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Uber: competir como líder del

mercado en los EE. UU. Versus
ser un segundo distante en
China
ABSTRACTO
Uber permitió a las personas reservar y compartir viajes en automóviles privados a través de sus
teléfonos inteligentes. Con sede en EE. UU., Opera en 60 países y tiene una fuerte presencia en
la región de Asia y el Pacífico. Este estudio de caso explora el desarrollo y crecimiento de Uber,
primero en los EE. UU., Luego su expansión global y posterior incursión en China. A pesar de
disfrutar del éxito internacional con una profunda penetración en las principales ciudades, Uber
fracasó en el mercado chino. ¿Cuáles fueron las razones de su fracaso en China, dado su
espectacular desempeño en muchos otros países?

INTRODUCCIÓN
Uber fue fundada en 2009 por Travis Kalanick (actual director ejecutivo) y Garrett Camp
(cofundador) en San Francisco. Su modelo de negocio se basaba en el uso de una aplicación
para llamar a un conductor en cualquier momento y lugar (Anexo 1). Uber logró construir una
espectacular red de conductores y pasajeros en solo tres años, prosperando en lo que algunas
personas llaman una “economía de gratificación instantánea”, impulsada por el teléfono
inteligente como control remoto de por vida. "Si podemos conseguirle un coche en cinco
minutos, podemos conseguirle cualquier cosa en cinco minutos", dijo Kalanick. 1.

Jochen Wirtz y Christopher Tang

Según la distancia, el tipo de automóvil, el período de demanda

Se pueden adquirir empresas locales para afianzarse en un nuevo mercado

Para crecer, Uber invierte en I + D y adquisiciones. Recaudación de fondos de inversores realizada ocasionalmente.
Uber reduce este porcentaje en ciudades con fuerte competencia
Uber divide los recibos de viajes con los conductores, manteniendo un promedio del 20%.

Los problemas regulatorios y legales aumentan los costos

Al expandirse fuera de los EE. UU., Uber fue una amenaza para los servicios de taxi en Europa
y Asia, lo que provocó protestas en Francia, Alemania e India. A pesar del escrutinio
gubernamental resultante, las regulaciones más estrictas y las disputas con las compañías de
taxis locales, el modelo de negocio disruptivo de Uber planteó con éxito un desafío efectivo
para los monopolios de taxis en los países en los que operaba. En agosto de 2015, Uber se hizo
con el título de la startup más valiosa del mundo. , valorado en $ 51 mil millones.

Al disfrutar de la ventaja de ser el pionero en los servicios de transporte y viajes compartidos

habilitados por aplicaciones, Uber tuvo mucho más éxito en su número de usuarios y
conductores que su principal competidor estadounidense, Lyft. Lyft se posicionó como una
forma de viajar más informal y centrada en la comunidad, con la expectativa de que los
conductores y los pasajeros que montaban escopetas entablaran una conversación durante el
viaje. Al ser un participante tardío en el mercado que ingresó tres años después de Uber, Lyft
logró operar en solo 65 ciudades estadounidenses a fines de 2015. En contraste, Uber había
estado operando en un total de 300 ciudades grandes en 60 países. Ambas empresas ofrecieron
una gran variedad de servicios a diferentes precios (Anexo 2).

China, con una proyección de 221 ciudades con una población de un millón o más, era un
mercado muy atractivo para cualquier empresa de taxis con mentalidad internacional. Uber fue
pionero en su servicio de taxis en Shanghái en 2013. Entrar en mercados difíciles no era nuevo
para Uber, que anteriormente había navegado con éxito en diversos mercados en el Reino
Unido, India y Sudáfrica. Sin embargo, Uber encontró obstáculos únicos en China: fuertes
competidores, servicios de taxi de bajo costo existentes y una falta de conocimientos para
sortear las regulaciones locales e incluso funcionarios corruptos. Uber también enfrentó una
dura competencia de un jugador local mucho más grande, Didi-Kuaidi (conocido localmente
como). Didi contaba con más de un millón de conductores en 360 ciudades de China, mientras
que Uber solo tenía alrededor de 100.000 conductores en 20 ciudades.

Uber Lyft
UberX
Lyft
El servicio de Uber más económico. Asientos para cuatro
El servicio de menor costo. Una solicitud de Lyft le
jinetes. Los conductores usan automóviles de todos los días
enviará un automóvil de cuatro plazas
que son 2,000 o más nuevos
UberXL
Lyft Plus
Tiene capacidad para al menos seis pasajeros. Un automóvil
Un automóvil con capacidad para seis o más
UberXL será un SUV o una minivan. Precio de tarifa más alto
pasajeros. Un poco más caro que Lyft
que UberX
Línea Lyft
UberPOOL
Un servicio de viaje compartido que lo empareja con
Comparta su viaje con otra persona y divida el costo otros pasajeros que viajan por la misma ruta. Similar
a un viaje compartido
UberPlus / UberSelect

Un sedán de lujo con capacidad para cuatro pasajeros. Espere

un BMW, Mercedes, Audi, etc., con un interior de cuero.
UberBLACK

Servicio de lujo ejecutivo de Uber. Vehículos de librea

asegurados y registrados comercialmente, generalmente un
SUV negro o un sedán de lujo

EL CRECIMIENTO DE UBER
La primera conceptualización del modelo de negocio de Uber comenzó en París en 2008,
cuando los fundadores Kalanick y Camp no pudieron conseguir un taxi después de regresar de
una conferencia. Los dos discutieron cómo resolver el problema con una aplicación móvil:
presione un botón y obtenga un automóvil.

En 2009, nació UberCab. Después de descargar su aplicación, registrarse e ingresar la

información de la tarjeta de crédito, los clientes podían llamar a un automóvil con solo presionar
un botón. El GPS se encargó de la ubicación y el costo se cargó automáticamente a la tarjeta de
crédito del cliente, con propinas incluidas. La empresa no tardó en enfrentarse a problemas
regulatorios cuando la Agencia Municipal de Transporte de San Francisco se opuso al uso de
“taxi” en el nombre de UberCab unos meses después de su lanzamiento, dado que operaba sin
licencia de taxi.

Después de cambiar su nombre a Uber, las cosas siguieron una trayectoria ascendente. Valorado
en $ 60 millones después de solo seis meses de operación, Uber recibió apoyo no solo de
inversionistas ángeles y capitalistas de riesgo, sino también de celebridades prominentes como
Ashton Kutcher (fundador de A-Grade Investments), Jay Z (cofundador de Roc-A -Fella
Records) y Jeff Bezos (fundador de Amazon).

Uber enfrentó muchos obstáculos y críticas en sus primeros años. Una crítica se dirigió al
modelo de “precios de aumento”, que se refería a la práctica de cobrar a los clientes precios más
altos en las horas pico. Atrajo mucha atención durante una tormenta de nieve en Nueva York en
diciembre de 2013, cuando las tarifas aumentaron hasta ocho veces sus tarifas estándar, lo que
atrajo una avalancha de publicidad negativa. Kalanick defendió esta práctica con economía:
reflejaba la demanda y la oferta en un momento dado, y asignaba efectivamente la capacidad a
los clientes que estaban dispuestos a pagar incluso durante los períodos de máxima actividad.
Para aliviar la indignación pública, Uber finalmente modificó su modelo de precios y limitó los
aumentos de tarifas a un máximo de 2.8 veces las tarifas normales ante las tormentas de nieve
en Nueva York.2. Uber anunció con orgullo en enero de 2015 que tenía más de 160.000
conductores activos en los EE. UU. Que proporcionaban más de un millón de viajes al día.

Las operaciones de Uber cubrieron el 75% de la población de EE. UU., E incluso cuando puso
su mirada en los mercados internacionales, se mantuvo enfocada en el crecimiento en casa. Sus
esfuerzos se canalizaron principalmente hacia la construcción de una sólida red de conductores
y la mejora del servicio para los consumidores. Estos esfuerzos dieron sus frutos: 40.000
conductores estadounidenses se unieron a Uber solo en diciembre de 2014; la eficiencia del
servicio vio mejoras con el 91% de los viajes en UberX que llegaron en menos de 10 minutos a
Filadelfia; y la demanda de Uber alcanzó su punto máximo cuando las personas celebran y
consumen alcohol, lo que demuestra la posición de Uber como una "mejor opción nocturna".
Uber también comenzó a prestar más atención a la responsabilidad social empresarial. Por
ejemplo, su programa UberMILITARY llevó a la contratación de 10,000 veteranos - ex
militares - como conductores, mientras que el uso de UberPOOL se calculó para ahorrar más de
13,3. Al extender su red de conductores a diferentes segmentos demográficos de la sociedad,
ofrecer opciones alternativas de transporte compartido y reducir el tiempo de espera, Uber pudo
aprovechar los efectos de red para los conductores y la lealtad entre los consumidores, lo que
dificulta que los competidores ingresen y crezcan en sus mercados.

EL ASCENSO Y LA RIVALIDAD DE LYFT

Lyft fue fundada en 2012 por John Zimmer y Logan Green, y se lanzó principalmente como un
competidor de bajo costo de Uber. Se centró en recorridos urbanos cortos. Lyft registró la
impresionante cantidad de 2,2 millones de viajes en diciembre de 2014, con ingresos para ese
año estimados en $ 130 millones. En mayo de 2015, Lyft estaba valorado en $ 2.5 mil millones 4,
su crecimiento prometedor se vio reforzado por las estimaciones de ingresos de 2015 de 796
millones de dólares, un impresionante salto del 512% con respecto a 2014.
Mientras que Uber promocionaba sus icónicos autos negros para diferenciar sus servicios de
lujo para profesionales (Anexo 2), Lyft adornaba sus autos con un bigote rosa (Anexo 3), que se
había convertido en un factor de identificación para la empresa al conducir por las calles de San
Francisco.5. Esto fue acompañado por el saludo de todos los pasajeros de Lyft con un puñetazo.
Si bien estas comunicaciones irónicas tuvieron éxito en posicionar a Lyft de manera diferente, la
alta gerencia de Lyft anunció planes para bajar el tono del auto y eliminar la práctica del golpe
de puño en enero de 2015. Esta decisión se tomó al darse cuenta de que lo que funcionó en la
costa oeste no funciona en los planes de Lyft de expandirse a otras ciudades de EE. UU., ni
siquiera a nivel internacional.

Independientemente de que Lyft moderara sus prácticas, todavía se enorgullecía de su

amabilidad y experiencia de conducción relajada en comparación con Uber. Una presentación
interna de marzo de 2015 que se filtró a Bloomberg reveló sus críticas a Uber por su "modelo de
arriba hacia abajo", "mentalidad exclusiva" y "cultura antisocial". 6. Por otro lado, Lyft afirmó
que su crecimiento fue de abajo hacia arriba y fue liderado por conductores a través del
marketing boca a boca positivo, el 32% de los cuales eran mujeres. En general, Lyft se creía a sí
misma como una "marca de confianza" que ofrecía una "experiencia social" con peculiaridades
memorables, siendo el carstache una de ellas.

Aparte de su imagen de marca más relajada, Lyft se posicionó principalmente como una
alternativa de menor costo a Uber. Desde 2014, la compañía anunció grandes recortes de
precios: primero redujeron los precios en un 20% a principios de 2014 y luego los redujeron
nuevamente en un 10% en mayo.7. Lyft también utilizó un modelo de aumento de precios; para
evitar posibles críticas, ofreció descuentos del 10 al 15% durante las horas de menor actividad.
Si bien ambas empresas se involucraron en estrategias agresivas de reducción de precios cada
vez que operaban en la misma ciudad, los conductores de Lyft generalmente cobraban, y
ganaban, menos que los conductores de Uber (Anexo 4), lo que era consistente con el
posicionamiento de Lyft de ser una alternativa de menor costo.

Si bien Lyft disfrutó de una marca sólida y se esperaba que gastara un generoso 60,5% de sus
ingresos en marketing en diciembre de 2015, sus operaciones no estaban tan arraigadas como
las de Uber. Un ejemplo puede verse en sus intentos de entrar en la estrecha red de taxis de
Nueva York en julio de 2014, donde Uber ya había operado durante tres años. Se produjo una
exposición pública, en la que el Departamento de Servicios Financieros del Estado de Nueva
York emitió una carta de cese y desistimiento a la compañía pocos días antes de que planeara
abrir operaciones.8, por incumplimiento de los requisitos de seguridad y criterios de licencia.
Uber también redujo agresivamente el precio de su servicio UberX en un 20% esa semana, para
cotizarse significativamente más bajo que los taxis regulares justo antes de que Lyft ingresara al
mercado. El resultado final de la rivalidad entre Lyft y Uber era que este último disfrutaba de la
ventaja de ser el primero en moverse y, habiendo establecido una presencia en las principales
ciudades de antemano, se beneficiaba de los efectos de red y de los márgenes suficientes que le
permitían reducir los precios cuando era necesario, para erigir barreras de entrada. y ralentizar el
crecimiento de los competidores. La valoración de mercado significativamente más alta de Uber

también ayudó a recaudar más capital con cada financiación PARTE 6

Fuente

ronda: recaudó $ 1 mil millones en julio de 2015, mientras que Lyft recaudó solo la mitad de la
cantidad en el mismo año. Esto ayudó a sostener las pérdidas en las operaciones en una era de
recortes de precios.

Finalmente, Lyft intentó expandirse rápidamente: recaudó $ 250 millones en 2014 y otros $ 530
millones en marzo de 2015, con el objetivo principal de expandirse internacionalmente y entrar
en mercados menos competitivos sin competidores ya arraigados.

HICE
En China, Uber se encontró en la posición del participante tardío mucho más pequeño. Aquí,
Didi fue el líder indiscutible. Didi Kuaidi, conocido como Didi por el público, fue el producto
de una fusión entre Didi Dache y Kuaidi Dache, dos de las principales aplicaciones de llamadas
de taxis de China. En febrero de 2015, la entidad fusionada se valoró en $ 6 mil millones y se
duplicó a $ 12 mil millones en septiembre del mismo año.9. Los servicios de Didi cubrieron el
80% del enorme mercado de China de 800 millones de habitantes de la ciudad (Anexo 5),
siendo un actor dominante con grandes bolsillos que cosecha los dividendos de
aprovechamiento de la red de tener conductores y clientes enganchados a su producto desde el
principio.

Didi también tuvo mucho más éxito que Uber en el aspecto de la legitimidad legal, adquirida de
sus conexiones locales.10. Didi disfrutó del respaldo de poderosos inversionistas del gobierno
chino, siendo el más notable la Corporación de Inversiones de China, el fondo soberano de
China encargado de administrar las reservas de divisas. Estos inversores bien conectados
abrieron oportunidades para Didi a expensas de sus competidores, lo que incluyó trabajar con
los reguladores. Se conmemoró un éxito en octubre de 2015, cuando Didi se convirtió en la
primera aplicación de llamada de automóviles en obtener una licencia oficial en Shanghai. Esta
autorización fue aclamada como una decisión histórica, que le permitió a Didi operar su negocio
de transporte en la ciudad sin temor a infracciones legales. 11. Calmó las preocupaciones entre los
taxistas, como reveló uno en septiembre de 2015: “Me preocupa todo el tiempo que el gobierno
me atrape y me multa. Mi mayor preocupación son las incertidumbres políticas ". Con este
reconocimiento formal, era seguro que más conductores firmarían con Didi frente a sus
competidores, que no podían proporcionar el mismo nivel de seguridad regulatoria.
Desde el principio, Didi siguió una estrategia agresiva para atraer a la mayor cantidad posible de
conductores a su aplicación. Didi gastó 700 millones de dólares en recompensas para los
taxistas entre 2013 y 2014, atrayendo tanto a nuevos conductores como cambiando a
conductores de las compañías de taxis existentes con incentivos monetarios. Tan importantes
eran las empresas de taxis como fuente de crecimiento que el equipo de ventas de Didi incluso
salió a la calle para promocionar su aplicación entre los taxistas. Al permitir que sus
aplicaciones móviles fueran utilizadas por los taxistas como un canal adicional para atraer a más
pasajeros, Didi buscó convertir a estos conductores para que trabajaran para ellos
exclusivamente durante las horas pico ofreciendo tarifas y bonificaciones más atractivas. Este
método de atraer y convertir conductores con el uso de incentivos le permitió a Didi convertir
rápidamente una gran cantidad de taxistas, ampliando rápidamente sus operaciones en otras
ciudades.

Parte del rápido crecimiento de Didi también se debió al ajuste y la expansión de su modelo de
negocio para satisfacer las demandas locales únicas. Por ejemplo, los habitantes urbanos con
frecuencia buscaban un compromiso entre el transporte público abarrotado y el alto costo de
conducir hasta el trabajo, lo que llevó a Didi a presentar Hitch como una oferta de servicio en su
aplicación, que era un servicio de viaje compartido en grupo a lo largo de rutas preestablecidas.
Hitch era para conductores ocasionales que querían recuperar algo de dinero de gasolina y
tarifas de peaje en su viaje diario; al ingresar sus puntos de inicio y finalización en la aplicación,
Hitch los conectó con pasajeros cercanos que se dirigían en la misma dirección, permitiéndoles
compartir el viaje. Esto era diferente del servicio de tipo taxi más tradicional, ya que los
conductores tenían control sobre dónde terminaba el viaje, y no obtuvieron ganancias con el
servicio: los pasajeros solo pagaron el costo del gas y los peajes. Esto permitió tarifas que eran
entre un 30% y un 40% más bajas que las de los taxis regulares. Para Didi, Hitch alentó a los
consumidores a probar los servicios de Didi a bajo costo, por lo tanto, abrió un camino para que
eventualmente se convirtieran al servicio de taxi con fines de lucro más costoso.

Claramente, Didi comprendió las necesidades del mercado local lo suficientemente bien como
para llevar a cabo una segmentación eficaz de los clientes para abordar las necesidades
diferenciadas en el desarrollo de su producto. Esto permitió la fidelización del cliente a la
principal marca corporativa y una mayor disposición a intentar cambiar entre los distintos
servicios de Didi, según la ocasión del viaje.

LA RESPUESTA DE UBER A DIDI

MÚLTIPLES OFERTAS DE SERVICIOS
Uber había priorizado a China como un mercado clave para la expansión, y para la compañía
era desconcertante estar en una distante segunda posición. Uber a Didi en China era como Lyft a
Uber en Estados Unidos. En un cruel giro del destino, Didi invirtió recientemente $ 100
millones en Lyft en septiembre de 2015, formando una asociación internacional para compartir
viajes.

Uber logró capturar solo el 11,5% del mercado chino, pero los expertos no lo encontraron
sorprendente dadas las estructuras institucionales únicas de China. Greg Tarr, socio de
CrossPacific Capital, comentó: “Cuando tienes una gran tecnología y un gran modelo de
negocio, pero no entiendes algunas de esas premisas comerciales locales ... la agresividad de la
Costa Oeste solo te llevará hasta cierto punto. China es un animal tan diferente en términos de
lidiar con la cultura local, el proteccionismo y el hecho de que no tienes inversores locales ".
Esto demostró la necesidad de
Uber para comprender mejor el mercado chino, en lugar de simplemente trasplantar su modelo
de San Francisco de atraer conductores estadounidenses y lidiar con las regulaciones locales.
Por lo tanto, Uber intentó trabajar en estrecha colaboración con el Ministerio de Transporte de
China mediante la instalación de servidores en China, en un esfuerzo por obtener una licencia
de empresa de servicios de Internet compartiendo datos con las autoridades de transporte
locales.

La reforma de la estrategia de marketing de Uber en China fue una prioridad, y se tomaron

medidas para establecer equipos locales para localizar la logística, incluidos los servicios de
idiomas y soporte. A petición de los consumidores, Uber se asoció estratégicamente con el
gigante chino de búsquedas Baidu, y cambió Google Maps por mapas de Baidu en su
aplicación. Baidu también publicitó de forma destacada a Uber en su página principal con un
botón prominente "Consigue un coche", vinculándolo a la aplicación de Uber. Las asociaciones
con Alibaba también permitieron a Uber utilizar el mecanismo de pago más simple y no basado
en tarjeta de crédito de Alipay.12. Esto era importante ya que muchos residentes chinos no tenían
tarjetas de crédito.

Uber compitió vigorosamente con Didi en muchos otros frentes para atraer conductores a unirse
a sus empresas. Ambos ofrecían bonificaciones para los conductores que alcanzaban los
objetivos de viaje, en un intento por ampliar la cobertura geográfica y reducir los tiempos de
espera. Esto se basó en un entendimiento de toda la industria

que gastar dinero en efectivo para construir una base operativa lo más rápido posible
aprovechando las economías de escala era la única forma de ganar en China. Como reveló el
presidente de Didi, Jean Liu, “Al utilizar subsidios para poner más autos en la carretera ... se
acortaron los tiempos de espera, las tarifas se hicieron más baratas, más usuarios se acercaron a
la plataforma y más conductores en la plataforma. Ya hemos creado un círculo virtuoso de
aumento de pedidos y retención de clientes ". 13

Para tratar de responder de manera más eficaz a la diversificación de servicios de Didi, Uber
miró más allá de su modelo típico de pedidos de automóviles que funcionó tan bien en otros
mercados internacionales. En agosto de 2014, Uber anunció la implementación de People's
Uber, donde los conductores ofrecían viajes "sin fines de lucro" a los pasajeros que compartían
el automóvil y que solo pagaban el costo de la gasolina y el mantenimiento. Esta era la versión
de Didi's Hitch de Uber, que competía directamente para atraer a personas que querían viajes de
bajo costo.

Uber parecía estar poniéndose al día en lugar de marcar tendencias en el mercado chino. La
carrera por hacerse con la cuota de mercado fue fundamental porque se entendió que quien fuera
el primero en salir adelante seguiría siendo el jugador dominante durante mucho tiempo. Uber
tuvo que decidir cómo competir de manera efectiva con un competidor mucho más grande,
dónde esquivar la competencia e innovar nuevos servicios, y dónde y cómo enfrentar a Didi.

1. ¿Cómo podría Uber mantener su posición dominante en el mercado estadounidense?

¿Hay servicios y / o mercados de nichos geográficos donde Uber debería acomodar a
Lyft?
2. ¿Cómo podría Uber competir efectivamente con Didi? ¿Debería competir de frente en
China, o debería dejar de lado la competencia centrándose en nichos de mercado a
través de la innovación de servicios y la expansión geográfica dentro de China?
Bouleau y Huntley
Venta cruzada de servicios profesionales a Filipinas
Una firma profesional especializada en auditorías de fondos de pensiones
busca ampliar las relaciones de la firma con clientes existentes en Filipinas
ofreciendo servicios de consultoría. Pero el primer intento de venta cruzada es
un fracaso. ¿Qué ha salido mal y por qué? Juan Miguel Duavit, un nuevo socio
y codirector en la oficina de Manila de Bouleau & Huntley, reflexionó sobre lo
que había salido mal ese mismo día en su reunión con National Metals
Corporation, un importante fabricante de metales, donde su presentación de
consultoría cuidadosamente preparada había sido recibida por un silencio
desconcertado. THE FIRM Duavit, de 42 años, se había unido a Bouleau &
Huntley tres meses antes, en marzo de 2004. Bouleau & Huntley era una
corporación multinacional con sede en Nueva York, que se especializaba en
auditoría de fondos de pensiones y gestión de recursos humanos. Su oficina de
Manila había estado sirviendo a clientes en Filipinas durante los últimos 15
años. La firma fue fundada en 1923 por Robert Bouleau, un actuario de Nueva
York, y William Huntley, un ejecutivo de seguros, que habían señalado que las
corporaciones estadounidenses estaban creando rápidamente nuevos fondos
de pensiones para sus ejecutivos. Los dos hombres reconocieron que esta
tendencia crearía grandes oportunidades nuevas para una firma profesional
que podría asesorar adecuadamente a las firmas y auditar sus planes cada
año, como lo requiere la ley. En diez años, Bouleau & Huntley se había
convertido en el líder de una nueva profesión, con una presencia bien
establecida en los Estados Unidos. Posteriormente, comenzó a abrir oficinas en
el extranjero. En 2004, Bouleau & Huntley era una firma mundial con 42
oficinas, 325 socios e ingresos superiores a 950 millones de dólares. La firma
continuó floreciendo con su combinación de profesionalismo de alta calidad y
marketing agresivo. Se habían lanzado nuevas divisiones en cuatro áreas
estrechamente relacionadas con los fondos de pensiones: remuneración
ejecutiva, gestión de personal, consultoría de seguros y consultoría de
reaseguros. Expansión a Filipinas Filipinas tenía una Ley de Jubilación, la Ley
de la República No. 764.1, que exigía que un empleado que enfrenta la
jubilación obligatoria a los 65 años debe recibir de su empleador un beneficio
de jubilación basado en el salario mensual final y el número de años trabajados
con la empresa. La mayoría de las empresas recurrieron a la industria de
seguros privados para obtener planes de pensiones. Después de haber sido
buscado repetidamente por varios clientes prestigiosos en Filipinas, Bouleau &
Huntley abrió su oficina de Manila en 1989. En 2004, la firma tenía 11 socios y
120 empleados en Filipinas, operando desde su sede en Metro Manila, con ~
oficinas satélite centrales en Cebú y Luzón. Los ingresos totales en las
Philippjnes fueron de 545 millones de pesos (aproximadamente 10 millones de
dólares). La misión de la firma, como "declaró su director, José Arellano, era
"servir a grandes empresas internacionales activas en Filipinas y desarrollar
una clientela nacional entre las principales empresas filipinas". Además, a la
oficina de Manila se le había asignado la tarea de experimentar con la
expansión en otros tipos de actividades profesionales que podrían adoptarse
en todo el mundo en Bouleau & Huntley. Duavit cambia de trabajo Juan Miguel
Duavit se graduó de la prestigiosa Universidad de Filipinas (UP). Después de
un período de dos años con Sun Corporation como gerente de marca, pasó dos
años en los Estados Unidos, obteniendo un MBA de Wharton Scpool. A su
regreso a Filipinas, se unió a la división de vidrio de Glasscore, ocupando
varios puestos de trabajo en marketing y planificación estratégica durante un
período de cuatro años. A través de un compañero de clase de UP, fue
reclutado por la oficina de Ascent Strategic Consultants (ASC) de Manila,
donde disfrutó de una carrera muy exitosa durante 12 años, con los últimos
siete como socio. Sin embargo, con el tiempo, comenzó a sentirse inquieto. Su
interés personal en el lado "blando" de los problemas de consultoría, tratando
con las personas en lugar de solo con las ganancias y la eficiencia, no fue
compartido por los líderes de ASC. Fue a través de José Arellano, uno de sus
vecinos en el lujoso distrito de Sangun, que Duavit se familiarizó por primera
vez con Bouleau & Huntley. Ambos hombres servían en la junta de la escuela
privada a la que asistían sus hijos y se habían conocido socialmente. Durante
la cena una noche, Arellano sugirió que su amigo pensara seriamente en unirse
a Bouleau & Huntley. "Nuestro comité de estrategia en Nueva York me está
empujando constantemente a desarrollar nuevas líneas de actividad
profesional", dijo a Duavit. "Lo que ha hecho con ASC es de verdadero interés
para nosotros, y estoy seguro de que disfrutaría trabajando con nuestros socios
de gestión de personal y compensación". Calentando su tema, Arellano
continuó: Hemos tenido un gran éxito en nuestra principal actividad de auditoría
de fondos de pensiones. En todo el mundo, tenemos 350 empresas Fortune
500 como nuestros clientes estables. Históricamente, ha sido un negocio muy
rentable, disfrutando de un crecimiento constante a medida que los propios
fondos de pensiones crecen en tamaño. Sin embargo, esto ha atraído nueva
competencia y el negocio se está volviendo más sensible a los precios que en
el pasado. Además, está fuertemente influenciado positiva o negativamente por
decisiones políticas regulatorias y nacionales totalmente fuera de nuestro
control. En Filipinas, lo estamos haciendo razonablemente bien, pero
ciertamente podríamos usar ingresos adicionales, aunque solo sea para
mejorar nuestros ingresos promedio por socio y, por supuesto, nuestros bonos.
Deberíamos entrar en nuevas áreas profesionales, como la estrategia y la
consultoría de gestión general que conoces tan bien. Las sinergias con nuestra
propia línea principal de actividad son obvias. Con alguien como usted a bordo,
y con el equipo que le ayudaremos a construir, debería ser posible generar flujo
de efectivo adicional de clientes existentes, así como ganar nuevos clientes
para la empresa. Otras conversaciones durante los meses siguientes
exploraron estas oportunidades y confirmaron su interés mutuo. Ambos
hombres estuvieron de acuerdo en que existía un gran potencial en Filipinas ~
entre las principales empresas filipinas, así como con las filiales asiáticas de
grupos multinacionales con sede en Manila. Arellano hizo varias llamadas de
larga distancia e intercambió faxes confidenciales con el director general y la
mayoría de los socios senior de la firma sobre la contratación de Duavit sobre
una base casi igual a sí mismo, en reconocimiento de su amplia experiencia y
en anticipación de los beneficios esperados. Finalmente, durante el almuerzo
en el Hotel Manila un día, Arellano ofreció a Duavit una dirección inmediata,
una nueva salida para Bouleau &' Huntley, además de un paquete de
compensación tan generoso que era "imposible negarse". Duavit no solo
recibiría una compensación fija igual a su remuneración total actual, sino que
también había una disposición para un gran bono (hasta el 30 por ciento de su
salario) en el negocio incremental de los clientes existentes y hasta el t6 50 por
ciento para estos 1, lcessfulacquisition de nuevos clientes. Trabajando en
Bouleau 8«, Huntington So Duavit se unió a la oficina de Manila de Bouleau &
Huntley en marzo de 2004. Los nuevos colegas de su casa le dieron una cálida
bienvenida, pero se sorprendió al encontrarlos algo reticentes a hablar de sus
propios clientes. Duavit atribuyó esto al respeto profesional por la
confidencialidad. Se puso a trabajar, siguiendo varias pistas propias y en tres
meses había traído a dos nuevos clientes de consultoría. También participó en
los arreglos para que Bouleau & Huntley auditara un fondo de pensiones
complementario que uno de sus antiguos empleadores estaba creando para
sus altos ejecutivos. Había comenzado a formar un equipo de cuatro
consultores más jóvenes, incluido un joven brillante que, después de pasar dos
años en la práctica de compensación de Bouleau & Huntley, había decidido
pasar a un trabajo estratégico. Duavit ya esperaba el día en que pudiera
proponer que este entusiasta consultor se convirtiera en el primer socio junior
de la práctica de Manila. A pesar de estos primeros éxitos, todavía estaba
preocupado por la actitud reservada entre sus colegas. Un día, cuando estaba
almorzando con tres de ellos, respondió a sus preguntas sobre su trabajo en
ASC. Al describir un proyecto que había dirigido el año anterior para
reorganizar una importante compañía petrolera, se encontró con una mezcla de
incredulidad e incomprensión. "¿Quieres decir que tú y tus colegas realmente
reestructuraron esta enorme empresa el año pasado?" uno de ellos preguntó.
"Sí", respondió Duavit Les ayudamos a simplificar su estructura, reducir el
número de niveles de 11 a 6 e incluso ayudarlos a reubicar a 482 personas,
ahorrando alrededor de 644 millones de pesos (II,6 millones de dólares) en
gastos generales. Luego racionalizamos su sistema de información y
planificación de gestión. Los honorarios totales ascendieron a 81 millones de
pesos (1,5 millones de dólares estadounidenses) por 15 meses de trabajo
continuo de un equipo que osciló en tamaño de cuatro a siete consultores.
"Oye, ¿qué pasó con sus fondos de pensiones? interrumpió a otro de sus
colegas. "Creo que nada", respondió Duavit, ligeramente sorprendido. "Al ser
nacionalizados, solo tenían los beneficios habituales para empleados de la
seguridad social. ¿Quieres una introducción a su CEO para venderle uno de
tus esquemas? "No, solo tenía curiosidad", respondió el otro. "Podrías tratar de
obtener el nombre del tipo que estableció su último fondo de pensiones",
sugirió otro socio actuario. Duavit pudo ver que su tipo de trabajo no era su
"taza de té", y le resultó igual de difícil entender el funcionamiento arcano de
las asignaciones en las que sus colegas actuariales estaban involucrados.
También se maravilló de la enorme tarifa que la empresa cobraba por lo que le
parecía un trabajo tedioso y repetitivo. También quedó profundamente
impresionado por dos cosas: su amplio uso de programas de computadora
"precocinados" que parecían estar haciendo todo el trabajo, y la facilidad con la
que obtuvieron repetir negocios año tras año sin ninguna necesidad del costoso
y lento trabajo de "desarrollo" requerido en su propio tipo de consultoría. Todo
lo que hicieron fue enviar una carta de renovación al final de cada año, con un
espacio preparado para que la empresa firmara. ¡Parecía tan fácil! Un viernes
por la tarde, justo antes de las 5 p.m., Duavit estaba empezando a revisar un
informe de 50 páginas debido en casa del cliente el lunes siguiente y todavía
tenía que escribir una propuesta antes de ir a casa durante el fin de semana.
Dos de sus colegas compañeros metieron la cabeza en su puerta abierta.
Llevaban impermeables y paraguas y evidentemente se iban para ir a la hora.
Rápidamente dimensionando la situación, uno de ellos, Víctor Vásquez,
comentó alegremente: "Mi querido pare [el equivalente filipino de "pal" o
"chap"], ¡obviamente estás en el negocio equivocado! ¡Deberías haber obtenido
un título actuarial como nosotros, en lugar de perder el tiempo en Wharton!
¡Nos vemos el lunes! ¡Salud!" UNA PRESENTACIÓN EN NACIONAL
METALSCORPORATION Dos semanas después, Duavit sintió que finalmente
estaba empezando a progresar. Después de mucho cabildeo, Vásquez había
acordado abrir la puerta a su mayor cliente, National Metals Corporation, una
empresa involucrada en el refino y la comercialización de cobre, cromo y
níquel. Dado que Duavit había dirigido un equipo de consultoría de ASC para
Amix en Indonesia varios años antes, conocía el negocio de metales y estaba
seguro de que podía hacer algo beneficioso para el cliente de Vásquez. En las
principales oficinas administrativas de National Metals Corporation en la ciudad
de Makati, Vásquez llevó a Duavit a lo largo de una serie de tortuosos pasillos
hasta la oficina de Carlos Aseniero. Duavit se sorprendió un poco al encontrar
que el contacto principal de su colega era un hombrecito de aspecto acosado
en una oficina desordenada. Aseniero los saludó educadamente y borró varios
archivos de las sillas para que los dos visitantes pudieran sentarse. Después
de que se hicieran las presentaciones y Vásquez hubiera confirmado que el
informe de auditoría estaría listo en la fecha prometida, Duavit se lanzó a su
presentación. Entregó un análisis exhaustivo pero sucinto de cinco años de
cifras publicadas, con diagramas que había preparado esa misma mañana,
comparando la rentabilidad general, los días de inventario y la rotación de
activos para la corporación National Metals y tres de sus competidores
asiáticos. Duavit concluyó lo que consideraba estimulante. Presentación de
minuto IS invitando a Aseniero a 'hacer uso de los servicios de consultoría
estratégica de Bouleau & Huntley para ayudar a National Metals Corporation a
crear una cuota de mercado y mejorar la rentabilidad. Esperando una
respuesta interesada, Duavit se sorprendió de ser recibido por un completo
silencio en la habitación. No solo Aseniero, sino también Vásquez. Aparecieron
algo de lo que acababan de escuchar. Buscando recuperar la iniciativa, Duavit
le preguntó a Aseniero: "¿Crees que tu jefe estaría interesado en seguir
adelante con estos temas?" Mirando un poco incómodo, el otro respondió:
Tienes que entender que mi oficina informa al subdirector de finanzas,
reflejando las inmensas cantidades de dinero que la compañía está invirtiendo
en este fondo de pensiones. El fondo también se utiliza como garantía para
algunos de los préstamos de la empresa. No creo que mi jefe, el Sr. Pérez,
participa en discusiones estratégicas con nuestra junta. Por supuesto, podría
pedirle que concertara una cita con nuestro director general [CEO], pero me
dicen que es un hombre muy ocupado. "Gracias, señor Aseniero", dijo
Vásquez, poniéndose de pie y exteniendo su mano. "Mi colega y yo realmente
apreciamos su voluntad de tomar tiempo de su apretada agenda". Duavit
también le dio la mano a Aseniero y le dio las gracias, pero le resultó difícil
ocultar su decepción. Luego, los dos socios abandonaron la oficina y volvieron
a recorrer el área de recepción de gte. "¿Qué pasó?" Duavit preguntó mientras
los dos subían de nuevo BMW grande de Vásquez. "Pensé que le había dado
una línea muy convincente. ¿No estaba interesado? ¿O simplemente no lo
entendió?" Vásquez sacó el BMW del estacionamiento y sonrió irónicamente.
"Creo que lo asustaste en lugar de impresionarlo, amigo mío. Y tú también me
asustaste. En un momento dado, cuando usted propuso elevar la apuesta al
nivel de su superior, pensé que lo iba a perder como cliente... ¡Nunca más!" .
Duavit permaneció en silencio durante mucho tiempo. Se le estaba haciendo
evidente que los socios actuariales parecían estar más interesados en usarlo a
él y a su trabajo para atraer nuevos clientes para su propia práctica, en lugar de
al revés. Sin embargo, le gustó lo que José Arellano le había dicho sobre la
combinación de profesionalismo y marketing agresivo de Bouleau & Huntley.
Obviamente,' aún quedaba mucho por hacer antes de que se pudieran lograr
las sinergias con las que él y Arellano habían soñado. '~¡Bueno, no me rendiré
tan fácilmente!" Duavit dijo que finalmente, mientras Vásquez aceleraba hacia
la Avenida Ayala. "Victor, pensemos esta experiencia y decidamos, 'junto con
nuestros otros socios, qué debemos hacer de manera diferente si queremos
tener éxito como equipo. ¿Alguna vez has oído hablar de la venta cruzada?".
"No, de hecho, no lo he hecho", respondió Vásquez; "pero José me ha dado "la
tarea de establecer la agenda para nuestra reunión anual de socios de Manila
en la ciudad de Makati el próximo mes. Todavía no tengo nada para la mañana
del tercer día. ¿Cuánto tiempo necesitas?"
Preguntas del estudio 1. ¿Cuáles considera que son las diferencias clave entre
la auditoría de los fondos de pensiones y la consultoría de gestión? ¿Qué tan
bueno es el ajuste entre los dos?