Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
0jnWmdBmR6xyjUlo - vS8aT1yIFydsOU5g-Lectura Fundamental 3
0jnWmdBmR6xyjUlo - vS8aT1yIFydsOU5g-Lectura Fundamental 3
Lectura fundamental
Creación de valor
Contenido
2 Creación de valor
4 Mentalidad estratégica
Justo a tiempo
Parte de la idea de mejorar el servicio al cliente, pero el
área de acción fue la operativa, mediante la
Producción implementación de programas de mejoramiento continuo
en todas las actividades de la cadena de valor. Esto redujo
el tiempo de producción y en el mismo proceso se
desarrolló una cultura de calidad.
Calidad de vida
Surge de la necesidad de brindar bienestar a los empleados
de la empresa, mejorando su ambiente laboral y apoyando
Empleados su entorno familiar.
Calidad de vida
Fue el último grupo en identificar como beneficiarios de la
generación de valor y no era clara su aplicación.
Accionistas Es la alineación de los ejecutivos con el direccionamiento
estratégico, de forma que las decisiones propendan por el
aumento permanente del valor de la empresa.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
En la actualidad, en todas las empresas hay una alta preocupación por la generación de valor.
Podemos encontrar distintas vías que permiten esta labor, tanto en iniciativas internas como una
eficiente administración del efectivo, un buen análisis financiero y en actividades externas en procesos
de consolidación y crecimiento. Hoy en día, para no desaparecer, todas las empresas deben pensar en
conceptos como la globalización y los mercados externos de capital, y contar con mejores herramientas
de valoración. A continuación, desarrollaremos algunas de ellas.
Las economías que hoy hacen parte de los procesos de globalización se apoyan, en gran medida,
en los capitales externos que siempre están atentos a invertir. Estos cuentan con algunas de las
siguientes características:
• Empresas con presencia mundial o regional, que puedan acceder vía mercados de capitales a
recursos más económicos y reemplazar los recursos del sector financiero.
• Empresas subvaloradas o mal administradas que puedan ser adquiridas por conglomerados
internacionales.
• Empresas con indicadores de bajo desempeño, pero con gran potencial de mejora.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 3
• Empresas en las que los valores de sus activos fijos puedan cubrir suficientemente el valor de
inversión objeto de la compra de dicha empresa.
• Empresas que tengan una línea de negocio especial, en la que su precio de venta pueda cubrir la
deuda objeto de la compra de la respectiva empresa.
• Empresas con altos costos y gastos fijos que puedan ser reducidos significativamente, sin
afectar su productividad.
Otra área en la que se han presentado adquisiciones es en los procesos de privatización. En estos
procesos, los países han sido llevados frente a los Gobiernos y las industrias del Estado por orden del
Fondo Monetario Internacional, para garantizar su éxito en los procesos productivos. Se ven obligados
a generar valor previamente a dichos procesos de privatización.
Cómo mejorar...
Es fundamental que las empresas se especialicen en una actividad, para buscar,
en la medida de lo posible, la tercerización de aquellas actividades operativas o
administrativas en las que no es eficiente y que sí lo distraen de su foco principal.
Esto les permitirá concentrarse en las áreas de la empresa que sí generan valor.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 4
1.4. Análisis desempeño financiero
Muchas empresas hoy cuentan con un buen análisis financiero. Existen muchas herramientas para
medir desempeños, pero no hay un acuerdo sobre cuáles son los indicadores que realmente deben
estar a cargo de una gerencia y que faciliten la integración y los procesos de creación de valor. Se
pueden encontrar alguno de los siguientes problemas:
• El parámetro de medida en relación con la rentabilidad está dado por el sector económico.
• Los análisis en relación con los estados financieros se hacían de forma separada y no como uno solo.
• Actualmente, se encuentran empresas que llevan hasta tres contabilidades distintas: una
de la empresa y entidades financieras, otra para temas tributarios y una nueva que surgió
recientemente enfocada para cumplir las NIIF.
2. Creación de valor
Cuando el rendimiento de un proyecto o estrategia excede el costo de capital que el mercado
financiero demanda, se dice que genera un rendimiento en exceso. Este rendimiento se define como
creación de valor. Dicho de otra manera, si el proyecto produce por encima del punto de equilibrio,
se genera valor. Esta generación de valor se puede presentar principalmente por dos elementos
esenciales: el atractivo del sector económico y la ventaja competitiva; aunque existen otras fuentes
que pueden desarrollarse en cualquier industria. No obstante, al conocer previamente el sector
económico en el que se piensa incursionar o la ventaja competitiva, es inmediato que estos efectos se
reflejan en un valor presente neto (VPN) positivo. Cualquier VPN positivo significa que el proyecto
está rentando por encima del costo de capital y dicho valor es lo que llamaremos creación de valor.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 5
2.1. Atractivo de la industria
La ventaja competitiva involucra la posición relativa de una empresa dentro de una industria. Cuando
la empresa está conformada por unidades estratégicas, la ventaja competitiva necesita ser evaluada
industria por industria. Los caminos para lograrla son varios: calidad del producto, costos, mercadeo,
precios, distribución y capacidad de organización (cultura corporativa).
Figura 1. Ventaja competitiva. Representación gráfica del significado de desarrollar una ventaja competitiva en una empresa
Fuente: elaboración propia
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 6
En resumen, el atractivo del sector económico tiene que ver con la posición relativa de una industria
en el aspecto de oportunidades de inversión que genere la creación de valor. Consecuentemente, la
ventaja competitiva es la fuente complementaria. Entre más favorables sean estas ventajas, más alta
es la probabilidad de que la empresa tenga rendimientos en exceso, con respecto a los costos de los
mercados financieros que exigirán de acuerdo con el riesgo involucrado.
• Direccionamiento estratégico.
• Gestión financiera.
Para generar un proceso de creación de valor para los propietarios, se deben gestionar ocho procesos
que involucran las tres áreas de las que hacemos mención. Esta implementación garantiza la cultura
de la gerencia de valor en la organización (Figura 2).
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 7
Adoptar Implementar la
mentalidad estrategia
estratégica
A través de la gestión
financiera
A través de la gestión
del talento humano Identificar y
Valorar la
empresa gestionar micro
inductores
Compensar Educar,
resultados entrenar,
de valor comunicar
En cada área se deben implementar procesos que se articulan para diseñar e implementar el sistema
de creación de valor, a saber:
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 8
• A través de la gestión financiera y como apoyo de la implementación de la estrategia y a los
procesos de la gestión del talento humano, se desarrollan los siguientes procesos:
• Valorar la empresa.
• Cada área requiere un líder en lo que respecta al desarrollo de los incentivos necesarios para
que el proceso genere resultados. Esta tarea estará a cargo de la gestión del talento humano,
mediante la implementación de dos procesos:
Eventualmente, las empresas trabajan en todas o algunas de estas áreas, pero en muchos casos no
están debidamente engranadas en el propósito de generar valor a los propietarios.
4. Mentalidad estratégica
La implementación de un esquema de generación de valor requiere un grupo responsable para liderar el
proceso. Claramente, el gerente es quien debe asumir este rol, en compañía de los responsables de cada
área; y para garantizar el éxito, es imprescindible que este grupo adopte una mentalidad estratégica.
Adoptar una mentalidad estratégica implica que el horizonte de la organización debe ser claro y
definido; en otras palabras, es la estrategia misma de la compañía (Figura 3). La estrategia es la
consecuencia de la visión que haya definido la empresa. Por lo tanto, se puede afirmar que la adopción
de una mentalidad estratégica es lo que va a permitir transformar la visión de la empresa en valor
agregado a los propietarios.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 9
MENTALIDAD ESTRATÉGICA
Gerencia
Valor agregado
Las competencias fundamentales definidas, desde un punto de vista empresarial, son el conjunto
de habilidades y motivaciones que debe desarrollar la organización, con base en la mano de obra
calificada y apoyado en la tecnología. Esto para beneficiar adecuadamente a los clientes y de mejor
forma que sus competidores. Su proceso debe ser diferenciador y difícil de copiar, lo que conlleva a
generar mayor valor a la compañía.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 10
Hacer “cosas” muy bien hechas,
valiosas, raras y difíciles de copiar
Fuerza Modelo de
inductora negocio
CORE
Competencia
Clientes,
mercados,
productos
Ventaja
Competitiva
Rentabilidad
Flujo de caja libre
Generación de valor
La implementación de una estrategia requiere definir las actividades que deben desarrollarse tanto a
nivel operativo como organizacional. Se pueden resaltar tres de ellas:
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 11
• Definir la herramienta de implementación.
La selección de la herramienta debe ser la adecuada y debe enlazar todos los objetivos
estratégicos de la empresa. Una herramienta sencilla de aplicar y que facilita el proceso de
implementación estratégica es el Balanced Scorecard (BSC), que en español se conoce como
cuadro de mando integral.
Mide el
éxito
FINANCIERA
Objetivos estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Cómo
mejorar
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE CLIENTES
Objetivos estratégicos VISIÓN Y Objetivos estratégicos
Indicadores ESTRATEGIA Indicadores
Metas Metas
Iniciativas Iniciativas
PROCESOS INTERNOS
Objetivos estratégicos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Cómo
nos ven
Mide la
Calidad
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 12
Este audaz modelo, producto del trabajo académico de los profesores Robert Kaplan, David Norton
y su grupo de colaboradores de la Universidad de Harvard, enlaza en relación causa-efecto todos los
objetivos estratégicos de la empresa alrededor de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos
internos y crecimiento y aprendizaje (Kaplan y Norton, 2001).
El BSC permite concretar la estrategia, ya que pide a cada área, en primera medida, definir los
objetivos estratégicos. Con base en estos se deben determinar los indicadores de desempeño y
de resultado, que sean fácilmente cuantificables. Una vez se tienen los resultados, se generan
nuevas iniciativas.
• La no tolerancia de proyectos puntuales en los que la rentabilidad sea inferior al costo de capital.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 13
Referencias
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.
Kaplan, R. y Norton, D. (2001). The Strategy Focused Organization. Boston: Harvard Business
School Press.
Referencias de imágenes
García, O. (2003). Valoración de empresas, gerencia del valor y EVA. Cali: Prensa Moderna Impresores.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 14
INFORMACIÓN TÉCNICA
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 15