presentación que tuve con los funcionarios los puse a que cantaran el himno
de La Equidad y nadie se lo sabía, nadie conocía realmente a la empresa, su visión, su
misión, sus valores. Entonces se empezó a trabajar en todo eso, que se aprendieran el
himno, mandamos a la gente a cursos sobre cooperativismos para que entendieran qué era
un organismos cooperativo, cuáles son sus principios, por qué trabajamos en una
organización de este tipo, por qué tenemos el sentido social que nos diferencia de las otras
aseguradoras, y comenzamos a gestionar todo eso a nivel nacional hasta que conseguimos
la transformación completa.

Entonces, ¿cómo es la empresa hoy?

Mostramos resultados, una dinámica, un clima totalmente distinto, hay pasión por la
organización, por lo que se hace, en cualquier cargo en la empresa la gente sabe qué es La
Equidad, hacia dónde va, porque de eso me he preocupado: la comunicación. Que la gente
conozca hacia dónde estamos orientados, qué estamos haciendo, qué queremos crecer…

Se refiere a una transparencia dentro de una organización horizontal…

Así es. En esta organización no hay nada oculto, que todo el mundo sepa cómo es la
organización, hacia dónde vamos, y eso lo estamos comunicando periódicamente. Hacemos
reuniones trimestrales de personal, implementamos una serie de reuniones de comités, de
presidencia de productos, de tecnología, de cartera, una serie de reuniones donde somos
bastante incluyentes.
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Ya que habla de eso, ¿cómo es el gobierno corporativo de la empresa?

Es un organismo cooperativo, pues los dueños son 1.304 entidades sin ánimo de lucro,
entre cooperativas, fondos de empleados, mutuales o asociaciones. Estas 1.304 están
distribuidas en siete distritos a nivel nacional: Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Eje
Cafetero, Medellín, Cali y Neiva. Dentro de seis distritos se hacen una reuniones
informativas, dos al año, de resultados de la aseguradora. Se eligen delegados que
representan a sus distritos en una asamblea general que se hace en Bogotá, vienen 60
delegados elegidos y ellos cada tres años eligen la junta directiva, que está integrada por
nueve miembros principales y nueve suplentes. Ellos son dirigentes del sector solidario,
gerentes de cooperativas o miembros del consejo de administración de las cooperativas.
Ellos forman hoy la junta directiva. Sesionamos todos los meses, mostramos los resultados,
la ejecución del plan estratégico, todo el componente social que hacemos a través de la
fundación, lo que se hace a través del club deportivo La Equidad, lo que hacemos a través
de cooperación verde. Y de ahí se trazan las políticas del día a día.

¿Y usted tiene comités con la junta?

Cada ocho días me reúno con ellos, hacemos una sesión de 7 a 11 de la mañana donde
evacuamos todos los temas que tienen que ver con el negocio, si tenemos inconvenientes y
cómo los solucionamos. Emitimos comunicados cuando hay cambios y ajustes en las
políticas o en los productos, y eso va irradiándole a nivel nacional.

Usted pasó por Suramericana y por Colpatria, ¿qué aprendió allá que hoy aplica acá?
La experiencia. Le debo el ser asegurador a Suramericana de Seguros, ahí comencé recién
salido del colegio, trabajaba de día y estudiaba en la noche. Parte de la formación que tengo
se la debo a Suramericana durante diez años de carrera profesional siempre acompañado de
grandes líderes en Bogotá y muchos líderes de Medellín de la aseguradora que hoy es líder
el mercado. Entonces es la escuela más importante y a la que también debo el haber
conocido a mi esposa, quien sigue trabajando allá. Tengo muchos vínculos y soy muy afín.
Aprecio mucho a esa empresa y a sus líderes, conozco a muchos directivos y sé cómo
ejercen su liderazgo y muchas cosas las aprendí de ellos, porque son un referente y hay que
estar mirándolos, para así uno tener unos tips y también ver hacia qué lado moverse.

¿Y del Colpatria?
Esa fue una escuela de liderazgo muy importante porque mientras yo estuve 10 años
ejerciendo la vicepresidencia de mercadeo y ventas, me fui para un organismos distinto que
es banco, constructora, es una holding, un grupo empresarial, y pude en cinco años
compartir con grandes líderes, ver nuevas tendencias de mercado, nuevas oportunidades,
nuevas estrategias, y eso me sirvió para que cuando fui llamado a ejercer esta presidencia,
pues esa combinación me sirvió para decir: aquí se pueden hacer muchas cosas. Fueron dos
grandes escuelas de liderazgo.

¿Qué tanto de su formación como líder ha sido académica y cuánto de experiencia?

Son tres cosas: primero, el trabajo, la experiencia en las empresas donde he estado; la
segundo es la formación académica, porque si no se tiene, difícilmente se puede estar en los
estándares corporativos que se requieren en este nivel; y la tercera es el relacionamiento,
que es distinto a la academia y distinto al trabajo.
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Yo converso mucho con el profesor Ignacio Orrego, que es un conferencista muy conocido
en Colombia en temas de administración, liderazgo, un management, que lo mantiene a uno
siempre vigente. Me da unos tips que siempre cuando salgo a almorzar toma la servilleta, la
raya y me dice muchas cosas, es una clase dentro de un almuerzo. Y lo mejor es que eso
mismo pasa con otras personas. Ese relacionamiento ayuda mucho.

¿Cómo identifica a un líder, cuál es el perfil que debe tener?

Todos los cambios que hemos hecho me he preocupado por traer gente que tiene el
conocimiento, la capacidad, que sean técnicos para su cargo. Cualquier persona a nivel
nacional cumple con eso. Y miramos su personalidad, qué ha desarrollado en donde ha
estado trabajando, cómo se relaciona con la gente y ahí empezamos a evaluar. Que además
de ser técnico esté en la capacidad de integrar equipos. Cuando identificamos que no tienen
esas características, pues no son para esta organización. Y los líderes que estamos
trabajando o los segundos, buscamos que tengan esas capacidades. Lo más importante para
nosotros es el talento humano. Parte de lo que comenzamos a meter aquí fue lo que se
conoce como salario emocional. Eso se volvió una tendencia nacional y me han llegado
personas a entrevista buscando el trabajo por los salarios emocional. Son cosas elementales
que cualquier organización debería implementar. Y hay que hacerlo porque al final las
organizaciones son personas, porque la empresa la hace la persona que está aquí, los
equipos.

¿Qué le recomienda a la personas que están emprendiendo y necesitan liderar?

Lo primer que tiene que hacer es capacitarse, y la ventaja que tienen hoy es que está
internet, la facilidad, encuentran cualquier tema tienen que indagar en los buscadores y ya,
pueden interactuar con personas de otros países.

Deben ser proactivos, los millennials son muy inquietos, trabajan 6 meses, un año y se van.
Esa es una preocupación que tenemos porque se pierde la formación. Deben ser proactivos,
emprendedores, pero tienen que buscar un foco porque a veces pican a un lado y a otro y
nos termina haciendo al final nada. Siempre definir un objetivo, pese a las dificultades o
obstáculos, que lo saquen adelante. De hecho creamos un premio a la innovación, y eso es
buscando gente emprendedora que pueda hacer cambios sociales.

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Carlos Augusto Villa