APLICACIÓN DEL CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL

SISTEMA DE TARGETING DEL PANEL MÉDICO DE PRIMARY

CARE Y MATURE PRODUCTS EN NOVARTIS DE COLOMBIA

PAOLA INÉS CRUZ CARVAJAL

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA
2006
APLICACIÓN DEL CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL
SISTEMA DE TARGETING DEL PANEL MÉDICO DE PRIMARY
CARE Y MATURE PRODUCTS EN NOVARTIS DE COLOMBIA

PAOLA INÉS CRUZ CARVAJAL

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniera Industrial

Director
JAIME ROLDAN PARRA
Especialista en Aseguramiento de la Calidad

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTA
2006
 Nota de aceptación

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Presidente del Jurado

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Jurado

____________________
Jurado

Bogotá, 29 de marzo de 2006

Dedico este trabajo a Dios por ser mi eterno guía,
a mis padres a quienes amo por ser mis mejores
amigos, la razón de mi vida y mi apoyo
constante. Sin ellos no hubiera sido posible
obtener el titulo de Ingeniera Industrial.
 AGRADECIMIENTOS

Agradezco a la empresa Novartis de Colombia S.A, a mi director del proyecto

Jaime Roldan Parra y a todas las personas que de una u otra manera
contribuyeron en la realización de este proyecto.
 CONTENIDO

pág.

JUSTIFICACIÓN

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS 3

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA 4

1.1 EL CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA A PARTIR DEL 4

CONCEPTO DE CALIDAD

1.1.1 Calidad y principios de la calidad 4

1.1.2 Mejora continua 6

1.1.3 Ciclo de mejoramiento continuo PHVA 7

1.1.4 Herramientas de mejoramiento continuo 10

1.1.4.1 Flujograma del proceso 11

1.1.4.2 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa): 11

1.1.4.3 Matrices de mejoramiento 12

1.1.4.4 Hoja de verificación 12

1.1.4.5 Diagrama de Pareto 13

1.1.4.6 Estratificación 13

1.1.4.7 Grafica e Histograma 13

1.1.4.8 Diagrama de control 13

2. RESEÑA DE LA COMPAÑÍA 14
2.1 HISTORIA Y PRESENTACIÓN 14

2.2 ESTRUCTURA DE NOVARTIS 17

2.2.1 Estructura funcional de la División Pharma 18

2.2.2 Unidad Funcional de Efectividad de Fuerza de Ventas 20

2.3 EL SISTEMA DE TARGETING EN NOVARTIS DE COLOMBIA 21

2.3.1 Efectividad de Targeting o TEFF 21

2.3.2 Targeting Bidimensional 22

2.3.3 Herramientas de apoyo en el sistema de Targeting 23

2.3.3.1 Aplicación Siebel 23

2.3.3.2 Prescript 24

2.3.3.3 D-Trace 24

2.3.3.4 Match 25

2.3.2.5 Reporteador Local Siebel 26

3. METODOLOGÍA 28

3.1 PRIMERA ETAPA: PLANEAR 30

3.1.1 Determinación de objetivos 30

3.1.2 Análisis del estado actual 31

3.1.2.1 Determinación de puntos críticos 31

3.1.2.2 Diagrama causa efecto 32

3.1.3 Plan de acción 33

3.1.3.1 Matrices de mejoramiento 33

3.2 SEGUNDA ETAPA: HACER 34

3.2.1 Determinación de la prioridad y secuencia de las acciones a ejecutar 34

3.2.2 Ejecución de acciones de acuerdo a la prioridad definida 35

3.3 TERCERA ETAPA: VERIFICAR 35

3.4 CUARTA ETAPA: ACTUAR 35

3.5 CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS 36

4. RESULTADOS 37

4.1 PRIMERA ETAPA: PLANEAR 37

4.1.1 Objetivos planteados del Sistema de Targeting en Colombia: 37

4.1.2 Análisis del estado actual 38

4.1.2.1 Puntos críticos definidos para cada proceso 38

4.1.2.2 Puntos críticos definidos para cada proceso 39

4.1.3 Plan de acción 43

4.2 SEGUNDA ETAPA: HACER 44

4.2.1 Acciones a ejecutar según la prioridad y secuencia 44

4.2.1.1 Acciones en las que se deben determinar objetivos 44

4.2.1.2 Acciones que involucran métodos de control para validar 45

información.

4.2.1.3 Acciones relacionadas con estandarizar parámetros de medición 46

4.2.1.4 Acciones que involucran la creación de sistemas automatizados o 47

software

4.2.2 Ejecución de acciones de acuerdo a la prioridad definida 48

4.3 TERCERA ETAPA: VERIFICAR 55

4.3.1 Verificación de cada una de las acciones ejecutadas 55

4.4 CUARTA ETAPA: ACTUAR 58

4.4.1 Capacitación 58

4.4.2 Seguimiento a la información 59

4.4.3 Ajuste de paneles médicos 61

4.5 CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS 62

4.5.1 Encuesta final de resultados 62

4.5.2 Formato de resultados 62

4.5.3 Histogramas 63

CONCLUSIONES 66

RECOMENDACIONES 68

BIBLIOGRAFÍA 69

GLOSARIO 71

ANEXOS 75
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla No 1: Acciones en las que se deben determinar objetivos 44

Tabla No 2: Acciones que involucran métodos de control para validar 45

información

Tabla No 3: Acciones relacionadas con estandarizar parámetros de 46

medición

Tabla No 4: Acciones que involucran la creación de sistemas 47

automatizados o software

Tabla No 5: Acciones a ejecutar de acuerdo a la prioridad y secuencia 48

Tabla No 6: Cambios en el Tier de marzo a Abril 57

Tabla No 7: Actualización de las inconsistencias encontradas a través de 60

D-Trace

Tabla No 8: Inconsistencias encontradas en los datos de los médicos 61

Tabla No 9: Evolución de la clasificación de los médicos en quintiles 63

Tabla No 10: Evolución de la clasificación de los médicos en Tier 64

Tabla No 11: Evolución de la cantidad de médicos en el panel 64

 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura No 1. Los cinco pilares de calidad 5

Figura No 2. Proceso de Mejoramiento Continuo 8

Figura No 3. Ciclo PHVA 9

Figura No 4. Diagrama Causa- Efecto 12

Figura No 5. Novartis en el Mundo 17

Figura No 6. Estructura del área de Servicios de Marketing 20

Figura No 7. Página de inicio Siebel 23

Figura No 8. Página de inicio Prescript 24

Figura No 9. Página de inicio D-Trace 25

Figura No 10. Página de inicio Match 26

Figura No 11. Página de inicio Reporteador Local Siebel 27

Figura No 12: Caracterización de la implementación del ciclo PHVA en el 29

Sistema de Targeting

Figura No 13: Modelo para Matrices de Mejoramiento 33

Figura No 14: Evolución de la clasificación de los médicos en quintiles 63

Figura No 15: Evolución de la clasificación de los médicos en Tier 64

Figura No 16: Evolución de la cantidad de médicos en el panel 65

 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Proceso TEFF

Anexo B. Proceso Targeting Bidimensional

Anexo C. Mail enviado con guía de trabajo

Anexo D. Taller de planteamiento de objetivos

Anexo E. Taller para determinación de puntos críticos

Anexo F. Lluvia de ideas determinación de puntos críticos

Anexo G. Diagramas Causa – Efecto

Anexo H. Matrices de mejoramiento

Anexo I. Anteriores condiciones para el calculo del Tier

Anexo J. Procedimiento de actualización IPP

Anexo K. Filtros para TEFF

Anexo L. Calculo IPP y TIER

Anexo M. Project Charter TEFF

Anexo N. Modelo de encuestas IPP

Anexo O. Instructivo para encuestas IPP

Anexo P. Histórico resultados número de pacientes

Anexo Q. Entrenamiento a la fuerza de ventas

Anexo R. Guía de efectividad fuerza de ventas

Anexo S. Listado de inconsistencias D-Trace y representantes

Anexo T. Parámetros para la jornada “Full Day Targeting”

Anexo U. Resultados de la jornada “Full Day Targeting”

Anexo V. Encuestas

Anexo W. Resultados de las encuestas

Anexo X. Formato de resultados

 RESUMEN

El ciclo de mejoramiento continuo PHVA fue aplicado en el sistema de Targeting

de Novartis de Colombia el cual consiste en identificar, escoger y clasificar los
médicos más potenciales en cada uno de mercados donde están inmersos los
productos de la compañía. Se aplicó cada una de las etapas del ciclo, con el fin de
implementar el proceso de mejora continua y de este modo mantener, mejorar y
controlar la calidad de la información en la selección y segmentación de los
clientes. Finalmente se modificaron los paneles médicos incluyendo médicos
potenciales en cuanto a prescripción de productos de marca para que los
representantes enfoquen su trabajo de visita médica en estos clientes y de este
modo la compañía direccione los recursos tanto humanos como económicos sobre
médicos de alto potencial.

ABSTRACT

The ongoing improvement cycle PDCA was applied in the Novartis de Colombia
Targeting system. It consists in identifying, choosing and classifying the most
important potential doctors in each of the markets where company products are
more present. All the stages of the cycle were applied with the aim of implementing
the ongoing improvement process and thereby maintain, enhance and control the
quality of information in customer selection and segmentation. Finally, we modified
the doctor pannels to include doctors who potentially could prescribe our brand
products. In this way the reps can focus their medical call activities on such clients
and the company can direct its human and economy resources appropriately.
 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El Targeting, es el proceso más importante para la fuerza de ventas de la

compañía multinacional Novartis de Colombia. Este proceso, consiste en visitar a
los médicos de mayor potencial de prescripción de los productos de la compañía y
según su clasificación es posible direccionar los recursos y esfuerzos tanto
económicos como humanos. Debido a que el segmento del mercado objetivo es
bastante inestable en su potencial por la normatividad vigente del Sistema de
Seguridad Social en Salud y las políticas de las diversas entidades de Régimen
Especial, es necesario que Novartis garantice la efectividad de este proceso, ya
que hasta el momento, no existe un sistema establecido para mantener la calidad
de la información del panel médico de cada representante de la fuerza de ventas.

Actualmente se busca aplicar el sistema de PHVA (planear – hacer – verificar –

actuar) ya que es necesario implementar un proceso de mejoramiento continuo en
el sistema de Targeting para que los representantes de la fuerza de ventas
cuenten con un sistema de control sobre la calidad de la información de su panel
médico, por esto se pretende contar con un proceso estandarizado que garantice
una selección y clasificación efectiva de los médicos que conforman el panel
médico.

Por medio del ciclo de mejoramiento continuo PHVA, el área de Efectividad de

Fuerza de Ventas de Novartis de Colombia, busca identificar, entender y gestionar
los procesos que intervienen en el sistema de Targeting interrelacionados como un
sistema, contribuyendo así a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro
de sus objetivos.
 INTRODUCCIÓN

Es necesario exponer las motivaciones que se tuvieron al momento de plantear el

tema para el proyecto de grado, al igual que las expectativas generadas al evaluar
su aplicación.

Los conocimientos adquiridos en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de la

Sabana, han sido aplicados para demostrar los resultados del trabajo realizado en
la compañía multinacional Novartis de Colombia. La vinculación con esta
compañía, ha permitido aprender y poner en práctica las habilidades adquiridas,
exigiendo un alto grado de compromiso y resultados.

Al iniciar el trabajo como analista de efectividad de fuerza de ventas en el área de

Servicios de Marketing dentro de la cual se encuentra Efectividad de Fuerza de
Ventas de la compañía, se analizaron las fortalezas y debilidades y al conocerlas
se decidió iniciar con un proceso que generara oportunidades de crecimiento y
asegurara no solo éxitos personales sino logros al interior del área y
consecuentemente de la empresa.

Partiendo de lo mencionado anteriormente, se decidió implementar un proceso

que permitiera controlar y mantener la calidad en el sistema Targeting del panel
médico de los representantes de Primary Care y Mature Products. Este proceso
consta de cuatro etapas: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Esta secuencia de pasos, permitirá que se cumpla el objetivo final de mantener,

mejorar y controlar la calidad de la información en la selección y segmentación de
los médicos con mayor potencial de prescripción de los productos de Novartis.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar un proceso de Mejora Continua en el Sistema de Targeting del Panel

Médico de Novartis de Colombia, con el fin de mantener, mejorar y controlar la
calidad de la información en la selección y segmentación de los médicos con
mayor potencial de prescripción de los productos de Novartis.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Definir los objetivos y metas así como los métodos y procedimientos para
alcanzarlas, a partir del análisis de la situación actual del sistema de Targeting
en Novartis de Colombia (Planear).

• Diseñar e implementar los procesos que se plantearon en la etapa de

planeación, teniendo en cuenta tanto las prioridades y las secuencias, como
los objetivos y metas establecidos (Hacer).

• Evaluar los resultados de las tareas ejecutadas, identificando los problemas

que originan el no cumplimiento de las mismas, de modo que se establezcan
estándares y procedimientos de seguimiento tanto para los resultados, como
para el proceso mismo (Verificar).

• Retroalimentar los resultados obtenidos a los involucrados en el sistema de

Targeting, de modo que se hagan los ajustes pertinentes y se tomen medidas
preventivas y/o correctivas según las desviaciones encontraras en los procesos
y resultados, sobre los riesgos o problemas identificados.(Actuar).

3
 CAPITULO 1

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1 EL CONCEPTO DE MEJORA CONTINUA A PARTIR DEL CONCEPTO DE

CALIDAD

El concepto de calidad, abarca cada una de las actividades de la empresa; de esta

estricta disciplina, se despliegan algunos principios o pilares de calidad dentro de
los cuales está el Mejoramiento Continuo, un concepto ampliamente tratado en
esta tesis.

El concepto de mejora continua surge de la calidad ya que uno de los enfoques de

esta disciplina es estar en la búsqueda de oportunidades que se tienen para hacer
las cosas mejor a partir de programas de calidad.

1.1.1 Calidad y principios de la calidad

Son muchas las definiciones que se pueden dar de calidad, sin embargo es
necesario basarse en aquella que mas difusión tenga y utilizar las demás como un
complemento para profundizar en esta disciplina o como referencia para
comprender su aplicación en las distintas actividades empresariales.

Joseph M. Juran, define la calidad como “Idoneidad o Aptitud para el uso”, Armand
Feigenbaum dice que la calidad es una determinación del cliente, no del ingeniero,
de marketing o de la dirección general de la empresa; por otra parte, Philip B.
Crosby, desde una perspectiva técnica, define la calidad como “El cumplimiento de
unas especificaciones o la conformidad a unos requisitos”; finalmente, Edward W.
Deming concibe la calidad como: “Un grado predecible de uniformidad y fiabilidad
a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado”1.

Según Deming, se garantiza la calidad uniforme y la Mejora Permanente, si

disminuye la variabilidad de las características del producto.

La calidad es dinámica, no estática. Es un concepto en continua transformación,

pero no siempre se hace énfasis suficiente en definir y entender las pautas que
guían el proceso de implantación de los sistemas de calidad.

1
BERLINCHES CEREZO, Andres. Calidad. España, 1999. p. 5

4
Los actuales sistemas de gestión de calidad, al margen de que estén aplicados a
productos o servicios, se puede decir que se soportan en cinco principios o pilares
de calidad:

LOS CINCO PILARES DE CALIDAD

CALIDAD

1. CENTRADO EN EL CLIENTE

2. COMPROMISO TOTAL

3. MEDIDAS

4. APOYO SISTEMATICO

5. MEJORA CONTINUA
Fuente: Calidad. Andres Berlinches Cerezo
Figura No 1. Los cinco pilares de calidad

La calidad la definen los clientes, por esta razón, el primer principio de calidad
señala que en un mercado competitivo, quienes determinan si un producto o
servicio es aceptable son los clientes y no los departamento de producción, control
de calidad o servicio al cliente.

El proceso de calidad se inicia con el liderazgo activo de la dirección y la

participación de todos los miembros de la organización, a lo cual se refiere el
segundo pilar: Compromiso Total. La ideología de la calidad no se delega, se
practica. Los recursos humanos de una organización se convierten en la
manifestación visible de todos los componentes de la gestión de la calidad.

El tercer pilar se refiere básicamente a que nada se conoce hasta que no se

consigue medir. La capacidad de medición de la calidad es un punto importante e
imprescindible para un control y seguimiento del nivel de calidad.

El apoyo sistemático, como cuarto pilar, señala que todos los miembros de una
organización deben analizar y mejorar la calidad de su propio trabajo.

Finalmente, el quinto pilar de la calidad: Mejora Continua, se refiere a la infinidad

de oportunidades que se tienen para hacer las cosas mejor a partir de un
programa de calidad ya que en toda empresa son los hombres los que consiguen

5
la calidad y por eso es imprescindible la mejora continua como actividad hacia la
calidad y de su capacidad para hacer las cosas cada vez mejor.

A partir del quinto pilar de la calidad, Deming empleó el concepto de mejora

continua que se expone a continuación, basándose en el ciclo de mejoramiento
desarrollado por Shewart

1.1.2 Mejora continua

El mejoramiento puede orientarse a diferentes objetivos: Mejorar la satisfacción de

los clientes, mejorar la calidad, reducir desperdicios, costos y tiempo de ejecución,
etc.

La mejora continua, puede visualizarse como un seguimiento de control. Esto se

relaciona con el concepto de calidad total, es decir, hacer todo bien la primera vez,
con cero defectos, con base en la responsabilidad de la gente; consecuentemente
la mejora continua es hacerlo cada vez mejor.

Para comprender el concepto de mejora continua puede resultar útil remitirse a los
inicios de éste.

El Dr. William Edwards Deming, era uno de los grandes expertos de control de
calidad que había desarrollado una metodología basada en métodos estadísticos.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control de calidad
estadístico en seminarios de ocho horas organizados por la JUSE. Como
resultado de su visita se crea el premio Deming. En 1954 Joseph M. Juran es
invitado por la JUSE en Japón para introducir un seminario sobre la administración
del control de calidad, ésta fue la primera vez que el concepto de calidad fue
tratado desde la perspectiva general de la administración.

Los aportes de Juran junto con los de Deming fueron tomados en Japón, para
reestructurar y reconstruir su industria, e implantados basados en la
“Administración Kaizen” escrita por Masai. La mejora continua se transforma en la
clave del cambio, en la principal estrategia del management japonés, y comienza a
reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.

Kaoru Ishikawa tuvo también una participación determinante en el movimiento de

control de calidad en el Japón. Introdujo el concepto de "Control de Calidad en
toda la Compañía", el proceso de auditoria para determinar si una empresa era
apta para recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad y los Diagramas de
Causa y Efecto.

6
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación de Japón y
su mérito de haberse convertido en la primera potencia económica del planeta.
Estos tres personajes, en especial Deming, fueron los pioneros de la
implementación del mejoramiento continuo en las organizaciones.

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales: el

mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades
dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.
El mejoramiento se refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer
estándares mas altos.

Según Deming: “Mejorar de manera constante y permanente debe tener la

finalidad de alcanzar la calidad y la productividad y reducir así, continuamente, los
costos”2.

1.1.3 Ciclo de mejoramiento continuo PHVA

A partir del concepto de mejoramiento, fue introducido e implementado en la

cultura de la calidad el ciclo del mejoramiento, ciclo del control o ciclo de Shewart
difundido ampliamente por Edward W. Deming. Este ciclo Deming es una de las
herramientas mas importantes para asegurar el mejoramiento continuo.

Deming, destacó la importancia de la constante interacción entre investigación,

diseño, producción y ventas en la conducción de los negocios de la compañía.

Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse
constantemente las cuatro etapas, con la calidad como criterio máximo. Después,
este concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendió a todas las
fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos japoneses reconstruyen
la rueda de Deming y la llaman ciclo PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar),
para aplicarla a todas las fases y situaciones.

El mejoramiento continuo se puede definir como una espiral cuyo centro y blanco
es el cliente. Podría decirse que el mejoramiento es posible debido a que el ciclo
Deming forma parte integral del proceso.

2
SCHERKENBACH, William W. La ruta de Deming. México,1998. p.31

7
 Retroalimentación
del proceso

Retroalimentación
del proceso

Ciclo de Deming Ciclo de Deming

Elemento humano Paso 1 Elemento humano Paso 1 Elemento humano

Materiales Materiales Materiales
Paso 2 Paso 2
Equipo Equipo Equipo
Método Paso 3 Método Paso 3 Método
Medio ambiente Medio ambiente Medio ambiente
Paso 4 Paso 4

Fuente: La ruta de Deming. William W. Scheward.

Figura No 2. Proceso de Mejoramiento Continuo

El ciclo PHVA, contiene una serie de actividades para el mejoramiento. “Planificar”

significa estudiar la situación actual, definir el problema, analizarlo, determinar sus
causas y formular el plan para el mejoramiento; “Hacer” significa ejecutar el plan;
“Verificar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría deseada y
“Actuar” significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva práctica para
mejorarse, retroalimentar y tomar medidas correctivas. No puede haber
mejoramientos en donde no hay estándares. Tan pronto como se hace un
mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes
para más mejoramientos.

Se requiere un espíritu crítico muy fuerte para “mejorar una mejora”. Es por eso,
que generalmente para mejorar la mejora se realiza un cambio en el equipo de
análisis, el equipo que logró la mejora es asignado a otra tarea y un nuevo equipo
se hace cargo de la segunda generación de mejoras.

El ciclo Deming es un procedimiento destinado al mejoramiento de problemas

analíticos o de oportunidades. Este ciclo busca inicialmente, reconocer las
oportunidades, posteriormente probar la teoría planteada y observar los
resultados, y finalmente actuar en la oportunidad.

8
Cada una de las etapas del ciclo PHVA, está descrita en la norma ISO 90013, de
la siguiente manera:

Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados

de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

Planear

Actuar Hacer

Verificar

Fuente: La autora
Figura No 3. Ciclo PHVA

Según Deming, “es posible establecer que todo producto, proceso o servicio es
mejorable, con base en una política de "mejoramiento continuo" que debe estar
presente en cada integrante de la organización”.4

La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el

logro de superiores niveles de desempeño.

El modelo PHVA, ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorear procesos en

una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que
se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y
se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.

3
NTC-ISO 9001. Norma Técnica Colombiana. 0.2 Enfoque basado en procesos.
4
Disponible desde Internet en: www.gestiopolis.com Calidad Aplicada a los Sistemas de
Manufactura.

9
El PHVA es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las personas
y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento
y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición de
especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones técnicas
de proceso y procedimientos de operación.

El PHVA es un ciclo que puede ser aplicado de acuerdo a las necesidades del
sistema, de acuedo a su aplicación, este ciclo se clasifica asi:

1. Solución de problemas: Este tipo de aplicación del ciclo PHVA, consiste en

buscar soluciones a los problemas o puntos críticos detectados en un
proceso definiendo planes de acción.

2. Rutina del proceso: Se refiere a definir estándares dentro del proceso en el

cual se aplicará el ciclo PHVA.

3. Mejora de procesos: Consiste en definir e implementar medidas de

mejoramiento en procesos existentes de modo que aquellos procesos que
se están desarrollando actualmente se optimicen en búsqueda de encontrar
la mejor manera de hacer las cosas.

4. Combinación de las anteriores: El ciclo PHVA puede ser aplicado utilizando

las tres o dos de las clasificaciones anteriormente mencionadas. Ya que en
un proceso pueden desarrollarse mejoras y a su vez solucionar problemas
detectados utilizando también la rutina.

1.1.4 Herramientas de mejoramiento continuo

En el mejoramiento continuo son utilizadas herramientas de calidad que facilitan la

comprensión de los procesos en los cuales se implementará la mejora.

Los procesos son conjuntos de operaciones bien sean sucesivas o paralelas, y

son desarrollados con el fin de obtener resultados o efectos bien definidos. En las
organizaciones las personas que desarrollan los procesos están
permanentemente en la búsqueda racional del mejoramiento continuo.

Es por esta razón que los procesos deben ser claramente definidos para poder ser
analizados , controlados, evaluados y mejorados.

La aplicación de diferentes herramientas de calidad facilita el análisis de los

procesos y la búsqueda del mejoramiento de los mimos.

10
Para este proyecto específicamente se han utilizado unas herramientas que se
mencionan a continuación:

1.1.4.1 Flujograma del proceso:

Una de las maneras mas claras de representar un proceso es el flujograma. Esta

herramienta es empleada para visualizar un proceso específico, que permite
analizar con claridad y precisión cada una de las actividades que intervienen en él.

Dentro de los objetivos del diagrama de flujo se encuentran los siguientes:

• Visualizar el proceso completo
• Identificar posibles problemas
• Asignar responsables a cada actividad
• Determinar posibles proyectos de mejoramiento.

Para la construcción de un flujograma de proceso se procede de la siguiente

manera:
• Definir los objetivos y metas del proceso
• Definir los límites del proceso (Inicio – Fin)
• Identificar claramente cada una de las actividades que lo componen y su
responsable.
• Asignar a cada actividad el símbolo que corresponda.
• Trazar la ruta del proceso.

1.4.2 Diagrama Causa-Efecto (Ishikawa):

El diagrama causa-efecto es un gráfico que permite relacionar las posibles causas

con los efectos de un problema.

Su construcción se ejecuta con ayuda de la técnica de “Lluvia de Ideas” y permite

mostrar cómo las causas se relacionan entre sí, con el objetivo de centrar a los
participantes alrededor de un problema, permitiéndoles resumir las causas en un
conjunto de categorías.

Para construir este diagrama debe tenerse en cuenta lo siguiente:

• Identificar el problema o efecto

• Definir las categorías principales de los factores causales más importantes que
pueden incidir en la dispersión (generalmente se agrupan en las 5 M´s)

11
 Materiales Métodos

Efecto

Mano de Obra Máquinas Medio ambiente

Fuente: La autora
Figura No 4. Diagrama Causa- Efecto

• Identificar las sub-causas que generan el problema dentro de cada una de las
categorías definidas.

Las variables que se enfocan dentro de este diagrama son:

Método de trabajo: ¿Entienden las personas lo que es un error o defecto en

términos de su trabajo?, ¿Se encuentran lo métodos bien definidos?

Maquinas: ¿Los materiales utilizados, cumplen con las especificaciones?

Mano de Obra: ¿Las personas tienen claro el objetivo de su trabajo?, ¿Los

empleados han sido motivados para corregir los problemas?, ¿Se encuentran en
uso los procedimientos adecuados?

Materiales: ¿Hay exceso de materiales?, ¿Se tiene clara la finalidad de cada

material?

Medio ambiente: ¿El ambiente en el cual los empleados desarrollan sus labores
es el adecuado para ejercer correctamente su trabajo?

1.1.4.3 Matrices de mejoramiento

Las matrices de mejoramiento surgen a partir del diagrama causa-efecto ya que
en estas se ven reflejados tanto los puntos críticos o problemas como las causas
que los producen.
En estas matrices se especifican además de los puntos críticos y sus respectivas
causas, las acciones a tomar y los responsables de ejecutar cada una de las
acciones planteadas.

1.1.4.4 Hoja de Verificación

La hoja de verificación o de evaluación se utiliza para facilitar la recopilación y
registro de datos. El propósito de las hojas de verificación es que por medio de los

12
datos recopilados se reflejen hechos, es decir, que estén registrados datos de la
situación actual de un proceso.

1.1.4.5 Diagrama de Pareto

Este diagrama es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un
problema, que ayuda a identificar cuáles son aspectos prioritarios que se deben
tratar.
Concentra la actuación en el 20% de los elementos que ocasionan un 80% de los
incidentes, en vez de excederse a toda la población. Es decir, distingue los pocos
esenciales de los muchos triviales o secundarios.
El análisis de Pareto es un diagrama de selección que da una idea clara y
cuantificada del orden en que deben ser abordados los problemas o causas.

1.1.4.6 Estratificación
La estratificación es la técnica de analizar los datos separándolos de acuerdo a
características similares. Es decisivo, ya que posiblemente se requiera
implementar una acción correctiva a un grupo especifico de individuos o procesos,
con el fin de mejorar su desempeño.

1.1.4.7 Grafica e Histograma

Es una forma ilustrada de resumir datos. Proporciona información visual que
revela el mensaje oculto en un laberinto de datos. Algunos de los tipos de graficas
utilizados son las graficas de lineas, la grafica de pastel, la de el diagrama de
dispersión y el histograma.

Un histograma se utiliza para resumir la frecuencia de la ocurrencia de muestra de

datos. La forma de la distribución y las estadísticas descriptivas se pueden
observar con facilidad.

1.1.4.8 Diagrama de control

El requerimiento básico en un proceso de manufactura es establecer un estado y
mantener ese estado a lo largo del tiempo. Un diagrama o carta de control
permite ver si la estandarización es correcta y si se esta manteniendo. Un
diagrama de control se utiliza para mostrar mediciones, atributos o defectos, tiene
una línea central que corresponde al promedio en la cual se debe desempeñar el
proceso. Existen dos límites de control: los límites superior e inferior. El promedio
de estos dos limites se calcula a partir de los datos, de una manera objetiva.
Basándose en la grafica se detecta una situación fuera de control, tendencias,
ciclos y otros patrones.

13
 CAPITULO 2

RESEÑA DE LA COMPAÑÍA

2.1 HISTORIA Y PRESENTACIÓN

Quiénes somos – Novartis5

Somos una de las principales compañías generadoras de productos para la salud

humana, la salud animal y la nutrición infantil. Somos líderes mundiales en
investigación y desarrollo de productos y servicios destinados a proteger y mejorar
el cuidado de la salud y el bienestar de personas.

Nos caracterizamos por ser una empresa pionera en la innovación científica y

tecnológica.

Reconocemos que nuestro éxito a largo plazo se fundamenta en responder de

modo creativo y con los más altos estándares de calidad a las expectativas de
nuestros clientes, empleados, accionistas, beneficiarios y, en general, a las de las
comunidades en las que vivimos y trabajamos.

En salud tenemos un extenso portafolio de productos farmacéuticos para la

prevención, alivio o curación de una amplia gama de enfermedades, tales como
artritis, osteoporosis, cáncer, mal de alzheimer, epilepsia, desordenes del sistema
nervioso central y enfermedades cardiovasculares y respiratorias. Además somos
pioneros en investigación, desarrollo y manufactura de productos y servicios
oftálmicos y ópticos.

En nutrición tenemos la línea de productos alimenticios para bebes y niños de la

marca Gerber.

En sanidad animal, desarrollamos productos y tecnologías para el cuidado de

mascotas como perros y gatos, así como para bovinos, ovinos, equinos, aves y
cerdos, además de productos para el control de vectores.

Nuestra casa matriz se encuentra en la ciudad de Basilea, Suiza, y estamos

presentes en 140 países, en los que colaboramos alrededor de 74.000 personas
comprometidas con el bienestar de nuestras comunidades.

5
Novartis de Colombia, Manual de inducción y capacitación

14
En Pharma invertimos anualmente cerca de 15 por ciento del total de las ventas
en investigación y desarrollo, el cual se destina a la búsqueda de tratamientos
dirigidos a proporcionar alivio a las viejas y nuevas enfermedades que aquejan la
humanidad.

Nuestra historia - Novartis

Novartis es el resultado de la fusión en 1996 de Ciba – Geigy y Sandoz, dos

importantes y tradicionales empresas de origen suizo que se remontan al siglo
XIX.

Ciba - Geigy

En 1758 Johann Rudolf Geigy fundo en Basilea (Suiza) una empresa dedicada a
la comercialización de productos químicos, colorantes y medicamentos, dando
origen a la mas antigua empresa de químicos de la ciudad. Sus sucesores se
fueron especializando en el comercio de materias colorantes, las cuales tuvieron
un gran auge gracias a la expansión de la industria textil suiza. A comienzos del
siglo XX esa empresa de carácter familiar se transformó y se registró en 1914
como J.R. Geigy Ltda. Diez años mas tarde se proyectó hacia la investigación e
incursiono en las áreas farmacéutica y agroquímica.

De forma paralela, el auge de la industria textil motivó a Alexander Clavel a fundar

la chemische Industrie in Basel (Ciba), una pequeña empresa de productos para
tinturar sedas. En 1884 esta empresa evolucionó hacia una sociedad limitada que
fue reconocida en todo el mundo como Ciba. Ya en el siglo XX se reveló como
gigante en la rama farmacéutica con las líneas de antisépticos, analgésicos y
antihipertensivos, así como en el área de protección de cultivos y productos para
la salud animal. Después de muchas transformaciones, la empresa quedo
conformada como una sociedad por acciones llamada Ciba Societè Anonyme.

En octubre de 1970 estas dos compañías se unieron y formaron Ciba – Geigy,

empresa que orientó sus esfuerzos hacia la investigación en las áreas química y
biológica.

Ciba Colombiana S.A. se constituyo en 1958, año en el cual inicio actividades en

los campos de colorantes, farmacéuticos, agroquímicos, plásticos y aditivos. La
fusión de la casa matriz origino en 1971 una reestructuración en la organización
en nuestro país, dando origen a Ciba –Geigy Colombiana S.A.

Sandoz

En 1886 Edouard Sandoz y Alfred Kern fundaron, también en Basilea, la empresa

Kern – Sandoz. En 1895 la compañía inicio su línea farmacéutica y en 1911 abrió
sus puertas al continente europeo desde su filial en Inglaterra. Fue así como en

15
1917 contaba ya con un departamento de investigaciones dedicado a la
producción de fármacos.

En la década de los veinte ingresó a los mercados de Estados Unidos, Canadá,

Italia, Francia, Alemania y España. Por esta misma época se fusionó con
compañías lideres en los mas importantes sectores del futuro de la humanidad:
salud, agricultura y nutrición, lo que la consolido como una gran empresa.

En 1963 transformo su nombre a Sandoz Ltda. y surgió con su división de

agroquímicos. Al fusionarse con la empresa austriaca Biochemie Ltda. en 1963, se
encamino hacia los fármacos y luego también hacia los químicos para
construcción, al anexarse a Sandoz las empresas de la Vesicol Chemical Co. y la
Matser Builders Inc. de Estados Unidos.

Hacia 1994 inauguró el centro de investigaciones de Tsukuba (Japón) y adquirió

Gerber, compañía de productos alimenticios para niños, pionera en el cuidado de
la salud y la calidad de vida. En 1996 adquirió Azupharma, la empresa alemana
más grande de medicamentos genéricos, ocupando el primer lugar en el mundo
en este mercado.

Sandoz Colombiana S.A se constituyó en 1974, proveniente de Sandoz

Colombiana Ltda. (1962), después de unirse con la compañía suiza Wander, lo
que impulso las deudas en la línea de los fármacos a través de productos de
amplia aceptación en el mercado nacional.

Ciba – Geigy y Sandoz

El 7 de marzo de 1996 los presidentes de las juntas directivas de Ciba – Geigy y

Sandoz anunciaron formalmente su intención de fusionarse para conformar una
empresa renovada y orientada a las ciencias de la vida.

La fusión fue aceptada y pronto la nueva empresa recibió la aprobación de la

Unión Europea y de la Federal Trade Comisión (FTC) de los Estados Unidos.

Novartis surgió legalmente para el mundo el 20 de diciembre de 1996, con el

compromiso de mejorar el bienestar y la calidad de vida de las comunidades de su
entorno, así como de lograr respuesta a las necesidades esenciales de la
humanidad en salud, alimentos y nutrición.

El 17 de diciembre de 1996, el entonces presidente de Novartis en nuestro país,

Andrè Hilfiker, anunció la aprobación de la fusión por la FTC, y por lo tanto, la luz
verde para realizarla en Colombia.

En 1996, cuando nació Novartis, se separó el negocio de especialidades químicas,

que paso a formar parte de una empresa independiente. De igual forma en el año

16
2000 hubo una escisión y el sector de protección de cultivos se fusiono con Astra
Zeneca para dar origen a al compañía Syngenta.
Desde el año 2001, nos dedicamos exclusivamente al cuidado de la salud, con
productos y servicios altamente innovadores. Concentramos nuestros esfuerzos y
recursos en la lucha contra aquellos problemas de salud para los que la ciencia no
ha encontrado solución.

2.2 ESTRUCTURA DE NOVARTIS

El grupo Novartis está compuesto por dos grandes divisiones: Pharmaceuticals y

Consumer Health.

Novartis pharmaceuticals pone a disposición medicamentos para áreas

terapéuticas tan importantes como gastroenterología, diabetes, afecciones
cardiovasculares, dermatología, infecciones en las vías respiratorias,
reumatología, oncología, inmunología, transplantes y oftalmología.

Por otro lado, Consumer Health está dedicada al mantenimiento y mejora de la

salud y el bienestar de los consumidores y pacientes, dando respuesta a sus
necesidades médicas. También ofrece productos para la salud de los animales de
compañía y granja.

Este proyecto será implementado en una de las Unidades de Negocio de la

División Pharma, ya que hasta ahora no se ha realizado ningún proyecto de este
tipo, por lo cual a continuación se describe la estructura funcional de esta división.
NOVARTIS EN EL M UNDO

Presidente

Pharmaceuticals Consumer Health

Primary Care OTC

Oncology Generics

Transplantation Infant & Baby

Ophtalmics CIBA Vision

Mature Products Animal Health

Fuente: Novartis de Colombia, Manual de inducción y capacitación

Figura No 5. Novartis en el Mundo

17
2.2.1 Estructura funcional de la División Pharma

En Novartis, la división de Pharma desarrolla, produce y comercializa una amplia

gama de productos y servicios de vanguardia. Esta focalizada en sus clientes:
profesionales médicos, farmacias, hospitales y demás instituciones de salud.

La división de Pharma en Colombia, esta dividida en las siguientes Unidades de

Negocios:

a. Unidad de Negocios Primary Care & Mature Products

• Primare Care (PC): Comercializa medicamentos de nueva generación

optimizando al máximo su ciclo de vida, asegurando una rápida penetración al
mercado y un crecimiento rápido y sostenible con maximización de su
rentabilidad. Incluye diferentes líneas terapéuticas o especialidades:
o Cardiovascular
o Dermatología
o Gastroenterología
o Sistema Nervioso Central
o Osteoporosis y climaterio

• Mature Products (MP): La responsabilidad de MP se centra en extender el ciclo

de vida de los productos con mas tiempo en la compañía, para lo cual se basa
en estrategias de precio, distribución y POP (plan farmacias) con una baja
inversión en marketing una alta rentabilidad.

La Unidad de Negocio de PC & MP, cuenta con el área de Marketing donde se

encuentran los Gerentes de Producto o Gerentes de Marketing, quienes se
encargan de garantizar resultados cuantitativos de las marcas (ventas, market
share, presupuesto de inversión promocional, acciones claves) a nivel PAIS y
administran efectivamente el ciclo de vida de la marca, optimizando al máximo las
ventas.

El área de Ventas para esta unidad de negocio está encabezada por el gerente
nacional de promoción y ventas, quien consolida el equipo nacional de ventas con
el fin de alcanzar los objetivos y maximizar el crecimiento de la participación en el
mercado, en línea con las estrategias de Marketing para los productos de
promoción en el país.

La fuerza de ventas para esta BU (unidad de negocio) esta conformada por nueve
(9) gerentes de distrito distribuidos en las principales regiones de Colombia
(Bogotá (3), Barranquilla (2), Cali (2) , Medellín (1) y Bucaramanga (1) ), cada uno
de los cuales tiene a su cargo a los representantes de ventas que en total
conforman un total de 74 personas.

18
Los representantes de ventas tienen asignada una zona de la ciudad a la que
pertenecen y tienen la responsabilidad de lograr los objetivos de ventas y
maximizar el crecimiento de la participación en el mercado para los productos
asignados a su territorio, mediante su labor de visita médica.

Los médicos que son visitados por cada representante, hacen parte de su
respectivo panel médico. Estos médicos son seleccionados por cada
representante dependiendo del perfil que cumplan, es decir, si el representante
considera que un médico tiene potencial de prescripción de marca y de
medicamentos de Novartis, solicita mediante un programa llamado Siebel 6

b. Unidad de Negocios Oncology, Transplantation & Immunology

• Oncology: Provee un amplio rango de terapias innovadoras y soluciones

prácticas que buscan mejorar la calidad de vida de los pacientes con cáncer.
• Transplantation & Immunology: Comercializa los medicamentos que ayudan al
funcionamiento de los mecanismos de defensa del organismo (sistema
inmunológico) relacionados con transplantes, para evitar su rechazo.

c. Unidad de Negocios Ophthalmics

Esta unidad de negocio esta dedicada al avance de la ciencia de la salud ocular a

través del desarrollo de los productos oftálmicos mas innovadores.

d. Areas de soporte de la División Pharma

• Dirección Médica: Consolida y lidera un equipo médico científico efectivo, que

provee apoyo a las estrategias de marketing, satisfaciendo las necesidades de
los asociados externos, con el propósito de garantizar un desempeño
competitivo del portafolio de productos.

• Gerencia administrativa y financiera: Administra los recursos financieros de

Novartis de Colombia e implementa y hace cumplir las políticas financieras.
Administra y coordina las funciones de las áreas de FRA (finantial reporting
and accounting), BPA (business planning and analysis), Tesorería, Créditos y
facturación, IT y Logística.

6
Siebel es la herramienta utilizada por Novartis, que maneja la base de datos de todos los médicos que han sido incluidos
por los representantes de ventas; allí mismo se puede suspender un médico temporalmente o eliminarlo del sistema.

19
• Dirección Comercial: Se encarga de velar por el cumplimiento de las ventas de
los productos de las unidades de negocios y de asesorar al cliente en el
manejo de inventarios.

• Gerencia de Gestión Humana: Contribuye a la obtención de los objetivos del

negocio y responde a los retos que brinda el medio y a los propósitos trazados
por la casa matriz, la región y el comité ejecutivo de Novartis Colombia.

• Gerencia de Servicios de Marketing: Su propósito es soportar a las áreas de

Marketing, Ventas y Finanzas de todas las Unidades de Negocio con servicios
de información de:
o Efectividad de Fuerza de Ventas: Seguimiento y control de la calidad de la
información del panel médico, record de visitas y la aplicación de las
estrategias de marketing en la promoción de los productos de la Compañía.
o Mercados: Tendencias, participaciones, distribuciones e investigaciones.
o Clientes Externos: Rentabilidad, participación de Novartis y conocimiento
como compañía.
o Clientes Internos: Generación de KPI´s de ventas y de marketing.

2.2.2 Unidad Funcional de Efectividad de Fuerza de Ventas

Dentro del área de servicios de marketing existen tres unidades funcionales:

Investigación de mercados, Incentivos y Efectividad de la fuerza de ventas. Esta
última, se encarga de administrar y controlar la calidad del sistema de información
del panel médico, además de liderar el sistema de Targeting y suministrar las
herramientas de software y hardware que facilitan el trabajo de campo para la
fuerza de ventas.
Gerente Servicios de Marketing

Gerente de Investigación de Coordinador de Incentivos Coordinador de Efectividad de

Mercados Fuerza de Ventas

Analista de Efectividad de Fuerza

de Ventas

Administrador Siebel

Analista Junior - Plan farmacias

Analista Junior – Muestra medica y

material promocional

Fuente: La autora
Figura No 6. Estructura del área de Servicios de Marketing

20
2.3 EL SISTEMA DE TARGETING EN NOVARTIS DE COLOMBIA

El concepto de calidad para Novartis de acuerdo al sistema de Targeting, consiste

en mantener información de calidad en los paneles médicos, es decir, contar con
clientes potenciales en cuanto a su capacidad de prescripción y manejar datos
actualizados y reales de los médicos que pertenecen al panel médico de Novartis
de Colombia.

El sistema de Targeting en Colombia es el proceso mediante el cual se identifican,

escogen y clasifican los médicos mas potenciales en cada uno de mercados
donde están inmersos los productos de Novartis.

El sistema de targeting va ligado a dos procesos principales, el primero de ellos

identifica y escoge los médicos mas potenciales en cada uno de los mercados, el
cual se denomina Efectividad de Targeting o TEFF. El segundo proceso clasifica
los médicos que se identificaron y escogieron en el proceso anterior, este se llama
Targeting Bidimensional, como su nombre los indica tiene en cuenta dos variables
para la clasificación de los médicos.

El Sistema de Targeting se desarrolla de la siguiente manera: Se identifican y

escogen los médicos potenciales, se calcula el TEFF teniendo en cuenta los pasos
del proceso de Efectividad de Targeting y posteriormente se clasifican los médicos
ya seleccionados de acuerdo al Tier siguiendo los pasos del proceso de Targeting
Bidimensional.

2.3.1 Efectividad de Targeting o TEFF

Mediante estudios de investigación de mercados se determina el potencial de

prescripción de cada médico para cada producto de Novartis y de otros
laboratorios. Este proceso lo hacen las empresas que se dedican a auditar el
mercado farmacéutico colombiano y de otros países, por medio del seguimiento
de las prescripciones que los médicos hacen a sus pacientes y de las ventas tanto
en valores como en unidades que se hacen de cada uno de los productos de las
compañías farmacéuticas. Esta es la principal fuente de información para
identificar los médicos de mayor potencial en los diferentes mercados.

Los médicos se clasifican en 5 grupos o quintiles donde el quintil 5 se conforma

con los médicos que mas prescriben en el mercado (Identificar) y son estos los
médicos a los que se le realiza un seguimiento especial para incluirlos en los
paneles (Escoger).

21
El TEFF nos indica el porcentaje de avance que Novartis tiene en la inclusión de
los médicos mas potenciales del mercado en sus paneles médicos.

(Ver Anexo 1: Proceso TEFF)

2.3.2 Targeting Bidimensional

Una vez identificados y escogidos los médicos, se procede a clasificarlos o

categorizarlos para la implementación de estrategias de mercadeo. Esta
categorización tiene en cuenta dos variables:

a. Potencial del Médico: Es el índice de potencial por mercado o IPM. Está

determinado por el volumen de prescripciones que genera para cada uno de los
mercados en los cuales están inmersos los productos de Novartis. Ésta
información es recopilada directamente por los Representantes de la Fuerza de
Ventas con sus médicos y validada con la información disponible de auditoria de
prescripciones. La clasificación comprende tres grandes grupos: Tier 1, Tier 2 y
Tier 3, donde los médicos de mayor potencial son Tier 1.

b. Valor del Médico: Indica el nivel de afinidad o la intención de prescripción de

cada uno de los productos de la Compañía, por lo cual los médicos son
segmentados en A, B ó C, así:

A = El médico tiene el producto de Novartis como primera intención de

prescripción.
B = El médico prescribe el producto de Novartis de manera simultánea con
otras alternativas terapéuticas similares.
C = El médico tiene como última opción de prescripción, el producto de
Novartis.

Con este sistema, se busca maximizar el retorno de los esfuerzos promocionales

concentrando los recursos en los clientes claves, ya que no todos los clientes
tienen el mismo potencial.

La información de los médicos que conforman el panel o base de datos de los

representantes de fuerza de ventas no esta siendo controlada por lo tanto no se
cuenta con información de calidad y se tiene incertidumbre sobre los datos
incluidos en esta información.

(Ver Anexo 2: Proceso Targeting Bidimensional)

Hasta ahora no existe un sistema que continuamente tenga control sobre la

calidad de la información, por lo cual se requiere implementar un sistema que

22
ayude a la compañía a manejar un proceso con el cual se mantengan
seleccionados y clasificados los médicos de modo que los representantes de
ventas se enfoquen el los médicos mas potenciales.

2.3.3 Herramientas de apoyo en el sistema de Targeting

Es necesario anotar que el departamento de Efectividad de Fuerza de ventas,

cuenta con diferentes herramientas que son utilizadas por los miembros de este
equipo para simplificar procesos y proporcionar información que da apoyo a su
trabajo cotidiano. Algunas de esta herramientas, programas o aplicaciones dan
soporte al Sistema de Targeting, en cuanto a los cálculos y la información que
proporcionan. Estas herramientas se describen a continuación.

2.3.2.1 Aplicación Siebel

Siebel es una aplicación que funciona por medio de una red sistematizada que se
alimenta de la información diligenciada por los representantes de ventas en las
visitas a los médicos, por el administrador de la aplicación y por el gerente de
distrito.

Siebel contiene la base de datos (histórico) de todos los médicos potenciales o no

que están activos en el panel, los que se han inactivado y los que se encuentran
suspendidos. Allí se indica la frecuencia con la cual se visitan a los médicos de
acuerdo a su potencial prescriptivo.

Fuente: Siebel
Figura No 7. Página de inicio Siebel

23
2.3.2.2 Prescript

Este es un programa de apoyo que contiene la información de prescripciones de

todos los médicos auditados por una compañía que presta servicios de auditaje
del mercado farmacéutico Colombiano a Novartis de Colombia.

Prescript, sirve para determinar el potencial del médico a partir del numero de
prescripciones de los productos de Novartis.

Por medio de esta herramienta se puede conocer el número de prescripciones de

un médico o grupo de médicos en un mercado o de un producto específico.

Fuente: Prescript
Figura No 8. Página de inicio Prescript

2.3.2.4 D-Trace

Es una herramienta, que permite hacer cruces de información entre los médicos
auditados y el panel médico de Novartis. Por medio de Doctor-Trace, es posible
hacer seguimiento de las prescripciones de cada uno de los médicos auditados en
Prescript. Esta herramienta permite a los usuarios consultar el número de

24
prescripciones y la participación de estas en el mercado ya sea por clase
terapéutica, productos o médicos.
Entre sus múltiples funcionalidades, D-Trace es usualmente utilizada para el
reporte de quintiles el cual clasifica a los médicos en grupos de acuerdo al número
de prescripciones auditadas. Así mismo, esta herramienta es utilizada para
detectar las inconsistencias en los cruces de información, debido principalmente a
la desactualización de información auditada.

Fuente: D-Trace
Figura No 9. Página de inicio D-Trace

2.3.2.5 Match

El Match es una herramienta o programa que se ejecuta manualmente apoyando

el cruce de información de los médicos que se encuentran en Siebel y/o Prescript.
Con el fin de tener una base de datos de los médicos lo mas actualizada posible.

El sistema automáticamente cruza los nombres y numero de cédula de los

médicos de Siebel con los de Prescript, y cuando uno de esos datos no coincide,
se hacen los cruces manualmente utilizando el Match para revisar las
coincidencias en la información.

25
 Fuente: Match
Figura No 10. Página de inicio Match

2.3.2.6 Reporteador Local Siebel

Es una aplicación o herramienta utilizada por el departamento de Efectividad de

Fuerza de Ventas, la cual permite generar reportes y mantener un histórico a partir
de la información registrada por la Fuerza de ventas y la administración de Siebel.

Esta herramienta se actualiza automáticamente todos los días, es posible

actualizar la información de forma manual, con el fin de obtener los últimos
cambios que se han hecho en el panel medico, bien sea las modificaciones
registradas por los representantes o las hechas por el administrador de la
aplicación.

La información del Reporteador Local Siebel, se refiere básicamente a: QTQ,

Frecuencia Productiva, Panel Medico, Directorio de Representantes, Parrillas, IPP;
de cada uno se guarda un histórico ciclo a ciclo, para generar reportes
acumulados en un rango de ciclos.

26
 Fuente: Reporteador Local Siebel
Figura No 11. Página de inicio Reporteador Local Siebel

27
 CAPITULO 3

METODOLOGÍA

En este capítulo se expone la metodología utilizada con el propósito de

implementar el ciclo de mejora continua PHVA en el Sistema de Targeting de la
compañía Novartis de Colombia.

Se decide realizar este proceso de implementación debido a las necesidades que

tiene la compañía de aumentar la participación en el mercado sin aumentar el
esfuerzo y la carga de trabajo para los representantes de ventas, con el fin de que
se incluyan los médicos de mayor potencial prescriptivo dentro del panel de los
representantes de ventas.

El proceso de implementación del ciclo de mejoramiento continuo, se realiza en

cuatro etapas que tienen un objetivo especifico, estas son:

1. Planear: Esta etapa está relacionada con la definición de objetivos y metas

a partir de unas necesidades especificas, así mismo se determina la
metodología del proyecto incluyendo el alcance y responsabilidades del
mismo.

2. Hacer: En esta etapa como su nombre lo indica se procede al desarrollo de

la metodología planteada en la etapa anterior.

3. Verificar: La etapa de verificación muestra la eficiencia y eficacia de los

procedimientos establecidos en las etapas anteriores, es decir, si se han
alcanzado los resultados deseados.

4. Actuar: En esta etapa se implementaran acciones correctivas y preventivas

según los resultados del proceso. Una vez determinado el impacto de los
procesos y los puntos a mejorar, se vuelve a la etapa 1 de planeación.

La siguiente gráfica muestra la caracterización del proceso de implementación, la

cual es necesaria para estandarizar sus entradas, salidas, recursos y controles
dentro del mismo.

28
 CARACTERIZACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO PHVA EN EL
SISTEMA DE TARGETING DE NOVARTIS DE COLOMBIA

RECURSOS:

1. El Know How de la Fuerza de

ventas en la visita médica.
2. Herramientas de Mejoramiento
continuo. (Kaizen).
3. Sistemas de información.
ENTRADAS:

1. Dar a la Fuerza de ventas una SALIDAS:

asesoría óptima en la
escogencia y clasificación de los 1. Procedimientos efectivos y
paneles médicos de los validados por la Fuerza de
diferentes mercados. CICLO ventas.
2. La necesidad de aumentar el 2. Paneles con los médicos
nivel de respuesta de los
PHVA correctos y clasificados
médicos en cuanto a correctamente para la
prescripciones gracias a las implementación de estrategias
estrategias de mercadeo. de mercadeo.

CONTROLES:

1. Cualitativamente: La
satisfacción del cliente al final
del proceso.
2. Cuantitativamente: El aumento
de prescripciones después de
finalizar y estandarizar el nuevo.

Fuente: La autora.
Figura No 12: Caracterización de la implementación del ciclo PHVA en el Sistema de Targeting

Después de mencionar las etapas del ciclo de mejoramiento continuo y las

entradas, salidas, recursos y controles dentro de proceso en el cual se aplico la
mejora, lo cual da una visión mas clara, se procede a describir la metodología
utilizada dentro del proyecto.

Para el proyecto de implementación del ciclo de mejoramiento continuo PHVA, se

planteó la metodología a seguir en la cual se tuvo en cuenta la secuencia del ciclo
para su ejecución.

A continuación, se mencionan y describen uno a uno los pasos que se tuvieron en

cuenta dentro de la metodología establecida.

29
3.1 PRIMERA ETAPA: PLANEAR

La etapa de Planeación hace referencia a la determinación de objetivos, metas,

alcance y responsable del proyecto y a la determinación de un procedimiento o
método para su posterior implementación.

Los objetivos hacen parte del direccionamiento del proyecto, el establecimiento de

estos aclara y divisa el norte que todos los integrantes deben seguir. Según
lineamientos bibliográficos y por determinación del departamento de Efectividad de
Fuerza de Ventas, en la determinación de objetivos, se programará un pequeño
taller donde asistirán las personas que están directa e indirectamente involucradas
en el procedimiento del Targeting en Colombia.

3.1.1 Determinación de objetivos

Para determinar los objetivos se programó un taller en el cual los participantes

fueran los involucrados en los procesos que hacen parte del sistema de Targeting.
Esto con el fin de recibir directamente de los involucrados sus opiniones e ideas.

Días previos a la realización del taller se preparó una guía de trabajo la cual se
entregó a los integrantes con el fin de enterarlos sobre el tema a tratar, esta guía
fue enviada vía mail a los representantes de ventas, gerentes de distrito y equipo
de efectividad, en la cual se convocó a la reunión indicando fecha y hora y se
señaló la agenda a seguir.

(Ver anexo 3: Mail enviado con guía de trabajo)

El taller cumplió con los siguientes lineamientos:

• Equipo de trabajo: Es importante que a este taller asista como mínimo un
representante de ventas de cada distrito, tres Gerentes de Distrito de
ventas y la coordinación del departamento de Efectividad de Fuerza de
ventas.
• Agenda de trabajo: El taller tiene un tiempo estimado de duración de 2
horas, en el cual se seguirá la siguiente agenda:
o Introducción: Se iniciará con una explicación acerca del proyecto que
se está realizando en la compañía, de modo que cada miembro del
equipo de trabajo se sienta parte de el y comprometido con éste.
(Tiempo estimado: 10 minutos)
o Explicación de conceptos: Se procede a hacer una breve explicación
teórica para la determinación de objetivos. (Tiempo estimado: 10
minutos)
o Lluvia de ideas: Seguidamente se realiza una actividad lúdica
teniendo en cuenta las herramientas Kaizen (Lluvia de ideas), para

30
 establecer los objetivos que se quieren alcanzar en la etapa de
planeación. (Tiempo estimado: 1 hora)
o Diagrama de Afinidad: Después del la lluvia de ideas, se elabora el
diagrama de afinidad con el fin de consolidar los Objetivos. (Tiempo
estimado: 15 minutos)
o Definición del objetivo: Una vez terminada esta actividad se
consolida la información y la autora se encarga de construir un solo
objetivo con ayuda del equipo asistente al taller. (Tiempo estimado:
15 minutos)

(Ver Anexo 4: Taller de Planteamiento de objetivos)

3.1.2 Análisis del estado actual

Es de gran importancia en la etapa de planeación, proponer un método para el

alcance de los objetivos planteados anteriormente a partir del taller realizado con
el equipo de trabajo , sin embargo, previo a esto es necesario analizar la situación
actual del Sistema de Targeting para lograr enlazarla con el objetivo de
mejoramiento establecido.

Para determinar los puntos críticos, se desarrolló un taller con el equipo de trabajo,
realizando una actividad donde se llevo a cabo una lluvia de ideas para determinar
los problemas y el enfoque de las personas que están inmersas dentro del
proceso.

3.1.2.1 Determinación de puntos críticos

Para determinar los puntos críticos de los procesos involucrados en el sistema de

Targeting se consideró que la mejor manera de hacerlo era por medio de un taller
en que se compartieran opiniones directamente de quienes participan en el
sistema.

Para la realización del taller en el cual se determinan los puntos críticos del
proceso se utilizó la metodología de lluvia de ideas, para lo cual se llevó a cabo la
siguiente agenda de trabajo:

• Presentación del objetivo de la actividad: Se presenta a los integrantes del

equipo de trabajo, el objetivo del taller para la determinación de puntos
críticos, el cual consiste en determinar puntos críticos de mejoramiento
dentro del Sistema de Targeting en Colombia. (Tiempo estimado: 5
minutos).

31
 • Presentación de conceptos básicos: Se explican al equipo las Herramientas
de Mejoramiento continuo y la forma de aplicarlas a los procesos. (Tiempo
estimado: 15 minutos)
• Lluvia de ideas: Cada uno de los integrantes escribe el principal problema
de sus funciones dentro del Sistema de Targeting y a continuación se
realiza el mismo ejercicio para determinar los principales problemas del
sistema en general independientemente de sus funciones. (Tiempo
estimado: 30 minutos)
• Consolidación de la información: La moderadora del taller consolida la
información en un tablero, diferenciando los procesos que hacen parte del
Sistema de Targeting (TEFF y Targeting Bidimensional), de modo que
todos los integrantes del grupo puedan observar y conozcan todas las
opiniones. (Tiempo estimado: 5 minutos)
• Determinar principales puntos críticos: Mediante consenso se determinan
las dos principales fallas a mejorar dentro de cada proceso. (Tiempo
estimado: 1 hora).

(Ver Anexo 5: Taller para la Determinación de puntos críticos)

(Ver Anexo 6 : Lluvia de ideas puntos críticos)

3.1.2.2 Diagrama causa efecto

Una vez hallados los puntos críticos de mejoramiento en cada proceso, se

procedió a realizar el análisis causa efecto para cada uno de ellos, con el fin de
analizar cada problema especifico e identificar los diversos factores que inciden en
su resultado.

Como consecuencia a lo anteriormente mencionado, la moderadora realizo el

diagrama causa efecto a partir de los problemas discutidos en el taller anterior,
teniendo en cuenta los factores que intervienen en un proceso (5 M´s): Mano de
Obra, Máquinas, Métodos, Materiales y Medio ambiente.

Para iniciar con el análisis del proceso del Targeting en Colombia se aplica el
diagrama conocido como espina de pescado o causa efecto, este permite
relacionar las principales causas que conllevan a los problemas dentro de los
procesos.

Para la construcción del diagrama de cada uno de los procesos involucrados en el

Sistema de Targeting, se siguieron los siguientes pasos:
• Identificación del problema o efecto que sería objeto de análisis.
• Definición de las categorías principales de los factores causales más
importantes que pueden incidir en la dispersión. Estos factores se agrupan en

32
 las 5 M´s. (Método de trabajo, Materiales, Mano de obra, Máquinas y Medio
ambiente).
• Identificación de las sub-causas, que generan el ”problema” dentro de cada
una de las categorías definidas.
• Clasificación de acuerdo a su importancia.

3.1.3 Plan de acción

Luego de tener los objetivos y puntos críticos a evaluar es importante crear un

plan de acción de acuerdo a las medidas que se tomarán luego de ser definidas
en el diagrama causa efecto. Para esto se utilizaron las matrices de mejoramiento.

3.1.3.1 Matrices de mejoramiento

Las matrices de mejoramiento ayudan a estructurar y a visualizar con mayor

claridad un método para alcanzar los objetivos planteados, con el cual se busca
encontrar soluciones a los problemas detectados en cada uno de los procesos
involucrados en el Sistema de Targeting: Efectividad de Targeting y Targeting
Bidimensional.

Por lo tanto, para construir las matrices de mejoramiento fué de gran utilidad cada
una de las opiniones de los integrantes del grupo de trabajo que se obtuvieron
con la lluvia de ideas en los talleres realizados durante esta etapa de planeación.
Por esto, al haber identificado las principales fallas, se trabajó sobre cada una de
estas para ser corregidas y tratadas y de esta manera evaluar si se alcanzó o no
el objetivo.

Buscando plantear acciones de mejoramiento en la metodología planteada, se

trabajó en el siguiente modelo:

PROCESO:

PROBLEMA A EVALUAR:

CAUSA ACCION RESPONSABLE

Fuente: La autora.
Figura No 13: Modelo para Matrices de Mejoramiento

33
Después de crear cada una de las matrices en las cuales se observa el plan de
acción para tratar cada uno de los puntos que causan los problemas encontrados,
se procedió a hacer un plan de acción general, en el cual se consolidaron las
acciones a ejecutar para aquellas causas a las cuales es posible darles solución.

3.2 SEGUNDA ETAPA: HACER

En el punto anterior se vio la metodología utilizada en la etapa de planeación, en

la cual se definieron los objetivos de los procesos involucrados en el sistema de
Targeting, a partir de la necesidad que se tiene en Novartis de Colombia de
aumentar su participación en el mercado incluyendo a los médicos de mayor
potencial. Así mismo se concluyo en ese capítulo con la metodología a seguir, la
cual consiste en ejecutar una serie de soluciones planteadas para cada una de las
causas encontradas en los diagramas causa – efecto de los principales puntos
críticos detectados.

La segunda etapa del ciclo de mejoramiento continuo PHVA, busca implementar

las actividades que se plantearon en la etapa anterior.

En la etapa “Hacer” se diseñan e implementan los procesos que se plantearon en

la etapa de planeación, teniendo en cuenta tanto las prioridades y las secuencias,
como los objetivos y metas establecidos en dicha etapa.

Después de tener definidas las actividades a desarrollar para cada punto critico
detectado en cada proceso del sistema, se considera importante darles una
secuencia de acuerdo a la prioridad que se tenga y a la secuencia lógica del
proceso y agruparlas según el tipo de solución planteada.

Es necesario mencionar que se afectarán los resultados obtenidos al combinar las

acciones planeadas para los dos procesos (Targeting Bidimensional y Efectividad
de Targeting) o trabajarlas paralelamente, ya que estos dos procesos hacen parte
del mismo sistema.

3.2.1 Determinación de la prioridad y secuencia de las acciones a ejecutar

Se considera necesario establecer una secuencia lógica basada en las prioridades

que se tienen para así ejecutar el plan de acción.

De acuerdo al tipo de acción a ejecutar, se planteó la siguiente agrupación:

1. Acciones en las que se deben determinar y crear objetivos claros.
2. Acciones que involucran métodos de control o de verificación para validar
información.

34
3. Acciones relacionadas con la estandarización parámetros de medición.
4. Acciones que involucran la creación de sistemas automatizados o software.

Este tipo de acciones definidas se ejecutaron en el mismo orden en que son

mencionadas, esta prioridad y secuencia fue establecida por la autora de la tesis y
la coordinación de efectividad de la fuerza de ventas teniendo en cuenta que el
ejecutar una acción puede depender de las acciones previas.

Como consecuencia de las agrupaciones ya mencionadas según la prioridad y

secuencia de ejecución, se procedió a realizar la selección de las actividades que
clasifican dentro de cada agrupación.

3.2.2 Ejecución de acciones de acuerdo a la prioridad definida

En el numeral anterior se definió la secuencia de las acciones a ejecutar de

acuerdo a una clasificación definida.

En algunos casos, dos o mas acciones pueden fusionarse en una sola, ya que la
solución puede ser la misma para diferentes puntos críticos. En este punto se
clasificaron las acciones de acuerdo al agrupamiento establecido.

Para determinar que dos o más acciones se fusionan en una sola, debido a que
dan solución a mas de una causa, fue necesario aplicar el Diagrama de afinidad.

En el siguiente capitulo se presenta la ejecución de cada acción, en la cual se

muestra el desarrollo (cómo se ejecuto la acción) y el resultado (qué se obtuvo
después de ejecutar la acción)

3.3 TERCERA ETAPA: VERIFICAR

En el numeral anterior se hablo de la ejecución de las acciones que corresponde a

la segunda etapa del ciclo de mejoramiento continuo: Hacer, en este punto se
menciona la metodología utilizada para la siguiente etapa: Verificar.

En la verificación se tomaron una a una de las acciones ejecutadas y se evaluaron

los resultados obtenidos en comparación con la situación anterior en cada caso.

3.4 CUARTA ETAPA: ACTUAR

En la etapa final del ciclo de mejoramiento continuo, se vio la necesidad de

establecer un plan de acción para aquellos puntos en los que deben tomarse
medidas correctivas y preventivas.

35
En esta etapa es clave dar una capacitación adecuada a la fuerza de ventas ya
que los representantes son los directos involucrados en el sistema de Targeting.

Por lo tanto, dentro de la etapa final se decidió hacer un completo entrenamiento a

la fuerza de ventas con el fin de transmitir y enseñar los nuevos conceptos y
aclarar cualquier inquietud con respecto al sistema de Targeting.

Por otro lado, se hará seguimiento a la información registrada en la base de datos

de los médicos de Novartis, como una medida preventiva, de modo que esta
información se encuentre lo más actualizada posible.

Finalmente, como medida correctiva se realizará una jornada de revisión de los

paneles actuales, en la cual se incluirán médicos potenciales y se excluirán
médicos que por alguna razón no serán visitados, ya sea por su bajo potencial o
por otras de las razones que justifican la exclusión. Así mismo, los médicos que
han cambiado de zona y que se consideran potenciales serán incluidos en el panel
del representante al que corresponda esa zona de visita; durante esta jornada se
harán los cambios de frecuencia correspondientes para determinar la cantidad de
visitas que se harán a los médicos de acuerdo a su Tier y potencial prescriptivo.

3.5 CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS

Luego de verificar cada acción independientemente, de hacer la capacitación a la

fuerza de ventas y de realizar las modificaciones en los paneles médicos, se
procedió a hacer una encuesta final en la cual se observo si el proyecto cumplió
con las expectativas de la fuerza de ventas y del departamento de efectividad. Se
diseñaron dos modelos de encuesta, el primero está dirigido a los Representantes,
y el segundo al Equipo de Efectividad. La decisión de realizar dos encuestas se
debió a poder conocer los resultados desde la perspectiva de cada uno de los dos
grandes grupos participantes en este proyecto.

Finalmente, se consideró necesario en este proyecto comparar el estado anterior

del sistema con el estado actual, para conocer los resultados obtenidos a partir de
la aplicación del ciclo de mejoramiento, por lo cual el analista de Efectividad de
Fuerza de ventas diseñó un formato validado por la Gerencia de Ventas y el
Departamento de Efectividad para tal fin.

36
 CAPITULO 4

RESULTADOS

En el capitulo anterior se presentó la metodología utilizada siguiendo la estructura

del ciclo de mejoramiento continuo PHVA.

En el presente capitulo se presentarán los resultados obtenidos de acuerdo a la

metodología utilizada, de acuerdo a cada etapa del ciclo.

4.1 PRIMERA ETAPA: PLANEAR

De acuerdo a lo planteado en la metodología, en esta etapa se determinaron los

objetivos y se analizó el estado actual concluyendo finalmente en plantear el paso
a paso de las actividades a ejecutar en la posterior etapa del ciclo.

A continuación se muestran los resultados obtenidos en la etapa de planeación.

4.1.1 Objetivos planteados del Sistema de Targeting en Colombia:

Al primer taller realizado para la determinación de objetivos, asistió un

representante de cada sucursal (Bogotá, Cali, Eje cafetero, Medellín,
Bucaramanga y Barranquilla), asistieron además todos los gerentes de distrito y
todos los integrantes del equipo de efectividad de fuerza de ventas, siendo en total
19 asistentes al taller.

La agenda se siguió como se tenia programada con cada uno de los puntos

Una vez realizado el taller bajo los lineamientos mencionados en el capitulo

anterior, se determinó finalmente el siguiente objetivo para el Sistema de
Targeting:

Identificar, escoger y clasificar los médicos más potenciales en cada uno

de los mercados donde están inmersos los productos de Novartis.

El Sistema de Targeting en Colombia tiene inmersos dos procesos, el primero

llamado Efectividad de Targeting o TEFF (Targeting effectiveness), se encarga de
Identificar y escoger los médicos más potenciales del mercado. La identificación y
escogencia de los médicos se hace a partir del trabajo de campo, acompañado de

37
la información proporcionada por la auditoria del mercado farmacéutico
colombiano. El objetivo de este proceso es:

Identificar y escoger los médicos mas potenciales en cada uno de los

mercados donde están inmersos los productos de Novartis, para
aumentar la participación de ventas por medio de la formulación de
estos médicos.

El segundo proceso, llamado Targeting Bidimensional o TB consiste en clasificar

los médicos ya identificados y escogidos y su objetivo es:

Clasificar los médicos en tres categorías para implementar actividades y

estrategias de mercadeo en cada uno de los segmentos.

4.1.2 Análisis del estado actual

De acuerdo a la metodología mencionada en el capitulo anterior, para analizar la

situación actual del sistema de Targeting se definieron los puntos criticos en cada
uno de los procesos inmersos en el sistema y posteriormente se elaboraron los
diagramas causa-efecto correspondientes. Los resultados obtenidos del estado
actual se muestran a continuación.

4.1.2.1 Puntos críticos definidos para cada proceso

A partir del consenso realizado al finalizar el taller para la determinación de los
puntos críticos en el Sistema de Targeting, se obtuvieron los siguientes resultados,
para los dos procesos que hacen parte del sistema principal:

• Targeting Bidimensional (TB): Para este proceso fueron determinados como

puntos críticos los siguientes:
o Subjetividad de la fuerza de ventas: Uno de los criterios utilizados
(número de pacientes atendidos por mes) para la clasificación de los
médicos en Tier 1, Tier 2 y Tier 3 se llevan a cabo con la
información suministrada por la FF la cual no tiene parámetros
estándar para determinar un número de pacientes atendidos por
médico y mercado en el mes. Este es el criterio más importante para
la clasificación.
o Complejidad en el cálculo del Tier: Los criterios (Número de
pacientes al mes y valor de consulta o institución) y las condiciones
utilizadas utilizados para la clasificación de los médicos en Tier,
hacen complejo el proceso de clasificación.

38
• Efectividad de Targeting (TEFF): A partir del consenso, se obtuvieron los
siguientes puntos críticos para este segundo proceso:
o Inconsistencias en la información auditada: La información que
alimenta la base de datos con la cual se mide la efectividad del
Targeting (Perfil básico de la población total de los médicos en cada
uno de los mercados). Por ejemplo número de cédula o nombre
incorrecto.
o Parámetros estándar de exclusión: No existen parámetros estándar
para excluir médicos de la base de datos de esta medición.

4.1.2.2 Puntos críticos definidos para cada proceso

A partir del diagrama causa-efecto para los puntos críticos encontrados dentro de
los procesos involucrados en el Sistema de Targeting, se describen a continuación
las causas y efectos analizados para cada uno de ellos.
(Ver Anexo 7: Diagramas Causa-Efecto)

Se iniciará con el proceso Targeting Bidimensional, para el cual se encontraron los

siguientes problemas (efectos) y causas:

A. Problema o Efecto: Subjetividad de la fuerza de ventas.

• Causas:
o Materiales:
ƒ No existen manuales de procesos y procedimientos: Hasta el momento
no se han creado los manuales de procesos y procedimientos para
ninguno de los procesos del área y la documentación existente se
encuentra desactualizada. Para este proyecto específicamente por
razones de tiempo, no se hará el levantamiento de procesos, sin
embargo este punto será tenido en cuenta como parte de las
recomendaciones finales.
o Métodos:
ƒ No hay un procedimiento de control que valide el proceso de medición ni
sus resultados: El controlar los procesos optimiza la calidad de estos,
por lo cual en este caso se considera importante hacer seguimiento a la
clasificación de los médicos para contar con información de calidad y
que se esté lo mas cerca posible a la realidad. Por esto, sería necesaria
la implementación de un procedimiento para validar el proceso de
medición.
ƒ Cada Representante de la Fuerza de ventas tiene un método diferente
para la determinación de los criterios de medición ya que no existen
parámetros uniformes para la determinación del número de pacientes

39
 atendidos por mes: Aunque la determinación del número de pacientes
se hace de acuerdo al criterio del representante, se pueden establecer
parámetros para dar uniformidad a los representantes al momento de
hallar este valor.
o Mano de Obra:
ƒ La Fuerza de ventas no ha tenido un entrenamiento en la importancia de
la clasificación de los médicos: Los representantes de ventas no tienen
claridad en cuanto a la importancia de manejar información de calidad,
por lo cual se considera importante que la fuerza de ventas conozca la
importancia de su trabajo y lo que esto implica.
ƒ No hay un objetivo común para el desarrollo del proceso y definición de
estrategias que surgen a partir de la clasificación en Tier: Debe crearse
un objetivo y darlo a conocer a los representantes, con el fin de dar
claridad de lo que se esta buscando, ya que todos deben ir tras una
misma meta.

B. Problema o Efecto: Complejidad en el cálculo del Tier.

• Causas:
o Materiales:
ƒ No existen manuales de procesos y procedimientos: Hasta el momento
no se han creado los manuales de procesos y procedimientos para
ninguno de los procesos del área y la documentación existente se
encuentra desactualizada. Para este proyecto específicamente por
razones de tiempo, no se hará el levantamiento de procesos, sin
embargo este punto será tenido en cuenta como parte de las
recomendaciones finales.
o Métodos:
ƒ No Hay un procedimiento de control, que valide el cálculo de la
clasificación y sus resultados: El controlar los procesos optimiza la
calidad de los mismos. En este caso, se considera importante hacer
seguimiento a la clasificación de los médicos para contar con
información de calidad ya que el cálculo del tier depende la información
de número de pacientes y, valor de consulta o institución. Se requiere,
por lo tanto, un método que controle el proceso de medición.
ƒ Existen demasiados criterios y condiciones para la clasificación de los
médicos en Tier: Para clasificar a los médicos de acuerdo a su potencial
o Tier, se requiere demasiada información lo cual hace densa la función
del representante ya que debe reportar estos datos para cada uno de
los médicos que visita, se requiere validar los criterios con los que se
cuentan actualmente.
o Mano de Obra:
ƒ La Fuerza de ventas no confía en los resultados obtenidos después de
la clasificación de los médicos: Los representantes de ventas en
ocasiones no confían en la clasificación de sus médicos, esto se debe a

40
 que posiblemente ellos mismos no reportaron la información acertada de
sus médicos.
ƒ No hay un objetivo común para el desarrollo del proceso ni para la
definición de estrategias que surgen a partir de la clasificación en Tier:
La fuerza de ventas posiblemente no tenga claros los objetivos que se
persiguen en cuanto a la clasificación de los médicos y esto obviamente
no da claridad con respecto a las estrategias y decisiones que se toman
a partir de esta clasificación.
o Máquinas:
ƒ No hay una aplicación (Software) validada que calcule correctamente el
Tier de cada médico: Hasta el momento no existe una aplicación que
genere confianza en el cálculo del Tier, se considera que esto se debe a
que no se cuenta con criterios claros para determinar el valor del Tier de
los médicos del panel.

El segundo proceso para el cual se hará una descripción y análisis de las causas y
efectos es Efectividad de Targeting (ET) o TEFF. Se encontraron los siguientes
problemas y causas:
A. Problema o Efecto: Inconsistencias en la información auditada.
• Causas:
o Materiales:
ƒ La información auditada suministrada por el proveedor, es la base de la
medición del indicador de Efectividad de Targeting: En Novartis de
Colombia se cuenta con una sola compañía que audita el mercado
farmacéutico, la cual suministra la información de prescripciones
utilizada para la medición de este indicador.
ƒ La información que suministra la compañía auditora de cada médico,
tiene inconsistencias en el nombre, cédula, dirección, teléfono y
especialidad principalmente: En Colombia solo se cuenta con la
información proporcionada por una sola compañía que audita el
mercado farmacéutico, la información proporcionada no es 100%
confiable. Sin embargo se pueden establecer métodos para validar la
información de modo que se cuente con información de mayor calidad.
La idea base esta como repetida
o Métodos:
ƒ El porcentaje de cobertura de auditaje de las prescripciones de los
médicos en todo el país es del 2 %: Se cuenta con un bajo porcentaje
de cobertura en las farmacias auditadas en comparación con otros
países, sin embargo en Colombia todos los laboratorios se rigen bajo la
misma información. mal de muchos consuelo de tontos) perdón por la
frase
ƒ Las bases de datos se depuran manualmente ya que no existe un
Software que lo haga automáticamente.: No hay un método

41
 automatizado para hacer la depuración de las bases de datos, se debe
evaluar la opción de crear una herramienta que depure las bases de
datos mas ágilmente.
o Mano de obra:
ƒ La Fuerza de Ventas no confía en la información suministrada por la
compañía de auditaje: Por la baja cobertura y los errores encontrados
en la información auditada, la fuerza de ventas ha perdido la confianza
en la información, se considera oportuno crear una estrategia de modo
que la fuerza de ventas tenga mayor credibilidad en esta información ya
que de esto depende la correcta toma de decisiones que se dan a partir
de esta información.
o Medio ambiente:
ƒ Es agotador para la Fuerza de Ventas encontrar en el campo a los
médicos con la información suministrada por la compañía auditora: Al
realizar un seguimiento a la calidad de la información del proveedor, se
disminuye el % de médicos del proveedor que no hacen match (no
cruzan por inconsistencias en el nombre o cédula) con el panel de
Siebel, generando menos búsquedas por parte de la fuerza de ventas.
Cada vez que un médico no cruza o no hace match, el representante se
tiene que desplazar a la dirección citada por el proveedor e indagar
acerca del médico.

B. Problema o Efecto: Falta de parámetros en el procedimiento.

• Causas:
o Materiales:
ƒ No hay un Software que ayude a la depuración de las bases de datos de
medición: Hasta el momento no se ha creado un sistema automatizado
para la depuración de las bases de datos y se ve la necesidad de contar
con uno ya que resulta bastante dispendioso hacerlo manualmente.
o Métodos:
ƒ No hay parámetros establecidos para la depuración de las bases de
datos: No existen parámetros estándar o un procedimiento establecido
para realizar la depuración de las bases de datos de los médicos, se
requiere crear unos criterios estándar para incluir o excluir médicos de
las bases de datos.
ƒ No se pueden comparar los resultados de un periodo a otro ya que los
parámetros de medición cambian con frecuencia, por lo tanto los
resultados se generan bajo diferentes condiciones: Hasta el momento
los parámetros de medición no han sido constantes, esta variación hace
que no sea posible comparar resultados de un periodo a otro, y en caso
de hacer la comparación se sabe que es información regida bajo
diferentes criterios de medición.
o Mano de obra:

42
 ƒ La Fuerza de ventas se siente desmotivada por la sensibilidad del
indicador a los médicos altamente prescriptores que no se encuentran
en los paneles de Novartis: Es de gran importancia generar motivación
en los representantes de ventas incluyendo dentro de sus paneles
médicos realmente potenciales que prescriban productos de Novartis.

4.1.3 Plan de acción

El plan de acción está definido en las matrices de mejoramiento, como se

observará en el anexo 8, para cada una de las causas se definieron acciones, las
cuales se ejecutaran en la etapa Hacer.

Con el fin de Identificar, escoger y clasificar los médicos más potenciales en cada
uno de los mercados donde están inmersos los productos de Novartis, se debe
tener en cuenta que a partir de los dos procesos involucrados para el alcance de
este objetivo, se busca encontrar soluciones a los problemas detectados en cada
uno de los procesos involucrados en el Sistema de Targeting: Efectividad de
Targeting y Targeting Bidimensional, esto con la finalidad de alcanzar el objetivo.

(Ver Anexo 8: Matrices de mejoramiento)

La metodología propuesta para la siguiente fase del ciclo (Hacer) fue ejecutar y
llevar a cabo las acciones planteadas en las matrices de mejoramiento. Sin
embargo estas acciones deberán ser clasificadas de acuerdo al tipo de acción a
ejecutar y así mismo deberán tener una secuencia de ejecución.

Para algunas de las causas planteadas en las matrices no es posible darles

solución dentro del plan de acción para este proyecto, ya que por un lado
corresponden a un próximo proyecto que se desarrollará en la compañía y por otro
algunas de estas acciones no depende directamente de Novartis de Colombia.
Las causas son las siguientes:
9 Elaboración de manuales de procesos y procedimientos
9 La información auditada suministrada por el proveedor, es la base de la
medición del indicador de efectividad de targeting.
9 El porcentaje de cobertura de auditaje de las prescripciones de los médicos
en todo el país es del 2 %

Una vez culminada la primera etapa del ciclo de mejoramiento continuo PHVA, se
tienen claros tanto los objetivos como la metodología a seguir para aplicar en la
segunda etapa “Hacer”.

43
4.2 SEGUNDA ETAPA: HACER

En los resultados de la etapa “Hacer”, se diseñan e implementan los procesos

que se plantearon en la etapa de planeación, teniendo en cuenta tanto las
prioridades y las secuencias, como los objetivos y metas establecidos en dicha
etapa.
Ya se vieron las actividades a desarrollar para cada punto critico detectado en
cada proceso del sistema, sin embargo se considera importante darles una
secuencia de acuerdo a la prioridad que se tenga y agruparlas según el tipo de
solución planteada.
Es necesario mencionar que se afectarán los resultados obtenidos al combinar las
acciones planeadas para los dos procesos (Targeting Bidimensional y Efectividad
de Targeting) o trabajarlas paralelamente, ya que estos dos procesos hacen parte
del mismo sistema.

4.2.1 Acciones a ejecutar según la prioridad y secuencia

A continuación se presentan las acciones de acuerdo a su clasificación.

4.2.1.1 Acciones en las que se deben determinar objetivos

A este tipo de acciones se dio la prioridad No 1, ya que para realizar las demás
deben tenerse claros los objetivos, y con base en esto se tiene vía libre para
continuar la ejecución de acciones. Dentro de esta clasificación se encuentran las
siguientes acciones a ejecutar de acuerdo a la causa del problema:

Causa Acción Responsable

Proceso: No hay un objetivo común para el Definir un objetivo que de claridad a Analista de
Targeting desarrollo del proceso y la los representantes del desarrollo de efectividad de
Bidimensional definición de estrategias que sus procesos y de qué tipo de fuerza de ventas.
surgen a partir de la clasificación estrategias se realizan basadas en el Gerentes de
Problema: en Tier. cálculo del Tier. Esto debe ir Producto.
Subjetividad de la acompañado de un entrenamiento a
Fuerza de ventas la Fuerza de ventas.
Proceso: No hay un objetivo común para el Definir un objetivo que de claridad a Analista de
Targeting desarrollo del proceso ni para la los representantes del desarrollo de efectividad de
Bidimensional definición de estrategias que sus procesos y de qué tipo de fuerza de ventas.
surgen a partir de la clasificación estrategias se realizan basadas en el Gerentes de
Problema: en Tier. cálculo del Tier. La complejidad en el Producto.
Complejidad en el cálculo influye al momento de definir
cálculo del Tier un objetivo claro, por tener
demasiados criterios para medición.
Esto debe ir acompañado de un
entrenamiento a la Fuerza de ventas.
Fuente: La autora.
Tabla No 1: Acciones en las que se deben determinar objetivos

44
Las dos acciones mencionadas en la anterior tabla, se tomarán como una sola ya
que pertenecen al mismo proceso, y surgen de la misma causa.

4.2.1.2 Acciones que involucran métodos de control para validar información.

La segunda prioridad se dio a los métodos para validar información ya que de esta
manera se verificará la información con la que se cuenta actualmente y la manera
en que los representantes capturan esta información.

Causa Acción Responsable

Proceso: No hay un procedimiento de Establecer métodos de control y Departamento de
Targeting control, que valide el proceso de verificación como salidas de efectividad de
Bidimensional cálculo de la clasificación y sus acompañamiento con los fuerza de ventas
resultados representantes de ventas en las
Problema: visitas a los médicos..
Subjetividad de la
Fuerza de ventas
Proceso: No hay un procedimiento de Establecer métodos de control y Departamento de
Targeting control, que valide el proceso de verificación como salidas de efectividad de
Bidimensional cálculo de la clasificación y sus acompañamiento con los fuerza de ventas.
resultados representantes de ventas en las
Problema: visitas a los médicos.
Complejidad en el
cálculo del Tier

Proceso: La información que suministra la Hacer un seguimiento a las Analista de

Efectividad de compañía auditora de cada inconsistencias que el proveedor de efectividad de
Targeting médico, tiene inconsistencias en información ya ha reportado como fuerza de ventas.
el nombre, cédula, dirección, corregidas, y validar los datos
Problema: teléfono, especialidad verificándolos con los que se tienen
Inconsistencias principalmente en el panel médico.
en la información
auditada
Proceso: Es agotador para la Fuerza de Hacer seguimiento y entregar Analista de
Efectividad de Ventas encontrar en el campo a reportes periódicamente del avance efectividad de
Targeting los médicos con la información en la calidad de la información, con fuerza de ventas.
suministrada por la compañía respecto al cruce de médicos que
Problema: auditora. aparecen en el panel médico (Siebel)
Inconsistencias y en la base de datos del proveedor
en la información de la información.
auditada
Fuente: La autora.
Tabla No 2: Acciones que involucran métodos de control para validar información

Las dos primeras acciones mencionadas en la tabla, se toman como una sola, ya
que estas se refieren a validar los datos que son capturados por los
representantes por medio de los cuales se calcula el Tier para clasificar a los
médicos. En este caso las salidas de acompañamiento ayudarán a revisar la

45
manera en que los representantes capturan información y para verificar los datos
recogidos.

Las dos siguientes acciones, se tomarán cada una por separado. Estas se refieren
al seguimiento que se debe hacer a la información con la que se cuenta en el
proceso y se tendrán en cuenta en la etapa del ciclo “Actuar”

4.2.1.3 Acciones relacionadas con estandarizar parámetros de medición

Esta tercera clasificación es necesaria, ya que tiene la finalidad de definir

claramente los parámetros que se utilizarán para las mediciones y para la
clasificación de los médicos.

Causa Acción Responsable

Proceso: Cada Representante de la Fuerza Determinación de parámetros Departamento de
Targeting de ventas tiene un método estándar para que los representantes efectividad de
Bidimensional diferente para la determinación de se rijan bajo las mismas condiciones fuerza de ventas
los criterios de medición ya que al momento de establecer el número
Problema: no existen parámetros uniformes de pacientes por mes para cada uno
Subjetividad de la para la determinación del número de sus médicos.
Fuerza de ventas de pacientes atendidos por mes.
Proceso: Existen demasiados criterios y Establecer un estándar para las Departamento de
Targeting condiciones para la clasificación condiciones de cálculo de Tier, y efectividad de
Bidimensional de los médicos en Tier. validar los parámetros de medición. fuerza de ventas.
Gerente de
Problema: Ventas.
Complejidad en el Ingeniero de
cálculo del Tier soporte técnico.

Proceso: No hay parámetros establecidos Establecer parámetros estándar para Departamento de

Efectividad de para la depuración de las bases la depuración de las bases de datos, efectividad de la
Targeting de datos. es decir para excluir médicos del fuerza de ventas.
sistema.
Problema: Falta
de parámetros en
el procedimiento

Proceso: No se pueden comparar los Establecer parámetros estándar para Departamento de

Efectividad de resultados de un periodo a otro ya la depuración de las bases de datos, efectividad de la
Targeting que los parámetros de medición es decir para excluir médicos del fuerza de ventas.
cambian con frecuencia, por lo sistema.
Problema: Falta tanto los resultados se generan
de parámetros en bajo diferentes condiciones.
el procedimiento

Fuente: La autora.
Tabla No 3: Acciones relacionadas con estandarizar parámetros de medición

Las dos acciones iniciales se refieren a los criterios que se deben tener en cuenta
para determinar la clasificación de los médicos según el Tier. Cada una de estas
acciones se tomará por separado, ya que los parámetros son independientes, es
decir, la primera acción se refiere a los parámetros que establecerán el número de

46
pacientes por mes y la segunda se refiere en general a las condiciones para el
cálculo del Tier. Las dos últimas causas tienen la misma acción para su solución,
por lo tanto estas se trabajaran como una sola.

4.2.1.4 Acciones que involucran la creación de sistemas automatizados o software

Se determinaron las acciones mas importantes para la creación de un software
que agilice los procesos que se están desarrollando actualmente.

Causa Acción Responsable

Proceso: No hay una aplicación (Software) Una vez establecidos los parámetros Analista de
Targeting validada que calcule y condiciones de cálculo, pedir al efectividad de
Bidimensional correctamente el Tier de cada Ingeniero de soporte técnico que fuerza de ventas.
médico. realice la aplicación correspondiente Ingeniero de
Problema: y validarla en un ambiente de soporte técnico.
Complejidad en el pruebas.
cálculo del Tier
Proceso: Las bases de datos de los Crear una propuesta dirigida al Analista de
Efectividad de médicos que se encuentran en Gerente de Proyectos de Novartis, efectividad de
Targeting prescript y en Siebel, se depuran para desarrollar un sistema de fuerza de ventas.
Problema: manualmente ya que no existe un información que haga seguimiento a Ingeniero de
Inconsistencias Software que lo haga los médicos de siebel y prescript, soporte técnico.
en la información automáticamente. reportando los médicos que no se
auditada incluiran en el panel por alguna razon
(potencial, ubicación geográfica y
otras).
Proceso: No hay un Software que ayude a Crear una propuesta dirigida al Analista de
Efectividad de la depuración de las bases de Gerente de Proyectos de Novartis, efectividad de
Targeting datos utilizadas para la medición. para desarrollar un sistema de fuerza de ventas.
Problema: Falta información que haga seguimiento a Ingeniero de
de parámetros en los médicos de siebel y prescript, soporte técnico.
el procedimiento reportando los médicos que no se
incluiran en el panel por alguna razon
(potencial, ubicación geográfica y
otras).
Fuente: La autora.
Tabla No 4: Acciones que involucran la creación de sistemas automatizados o software

La primera acción, se refiere a que al tener definidos los parámetros de medición,

se solicitará al ingeniero de sistemas que da soporte técnico, incluir esta nueva
forma de medición en el software con el que se cuenta actualmente y el cual
calcula el Tier.

Las dos siguientes acciones se fusionan en una sola, ya que se solicitará la

creación de un mismo software que de solución a las dos causas de los problemas
planteados para el proceso de efectividad de Targeting.

47
 4.2.2 Ejecución de acciones de acuerdo a la prioridad definida

En el numeral anterior se observaron las acciones a ejecutar de acuerdo a una

clasificación definida. En algunos casos, dos o mas acciones se fusionaron en
una sola, así que resumiendo, las acciones a ejecutar son las que se mencionan
en la siguiente tabla, las cuales se ejecutarán en el orden señalado.

Causa Acción Responsable

Proceso: Targeting No hay un objetivo común para el 1. Analista de
Bidimensional desarrollo del proceso ni para la Diseñar y definir un objetivo que de efectividad de
definición de estrategias que claridad a los representantes del fuerza de ventas.
Problema: surgen a partir de la clasificación desarrollo de sus procesos y de qué Gerentes de
• Subjetividad de la en Tier. tipo de estrategias se realizan Producto
Fuerza de ventas basadas en el calculo del Tier. La
• Complejidad en el complejidad en el calculo influye al
cálculo del Tier momento de definir un objetivo claro,
por tener demasiados criterios para
medición. (Capacitación)
Proceso: Targeting No hay un procedimiento de 2. Departamento de
Bidimensional control, que valide el proceso de Establecer métodos de control y efectividad de la
cálculo de la clasificación y sus verificación como salidas de fuerza de ventas
Problema: resultados. acompañamiento con los
• Subjetividad de representantes de ventas en las
la Fuerza de visitas a los médicos.
ventas
• Complejidad en
el cálculo del Tier
Proceso: Targeting Cada Representante de la Fuerza 3. Departamento de
Bidimensional de ventas tiene un método Determinación de parámetros efectividad de la
diferente para la determinación de estándar para que los representantes fuerza de ventas
Problema: los criterios de medición ya que no se rijan bajo las mismas condiciones
Subjetividad de la existen parámetros uniformes para al momento de establecer el número
Fuerza de ventas la determinación del número de de pacientes por mes para cada uno
pacientes atendidos por mes. de sus médicos. (Capacitación)
Proceso: Targeting Existen demasiados criterios y 4. Departamento de
Bidimensional condiciones para la clasificación Establecer un estándar para las efectividad de la
de los médicos en Tier. condiciones de cálculo de Tier, y
fuerza de ventas.
Problema: validar los parámetros de medición.
Gerente de
Complejidad en el ventas.
cálculo del Tier Ingeniero de
soporte técnico.
Proceso: • No hay parámetros 5. Departamento de
Efectividad de establecidos para la depuración Establecer parámetros estándar para efectividad de
Targeting de las bases de datos. la depuración de las bases de datos, fuerza de ventas.
• No se pueden comparar los es decir para excluir médicos del
Problema: resultados de un periodo a otro sistema.
Falta de parámetros ya que los parámetros de
en el procedimiento medición cambian con
frecuencia, por lo tanto los
resultados se generan bajo
diferentes condiciones.

48
 Causa Acción Responsable
Proceso: No hay una aplicación (Software) 6. Analista de
Targeting validada que calcule Una vez establecidos los parámetros efectividad de
Bidimensional correctamente el Tier de cada y condiciones de cálculo, pedir al fuerza de ventas.
médico. Ingeniero de soporte técnico que Ingeniero de
Problema: realice la aplicación correspondiente Soporte técnico.
Complejidad en el y validarla en un ambiente de
cálculo del Tier pruebas.
Proceso: • Las bases de datos de los 7. Analista de
Efectividad de médicos que se encuentran en Crear una propuesta dirigida al efectividad de
Targeting prescript y en Siebel, se Gerente de Proyectos de Novartis, fuerza de ventas.
depuran manualmente ya que para desarrollar un sistema de Ingeniero de
Problema: no existe un Software que lo información que haga seguimiento a Soporte técnico.
• Inconsistencias haga automáticamente. los médicos de siebel y prescript,
en la información • No hay un Software que ayude reportando los médicos que no se
auditada a la depuración de las bases de incluiran en el panel por alguna razon
• Falta de datos utilizadas para la (potencial, ubicación geográfica y
parámetros en el medición. otras).
procedimiento
Fuente: La autora.
Tabla No 5: Acciones a ejecutar de acuerdo a la prioridad y secuencia

En total se ejecutarán 7 acciones, para cada una de las cuales se indicó un

proceso a seguir. La prioridad o secuencia se definió de acuerdo a la lógica de
ejecución del proceso teniendo en cuenta que para implementar una acción
dependía del desarrollo previo de otras.

La ejecución de cada una de las acciones se muestra a continuación.

Acción No 1:
Diseñar y definir un objetivo que de claridad a los representantes del desarrollo de
sus procesos y de qué tipo de estrategias se realizan basadas en el calculo del
Tier. La complejidad en el calculo influye al momento de definir un objetivo claro,
por tener demasiados criterios para medición.

9 Desarrollo:
El departamento de efectividad de la fuerza de ventas planeó una corta reunión
con los Gerentes de Producto, en la cual se definió un objetivo que involucrara
tanto el desarrollo de los procesos como de las estrategias.

Para lo anterior se tuvo en cuenta que las estrategias que se definen para los
médicos dependen de la clasificación en Tier, por ejemplo, a los médicos Tier 1
por ser los mas potenciales se les patrocinan congresos (en Colombia y en el
exterior) y son invitados por Novartis a diferentes eventos con el fin de mantener la
fidelidad hacia los productos de la compañía, los médicos Tier 2 en algunos casos
también son invitados por la compañía a diferentes eventos y a congresos para
aumentar la fidelidad hacia Novartis, finalmente a los médicos Tier 1 se llega con

49
estrategias para que conozcan los productos de la compañía y los prescriban con
mas frecuencia.

A todos los médicos se llega con material promocional dependiendo de los

productos con los cuales son visitados.

9 Resultado:
Se definió el siguiente objetivo:
“Clasificar a los médicos en tres categorías por medio de parámetros de medición
con el fin de implementar actividades y estrategias de mercadeo teniendo en
cuenta tanto la clasificación como cada uno de los segmentos del mercado en los
que participan los productos de Novartis.”

Acción No 2:
Establecer métodos de control y verificación en el campo como salidas de
acompañamiento con los representantes de ventas en las visitas a los médicos.

9 Desarrollo:
Se considera necesario hacer salidas de acompañamiento con los representantes
con el fin de brindar apoyo a su trabajo.

Algunos de los miembros del departamento de efectividad de fuerza de ventas

hacen regularmente unas salidas de acompañamiento con los representantes.
Una salida de acompañamiento o trabajo de campo, consiste en asistir con un
representante seleccionado a las visitas que éste realiza a los médicos en un día
laboral cotidiano.

El departamento de efectividad de fuerza de ventas, decidió que para establecer

un mayor control en el proceso que captura la información de los clientes
(médicos) se deberán realizar las salidas de acompañamiento con mayor
frecuencia y se validarán los datos de los médicos durante la visita.

Esta acción deberá ejecutarse constantemente como herramienta de control, y se

incluyó como parte de las funciones de cada miembro del equipo de efectividad,
debido a la importancia del acompañamiento y seguimiento a los representantes
de ventas.

9 Resultado:
Se determinó que aunque esta acción está ubicada en la posición 2, es una
actividad que se desarrollará con alguna frecuencia.
Fue necesario ejecutar esta acción desde el comienzo para poder detectar fallas o
puntos claves que fueron tratados en un entrenamiento final, además se considera
que durante las salidas de acompañamiento se reciben sugerencias importantes
para el proceso por parte de los representantes. Igualmente se continua
ejecutando esta acción para mantener un control sobre las visitas a los médicos.

50
Se definieron los siguientes criterios para las salidas de acompañamiento:
• Todos los miembros del departamento deberán hacer una salida de
acompañamiento mensual (12 anuales), cada una con un representante
diferente.
• El objetivo de las salidas de campo, será verificar la manera en que los
representantes adquieren la información para la medición y comparar los datos
de medición con lo observado en el campo.
• Se tomará nota de los puntos claves en la salida de acompañamiento, por
ejemplo: dudas, sugerencias o inquietudes del representante o del médico
visitado.
• Se hará una retroalimentación de las salidas de acompañamiento con el
coordinador de efectividad de la fuerza de ventas.

Acción No 3:
Determinación de parámetros estándar para que los representantes se rijan bajo
las mismas condiciones al momento de establecer el número de pacientes por
mes para cada uno de sus médicos.

9 Desarrollo:
Debido a que cada Representante de la Fuerza de ventas tiene un método
diferente para la determinación de los criterios de medición, el departamento de
efectividad de la fuerza de ventas considera necesario definir un parámetro para la
determinación del número de pacientes atendidos por mes, ya que este dato es
utilizado para la clasificación del Tier del médico.

Para capturar el dato de pacientes atendidos por mes, el representante durante la

visita al médico hace la siguiente pregunta: : ¿Cuántos pacientes son atendidos
por mes?. A pesar de ser un cuestionamiento muy subjetivo, por ahora es la
manera mas cercana para conocer esta información.

Durante una reunión del equipo de efectividad, se discutió que por medio del
anterior cuestionamiento, el médico tendría en cuenta para su respuesta tanto a
los pacientes que adquieren genéricos como aquellos con posibilidad de adquirir
productos de marca, es decir, tendría en cuenta el total de prescripciones que
hace por mes.
Por ser Novartis un laboratorio de marca, el valor que realmente interesa conocer
es el número de pacientes que tienen la posibilidad de adquirir productos de
marca.

9 Resultado:
Se decidió durante la reunión, que ahora los representantes deberán preguntar al
médico: ¿Cuántos pacientes recibe usted al mes con posibilidad de adquirir
productos de marca?, y registrar este valor para la clasificación. A pesar de

51
continuar siendo una pregunta subjetiva, se esta preguntando directamente al
médico el número aproximado de prescripciones de medicamentos de marca.

A los representantes se les comunicó este nuevo cambio, en una de las reuniones
de ciclo del año 2005 y se ha reforzado en entrenamientos posteriores.

Acción No 4:
Establecer un estándar para las condiciones de cálculo de Tier, y validar los
parámetros de medición.

9 Desarrollo:
Actualmente los médicos del panel son clasificados en Tier de acuerdo a su
potencial (determinado por el IPP o índice de potencial por producto), éste
potencial se clasifica en Tier 0, Tier 1, Tier 2, Tier 3 y Tier 4.

Los médicos Tier 1 son los de mayor potencial, seguidos de lo médicos Tier 2 y los
Tier 3 son los de menor potencial. El Tier 0 Indica que no se han suministrado
alguno de los datos del IPP, es decir, no se ha registrado en el perfil básico el
valor de consulta o Entidades, ó, no se ha enviado el número de pacientes
atendidos por mercado. El Tier 4 Indica que el número de pacientes atendidos por
mes para cada mercado es igual a cero; en este caso, se continúa visitando el
médico siempre y cuando sea líder de opinión ó tenga poder de decisión, de lo
contrario se inactiva del panel.

Se realizó una reunión del departamento de efectividad junto con la gerencia de

ventas para evaluar como se realiza en la actualidad la clasificación en Tier,
buscando el mejoramiento del sistema y de las condiciones de cálculo.

Es necesario tener en cuenta que cualquier cambio se verá reflejado en el

Reporteador.

(Ver Anexo 9: Anteriores condiciones para el cálculo del Tier)

9 Resultado:

En la reunión del equipo de efectividad y la gerencia de ventas, se llego a la

conclusión de que se excluirá el Tier 4, sin embargo los médicos que pertenecen a
esta clasificación no serán eliminados del panel sino que pasarán a ser Tier 3.
Esto aportará al sistema en cuanto a la reducción de criterios para el calculo y la
clasificación de los médicos en Tier. Seguirán vigentes los Tier 1, 2, 3 y 0.

La decisión fue tomada, debido a que los médicos Tier 4 generalmente no son
muy potenciales por lo cual se incluirían dentro del Tier 3 con 1 visita por mes.
Adicionalmente, en la aplicación Siebel en la cual los representantes incluyen los
datos de los médicos y registran las visitas, se adicionó un campo en el cual se

52
señala el tipo de liderazgo del médico, allí se puede registrar desde Ninguno,
hasta Líder de Opinión. Esta adición en el sistema facilita al representante conocer
el nivel de liderazgo de cada médico que se encuentra en su panel.

Como consecuencia, el procedimiento de calculo de IPP que realiza el

Reporteador Local Siebel, tendrá menos condiciones y será más ágil.

(Ver Anexo 10: Procedimiento actualización IPP)

Finalmente se solicitó al ingeniero de soporte técnico que se reflejaran los cambios

en el reporteador, para que los médicos tengan su nueva clasificación de Tier. Es
decir los médicos que estaban como Tier 4 pasarán a ser Tier 3, así mismo se
solicitó al soporte Técnico de Siebel la creación del campo de tipo de liderazgo del
médico.

Acción No 5:
Establecer parámetros estándar para la depuración de las bases de datos, es
decir, para excluir médicos del sistema.

9 Desarrollo:
De acuerdo con las inquietudes de los representantes al momento de excluir un
médico de su panel, se vio la necesidad de establecer parámetros estándar para
que los representantes de ventas tengan claridad al inactivar un médico.

El procedimiento para excluir un médico del panel consta de tres pasos:

Inicialmente el representante solicita en el sistema que un médico sea inactivado y
diligencia el motivo o causa; posteriormente el gerente de distrito aprueba o
rechaza la inactivación del médico y finalmente el administrador del sistema
(Siebel) excluye al médico del panel del representante.

El departamento de efectividad de fuerza de ventas, ha establecido unos criterios

que serán utilizados al momento de excluir un médico.

9 Resultado:
Los criterios establecidos para excluir médicos de la base de datos en forma
definitiva o transitoria, se clasificaron en dos tipos:
• Médicos para exclusión transitoria: Médicos con observación transitoria deben
activarse o aparecer en el listado 6 meses después.
• Médicos para exclusión definitiva: No deben aparecer en el listado
definitivamente

1. No atiende consulta médica. (Transitoria)

2. Bajo potencial para prescribir productos de marca. (Transitoria)
3. Bajo potencial para el mercado. (Transitoria)

53
4. Entidad restringe prescripción de marca. (Transitoria)
5. No recibe visita medica. (Transitoria)
6. Zona no visitada. (Transitoria - depende del filtro)
7. Médico no ubicado luego de verificación en todo el distrito. (Transitoria)
8. Fallecido. (Definitiva)
9. Fuera del país (viaje superior a tres (3) meses) (Transitoria)
10. Especialidad no visitada. (Transitoria - depende del filtro)

Además de las razones de exclusión anteriormente mencionadas, se determinaron

las observaciones que no justifican la exclusión de un médico del sistema:
1. Se traslado de consultorio
2. No aparece en esa dirección
3. Se retiró de la institución
4. Verificar potencial
5. No pertenece a esa zona.

Actualmente es obligatorio para el representante llenar el campo en Siebel

llamado “Motivo de Baja”, para que el gerente de distrito pueda aprobar la
inactivación del médico y el administrador del sistema lo pueda inactivar, si no se
diligencia este campo no se dará de baja al médico de su panel.

Acción No 6:
Una vez establecidos los parámetros y condiciones de cálculo, pedir al Ingeniero
de soporte técnico que realice la aplicación correspondiente y validarla en un
ambiente de pruebas.

9 Desarrollo:
Se comunicó al ingeniero de soporte técnico los cambios en cuanto al cálculo del
Tier y los parámetros estándar para el TEFF, de modo que estos cambios se vean
reflejados en el Reporteador Local de Siebel.

Es necesario tener en cuenta dentro de esta acción que se debieron actualizar los
filtros para que esto se vea reflejado en la selección de médicos. Estos cambios
fueron decisión de la Gerencia de Ventas y los Gerentes de Distrito lo cual fue
comunicado al departamento de Efectividad de Fuerza de Ventas.

9 Resultado:
Los cambios ejecutados se reflejan actualmente en el módulo “Procesos IPP” que
se encuentra en el Reporteador Local de Siebel.

En el anexo 9 pueden observarse los filtros actualizados, que se tienen en cuenta

para seleccionar los médicos (Proceso TEFF); posteriormente, el anexo 10
muestra el proceso que realiza internamente el reporteador para la clasificación de
los médicos (Proceso Targeting Bidimensional) de acuerdo al IPP y asignando a
cada uno su Tier respectivo.

54
(Ver Anexo 11: Filtros para TEFF)
(Ver Anexo 12: Calculo IPP Y TIER)

Acción No 7:
Crear una propuesta dirigida al Gerente de Proyectos de Novartis, para desarrollar
un sistema de información que haga seguimiento a los médicos de Siebel y
Prescript, reportando los médicos que no se incluirán en el panel por alguna razón
(potencial, ubicación geográfica y otras).

9 Desarrollo:
El analista de Efectividad de Fuerza de Ventas junto con el ingeniero de soporte
técnico elaboraron la propuesta para el Gerente de proyectos de Novartis (IT
Manager).

Esta propuesta fue elaborada en tres reuniones, en la última reunión se evaluó

toda la propuesta a presentar y fue revisada por el Coordinador de Efectividad de
Fuerza de Ventas.

9 Resultado:
La propuesta final se entregó al Gerente de proyectos para su aprobación.

(Ver Anexo 13: Project Charter TEFF)

4.3 TERCERA ETAPA: VERIFICAR

Luego de ejecutar una a una las acciones definidas para el mejoramiento del
Sistema de Targeting en Novartis de Colombia, procedió a verificar los resultados
obtenidos contra el estado actual después de la ejecución de las acciones.

4.3.1 Verificación de cada una de las acciones ejecutadas

A continuación se verifican una a una las acciones ejecutadas comparando el

resultado obtenido con el estado anterior.

Verificación Acción No 1:

El objetivo fue diseñado y definido y posteriormente este se transmitió a la fuerza

de ventas (representantes y gerentes de distrito) en la capacitación final, en la cual
un gerente de producto estuvo presente y dio una clara explicación del objetivo
definido. Los representantes aclararon sus inquietudes acerca del uso de la
clasificación de los médicos en cuanto a las estrategias que se definen de acuerdo
al Tier.

55
La respuesta trasmitida por los representantes al respecto fue positiva, y esto se
puede concluir ya que en la reunión de ciclo se realizo una retroalimentación en la
cual ellos transmitieron a su respectivo gerente la gran utilidad no solo de definir
un objetivo sino de la completa explicación y asesoría del gerente de producto.

Verificación Acción No 2:
Actualmente se están realizando cada mes las salidas de acompañamiento a los
representantes por parte de cada miembro del equipo de efectividad.

Inicialmente, en algunos casos los representantes en las salidas de campo,

transmitían dudas y expectativas con respecto al proyecto que se estaba
ejecutando ya que asumían que habría grandes cambios que pudieran reflejarse
en aumento de la carga de trabajo.

Actualmente los representantes muestran una actitud muy positiva ya que cuentan
en su panel con médicos más potenciales para Novartis a los cuales se están
visitando actualmente. Adicionalmente, se está llevando el control del proceso de
visitas a los médicos.

Verificación Acción No 3:
En esta acción se observó que después de cambiar la pregunta ¿Cuántos
pacientes son atendidos por mes? por la nueva pregunta ¿Cuántos pacientes
recibe usted al mes con posibilidad de adquirir productos de marca? Se redujo el
valor de número de pacientes en los datos registrados en un 14.31%, lo cual se
acerca más al enfoque de la compañía al prescribir medicamentos de marca.

El cálculo se realizó sumando el valor de número de pacientes registrado en las

encuestas IPP del mes de Enero de 2005 y comparándolo con el número de
pacientes registrado en las encuestas del mes de Diciembre de 2005.

(Ver anexo 14: Modelo de Encuestas IPP)

(Ver anexo 15: Instructivo para Encuestas IPP)
(Ver anexo 16: Histórico resultados número de pacientes)

Verificación Acción No 4:
A continuación se muestran los cambios en médicos de cada Tier de un mes a
otro al ser eliminado el Tier 4. Los demás cambios corresponden a variaciones en
el panel.

56
 Clasificación de Tier Mar-05 Abr-05 % Crecimiento
Tier 0 1591 1595 0,25%
Tier 1 1402 1411 0,64%
Tier 2 1879 1791 -4,91%
Tier 3 2890 3152 8,31%
Tier 4 175 - -
Total 7937 7949 0,15%
Fuente: La autora.
Tabla No 6: Cambios en el Tier de marzo a Abril

Después de eliminar los médicos Tier 4, los médicos Tier 3 aumentaron de 2890 a
3152, lo que equivale a un crecimiento de 8.31%

El Reporteador actualmente muestra los médicos clasificados con su nuevo Tier.

Verificación Acción No 6:
Actualmente se estandarizaron los motivos de exclusión de los médicos en Siebel,
por lo cual hay uniformidad en los criterios de baja de un médico.

Existían 102 médicos en el panel con motivos de baja diferentes a los

estandarizados, y 32 médicos sin motivo de baja por lo cual se paso el listado a
cada gerente con los médicos que le corresponden a su equipo de representantes
para que fueran revisados los motivos de baja de tal modo que se asigne a cada
uno un motivo de baja estándar correspondiente.

El 100% de los médicos fue clasificado dentro de uno de los motivos de baja
estándar.

Verificación Acción No 7:
Luego de tener establecidos los parámetros y condiciones de cálculo, se solicitó al
ingeniero de soporte técnico que dentro del reporteador actual de Siebel se
aplicaran los nuevos parámetros establecidos.

Durante el proceso de implementación se validaron los cambio en el reporteador

haciendo pruebas a través de la generación de reportes por medio de esta
aplicación.

Actualmente la herramienta ya realiza los cálculos para el Tier con los nuevos
parámetros, teniendo en cuenta los filtros aplicados.

57
Verificación Acción No 8:
La propuesta fue aprobada y se utilizó el Reporteador Local de Siebel para
desarrollar dentro de éste, un sistema de información que haga seguimiento a los
médicos de Siebel y Prescript, reportando los médicos que no se incluirán en el
panel por alguna razón (potencial, ubicación geográfica y otras).

Esta acción se verifica haciendo un seguimiento a los puntos indicados en el

Project Charter (Anexo 11), los cuales se cumplieron en su totalidad.

4.4 CUARTA ETAPA: ACTUAR

Luego de conocer los resultados en la etapa de verificación, se procedió a tomar

las medidas correctivas y preventivas

4.4.1 Capacitación

Inicialmente, se considera de gran importancia en este proyecto realizar un

entrenamiento a la fuerza de ventas. ya que es para una buena segmentación y
selección de los médicos visitados por Novartis se deben reforzar los conceptos
claves para el trabajo de los representantes.

En la capacitación se retoman las acciones que ya se hicieron y se exponen a los

representantes, transmitiendo los conceptos claros de forma tal que ellos hagan
mucho mas eficiente su trabajo de visita a los médicos.

El equipo de efectividad de fuerza de ventas diseñó una completa presentación

para exponerla a los representantes durante una jornada de entrenamiento.

Para el desarrollo de este entrenamiento se plantearon los siguientes objetivos, los

cuales se tuvieron en cuenta en la elaboración de la presentación :
• Dar a conocer a los representantes y gerentes la manera en que se captura la
información, con lo cual se pretende generar mas credibilidad en la
información.
• Exponer la importancia en la calidad de la información.
• Capacitar a la fuerza de ventas en cuanto a definición de: objetivos y
parámetros estándar.
• Reforzar los conocimientos y actualizarlos en cuanto a los cambios en el
sistema de Targeting.

Como complemento al entrenamiento anterior, el equipo de efectividad de fuerza

de ventas, elaboró un manual dirigido a la fuerza de ventas, el cual les servirá
como guía de las herramientas, procesos e indicadores de gestión con el propósito

58
de contribuir en su desempeño por alcanzar y mantener la excelencia. Esto es de
la actuación la ultima parte del ciclo.

Se llevó a cabo una jornada de entrenamiento de tres horas en la mañana, en la

cual se expuso a los representantes la presentación elaborada por el equipo de
efectividad de fuerza de ventas. Este trabajo fue apoyado por la gerencia de
ventas.

(Ver Anexo 17: Entrenamiento a la Fuerza de Ventas)

Durante la jornada, se resolvieron dudas e inquietudes de los representantes y se

aclararon conceptos. A cada representante se entregó la guía: Herramientas del
Representante de Fuerza de Ventas altamente efectivo, la cual servirá de consulta
y apoyo para su trabajo.

(Ver Anexo 18: Guía Efectividad Fuerza de Ventas)

4.4.2 Seguimiento a la información

Se consideró necesario hacer un seguimiento a las inconsistencias que el

proveedor de información ya ha reportado como corregidas, y validar los datos
verificándolos con los que se tienen en el panel médico. Para lo cual deben
entregarse reportes periódicamente del avance en la calidad de la información,
con respecto al cruce de médicos que aparecen en el panel médico (Siebel) y en
la base de datos del proveedor de la información.

Novartis de Colombia contrata los servicios de una compañía que audita el

mercado farmacéutico, la cual reporta mensualmente información del mercado
dentro de la cual se encuentran las ventas auditadas en valores y unidades, y la
información capturada de las prescripciones (datos del médico y número de
prescripciones). Dentro de los datos básicos de los médicos que se reportan
mensualmente, se encuentran: Nombre, cédula, dirección, teléfono y especialidad
principalmente.

Cada mes el departamento de Investigación de Mercados que pertenece al área

de Servicios de Marketing, hace un cruce de información de los datos de los
médicos auditados con los datos de los médicos visitados (panel) por medio de un
programa llamado D-Trace, y envía a la compañía de auditaje un archivo
reportando las inconsistencias encontradas en los datos, esto con el fin de contar
con información actualizada. Hasta el momento no se ha hecho seguimiento a las
correcciones de estas inconsistencias. Por lo cual se ha decidido que el analista
de efectividad de fuerza de ventas haga seguimiento a la validación de la
información.

59
Es necesario ejecutar esta acción mensualmente ya que con frecuencia hay
cambios en el panel médico (altas o ingreso de médicos y bajas o exclusión de
médicos) y es un trabajo de apoyo mutuo ya que al comunicar las inconsistencias
a la compañía de auditaje, Novartis consecuentemente contará con información
actualizada.

Se definieron las siguientes funciones, que se incluirán dentro de las que debe
desarrollar el analista de Efectividad de Fuerza de Ventas:
• Construir un archivo con las inconsistencias o correcciones enviadas por la
Fuerza de Ventas a cerca de los datos de los médicos que son visitados por
Novartis.
• Enviar el archivo a Investigación de mercados para que sea consolidado junto
con las inconsistencias encontrada a través de D-Trace.
• Solicitar mensualmente a la compañía de auditaje un reporte en el que se
muestren las inconsistencias ya corregidas (a partir de la información enviada
por investigación de mercados).
• Validar la información que se reporta como corregida con los datos que se
encuentran en el panel y llevar un registro de los cambios efectuados.
• Enviar a los representantes que les corresponda, los datos de los médicos del
panel que han sido corregidos y actualizados.

Actualmente el analista de efectividad de fuerza de ventas es el encargado de

hacer el seguimiento a las inconsistencias encontradas en la información. Se
trabaja de la mano con la compañía de auditaje en función de un “ganar ganar”
para las dos partes. Es decir, tanto Novartis como la compañía que audita el
mercado se benefician teniendo información actualizada.

Los casos de inconsistencias reportados han disminuido desde las inconsistencias

encontradas en Febrero 2005, en comparación con el mes de Diciembre 2005. Sin
embargo se sabe que constantemente aparecerá información inconsistente por
cambios de médicos tanto en el panel como en el campo.

En el anexo 19 se puede observar un ejemplo del consolidado de las

inconsistencias reportadas por los representantes y de las encontradas por D-
Trace por los representantes, las cuales deben ser enviadas a la compañía de
auditaje para su corrección, con respecto a esta información se han obtenido
mejoras.

La siguiente tabla muestra un registro de la actualización de las inconsistencias

encontradas a través de D-Trace:

Feb-05 Dic-05 % Disminución

Sin cédula en Prescript - Tiene cédula en Siebel 319 185 57,99%

60
 Cédula diferente. Aparece un número de cedula
256 58 22,66%
en Prescript que no coincide con el de Siebel
Nombres diferentes. Coincide la cédula pero el
nombre de Prescript aparece diferente al 1475 1133 76,81%
registrado por el representante en Siebel.
Médicos duplicados en Siebel. Aparecen
36 0 100%
repetidos con misma cédula.
Médicos duplicados en Siebel. Aparecen
86 0 100%
repetidos con mismo nombre.
Fuente: La autora
Tabla No 7: Actualización de las inconsistencias encontradas a través de D-Trace

A continuación se muestran las inconsistencias encontradas por la Fuerza de

ventas para ser corregidas por la compañía de auditaje:

Febrero 2005 Diciembre 2005

Dirección o ciudad no coincide 35 0
Especialidad no concuerda 49 0
Fallecido 3 0
Fuera del país 5 0
Fuente: La autora
Tabla No 8: Inconsistencias encontradas en los datos de los médicos

(Ver Anexo 19: Listados de Inconsistencias D-Trace y Representantes)

4.4.3 Ajuste de paneles médicos

La Gerencia de Ventas junto con el Departamento de Efectividad de Fuerza de

Ventas planearon realizar una jornada en la cual se ajustaron los paneles
médicos, esta jornada se denomino “Full Day Targeting”.

Previo a esta jornada, se establecieron filtros que se deberán tener en cuenta al

modificar los paneles médicos, estos filtros se refieren a ciudades visitadas y
especiales por línea. Estos filtros también se verán reflejados en el Reporteador
Local de Siebel los cuales son modificados desde el módulo de administración por
parte del Administrador de Siebel.

Esta jornada se realizó con el objetivo de ajustar los paneles médicos cumpliendo
el índice de cobertura para cada línea (rango de diferencia de 5%). Para esto se
ingresaron en los paneles, médicos considerados potenciales, para lo cual se
contó con la base de datos de Prescript y con el criterio de los representantes de
ventas, además de esto se ajustaron frecuencias dependiendo del objetivo de
cada línea y se excluyeron los médicos considerados poco potenciales, teniendo
en cuenta los Promedios por Línea y total contactos.

61
(Ver Anexo 20: Parámetros para la Jornana Full Day Targeting)

Se realizó la jornada de Full day targeting en las instalaciones de Novartis de cada

sucursal, se ajustaron paneles incluyendo y excluyendo médicos. Los resultados
de esta jornada fueron muy positivos ya que se logró el objetivo. En el anexo 15 se
puede observar uno de los paneles finales, trabajado por un gerente de distrito y
sus representantes, como resultado de la jornada Full Day Targeting.

(Ver anexo 21: Resultados de la Jornada Full Day Targeting)

4.5 CONSOLIDACIÓN DE RESULTADOS

4.5.1 Encuesta final de resultados

De acuerdo a lo mencionado en la metodología del proyecto, luego de verificar

cada una de las acciones , y de hacer la capacitación e inclusión de nuevos
médicos en el panel de Novartis, el analista de Efectividad de Fuerza de Ventas
con el apoyo de los demás miembros del equipo, diseñó dos modelos de
encuestas para conocer evaluar los resultados obtenidos al final del proceso.
Estas encuestas se realizaron con el fin de conocer el efecto de los planes de
acción ya ejecutados.

(Ver anexo 22: Encuestas)

La encuesta dirigida a la Fuerza de ventas fue diligenciada por el 100% de los

representantes (74) y Gerentes de Distrito (9), en total fueron 83 encuestados.

El éxito de cumplir con encuestar a la totalidad de la Fuerza de Ventas se debió

principalmente a que esta encuesta se diligenció durante una de las reuniones de
ciclo, por lo cual la ventaja de realizarla durante ese día es que todos los
representantes deben asistir y ninguno trabaja en el campo durante el día
asignado para esta reunión llevada a cabo durante cada mes.

Posteriormente se procedió a tabular los resultados de manera manual digitando

los resultados en Excel, y finalmente estos resultados fueron expuestos a todos
los participantes de este proyecto.

(Ver Anexo 23: Resultados de las Encuestas)

4.5.2 Formato de resultados

Se realizó una comparación del estado anterior del sistema con el estado actual,
para conocer los resultados obtenidos a partir de la aplicación del ciclo de

62
 mejoramiento, por lo cual se diseñó un formato denominado: Formato de
Resultados.

(Ver Anexo 24: Formato de Resultados)

4.5.3 Histogramas

Después de observar la aplicación del ciclo de mejoramiento continuo en el

sistema de Targeting de Novartis de Colombia, es necesario enseñar los
resultados generales obtenidos a partir de esta mejora. Los resultados se
muestran a continuación, por medio de histogramas.

Quintiles a partir del TEFF Feb-05 Abr-05 Jun-05 Ago-05 Oct-05 Dic-05
# de médicos del panel clasificados en
949 966 1001 986 1013 1127
Quintil 5
# de médicos del panel clasificados en
1028 1035 1098 1160 1251 1387
Quintil 4
# de médicos del panel clasificados en
2531 2545 2795 2796 2868 3033
Quintil 3
# de médicos del panel clasificados en
2215 2301 2455 2444 2306 2687
Quintil 2
# de médicos del panel clasificados en
1186 1102 996 789 875 433
Quintil 1
Fuente: La autora
Tabla No 9: Evolución de la clasificación de los médicos en quintiles

Médicos en el panel segun Quintiles

100% 433
996 789 875
1186 1102
90%
Quintil 1
80% 2687
2455 2444 2306
2215 2301
70% Quintil 2
60%
Medicos

Quintil 3
50% 3033
2796 2868
2531 2545 2795
40% Quintil 4
30%
1160 1251 1387 Quintil 5
20% 1028 1035 1098

10% 949 966 1001 986 1013 1127

0%
Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Ago-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dic-05

Mes

Fuente: La autora
Figura No 14: Evolución de la clasificación de los médicos en quintiles

63
 Potencial del médico a partir del
Feb-05 Abr-05 Jun-05 Ago-05 Oct-05 Dic-05
Targeting Bidimensional
# de médicos clasificados en Tier 0 1662 1695 1705 1744 1782 1789
# de médicos clasificados en Tier 1 1387 1411 1575 1529 1591 1897
# de médicos clasificados en Tier 2 1831 1791 1772 1795 1813 1992
# de médicos clasificados en Tier 3 2757 3052 3293 3107 3127 2989
# de médicos clasificados en Tier 4 273 - - - - -
Fuente: La autora
Tabla No 10: Evolución de la clasificación de los médicos en Tier

Medicos en el panel segun Tier

100% 273

90%
3052 3293 3107 3127 2989
80% 2757 Tier 4

70% Tier 3
Médicos

60%
1813
1992 Tier 2
50% 1831 1791 1772 1795

40% Tier 1

1387 1411 1575 1529 1591 1897

30% Tier 0
20%

10% 1662 1695 1705 1744 1782 1789

0%
Feb-05 Mar-05 Abr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Ago-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dic-05

Mes

Fuente: La autora
Figura No 15: Evolución de la clasificación de los médicos en Tier

Feb-05 Abr-05 Jun-05 Ago-05 Oct-05 Dic-05

Total médicos en el panel de Novartis 7909 7949 8345 8175 8313 8667

Fuente: La autora
Tabla No 11: Evolución de la cantidad de médicos en el panel

64
 Total médicos en el panel de Novartis
8800
8667
8600

8400 8345 8313

# Médicos

8200 8175

8000 7909 7949

7800

7600

7400
Feb-05

Mar-05

May-05

Jun-05

Jul-05

Oct-05

Nov-05

Dic-05
Sep-05
Abr-05

Ago-05
M es

Fuente: La autora
Figura No 16: Evolución de la cantidad de médicos en el panel

Los anteriores histogramas muestran que a partir de Febrero hay una tendencia
estable, presentándose un cambio notorio en el mes de diciembre durante el cual
se realizó la jornada de Full Day Targeting.

Los cambios que se observan durante el año se deben a las modificaciones

cotidianas que presentan los paneles médicos y además de esto se deben a que
los representantes de la fuerza de ventas estaban permanentemente observando
en el campo los clientes mas potenciales para hacerlos parte de los paneles
médicos.

Todo este proceso se logro a partir de crear una cultura entre los representantes
de la fuerza de ventas, la cual debe seguirse promoviendo de modo que Novartis
cuente con clientes altamente potenciales que prescriban productos farmacéuticos
de marca a sus pacientes.

65
 CONCLUSIONES

1. El ciclo de mejoramiento continuo aplicado en el sistema de Targeting de

Novartis de Colombia se enfoco como un sistema de control sobre la
calidad de la información del panel médico.

2. Fue aplicado el PHVA con éxito, obteniendo mejoras en los resultados

finales.

3. El ciclo PHVA se continuará implementando en la compañía ya que siempre

habrán mas médicos potenciales por incluir dentro del panel.

4. En la etapa de planeación se determinaron los objetivos utilizando la lluvia

de ideas en un taller desarrollado para este fin, en el cual participaron los
involucrados en el sistema de Targeting,

5. Durante la planeación, se analizó el estado actual del sistema de Targeting

para lo cual se determinaron los puntos críticos en el sistema, los cuales
fueron definidos durante el desarrollo de un taller en el cual se contó con la
participación de los involucrados en el sistema de Targeting.

6. Para analizar la situación inicial del sistema de Targeting, se diseñaron los

diagramas de causa efecto a partir de los puntos críticos determinados por
los involucrados en el proceso, con lo cual se definió el plan de acción a
seguir.

7. En la segunda etapa del ciclo se ejecutaron las acciones definidas en la

planeación de acuerdo a la prioridad y secuencia, para cada una de estas
acciones se registró el desarrollo y los resultados obtenidos luego de su
ejecución.

8. Cada acción ejecutada fue verificada comparando el estado inicial con el

resultado obtenido.

9. Se realizó una completa capacitación a la Fuerza de ventas, en la cual se

explicaron claramente los procedimientos que ellos deben tener en cuenta
en su labor de visita médica.

10. Se realizó seguimiento a la información reportada por la compañía de

auditaje para actualizar la información de los médicos que se encuentran en
el panel médico de Novartis y así poder contar con una base de datos de
mejor calidad. Esto se define como una labor de Ganar-Ganar.

66
11. En búsqueda de mejorar la calidad de la información del panel médico, se
depuró el panel medico reduciendo la cantidad de médicos con bajo
potencial de prescripción y se enfocó el esfuerzo en incluir médicos de alto
potencial de prescripción de productos de marca, para lo cual se contó con
la información auditada de prescripciones.

12. Aumentó la cantidad de médicos en el panel, reduciendo los clasificados en

Tier 3 (médicos de menor potencial), aumentado los que se encuentran
como Tier 1 (médicos de mayor potencial) y Tier 2, y manteniendo una
tendencia mas estable en los médicos Tier 0.

13. De acuerdo con la retroalimentación hecha por parte de los representantes

de la fuerza de ventas, quedaron satisfechos con los resultados obtenidos y
con la calidad de sus paneles médicos.

14. Los involucrados en el sistema de Targeting que participaron en los talleres

desarrollados, manifestaron su satisfacción con la actividad de lluvia de
ideas, ya que por medio de esta, se tuvieron en cuenta todas las opiniones
de cada uno de ellos y se sintieron parte importante en el proyecto de
principio a fin.

67
 RECOMENDACIONES

1. Documentar los procesos manejados en el departamento de efectividad de

fuerza de ventas, dando prioridad a los procesos claves.

2. Continuar creando la cultura dentro de los representantes de mantener

médicos potenciales dentro de su panel médico.

3. Aplicar el ciclo de mejoramiento continuo en otros procesos claves del área

de servicios de marketing e incluso en procesos externos a esta.

4. Continuar aplicando el ciclo de mejoramiento continuo PHVA en el sistema

de Targeting de modo que se mantengan los paneles médicos con
información de calidad y con médicos que sean de gran potencial para la
compañía.

5. Realizar capacitaciones frecuentemente a la fuerza de ventas para reforzar

conceptos, procesos y métodos sus procesos manejados en el campo, lo
cual contribuiría a mejorar aun mas la calidad de su trabajo.

6. Motivar a la fuerza de ventas a estar atentos en la búsqueda constante de

clientes potenciales.

7. Realizar un proyecto de análisis regionalizado de fuerza de ventas,

implementando un proceso de evaluación de la efectividad de los territorios
de visita médica.

8. Profundizar en cuanto al tema de las herramientas manejadas en el sistema

de Targeting, e incluso en otras herramientas utilizadas en el área; ya que
estas pueden optimizarse en cuanto a tiempos de procesamiento de
información y creación de informes.

68
 BIBLIOGRAFÍA

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calidad del Tysuacryl, Centro de Biomateriales. La Habana: Universidad de la
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Técnica Colombiana. 0.2 Enfoque basado en procesos.

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SUNDEVIL. Calidad y mejoramiento de la calidad. Disponible desde internet en:

www.geocities.com/sundevil.

70
 GLOSARIO

ALTA DE UN MÉDICO
Inclusión de un médico en el panel de un representante bien sea porque se
encuentra inactivo o porque no existe en el panel.

BAJA DE UN MEDICO
Exclusión de un médico del panel de un representante. Para hacer la baja de un
médico se debe registrar un motivo de baja.

CICLO
Periodo de tiempo de un mes que sirve como referencia a la fuerza de ventas para
registrar sus actividades y medir indicadores.

D-TRACE
Herramienta utilizada para conocer el número de prescripciones de los médicos.
Se carga con información de Prescript y Siebel.

DISTRITO
Sucursal en la cual está ubicada una cede de Novartis. El distrito está conformado
por la ciudad principal y las poblaciones aledañas. Distritos de Novartis de
Colombia: Bogotá, Cali, Medellín, Pereira, Bucaramanga y Barranquilla.

EFECTIVIDAD DEL TARGETING

Efectividad de Targeting (ET) o Targeting Effectiveness (TEFF), es una medición
que indica el porcentaje de avance en la inclusión de médicos de mayor potencial
de prescripción en los mercados correspondientes a los productos de Novartis.
Este proceso identifica y escoge los médicos mas potenciales en cada uno de los
mercados, indicando en qué porcentaje Novartis visita los médicos de más
potencial de prescripción para cada uno de sus productos.

ENCUESTAS IPP
Encuestas que realizan los representantes a sus médicos con el fin de confirmar
las patologías tratadas, qué tipo de pacientes pueden adquirir medicamentos de
marca y la cantidad de pacientes atendidos con posibilidades de adquirir
medicamentos de marca.

FRECUENCIA PRODUCTIVA
Este termino se refiere a la cantidad de visitas que se hace a un médico
dependiendo de su Tier, es decir, si el médico es potencial Tier 1 es visitado 3
veces en el ciclo, si es Tier 2 se visita 2 veces y si es Tier 3 recibe 1 visita por

71
ciclo. Cada médico tiene asignado un valor de Frecuencia en el panel del
representante o representantes que lo visitan.

FUERZA DE VENTAS
Grupo conformado por los Representantes de Ventas y Gerentes de Distrito de la
compañía.

GERENTE DE DISTRITO
Líderes de las sucursales (Bogotá, Cali, Medellín, Pereira, Bucaramanga y
Barranquilla) o principales ciudades de Colombia en las cuales está presente
Novartis. Cada Gerente de Distrito tiene a cargo los Representantes que visitan a
los médicos que hacen parte de la zona.

IPP
Índice de potencial por producto. Este potencial depende del valor de consulta
particular y/o las Instituciones en el perfil básico y a través de los formatos en
excel enviados por Efectividad de Fuerza de Ventas el registro del número de
pacientes que pueden adquirir medicamentos de marca para cada mercado por
mes, según la información suministrada por cada médico.

LINEA
Agrupación de Especialidades visitadas por Novartis. Cada línea visita a los
médicos con diferentes productos (Ver parrilla promocional) por lo tanto un mismo
médico puede ser visitado por representantes de líneas diferentes.

MATCH
Herramienta por medio de la cual se cruza información manualmente
correspondiente a los médicos que aparecen en Prescript y Siebel y que no
cruzaron automáticamente.

PANEL MÉDICO
Base de datos que contiene el perfil básico de cada medico registrado por los
representantes de la fuerza de ventas. En el panel aparece además, el registro de
toda la información que diligencian los representantes a cerca de los médicos en
la visita. Aparecen tanto los médicos activos como los inactivos.

PARRILLA PROMOCIONAL
La parrilla se refiere a los productos con los cuales se visita un medico de acuerdo
a su especialidad. Cada línea manejada en la compañía tiene asignada una
parrilla promocional, por lo cual los representantes son entrenados en el manejo
de los productos que corresponden a su linea.

PRESCRIPT

72
Herramienta proporcionada por la compañía de auditaje del mercado farmacéutico
colombiano, en la cual se conoce el número de prescripciones de los médicos
auditados en Colombia.

QTQ
El QTQ se refiere a los tres indicadores con los cuales se mide a los
representantes. Q= Quantity, T=Targeting y Q= Quality.

QUINTILES
El valor de Quintiles se refiere a la potencialidad de los médicos de acuerdo al
número de prescripciones. Los quintiles se clasifican de la siguiente manera:
• Quintil 1: Desde(>) 0 hasta (<=) 21 prescripciones
• Quintil 2: Desde(>) 21 hasta (<=) 41 prescripciones
• Quintil 3: Desde(>) 41 hasta (<=) 61 prescripciones
• Quintil 4: Desde(>) 61 hasta (<=) 81 prescripciones
• Quintil 5: Desde(>) 81 hasta (<=) 100 prescripciones
• Quintil 0: 0 prescripciones

REPORTEADOR
Es una aplicación que permite generar reportes y mantener un histórico a partir de
la información registrada por la FF y la administración en Siebel. Esta información
se refiere a QTQ, Frecuencia Productiva, Panel Medico, Directorio de
Representantes, Parrillas, IPP; de cada uno se guarda un histórico ciclo a ciclo,
para generar reportes acumulados en un rango de ciclos.

REPRESENTANTE DE VENTAS
El visitador médico o representante de ventas, es aquella persona que realiza
visitas a los médicos con el fin de recordarle los productos de Novartis para que
sean prescritos en la consulta médica.

REUNIÓN DE CICLO
Reuniones que se ejecutan al final del mes o ciclo, con el fin de evaluar el
comportamiento y los resultados obtenidos en el mes.

SALIDAS DE CAMPO
Las salidas de campo o de acompañamiento, son aquellas en las cuales un
miembro del equipo de Efectividad de Fuerza de Ventas acompaña a un
representante escogido durante un día de trabajo de visita médica cotidiano.

SIEBEL
Herramienta en la cual los representantes de ventas registran las visitas a los
médicos, altas y bajas. Contiene el registro de la información registrada por cada
representante. Esta herramienta también es utilizada el administrador para

73
aprobar altas y bajas y para manejar la base de datos histórica de todos los
médicos que se encuentran en el panel (activos, inactivos y suspendidos).

SISTEMA DE TARGETING
El sistema de Targeting en Colombia es el proceso mediante el cual se identifican,
escogen y clasifican los médicos mas potenciales en cada uno de mercados
donde están inmersos los productos de la compañía. Este sistema contiene dos
procesos principales: Efectividad de Targeting o TEFF y Targeting Bidimensional.

TARGETING BIDIMENSIONAL
Es el proceso por el cual se clasifican los médicos que se identificaron y
escogieron en el proceso de Efectividad de Targeting o TEFF. Como su nombre
los indica tiene en cuenta dos variables para la clasificación de los médicos, por lo
tanto esta metodología clasifica a los médicos según su potencial prescriptivo por
mercado (IPP) y su valor ó afinidad hacia los productos de Novartis.

TEFF
Ver Efectividad de Targeting.

TIER
Criterio de clasificaci´n del potencial de los médicos que se encuentran en el panel
médico de Novartis. Los médicos Tier 1 son los de mayor potencial y los Tier 3,
los de menor potencial, el Tier 0 Indica que no se ha suministrado alguno de los
datos del IPP, es decir, no se ha registrado en el perfil básico el valor de consulta
o Entidades, ó, no se ha enviado el número de pacientes atendidos por mercado.

TUTORES
Los tutores son dos personas de apoyo en el área de IT, las cuales brindan
soporte técnico a los representantes de ventas de lunes a viernes.

74
 ANEXOS

Anexo A. Proceso TEFF

A. DIAGRAMA DEL PROCESO: EFECTIVIDAD DE TARGETING (TEFF)

ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRODUCTIVAS ACTIVIDADES DE CONTROL

OBJETIVO:
Garantizar que el target de médicos visitados por la Fuerza de Ventas corresponda a los más potenciales
para prescribir los productos de la Compañía

INICIO

Validación de los médicos que

actualmente se encuentran en
la base de datos de SIEBEL.

Envío del listado de médicos

faltantes en la base de datos de
Siebel a los GerDis.
Verficación que los médicos
que se envian en el listado
realmente no esten en la base
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Busqueda de los médicos en el de datos de SIEBEL.

campo a cargo de la Fuerza de
ventas.

Envío de listado con

observaciones estándar a FFP
por parte de los GerDis.
Verificación de las
observaciones estándar por
parte de FFP

Actualización de la base de
datos.

Medición del indicador TEFF

Acciones de Mejoramiento,
inclusión de médicos altamente
potenciales a los paneles
médicos

FIN
B. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
PROCESO: EFECTIVIDAD DE TARGETING (TEFF)

Es una medida que establecer el porcentaje de avance en la selección de los médicos más potenciales para los segmentos de
DEFINICIÓN:
mercado en los cuales están inmersos los productos de Novartis..
Aumentar la participación en los diferentes mercados, mediante la inclusión de los médicos mas potenciales en el panel
OBJETIVO:
médico, sin aumentar la fuerza de ventas.
Inicia con la verificación de los médicos mas prescriptores por mercado y termina con las acciones de Mejoramiento continuo
ALCANCE:
realizadas po FFE y por la FF.
RESPONSABLE: Coordinación de efectividad de la Fuerza de ventas.

RECURSOS:
1. Sistemas de información.
2. Representantes de la Fuerza de Ventas y Gerentes
de distrito de la fuerza de ventas.
3. Coordinador de Servicios de Marketing.
4. Reporte del DOCTOR TRACE (médicos
prescriptores totales en el mercado).

ENTRADAS: SALIDAS:
1. Necesidad de obtener una participación alta EFECTIVIDAD DE
1. Médicos altamente prescriptores
en los diferentes mercados sin realizar un gran TARGETING (TEFF)
incluidos en nuestros paneles.
esfuerzo por parte de la fuerza de ventas.

CONTROLES:
1. % de avance en la inclusión de los médicos mas
prescriptores en los diferentes mercados sin aumentar
la fuerza de ventas.

2. % de cumplimiento del calendario

C. PRESENTACIÓN DEL PROCESO

NOVARTIS DE COLOMBIA
EFECTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
DESCRIPCION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
PRESENTACION DEL PROCESO
NOMBRE DEL PROCESO Evaluación y control de la Efectividad del Targeting
DEFINICION Es una medida que establecer el porcentaje de avance en la selección de
los médicos más potenciales para los segmentos de mercado en los cuales
están inmersos los productos de Novartis.
OBJETIVO Garantizar que el target de médicos visitados por la Fuerza de Ventas
corresponda a los más potenciales para prescribir los productos de la
Compañía
PROCEDIMIENTOS 1. Generar la base de datos de los médico prescriptores de cada mercado
en donde se encuentran inmersos los productos de Novartis.
2. Identificar los médicos que cumplen con los requisitos de visita
establecidos por Novartis, para cada producto.
3. Medir la efectividad del Targeting para cada producto
4. Realizar las actividades de mejoramiento de la Efectividad del Targeting
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.1 Ingresar a la aplicación "D-Trace" Analista de Efectividad de la fuerza de Aplicación "Doctor-Trace" Trimestral 1 min
Ventas
INICIO 1.2 Seleccionar en la ventana Analista de Efectividad de la fuerza de Aplicación "Doctor-Trace" Trimestral 30 min
"MERCADOS PERSONALIZADOS" los Ventas
mercados en los cuales se va a medir la
Efectividad del Targeting por producto.

1. Generar la base de
1.3 En la opción "Procesar periodo" Analista de Efectividad de la fuerza de Aplicación "Doctor-Trace" Trimestral 20 min
datos de los médicos identificar el periodo para el cual se quiere Ventas
prescriptores de cada identificar los médicos para la medición del
mercado. TEFF.
1.4 En la opción "QUÍNTILES" Analista de Efectividad de la fuerza de Aplicación "Doctor-Trace" Trimestral 10 min
Seleccionar el mercado personalizado Ventas
2.1 Según la tabla de exclusión de Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Tabla de Trimestral 60 min
especialidades por producto, excluír de las Ventas exclusión de especialidades por
bases de datos para cada producto las producto.
2. Identificar los especialidades que no se visitan.
D. DOCUMENTO DEL PROCESO

médicos que cumplen

2.2 Según la tabla de exclusión de Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Tabla de Trimestral 20 min
con los requisitos de
ciudades por producto, excluír de las Ventas exclusión de ciudades por
visita establecidos por bases de datos para cada producto las producto.
Novartis, para cada ciudades que no se visitan.
producto. 2.3 Según la tabla de exclusión de líneas Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Tabla de Trimestral 20 min
por producto, excluír de las bases de Ventas exclusión de línea por producto.
datos para cada producto las líneas que
no se visitan.
A 2.4 Según las Observaciones Stándar Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Observaciones Trimestral 180 min
enviadas por la fuerza de ventas en Ventas Satandar periodos anteriores.
periodos anteriores, excluír los médicos
que según estas no se justifica visitarlos.
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
3.1 Ordenar las bases de datos de mayor Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos Cada vez que se 0.5 min
a menor prescripciones (Columna "RX Ventas requiera
TOTAL"), teniendo en cuenta que la
columna que marca los médicos
visitdados "SIEBEL" se encuentra al lado
derecho de esta.

3.1 Seleccionar y copiar la información de Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos Cada vez que se 0.5 min
las columnas "Rx Total" y "Siebel" del Ventas requiera
archivo consolidado de cada producto.
A
3.2 Pegar la información seleccionada en Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Archivo para el Cada vez que se 0.5 min
las columnas A y B del archivo "Tools Ventas cálculo de TEFF "Tools TEFF" requiera
TEFF"
3. Medir la efectividad 3.3 Hacer click en el botón "Compute Analista de Efectividad de la fuerza de Archivo para el cálculo de TEFF Cada vez que se 0.5 min
del Targeting para Targeting Effectiveness" que se encuentra Ventas "Tools TEFF" requiera
en el archivo "Tools TEFF"
cada producto
3.4 Copiar el cuadro de resultados del Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Archivo para el Cada vez que se 1 min
archivo "Tools TEFF" y pegarlo en el Ventas cálculo de TEFF "Tolls TEFF", requiera
formato de consolidación de los productos Archivo de "Resultados TEFF"
del archivo de "Resultados TEFF"

B
3.5 Enviar a los Gerentes de Distrito los Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos de cada Mensual 240 min
resultados y listados de los médicos Ventas producto, Archivo de
prescriptores no visitados en cada Resultados TEFF.
sucursal. (Los resultados del indicador
solo cambian cada Trimestre cuando se
generan nuevas bases de datos).
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
4.1 Asignar la lista de médicos no Gerente de distrito Listados de médicos no Mensual 120 min
visitados, según el territorio de cada uno prescriptores por producto-
de los representantes. sucursal
4.2 Incluir en el panel, los médicos de alto Representantes de la fuerza de Ventas Listados de médicos no Mensual 5 min
B potencial para cada producto. prescriptores por producto-
territorio
4.3 Registrar en la columna Representantes de la fuerza de Ventas Listados de médicos no Mensual 30 min
observaciones del archivo enviado, la prescriptores por producto-
razón de por la cual no se visita el médico territorio, Observaciones
o no se visitara (Observaciones Estándar) estándar
4. Realizar las
actividades de 4.4 Enviar el archivo con las Gerente de distrito Listados de médicos por Mensual 30 min
observaciones consolidadas del distrito a producto con Observaciones
mejoramiento de la
Efectividad de Fuerza de Ventas "FFE" Estándar.
Efectividad del
Targeting 4.5 Incluir en el archivo consolidado, las Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos para cada Mensual 60 min
observaciones enviadas por los Ventas producto y Listados de médicos
representantes para cada producto. por producto con
Observaciones Estándar.
4.6 Excluír de las bases de datos a los Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos para cada Mensual 20 min
médicos según la observación enviadas Ventas producto y Listados de médicos
por el Gerente de Distrito. por producto con
FIN Observaciones Estándar.
4.7 Medir nuevamente el TEFF por Analista de Efectividad de la fuerza de Bases de datos, Archivo de Trimestral 30 min
producto utilizando la herramienta "Tools Ventas cálculo de TEFF "Tools TEFF"
TEFF"
4.8 Actualizar el formato de resultados. Analista de Efectividad de la fuerza de Computador, excel Trimestral 1min
Ventas
 Anexo B. Proceso Targeting Bidimensional

A. DIAGRAMA DEL PROCESO: TARGETING BIDIMENSIONAL (TB)

ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRODUCTIVAS ACTIVIDADES DE CONTROL

OBJETIVO:
Clasificar los médicos en tres categorias para implementar actividades y estrategías de mercadeo en cada
uno de los segmentos.

INICIO

Envío de encuestas con

información del período
anterior a Reps.

Actualización de la información
por parte de la fuerza de ventas.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Recolección de la información
por parte de Efectividad de la
fuerza de Ventas.

Verificación de la información
enviada por la fuerza de ventas

GENERACIÓN DE LA NUEVA
CATEGORIZACIÓN (Desde el
sistema de información)

Verificación de los resultados

Acciones de Mejoramiento continuo del proceso.
(Inclusión en los paneles médicos
altamente prescriptores en los
diferentes mercados.

FIN
B. CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

PROCESO: TARGETING BIDIMESIONAL

Es el proceso mediante el cual se categorizan los médicos según su potencial prescriptivo por mercado y su valor o afinidad
DEFINICIÓN:
hacia los productos de Novartis.
Clasificar los médicos en tres categorias para implementar actividades y estrategías de mercadeo en cada uno de los
OBJETIVO:
segmentos.
Inicia con la recolección de información para determinar la categorización y termina con el resultado del Tier o categoria a la
ALCANCE:
que pertenece cada médico.
RESPONSABLE: Coordinación de efectividad de la Fuerza de ventas.

RECURSOS:
1. Sistemas de información.
2. Representantes de la Fuerza de Ventas.
3. Coordinador de Servicios de Marketing.

ENTRADAS: SALIDAS:
TARGETING 1. Médicos sementados por producto y
1. Necesidad de clasificar a los médicos para
BIDIMENSIONAL por afinidad a prescribir productos de
implementar estrategias de mercadeo.
Novartis.

CONTROLES:
1. % de Médicos que se encuentran sin calsificación
(Tier 0).
2. % de cumplimiento del calendario de envío y recibo
de encuestas.
3. % de variación de categorización de los médicos de
un periodo a otro.

C. PRESENTACIÓN DEL PROCESO

NOVARTIS DE COLOMBIA
EFECTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
DESCRIPCION DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
PRESENTACION DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO Segmentación de los médicos por potencial prescriptivo

DEFINICION Es el proceso mediante el cual se categorizan los médicos según su
potencial prescriptivo por mercado y su valor o afinidad hacia los productos
de Novartis.
OBJETIVO Clasificar los médicos en tres categorias para implementar actividades y
estrategías de mercadeo en cada uno de los segmentos.
PROCEDIMIENTOS 1. Revisar y actualizar las tablas de referencia de IPP (indice de potencial
por porducto).
2. Generar y enviar a la fuerza de ventas el formato de encuestas de
Targeting Bidimensional
3. Actualizar y envíar la encuesta de Targeting Bisimensional.
4. Consolidar la información de Targeting Bidimensional
5. Procesar y actualizar la categorización del panel médico.
6. Consolidar y envíar los resultados a la Fuerza de ventas.
 NOVARTIS DE COLOMBIA
EFECTIVIDAD DE FUERZA DE VENTAS
DOCUMENTO DE TARGETING BIDIMENSIONAL
PROCESO: TARGETING BIDIMENSIONAL
DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
1.1 Ingresar a la aplicación "Reporteador Local Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
Siebel" Ventas "Reporteador Local Siebel"
1.2. Seleccionar la ventana "Procesos IPP" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
INICIO
Ventas "Reporteador Local Siebel"
1.3. Seleccionar la ventana "P1 y Frecuencia Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
Mínima" Ventas "Reporteador Local Siebel"
1.4 Incluir el primer producto de la parrilla para Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 5 min
1. Revisar y las especialidades sin diligenciar. Ventas "Reporteador Local Siebel".
P ill i l
actualizar las 1.5. Seleccionar la ventana "Generar encuestas Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
tablas de IPP-P1" Ventas "Reporteador Local Siebel"
1.6. Verificar y actualizar los nombres y correos Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 5 min
referencia de IPP.
electronicos de todos los representantes. Ventas "Reporteador Local Siebel"
D. DOCUMENTO DEL PROCESO

1.7. Revisar y actualizar los mercados Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 5 min
asociados a cada uno de los prodctos de la Ventas "Reporteador Local Siebel"
parrilla en la opción "Productos por Mercado"

2.1 Ingresar a la aplicación "Reporteador Local Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
Siebel" Ventas "Reporteador Local Siebel"
2.2 Seleccionar la ventana "Procesos IPP" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
2. Generar y enviar Ventas "Reporteador Local Siebel"
a la fuerza de 2.3 Seleccionar la ventana "Generar encuestas Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
IPP-P1" Ventas "Reporteador Local Siebel"
ventas el formato
2.4 Seleccionar la unidad de negocio, línea y/o Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
de encuestas de representantes a los cuales se les enviará la Ventas "Reporteador Local Siebel"
Targeting encuesta.
Bidimensional 2.5 Diligenciar el espacio "Texto del mensaje" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 10 min
y "Asunto" para el e-mail que recibirá la Fuerza Ventas "Reporteador Local Siebel"
de ventas.
2.6 Seleccionar la opción "Generar y Envíar" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
A para enviar automáticamente el archivo. Ventas "Reporteador Local Siebel"

2.7 Seleccionar el botón "Encuesta IPP-P1", Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
que automaticamente activa los requerimientos Ventas "Reporteador Local Siebel"
anteriores.
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
3.1 Verificar y modificar los datos desde la Representantes de la fuerza de Ventas Formato de encuesta IPP y Mensual 5 min
encuesta enviada, de No. de pacientes por mes Hand held
y el valor del P1 si el potencial actual del
médico ha cambiado.
A

3.2 Diligenciar el número de pacientes y valor Representantes de la fuerza de Ventas Formato de encuesta IPP y Mensual 5 min
3. Actualizar la de los médicos que están sin clasificar. Hand held
encuesta de
Targeting
Bidimensional. 3.3 Envíar encuesta actualizada a Efectividad Representantes de la fuerza de Ventas Hand held Mensual 2 min
de la Fuerza de ventas vía electronica.

4.1 Revisar e identificar inconsistencias en las Analista de Efectividad de la fuerza de Computador Mensual 30 min
encuestas enviadas por los representantes. Ventas

4.2 Reenviar a los representantes las Analista de Efectividad de la fuerza de Computador, correo electrónico Mensual 10 min
4. Consolidar la encuestas que no cumplan los requerimirntos Ventas
información de establecidos, para su corrección.
Targeting
Bidimensional.
4.3 Consolidar en la carpeta "Impotar Analista de Efectividad de la fuerza de Computador Mensual 60 min
encuestas", ubicada en la ruta: C:/Reporteador Ventas
local siebel, todas las encuestas enviadas por
B los representantes de todas las BU que se
vayan a actualizar durante el ciclo.
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA
5.1 Ingresar a la aplicación "Reporteador Local Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
Siebel" Ventas "Reporteador Local Siebel"

5.2 Seleccionar la ventana "Procesos IPP" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
Ventas "Reporteador Local Siebel"

5.3 Seleccionar la ventana "Cargar encuestas Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
IPP-P1". Ventas "Reporteador Local Siebel"

5.4 Registrar en el campo "Identificador de la Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
carga" los 8 dígitos que identifican la fecha de Ventas "Reporteador Local Siebel"
carga y la unidad de negocio respectiva.
B

5.5 Seleccionar el botón "Cargar encuestas". Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
Ventas "Reporteador Local Siebel"
5.6 Confirmar la ruta de la cual se importan las Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
encuestas consolidadas, seleccionando "Yes" Ventas "Reporteador Local Siebel"
5. Procesar y
actualizar la 5.7 Realizar correcciones en caso de que el Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
categorización del sistema emita el mensaje "Errores encuestas" Ventas "Reporteador Local Siebel"
Panel médico. e indique la columna y fila respectivos.

5.8 Dar click en "Ok" cuando aparezca el Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
mensaje "El cargue terminó satisfactoriamente" Ventas "Reporteador Local Siebel"

5.9 Seleccionar la opción "Calcular IPP" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
C Ventas "Reporteador Local Siebel"

5.10 Diligenciar los campos de "Valor mínimo Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
de consulta", "Valor máximo de consulta" y Ventas "Reporteador Local Siebel"
"Fecha encuestas".
5.11 Seleccionar el botón "Generar" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual
Ventas "Reporteador Local Siebel"
 DIAGRAMA ACTIVIDAD RESPONSABLE RECURSOS FRECUENCIA TIEMPO DE EJECUCIÓN
6.1 Ingresar a la aplicación "Reporteador Local Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
Siebel" Ventas "Reporteador Local Siebel"

6.2 Seleccionar la ventana "Procesos IPP" Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 0.5 min
C Ventas "Reporteador Local Siebel"

6.3 Seleccionar la opción "IPP TOTAL Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 20 min
5. Consolidar y MERCADOS", por producto Ventas "Reporteador Local Siebel"
envíar los 6.4 Seleccionar la opción "yes" de la ventana Analista de Efectividad de la fuerza de Computador y aplicación Mensual 20 min
resultados a la de confirmación de la ruta donde se exportará Ventas "Reporteador Local Siebel"
Fuerza de Ventas. el reporte.
6.5 Generar la carga de Targeting Ingeniero de Sistemas Aplicación para cargas de Mensual 240 min
Bidimensional actualizado en el servidor de información a Siebel.
Siebel. Servidor de Siebel.
6.6 Generar un archivo en excel, con el panel Analista de Efectividad de la fuerza de Computador Mensual 120 min
de cada gerente de distrito, que contenga la Ventas
actualización del IPP, por producto.

FIN 6.7 Enviar mail a cada representante Analista de Efectividad de la fuerza de Computador, correo electrónico Mensual 60 min
confirmando la actualización del Targeting Ventas
Bidimensional de su panel médico.
 Anexo C. Mail enviado con guía de trabajo

Estimados:

Como ustedes saben, actualmente el departamento de Efectividad de Fuerza de Ventas esta

iniciando un proyecto de Mejora Continua en el Sistema de Targeting. El cual nace de la necesidad
de aumentar la participación en el mercado sin aumentar el esfuerzo y la carga de trabajo para los
representantes de ventas.

Los invitamos a participar en este importante proyecto, por ser ustedes los principales involucrados
en el Sistema de Targeting utilizado en la compañía.

Queremos compartir con ustedes las 4 etapas principales del ciclo de mejoramiento continuo
aplicado en este proyecto:
1. Planear: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados.
Determinar la metodología del proyecto
2. Hacer: Implementar los procesos, de acuerdo a la metodología planteada en la etapa
anterior.
3. Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos.
4. Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Una
vez determinado el impacto de los procesos y los puntos a mejorar, se vuelve a la etapa 1
de planeación.

El próximo lunes 24 de enero de 2005, en el auditorio de Novartis Bogotá se realizará el primer

taller de mejoramiento, en el cual se seguirá la siguiente agenda:

• 8:00 a.m – 8:10 a.m:

Introducción al proyecto: Implementación del ciclo de mejoramiento continuo PHVA en el
sistema de Targeting de Novartis de Colombia.
• 8:10 a.m – 8:20 a.m:
Como determinaremos los objetivos en la etapa de planeación?
• 8:20 a.m – 9:30 a.m:
Actividad: Lluvia de ideas.
• 9:30 a.m – 10:00 a.m:
Consolidacón de Resultados.

Este taller esta abierto a recibir todas sus expectativas, opiniones e ideas, con lo cual se pretende
redefinir objetivos de:
• Sistema de targeting
• Targeting bidimensional
• Efectividad de targeting

Los esperamos!

Cordial saludo,
Equipo de Efectividad de FF
Anexo D. Taller de planteamiento de objetivos
Anexo E. Taller para determinación de puntos críticos
 Anexo F. Lluvia de ideas determinación de puntos críticos

Dentro de los principales problemas detectados por el equipo de trabajo en el

proceso de Targeting, expuestos en la lluvia de ideas, se destacaron los
siguientes:

9 No conocemos la finalidad de clasificar los médicos.

9 Hay muchas variables que afectan la clasificación de los médicos en Tier.

9 No se realmente el fin de diligenciar la encuesta IPP.

9 Existen demasiados criterios para clasificar a los médicos.

9 No sabemos en realidad cuando excluir un médico del panel.

9 En algunos casos no hay coincidencia entre la información de Prescript con la

del Panel médico.

9 Desconozco los criterios para excluir médicos de mi panel.

9 En las visitas los médicos proporcionan información de todos sus pacientes sin
diferenciar los que prescriben productos de marca.

9 Los representantes deben hacer la búsqueda en su territorio de lo médicos

porque la información auditada se encuentra desactualizada.

9 La fuerza de ventas es bastante subjetiva al diligenciar el número de pacientes

atendidos por los médicos visitados.

9 El proceso de clasificación de los médicos, en cuanto al cálculo del Tier es

complejo.

9 Hasta el momento no se han estandarizado los parámetros para excluir

médicos del panel, y esto genera confusión en los representantes de ventas.

9 El reporteador puede resultar ineficiente en el cálculo por la gran cantidad de

parámetros de medición.

9 No hay manuales de procesos y procedimientos en el departamento de

Efectividad, debería crearse esta documentación.
Proceso:
Sistema de Targeting
Problema a evaluar:
No se estan visitando a los médicos mas potenciales. Se busca, detectar los puntos criticos a tratar para mantener, mejorar y controlar la
calidad de la información en la selección y segmentación de los médicos con mayor potencial de prescripcion de los productos de Novartis,
con el fin de contar con los médicos mas potenciales en los paneles médicos.

Inconsistencias en la
Falta de parámetros en el
información auditada
procedimiento

Sistema de
A. SISTEMA DE TARGETING

Targeting

Complejidad en el cálculo Subjetividad de la Fuerza

del Tier de Ventas
Anexo G. Diagramas Causa – Efecto
Proceso:
Targeting Bidimensional
Problema a evaluar:
Subjetividad de la fuerza de ventas: Uno de los criterios utilizados para la clasificación de los médicos en Tier 1, Tier 2 y Tier 3 (número de
pacientes atendidos por mes), se lleva a cabo con la información suministrada por la FF la cual no tiene parámetros estándar para determinar
un número de pacientes atendidos por médico y mercado en el mes. Este es el criterio más importante para la clasificación.

METODOS

No hay un procedimiento de control, que valide el proceso de cálculo de la

clasificación y sus resultados

Cada Representante de la Fuerza de ventas tiene un método

diferente para la determinación de los criterios de medición ya que
no existen parámetros uniformes para la determinación del número
de pacientes atendidos por mes.

No existen manuales de procedimientos

Subjetividad de la
Fuerza de Ventas
La Fuerza de ventas no ha tenido un
entrenamiento en cuanto a la importancia de la
clasificación de los médicos.
B. DIAGRAMA No1: TARGETING BIDIMENSIONAL

No hay un objetivo común para el

desarrollo del proceso y definición de
estrategias que surgen a partir de la
clasificación en Tier.

MANO DE OBRA
Proceso:
Targeting Bidimensional
Problema a evaluar:
Complejidad en el cálculo del Tier: Los criterios: Número de pacientes al mes y valor de consulta o institución y las condiciones utilizadas
para clasificación de los médicos en Tier, hacen complejo el proceso de clasificación.

METODOS

No hay un procedimiento de control, que valide el proceso de cálculo de la

clasificación y sus resultados

Existen demasiados criterios y condiciones para la clasificación de

los médicos en Tier.

No existen manuales de procedimientos

Complejidad en el
cálculo del Tier
La Fuerza de ventas no confia en los resultados No hay una aplicación (Software)
obtenidos despues de la clasificación de los médicos. validada que calcule correctamente el
Tier de cada médico.

No hay un objetivo común para el desarrollo

C. DIAGRAMA No 2: TARGETING BIDIMENSIONAL

del proceso y definición de estrategias que

MAQUINAS
surgen a partir de la clasificación en Tier.

MANO DE OBRA
Proceso:
Efectividad del Targeting
Problema a evaluar:
Inconsistencias en la información auditada: La información que alimenta la base de datos con la cual se mide la efectividad del targeting
(Perfil básico de la población total de los médicos en cada uno de los mercados). Por ejemplo número de cédula o nombre incorrecto.
MATERIALES
La información auditada suministrada por el
proveedor, es la base de la medición del
indicador de efectividad de Targeting.
La información que suministra la compañía auditora
de cada médico, tiene inconsistencias en el nombre,
cédula, dirección, teléfono y especialidad
principalmente
La Fuerza de Ventas no confia en la
información suministrada por la
compañía de auditaje.
MANO DE OBRA
METODOS
El porcentaje de cobertura de auditaje de las
prescripciones de los médicos en todo el país es
del 2 %.
Las bases de datos de los médicos que
se encuentran en prescript y en Siebel,
se depuran manualmente ya que no
existe un Software que lo haga
automáticamente.
Inconsistencias en
la información
auditada
Es agotador para la Fuerza de Ventas encontrar
en el campo a los médicos con la información
suministrada por la compañía auditora.
D. DIAGRAMA No 1: EFECTIVIDAD DE TARGETING
MEDIO AMBIENTE
Proceso:
Efectividad del Targeting
Problema a evaluar:
Falta de parámetros en el procedimiento: No existen parámetros estándar para excluir médicos de la base de datos de esta medición.

METODOS

No hay parámetros establecidos para la depuración de las bases de datos.

No se pueden comparar los resultados de un periodo a otro ya que los

parámetros de medición cambian con frecuencia, por lo tanto los
resultados se generan bajo diferentes condiciones.

No hay un Software que ayude a la depuración de las bases

de datos utilizadas para la medición.
Falta de
parámetros en el
procedimiento
La Fuerza de ventas se siente desmotivada por la
sensibilidad del indicador a los médicos altamente
prescriptores que no se encuentran en los paneles de
Novartis.
E. DIAGRAMA No 2: EFECTIVIDAD DE TARGETING

MANO DE OBRA
Proceso:
Targeting Bidimensional
Problema a evaluar:
Subjetividad de la fuerza de ventas: Uno de los criterios utilizados para la clasificación de los médicos en Tier 1, Tier 2 y Tier 3 (número de
pacientes atendidos por mes), se lleva a cabo con la información suministrada por la FF la cual no tiene parámetros estándar para determinar un
número de pacientes atendidos por médico y mercado en el mes. Este es el criterio más importante para la clasificación.

Causa Acción Responsable

No existen manuales de procedimientos
No hay un procedimiento de control, que
valide el proceso de cálculo de la clasificación campo o salidas de acompañamiento con los
y sus resultados
Cada Representante de la Fuerza de ventas
tiene un método diferente para la
determinación de los criterios de medición ya
que no existen parámetros uniformes para la
determinación del número de pacientes
atendidos por mes.
La Fuerza de ventas no ha tenido un
entrenamiento en cuanto a la importancia de la
clasificación de los médicos.
No hay un objetivo común para el desarrollo
del proceso y definición de estrategias que
surgen a partir de la clasificación en Tier.
Elaboración de manuales de procesos y Analista de efectividad de fuerza de ventas
procedimientos*
Establecer métodos de control como auditorias en el Departamento de efectividad de fuerza de
ventas
representantes de ventas en las visitas a los médicos.
Determinación de parámetros estándar para que los Departamento de efectividad de fuerza de
representantes se rijan bajo las mismas condiciones al ventas
momento de establecer el número de pacientes por mes
para cada uno de sus médicos.
Finalmente debe entrenarse a la fuerza de ventas para
darles a conocer los parámetros establecidos, con el fin
de que los pongan en practica.
Entrenamiento a la Fuerza de ventas para mostrarles la Analista de efectividad de fuerza de ventas
importancia en la calidad de la información.
Definir un objetivo que de claridad a los representantes Analista de efectividad de fuerza de ventas
del desarrollo de sus procesos y de qué tipo de
estrategias se realizan basadas en el calculo del Tier.
Esto debe ir acompañado de un entrenamiento a la
Fuerza de ventas.

* Para este proyecto específicamente, no se hará el levantamiento de procesos, sin embargo este punto será tenido en cuenta como parte de las
Anexo H. Matrices de mejoramiento

recomendaciones finales.
A. MATRIZ DE MEJORAMIENTO No 1 TARGETING BIDIMENSIONAL
Proceso:
Targeting Bidimensional
Problema a evaluar:
Complejidad en el cálculo del Tier: Los criterios: Número de pacientes al mes y valor de consulta o institución y las condiciones utilizadas para la
clasificación de los médicos en Tier, hacen complejo el proceso de clasificación.
Causa Acción Responsable
No existen manuales de procedimientos Elaboración de manuales de procesos y Analista de efectividad de fuerza de ventas
procedimientos*
No hay un procedimiento de control, que valide Establecer metodos de control como auditorias en el Departamento de efectividad de fuerza de
el proceso de cálculo de la clasificación y sus campo o salidas de acompañamiento con los ventas.
resultados representantes de ventas en las visitas a los médicos.
Existen demasiados criterios y condiciones Establecer un estándar para las condiciones de cálculo Departamento de efectividad de fuerza de
para la clasificación de los médicos en Tier. de Tier, y validar los parámetros de medición. ventas. Gerente de Ventas. Ingeniero de
soporte técnico.
La Fuerza de ventas no confia en los Una vez validados los planes de acción, realizar una Analista de efectividad de fuerza de ventas
resultados obtenidos después de la encuesta que verifique el efecto de los mismos.
clasificación de los médicos.
No hay un objetivo común para el desarrollo Definir un objetivo que de claridad a los representantes Analista de efectividad de fuerza de ventas.
del proceso ni para la definición de estrategias del desarrollo de sus procesos y de qué tipo de Gerentes de Producto.
que surgen a partir de la clasificación en Tier. estrategias se realizan basadas en el calculo del Tier.
La complejidad en el calculo influye al momento de
definir un objetivo claro, por tener demasiados criterios
para medición. Esto debe ir acompañado de un
entrenamiento a la Fuerza de ventas.
No hay una aplicación (Software) validada que Una vez establecidos los parámetros y condiciones de Analista de efectividad de fuerza de ventas.
calcule correctamente el Tier de cada médico. cálculo, pedir al Ingeniero de soporte técnico que Ingeniero de soporte técnico.
realice la aplicación correspondiente y validarla en un
ambiente de pruebas.

* Para este proyecto específicamente, no se hará el levantamiento de procesos, sin embargo este punto será tenido en cuenta como parte de las
recomendaciones finales.
B. MATRIZ DE MEJORAMIENTO No 2 TARGETING BIDIMENSIONAL
Proceso:
Efectividad del Targeting
Problema a evaluar:
Inconsistencias en la información auditada: La información que alimenta la base de datos con la cual se mide la efectividad del targeting (Perfil
básico de la población total de los médicos en cada uno de los mercados). Por ejemplo número de cédula o nombre incorrecto.
Causa
La información auditada suministrada por el
proveedor, es la base de la medición de este
indicador.
La información que suministra la compañía
auditora de cada médico, tiene inconsistencias proveedor de información ya ha reportado como
en el nombre, cédula, dirección, teléfono,
especialidad principalmente
El porcentaje de cobertura de auditaje de las
prescripciones de los médicos en todo el país
es del 2 %
Las bases de datos de los médicos que se
encuentran en prescript y en Siebel, se
depuran manualmente ya que no existe un
Software que lo haga automáticamente.
Acción Responsable
No hay acciones a tomar. El proveedor de la
información suministra datos del perfil básico del
médico (dirección, telefono, especialidad, etc) y del
numero de prescripciones por mercado y por producto.
En Novartis de Colombia se cuenta solamente con
una compañía de auditaje del mercado farmacéutico
colombiano.
Hacer un seguimiento a las inconsistencias que el Analista de efectividad de fuerza de ventas
corregidas, y validar los datos verificándolos con los
que se tienen en el panel médico. Entregar reportes
periódicamente del avance en la calidad de la
información, con respecto al cruce de médicos que
aparecen en el panel médico (Siebel) y en la base de
datos del proveedor de la información.
No hay acciones a tomar. El 2% de cobertura es la
base de información para todos los laboratorios de
Colombia, por lo cual Novartis y la competencia
utilizan los mismos datos. Unicamende del proveedor
depende alcanzar una cobertura mayor.
Crear una propuesta dirigida al Gerente de Proyectos Analista de efectividad de fuerza de ventas.
de Novartis, para desarrollar un sistema de Ingeniero de soporte técnico.
información que haga seguimiento a los médicos de
siebel y prescript, reportando los médicos que no se
incluirán en el panel por alguna razón (potencial,
ubicación geográfica y otras).
C. MATRIZ DE MEJORAMIENTO No 1 EFECTIVIDAD DE TARGETING
 Causa
La Fuerza de Ventas no confía en la
información suministrada por la compañía de
auditaje.
Es agotador para la Fuerza de Ventas
encontrar en el campo a los médicos con la
información suministrada por la compañía
auditora.
Acción Responsable
Se debe dar a conocer a la fuerza de ventas Analista de efectividad de fuerza de ventas
(representantes y gerentes) la manera en que se
captura la información, con lo cual se pretende
generar mas credibilidad en la información, esto por
medio de un entrenamiento o capacitación.
Hacer seguimiento y entregar reportes periódicamente Analista de efectividad de fuerza de ventas
del avance en la calidad de la información, con
respecto al cruce de médicos que aparecen en el
panel médico (Siebel) y en la base de datos del
proveedor de la información
Proceso:
Efectividad del Targeting
Problema a evaluar:
Falta de parámetros en el procedimiento: No existen parámetros estándar para excluir médicos de la base de datos de esta medición.
Causa
No hay un Software que ayude a la depuración
de las bases de datos utilizadas para la
medición.
No hay parámetros establecidos para la
depuración de las bases de datos.
No se pueden comparar los resultados de un
periodo a otro ya que los parámetros de
medición cambian con frecuencia, por lo tanto
los resultados se generan bajo diferentes
condiciones.
La Fuerza de ventas se siente desmotivada por
la sensibilidad del indicador a los médicos
altamente prescriptores que no se encuentran
en los paneles de Novartis.
Acción Responsable
Crear una propuesta dirigida al Gerente de Analista de efectividad de fuerza de ventas.
Proyectos de Novartis, para desarrollar un sistema Ingeniero de soporte técnico.
de información que haga seguimiento a los
médicos de siebel y prescript, reportando los
médicos que no se incluiran en el panel por alguna
razon (potencial, ubicación geográfica y otras).
Establecer parámetros estándar para la depuración Departamento de efectividad de fuerza de
de las bases de datos, es decir para excluir ventas.
médicos del sistema.
Establecer parámetros estándar para la depuración Departamento de efectividad de fuerza de
de las bases de datos, es decir para excluir ventas.
médicos del sistema.
Incluir médicos potenciales que aún no se Departamento de efectividad la fuerza de
encuetran en los paneles medicos para que sean ventas. Representantes de la Fuerza de
visitados por los representantes de ventas. ventas.
D. MATRIZ DE MEJORAMIENTO No 2 EFECTIVIDAD DE TARGETING
* Médicos sin número de pacientes ó sin valor de consulta o Instituciones = Tier 0
* Médicos con valor consulta o Instituciones y el número de pacientes es cero = Tier 4
* Médicos que tienen valor de consulta y tienen Instituciones = Se toma el valor de consulta
* Médicos sin valor de consulta ó con valor de consulta igual a cero pero tiene Institución = Se cambia el nombre de la institución por
el mayor valor de consulta que aparezca para la Sucursal
a. Condiciones

No. Pacientes Valor de consulta Instituciones TIER OBSERVACIONES

"Nulo" "Nulo" "Nulo" 0
"Nulo" "Nulo" <>0 0
<>0 "Nulo" "Nulo" 0
0 >0 <> 0 4
0 >0 "Nulo" 4
TODO MEDICO QUE TENGA VALOR DE CONSULTA > 0 ó
NOMBRE DE INSTITUCION Y SU NUMERO DE PACIENTES
0 < No. pac < 10 >0 <> 0 3 ES >0 Y <10, SE DEJA COMO TIER 3.

PONDERACIÓN PARA HALLAR EL IPP

PC MP OPTHA
Valor de consulta* 0,6 0,4 0,4
No. Pacientes 0,4 0,6 0,6

*Luego de asignar el valor numérico a los médicos que no tienen o cuyo valor de consulta es cero, se debe aplicar el factor de
ponderación según el tipo de institución.
Anexo I. Anteriores condiciones para el calculo del Tier
B. FACTOR MULTIPLICADOR PARA PONDERAR LAS INSTITUCIONES EN EL
CALCULO IPP
* Cuando el médico tiene valor de consulta diferente a cero y nombre de Insitución, el cálculo del IPP se hace con el valor
de consulta y se ignora la información que aparece en Instituciones.
* Cuando el médico no tiene valor de consulta y aparece nombre de Insitución, se toma el nombre de la Institución y se
asigna el mayor valor de consulta que haya en la respectiva sucursal.
* Cuando el médico no tiene valor de consulta ó este es igual a cero y tampoco tiene nombre de Institución,
automáticamente se convertirá en Tier cero. (Como se ha venido manejando hasta ahora).
* Una vez pasados a valor numérico los datos de los médicos que tienen información en los campos de honorarios e
Instituciones, se deben ponderar según los siguientes factores multiplicadores:

INSTITUCIONES FACTOR
ARP COLMENA 1
ARP COLPATRIA 1
ARP COLSEGUROS 1
ARP SURATEP 1
EPS BONSALUD 0,5
EPS CAFESALUD 0,5
EPS CAJANAL 0,5
EPS CAPRECOM 0,5
EPS COLMEDICA 0,5
EPS COLMENA 0,5
EPS COLPATRIA 0,5
EPS COLSANITAS 0,5
EPS COMPENSAR 0,5
EPS COOMEVA 0,5
EPS FAMISANAR 0,5
EPS HUMANA 0,5
EPS SALUD TOTAL 0,5
EPS SALUDCOOP 0,5
EPS SERVIR PREPAGADA 0,5
FUNDACION COUNTRY CLUB 1
HOSP NAVAL CARTAGENA 0,5
HOSP UNIVERSITARIO SAN JOSE POPAYAN 0,5
INS ACUEDUCTO METR. BMANGA 1
INST AGRICOLA DE SEGUROS 1
INST ASISTENCIA MED DE EMERGENCIA 1
INST AVIANCA 1
INST BAVARIA 1
INST BCO REPUBLICA 1
INST CAPRECOM 1
INST CAPRUIS 1

La anterior tabla es un ejemplo para algunas instituciones.

Anexo J. Procedimiento de actualización IPP
 Anexo K. Filtros para TEFF

LISTA DE MERCADOS -PRODUCTOS

A continuación se relacionan los Productos principales para

el calculo del TEFF
Tener en cuenta que se debe dejar abierta la opcion para
incluir mas Mercados-Productos cuando se requiera

PRODUCTO MERCADO
COMBAREN N2B
ELIDEL D05X - D07A
DIOVAN C8+C9
ZELMAC A03 - A06A
TRILEPTAL Y TEGRETOL N03A - N05B3
LESCOL C10A
LAMISIL J02A

EXCLUSIÓN GERENTE DISTRITO - MERCADO

A continuación se relacionan los Gerentes de Distrito que en cada Mercado-Producto deben excluise y para ellos
Tener en cuenta que la inclusion o exclusion de este item puede ser modificado en cualquier periodo

COMBAREN ELIDEL DIOVAN ZELMAC TRILEPTAL Y TEGRETOL LESCOL LAMISIL

N2B D05X - D07A DIOVAN + DIOVAN HCT A03 - A06A N03A - N05B3 C10A J02A
GERENTE A GERENTE A GERENTE A GERENTE A
GERENTE B GERENTE B GERENTE B GERENTE B GERENTE B
GERENTE C GERENTE C GERENTE C GERENTE C GERENTE C
GERENTE D GERENTE D GERENTE D GERENTE D
GERENTE E GERENTE E GERENTE E GERENTE E GERENTE E
GERENTE F GERENTE F GERENTE F GERENTE F GERENTE F GERENTE F GERENTE F
GERENTE G GERENTE G GERENTE G GERENTE G GERENTE G GERENTE G GERENTE G

EXCLUSIÓN ESPECIALIDAD MERCADO

A continuación se relacionan las ciudades que en cada Mercado-Producto deben excluise y por lo tanto no deben
aparecer en los listados
Tener en cuenta que la inclusion o exclusion de este item puede ser modificado en cualquier periodo

COMBAREN ELIDEL DIOVAN ZELMAC TRILEPTAL Y TEGRETOL LESCOL LAMISIL

N2B D05X - D07A DIOVAN + DIOVAN HCT A03 - A06A N03A - N05B3 C10A J02A
ACU ACU ACU ACU ACU ACU ACU
ADO ADO ADO ADO ADO ADO ADO
ALE ANA ALE ALE ANA ALE ALE
ANA ANE ANA ANA ANG ANA ANA
ANG ANG ANE ANE BAC ANE ANE
BAC BAC ANG ANG BIO ANG ANG
BIO BIO BAC BAC CAR BAC BAC

EXCLUSIÓN LINEA- MERCADO

A continuación se relacionan las línea promocionales que en cada Mercado-Producto deben excluise y por lo tanto no deben
aparecer en los listados
Tener en cuenta que la inclusion o exclusion de este item puede ser modificado en cualquier periodo

COMBAREN ELIDEL DIOVAN ZELMAC TRILEPTAL Y TEGRETOL LESCOL LAMISIL

N2B D05X - D07A DIOVAN + DIOVAN HCT A03 - A06A N03A - N05B3 C10A J02A
CARDIO CARDIO G-PREX CARDIO CARDIO G-PREX CARDIO
G-PREX SNC SNC SNC G-PREX SNC SNC
MIXTO TOR TOR TOR MIXTO TOR TOR
VALUE LINE VALUE LINE VALUE LINE VALUE LINE VALUE LINE
MIXTO MIXTO MIXTO
 EXCLUSIÓN CIUDAD- MERCADO

A continuación se relacionan las ciudades que en cada Mercado-Producto deben excluise y por lo tanto no deben aparecer en los
listados
Tener en cuenta que la inclusion o exclusion de este item puede ser modificado en cualquier periodo

DIOVAN ZELMAC TRILEPTAL Y TEGRETOL ELIDEL COMBAREN LESCOL LAMISIL

CIUDAD COD
DIOVAN + DIOVAN HCT A03 - A06A N03A - N05B3 D05X - D07A N2B C10A J02A
ARBOLETES A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1 A1
ANSERMANUEVO - VALLEA2 A2 A2 A2 A2 A2 A2 A2
ANDES - ANT A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3 A3
APIA - RISARALDA AA AA AA AA AA AA AA AA
AGUA DE DIOS AD AD AD AD AD AD AD AD
 Anexo L. Calculo IPP y TIER

a. Paso 1: Calcular IPP

1. Determinación del % que representa cada valor de pacientes y cada valor de consulta sobre la sumatoria de cada variable
2. Ponderación valor consulta (PC = 0,6, MP y Optha = 0,4) y Ponderación Número de Pacientes (PC = 0,4, MP y Optha = 0,6)
3. IPP = Suma de los resultados de la ponderación de valor consulta y número de pacientes

VALORES ANTERIORES

cod_ valor
nombre_completo Esp Sucursal Producto pac_mes IPP frecuencia
medico max_cons

1-IH-1751 HERRERA MENDOZA MEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 3 3500 0,008323834 12

1-IH-2175 TAPIAS SUAREZ ROC MEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 20 4000 0,013723188 12
1-85-1594 GAMEZ NIÑO ROSALIAMEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 20 5000 0,013723188 12
1-IH-3630 HERNANDEZ CANTILL MEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 20 5000 0,013723188 12
1-IH-4620 GARCIA ZUÑIGA ERIC MEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 5 5000 0,008959053 12
1-85-1591 LAFONT SPRIELLA AMMEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 40 6000 0,020075369 12
1-85-167 DONADO OLIVO FLAV MEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 25 6000 0,015311233 12
1 85 2474 CHARRIS SARMIENTOMEDICO GENBARRANQUIL DIOVAN 20 6000 0 013723188 12

VALORES PARA EL CALCULO DE IPP

ponder
codif valor % valor ponder valor
pac_mes % pacientes pacientes IPP
consulta cons cons (0.6)
(0.4)
2 3 1 0,000024 0,000120 0,000010 0,000072 0,000081
2 20 1 0,000159 0,000120 0,000063 0,000072 0,000135
2 20 1 0,000159 0,000120 0,000063 0,000072 0,000135
2 20 1 0,000159 0,000120 0,000063 0,000072 0,000135
2 5 1 0,000040 0,000120 0,000016 0,000072 0,000088
2 40 1 0,000317 0,000120 0,000127 0,000072 0,000199
2 25 1 0,000198 0,000120 0,000079 0,000072 0,000151
2 20 1 0 000159 0 000120 0 000063 0 000072 0 000135

b. Paso 2: Tabla dinámica para determinar el numero de médicos por IPP

IPP TOTAL 0,001310 7

0,000075 18 0,001336 8
0,000078 42 0,001467 1
0,000081 22 0,001545 1
0,000084 23 0,001556 1
0,000088 35 0,001754 2
0,000091 9 0,002277 2
0,000094 4 Grand Total 3082
. 0 000097 . 34
. .
. .

c. Paso 3: Calcular el Tier

1. Se organiza el IPP descendentemente
2. Se multiplica el IPP por el numero total de medicos que pertenecen a este
3. Se distribuyen los 3 grupos de médicos teniendo en cuenta que el punto de corte es al 33% del IPP acumulado. Pero
si en el punto de corte, aparecen médicos que tienen el mismo IPP, el nuevo tier debe aparecer hasta que cambie al
siguiente valor de IPP.
 IPP
IPP Total IPP * N° MDS % IPP ACUM TIER
0,002277 2 0,004554898 0,46% 0,46% 1
0,001754 2 0,003508367 0,35% 0,81% 1
0,001556 1 0,001555569 0,16% 0,96% 1
0,001545 1 0,001544877 0,15% 1,12% 1
0,001467 1 0,001467136 0,15% 1,26% 1
0,001336 8 0,010684568 1,07% 2,33% 1
0,000084 23 0,00194228 0,19% 99,36% 3
0,000081 22 0,001788065 0,18% 99,54% 3
0,000078 42 0,003280383 0,33% 99,87% 3
0,000075 18 0,001348795 0,13% 100,00% 3
1 100,00%
. .
. .
. .

d. Paso 4: Asignar el Tier a cada medico

* Automaticamente los médicos sin número de pacientes ó sin valor de consulta o Instituciones = Tier 0
* Automaticamente los médicos que tienen valor de consulta y tienen Instituciones = Se toma el valor de consulta
* Automaticamente los médicos sin valor de consulta ó con valor de consulta igual a cero pero tiene Institución = Se cambia el nombre de la institución por el mayor
valor de consulta que aparezca para la Sucursal
* A los demas medicos se asigna el Tier calculado
 Anexo M. Project Charter TEFF

1. RESUMEN DEL PROYECTO

Este SOW (STATEMENT OF WORK) describe y define los requerimientos funcionales, técnicos, operativos y gerenciales,
arquitectura técnica y aproximación al desarrollo del alcance del proyecto ProcesoTEFF

2. OBJETIVO
Objetivo del Proyecto:
Desarrollar un sistema de información para hacer seguimiento a los médicos que en prescript reportan alta formulación y
que están activos en Siebel ó que no se incluirán por razones de potencial, ubicación geográfica y otras.

Beneficios de Negocio:
El sistema permitirá a Servicios de Marketing de Novartis de Colombia:
• Crear el indicador TEFF el cual permite establecer en qué medida Novartis visita a los médicos de mayor volumen
de prescripciones en cada uno de los mercados en los cuales están inmersos nuestros productos.
• Aumentar la participación del mercado para cada uno de los productos.
• Aumentar las ventas.

Sistemas y Aplicaciones a Desarrollar:

Desarrollar un módulo en la aplicación “Reporteador Local Siebel” el cual permite realizar las siguientes tareas:
1. Depurar los reportes de quintiles excluyendo los médicos que no corresponden a la especialidad ó ubicación
geográfica, según tablas pre-definidas.
2. Cargar las observaciones enviadas por los Gerdis y depurar los reportes de quintiles excluyendo los médicos que
tienen observaciones estándar.
3. Controlar la temporalidad de exclusión de médicos ya que algunos médicos se deben excluir en forma transitoria
y otros en forma definitiva.
4. Enviar en forma automatizada a Gerentes de Distrito de los listados de prescriptores no visitados.
5. Generar reporte estadístico de cobertura, exclusiones, médicos a investigar, etc.

3. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

Requerimientos Funcionales que Cumple la Aplicación:
La aplicación tendrá la siguiente funcionalidad:
1. Crear la ventana para indicar las exclusiones por Especialidad / producto para excluir los médicos que
prescriben estos productos.
2. Crear la ventana para indicar las exclusiones por Ciudad / producto para excluir los médicos que prescriben
estos productos.
3. Crear la ventana para incluir y administrar los tipos de “Observaciones estándar”

4. Crear la ventana para incluir y administrar las “Observaciones estándar”, cada observación tendrá asociado
un tipo de Observación.
 5. Modificar el proceso de Cargue de Prescripciones y Médicos de D-TRACE, para adicionar los nuevos
médicos que se incluyan en el cargue.
6. Crear el histórico de las observaciones por Médico ciclo a ciclo indicando el Gerente que incluyó la
observación, la observación por ciclo y fecha de los cargues.
7. Crear la ventana para consultar el histórico de las observaciones por Médico. Enviar los archivos con la
información actualizada de TEFF de los médicos prescriptores NO visitados; Realizar el cargue de las
observaciones enviadas por los Gerentes de Distrito de los médicos prescriptores NO visitados.
a. Proceso de Envío de archivos a los Gerentes de Distrito, consiste en enviar archivo en Excel con
la información de los médicos prescriptores no visitados excluyendo los médicos que tienen
especialidad y ciudad indicadas en las exclusiones generales, aquellos con estado Excluido,
aquellos con estado transitorio y su fecha final de exclusión sea menor a la fecha final de
exclusión.
b. Proceso de cargue de observaciones enviadas, permite realizar el cargue de los archivos
diligenciados con las nuevas observaciones incluidas por los Gerentes de Distrito, los médicos que
vengan con nuevas observaciones de tipo “Transitorio” se incluirá como fecha final de exclusión
seis (6) meses después de la fecha del cargue. Los médicos que lleguen con observaciones de
tipo “Excluido”, se marcarán como excluidos de la BD.
8. Crear la ventana para manejar el traslado de Médicos a un Gerente de Distrito Diferente por: Traslado a
Distrito o por Línea (aplica Institucional).
9. Reporte de Médicos a Investigar, listado con depuraciones previas para envió a los gerentes de distrito de
médicos para investigar por no estar visitados por la línea y no tener observación estándar.
10. Reporte de Médicos Excluidos, listado con depuraciones previas para envío a los gerentes de distrito de
médicos excluidos por observaciones estándar
11. Reporte Estadística TEFF Mercado Personalizado por Distrito, indicando los porcentajes de participación de:
MDS PRESCRIPTORES TOTALES, MDS EXCLUIDOS X OBSERVACIONES ESTÁNDAR DE FF, MDS
ACTUALMENTE EN SIEBEL, MDS EN INVESTIGACIÓN, MDS TRANSITORIOS QUE SE REACTIVAN
DURANTE ESTE MES (Especificación del reporte en la hoja REPORTE ESTADISTICAS TEFF del archivo
INFORMACION REQUERIDA PARA TEFF anexa al documento.)
12. Reporte Estadística Detalle Médicos Excluidos, Información de los médicos excluidos por Observaciones
Discriminado por Mercado Personalizado y por Sucursal. (Especificación del reporte en la hoja REPORTE
ESTADISTICAS TEFF 2 del archivo INFORMACION REQUERIDA PARA TEFF anexa al documento.)

Requerimientos Técnicos que Cumple la Aplicación:

La aplicación será desarrollada para una plataforma Cliente / servidor, la cual permita la concurrencia de múltiples usuarios
a la base de datos, basándose en el desarrollo realizado en la aplicación “Plan Farmacias” modificando la funcionalidad y
estructuras para adaptarlo al requerimiento del presente proyecto.

Los requerimientos puntuales son:

• La base de datos será desarrollada en SQL Server 7.0
• La interfaz del usuario será desarrollada en ACCESS 2002
 • La instalación y ejecución de la parte cliente de la aplicación se hará en sistemas operativos WINDOWS XP
PROFESSIONAL.
• Número de usuarios que ingresarán a la aplicación serán 2 usuarios. Un usuario que ingresa la información y otro
el cual ejecute los reportes.
• Perfiles de Usuario: Se crearán dos perfiles de usuario: El administrador que permite administrar todos los
usuarios del sistema y el nivel de usuario el cual tendrá todas las opciones menos la de administrar los usuarios.
• Escalabilidad de la aplicación, la aplicación no crecerá en número de usuarios concurrentes a la base de datos
• No hay interfaz con otros sistemas o base de datos
• No hay ni migración ni cargue de Datos por parte de INTESACOL, la carga de datos es responsabilidad directa de
la Gerencia de SANDOZ.

Actividades Necesarias para Realizar el Proyecto:

El marco GENERAL de actividades presupuestado hasta el momento se compone de:

No. Actividad Tiempo (Horas)

1 Documentación Análisis 1
2 Diseño
2.1 Diseño de Seguridad y Auditoria 1
2.2 Diseño Modificación Base de Datos 1
2.3 Diseño Modificación y creación de Pantallas 1
2.4 Diseño de Reportes 4
2.5 Documentación Diseño: Modificación Manual Técnico 1
3 Desarrollo
3.1 Modificación Base de Datos 1
3.2 Pantallas 2
3.3 Creación de Reportes 4
3.4 Pruebas 2
3.5 Ayudas Usuario (Manual de Usuario) 2
3.6 Pruebas Usuario 4
3.7 Ajustes por Pruebas Usuarios 2
4 Implementación y Capacitación
4.1 Instalación 1
4.2 Capacitación a Usuario 3
5 Entrega Proyecto 1

Total Horas 31

Presupuesto de Actividades a Realizar antes de Iniciar la ejecución del proyecto

Confidencial.

4. PRODUCTOS O ENTREGABLES
Productos y Entregables de la Gestión del Proyecto:
• Memo de invitación a las reuniones de trabajo a realizar antes de iniciar la ejecución del proyecto
• Agenda y participantes para cada reunión de trabajo
• Minutas de todas las sesiones o reuniones del proyecto, incluyendo aquellas sostenidas durante la ejecución y el
cierre del mismo
• Versión corriente del SOW (presente documento)
• Plan de Gestión de Riesgos del Proyecto
Producto y Entregables de la Ejecución del Proyecto:
• Menú principal del Sistema
• Módulo de administración de Usuarios y Seguridad.
• Módulo de Procesos, administración de información de Farmacias, dependientes, Representantes, Distrito,
Ciudades.
• Módulo de Reportes
• Ayudas en Línea las cuales componen el Manuales de usuario
• Manual Técnico
• Manual de Instalación
(Cada uno de estos productos y entregables se asociará a una fecha de entrega una vez se diseñe el cronograma definitivo
del proyecto).
5. PERIODO DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO
De acuerdo a los estimados iniciales establecidos para el proyecto, se presupuestaron los siguientes tiempos para el
desarrollo y puesta en producción de cada una de las aplicaciones:
Fecha de Inicio del Proyecto: Julio 2005
Fecha de Finalización del Proyecto: Noviembre 2005

6. ROLES Y RESPONSABILIDADES
Para cada uno de los participantes del proyecto se debe mencionar su nombre y rol dentro del mismo y describir al menos
la siguiente información:

Rol dentro del Proyecto(Definición) Responsabilidades dentro del Rol estándar dentro de la organización
proyecto
Gerente de Proyecto Intesacol Coordinar y reportar la ejecución de Líder de Proyecto
actividades.
Gerente de Solución NOVARTIS Tomar decisiones frente al alcance / IT Manager
cambios en el proyecto
Desarrollador INTESACOL Desarrollar los módulos de la aplicación Desarrollador de Aplicaciones
Gerente de Calidad INTESACOL Verificar que los entregables cumplan con Líder de Proyectos
los requerimientos aprobados por el
cliente

7. RIESGOS, DEPENDENCIAS Y RESTRICCIONES

Se deben considerar todos los elementos claves y de alto impacto que hallan sido identificados como parte del taller o
reunión de trabajo. A manera de ejemplo se puede mencionar:
• El equipo del proyecto debe tener experiencia y conocimiento previo en desarrollos para SQL Server 7.0 y
ACCESS 2002, a fin de evitar demoras relacionadas con la capacidad técnica del recurso para plantear las
interfases requeridas.
• El cliente deberá validar frecuentemente los requerimientos para garantizar un progreso iterativo que permita
minimizar el impacto de la introducción del sistema en la comunidad de usuarios.
• Debe existir una validación de requerimientos de parte del líder técnico para evitar desviaciones que retrasen el
avance debido a una interpretación errónea de los requerimientos; es necesario tomar en cuenta que el sistema
es nuevo en la organización, y esto puede generar inconvenientes al momento de entrega.
• Se migrará la base de datos en el futuro a un servidor SQL 2000

8. PRESUPUESTO
Este punto es confidencial. El presupuesto es definido por el IT Manager de Novartis, de acuerdo a la acción a realizar y a
la tarifa por día.

9. APROBACIONES
Las aprobaciones finales estan a cargo del IT Manager y el Gerente de Servicios de Marketing.
 Anexo N. Modelo de encuestas IPP

No.DE
No. DE
PACIENTES/ VALOR VALOR
ESPECIALIDAD TENDENCIA P1 MERCADO TIER VALOR HONORARIOS PACIENTES/
MES ACTUAL NUEVO
MES NUEVO
ACTUAL
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS OFTALMZADITEN COLIRIO 2 B
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS OFTALMZADITEN COLIRIO 1 A
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS TOP REFZADITEN COLIRIO 1 A
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS OFTALMZADITEN COLIRIO 1 B
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS OFTALMZADITEN COLIRIO 3 B
OFTALMOLOGO OPHTHALMICS OFTALMZADITEN COLIRIO 2 B

Recordar: que los tanto de No. De pacientes

NOTA: Las columnas
como de valor van encadenados al P1.
que se encuentran en
amarillo es para
 Anexo O. Instructivo para encuestas IPP

Actividad o Pregunta Puntos de precisión Pregunta

INTRODUCCION Creación del ambiente para la encuesta Doctor X: Estamos interesados en saber si
nuestras servicios y actividades promocionales
cubren los requerimientos de su consulta, es
decir, si lo estamos visitando con los productos
de interés de acuerdo con su consulta. Por ello,
agradezco su colaboración para precisar la
siguiente información:

Doctor estamos en el proceso de planeación de

actividades de nuestra Fuerza de Ventas para el
próximo año y queremos contar con su valioso
aporte y observaciones sobre la tendencia
prescriptiva en los diferentes mercados que
estamos cubriendo.

1. Pregunte al médico, cuáles de esas Es posible que atienda pacientes que Doctor X. Favor confirmar cuál de las siguientes
patologías no son manejadas por él. (es presenten la patología pero no es tratada por él patologías no son tratadas por usted de manera
posible que atienda pacientes que presenten permanente:
la patología pero no es tratada por él)

2. Marque 0 como número de pacientes para Muchos médicos tienen potencial prescriptivo Listar las patologías que se consideran no
las patologías no tratadas por el médico. para mercados que no son relevantes de relevantes para la especialidad del médico, para
acuerdo con su especialidad; por ejemplo, un hacer la pregunta masivamente: Doctor: de las
neurólogo que trata la hipertensión, etc. siguienets patologías, cuáles son tratadas por
usted (no son remitidas a otro especialista).?

3. Consulte el valor de la consulta particular Valor cancelado por los pacientes que acuden Este dato puede ser consultado con la secretaria
a la consulta en forma independiente sin que o el personal administrativo.
ésta sea financiada por ninguna Entidad.

4. Consulte el nombre de las Entidades a las Las Entidades se refiere a Empresas de Según la empresa remitente, qué tipo de
cuales está adscrito el médico por las cuales Administración dentro del Sistema de pacientes pueden adquirir medicamentos de
puede prescribir medicamentos de marca Seguridad Social (Régimen Especial, ARP, marca, bien sea porque la Entidad se lo financia,
Empresas Medicina Prepagada…); no incluye porque se maneja vademecum especial ó
Clínicas y Hospitales. porque no restringen la prescripción de marca?

5. Pregunte al médico, en qué porcentaje de Tener en cuenta el total de la consulta como Del total de pacientes atendidos por usted en las
su consulta total tiene posibilidad de prescribir sumatoria de las diferentes Instituciones en las diferentes Instituciones, qué porcentaje puede
medicamentos de marca. cuales labora. adquirir medicamentos de marca?

Esto dará una aproximación a la tendencia

prescriptiva del médico por mercado.

La posibilidad de prescripción de marca está

relacionada con las Entidades que no tienen
restricciones + las Entidades que manejan
vademecum especial con medicamentos de
marca + los pacientes que siendo de EPS
pueden adquirir marca + Consulta Particular.
 Actividad o Pregunta
6. Pregunte el número de pacientes
atendidos por mes para cada una de las
patologías y que puedan adquirir
medicamentos de marca
7. Valide del dato obtenido
Puntos de precisión
No se refiere al número total de pacientes
atendidos, sino a los que pueden adquirir
marca
Pacientes atendidos tiene que ver con el
manejo de la patología por parte del médico
Si el doctor no precisa la cifra numérica
ayúdele a establecerla.
En la medida en que sea posible, confirme con
la secretaria o personal administrativo la
información obtenida, especialmente si no hubo
mucha precisión por parte del médico.
Pregunta
Cuántos de los pacientes a los cuales usted les
maneja la patología al mes, pueden adquirir
medicamentos de marca para hipertensión, para
dislipidemia, para dolor neuropatico…
Doctor, usted dice que el 50% de los pacientes
con hipertensión, pueden adquirir medicamentos
de marca. De cuántos en promedio estaríamos
hablando?
Preguntar a la secretaria, cuáles son los
mayores diagnósticos manejados por el doctor y
cuántos pacientes en promedio son atendidos
por mes.
 Anexo P. Histórico resultados número de pacientes

Las siguiente tabla hace parte del reporte generado por el Reporteador de Siebel
al consultar el IPP en el mes de Diciembre de 2005.

cod_medico nombre_com Esp Sucursal producto pac_mes max_cons IPP TIER frecuencia
1-85-1522 ALARCON ARMEDICO INTECALI DIOVAN HCT 20 0 0 0B 14
1-85-966 RAMOS PERDMEDICO GENBOGOTA DIOVAN HCT 176 0 0 0B 14
1-IH-1389 BAENA PIANEMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 30 0 0 0B 14
1-IH-2232 HERNANDEZ MEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 40 0 0 0B 14
1-IH-2544 PAYARES PAMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 20 0 0 0B 14
1-IH-2789 CABEZA DIAZMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 30 0 0 0B 14
1-IH-3803 ARRIETA SAAMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 30 0 0 0B 14
1-IH-4529 MORALES MAMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 30 0 0 0B 14
1-IH-4962 SARAY RICA MEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 0 0 0 0B 14
1U98EN:N1R CIFUENTES MCIRUJANO PLASTICO DIOVAN HCT 0 0 0 0B 14
ce18SA1B:AERAMOS FONTMEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 20 0 0 0B 14
ce199UE0:5WBALDIRIS NA MEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 12 0 0 0B 14
ce1D7D1L:O9DIAZ RAMOS MEDICO GENBARRANQUILDIOVAN HCT 12 0 0 0B 14
1-85-1031 HERNANDEZ MEDICO GENBOGOTA DIOVAN HCT 200 175000 0,154382994 1A 42
1-85-1062 SUTA VARGAMEDICO GENBOGOTA DIOVAN HCT 200 175000 0,154382994 1A 42
1-85-1091 DIAZ PALACI MEDICO GENBOGOTA DIOVAN HCT 70 175000 0,094542033 1A 42
1-85-1177 MESA ECHEVMEDICO INTECALI DIOVAN HCT 90 50000 0,059234065 1A 42
1-85-1479 SALAZAR RU MEDICO INTECALI DIOVAN HCT 100 130000 0,092326349 1A 42

Al sumar los datos de la columna “pac_mes”, se obtiene el dato de pacientes

registrado para cada médico. La siguiente tabla muestra el histórico del año (no se
conservan históricos de años anteriores).

TOTAL PACIENTES ATENDIDOS POR MES EN TODAS LAS SUCURSALES VISITADOS CON LOS
PRODUCTOS INDICADOS

ENERO JULIO DICIEMBRE % +/- ENE A DIC

DIOVAN 110398 111032 107854 2,30%
DIOVAN HCT 79136 79402 72047 8,96%
ELIDEL 13819 14210 12887 6,74%
EXELON 2617 2522 1611 38,44%
DICLOS 103958 103053 70366 32,31%
ZELMAC 41530 55321 36385 12,39%
TOTAL 351458 365540 301150,3 14,31%
Anexo Q. Entrenamiento a la fuerza de ventas
Anexo R. Guía de efectividad fuerza de ventas
 Anexo S. Listado de inconsistencias D-Trace y representantes
Qry_SinCedulaPrescrip_ConCedulaSiebel
VERIFICAR CEDULA
codigo PRESCRIP nombre nombre_res esp1 esp2 Cedula_Siebel Cedula_Prescrip
0000015693 0000015693 MELO DIAZ LUIS MARIO MELO DIAZ GEN NES 17174465
0000017327 0000017327 CERON ARCOS ROGER VICENTE CERON ARCO OFT GEN 98322538
0000017913 0000017913 MACHACON MIRANDA ELKIN MACHACON M INT NEF 7359251
0000018333 0000018333 HERNANDEZ FERREIRA EDGAR ALBERTO HERNANDEZ GEN NES 79754538
0000019414 0000019414 RIVAS LOMBO JOSE MARIA RIVAS LOMB INT INT 17129908
0000020172 0000020172 DELGADO RESTREPO JUAN ANDRES DELGADO RE INT CAR 8224441

Qry_Cedulas_Diferente
VERIFICAR CEDULA
codigo nombre_completo sexo Esp Cedula_Prescript Cedula_Siebel
0000207381 ABELLO MORA KARIM M OFTALMOLOGO 79591940 19591940
0000792911 ABRAMUK DE LA ROSA JOSE ALEJANDRO M MEDICO INTERNISTA 14626900 72146269
0000364190 ABUCHAIBE ABUCHAIBE ISSA M FISIATRA 72174913 80963
0000235861 ACEVEDO JARAMILLO LUZ STELLA F CARDIOLOGO 22429205 7218170
0000611426 ANDRADE GRANJA MIGUEL EDUARDO M CARDIOLOGO 41585025 2227759
0000626010 ARANGO BALLESTAS GUSTAVO ADOLFO M OFTALMOLOGO 79135183 72135583

Qry_Nombres_Diferentes
VERIFICAR NOMBRES
codigo Cedula_Prescript
0000718775 78018571
0000207894 7218318
0000692525 18339400
0000678425 8533917
0000207399 52148952
0000364190 72174913
Nombre_Prescript Cedula_Siebel Nombre_Siebel sexo Esp
ABDALA CABALLERO CARLOS 78018571 ABDALA CABALLERO CARLOS ALBERM RETINOLOGO
AVELLA HERNANDEZ ALBERTO 7218318 ABELLA HERNANDEZ FREDDY M FISIATRA
ABELLO MUNOZ JOHN JAIRO 18339400 ABELLO MUÑOZ JHON JAIRO M NEUROCIRUJANO
ABISAMBRA PINILLA NABIL 8533917 ABISAMBRA PINILLA NABIL ROYETH M TRAUMATOLOGO
ABRAJIM RINCON YAZMIN 52148952 ABRAJIM RINCON YEZMIN F PSIQUIATRA
ABUCHAIBE ABUCHAIBE ISSA 72174913 ABUCHAIBE ABUCHAIBE ISSA JR M FISIATRA

IMS_repetidos_por_Cedula
MD QUE APARECEN REPETIDOS POR CEDULA
CODIGO NOMBRES CEDULA
0000757096 SALAZAR URIBE NELSON 10005150
0000030346 SALAZAR URIBE NELSON 10005150
0000116475 GARCIA GOMEZ JOSE GIOVANNY 10016566
0000236661 GARCIA GOMEZ JOSE JAHANI 10016566
0000745042 SILVA FERNANDEZ JUAN ANDRES 10539619
0000555995 SILVA FERNANDEZ JUAN ANDRES 10539619

IMS_repetidos_por_Nombre
MD QUE APARECEN REPETIDOS POR NOMBRE
CODIGO NOMBRE CEDULA
0000149302 ALBIS GONZALEZ OSCAR DANIEL
0000655100 ALBIS GONZALEZ OSCAR DANIEL 17063305
0000628636 ALVAREZ QUINTERO PATRICIA EUGENIA
0000218149 ALVAREZ QUINTERO PATRICIA EUGENIA 35468731

IMS_Direccion no corresponde
MD QUE NO APARECEN EN ESA DIRECCION
codigo nombre esp1 Cedula_Siebel Dirección Prescript Ciudad
0000004325 OTERO MARRUGO VICTOR DERMATOLOGO 15039480 cra 16 82-29, BOGOTA, CUNDINAMAR BOGOTA
0000006220 GIL WALTEROS HECTOR ANDRES MEDICO GENERAL 76311485 CLL 90 N0 20-29, BOGOTA, CUNDINAMAR BOGOTA
0000007832 MIRANDA PERDUZ REYNALDO PEDIATRA 834440 CL 99 13-90 CLINICENTRO 99 BOGOTA BOGOTA
0000125896 MEDINA MEDINA MIGUEL ANGEL MEDICO GENERAL 8344650 CL 94 21-28 BOGOTA BOGOTA
0002568814 VELASCO MELO CLAUDIA M DERMATOLOGO 32739477 CR 51B 94-334 CONS 503-AD COOM BARRANQUIL
0002589688 CORDOBA MUNOZ ALVARO JOSE OFTALMOLOGO 12723379 CL 15 14-93 C-301-PANA-SAN-CAF VALLEDUPAR
Anexo T. Parámetros para la jornada “Full Day Targeting”
 Anexo U. Resultados de la jornada “Full Day Targeting”

Cantidad de representantes por sucursal:

Bogotá: 30
Barranquilla: 11
Bucaramanga: 8
Cali: 10
Eje Cafetero: 4
Medellín: 11

Cantidad de representantes por línea:

Cardio: 16
Gastro: 15
SNC: 14
Mixto: 16
Value line: 13

Médicos Visitados por sucursal:

Bogotá: 3630
Barranquilla: 1232
Bucaramanga: 1035
Cali: 1008
Eje Cafetero: 464
Medellín:1298

Médicos Visitados por línea:

Cardio: 1936
G-Prex: 1828
SNC: 1652
Mixto: 1808
Value line: 1443

% Médicos activos en el panel de Novartis clasificados por Tier:

Tier 0: 1789
Tier 1: 1897
Tier 2: 1992
Tier 3: 2989

Porcentaje de Representantes que cumple con el ideal contactos: 100%

 Anexo V. Encuestas

A. ENCUESTA DIRIGIDA A LOS REPRESENTANTES DE VENTAS

Califique de 1 a 5 las siguientes preguntas teniendo en cuenta lo siguiente:

1 = Completamente Insatisfecho 5 = Completamente Satisfecho

CONCEPTOS Y OPINIÓN FRENTE A LOS NUEVOS CAMBIOS

A. NUEVOS MÉTODOS DE TRABAJO DE LOS REPRESENTANTES
1 2 3 4 5

B. CLARIDAD EN NUEVOS CONCEPTOS ADQUIRIDOS

1 2 3 4 5

C. EN GENERAL COMO SE SIENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

1 2 3 4 5

D. NIVEL DE SATISFACCIÓN CON RESPECTO A LOS MÉDICOS QUE ESTÁN

ACTUALMENTE EN SU PANEL
1 2 3 4 5

E. PONTENCIALIDAD DE LOS MÉDICOS ACTUALES

1 2 3 4 5

CAPACITACIÓN
F. CLARIDAD EN LA CAPACITACIÓN Y TRANSMISIÓN DE LOS NUEVOS CONCEPTOS
1 2 3 4 5

G. CLARIDAD EN EL REFUERZO DE LOS CONCEPTOS ANTERIORES

1 2 3 4 5

H. EN GENERAL COMO ES SU NIVEL DE SATISFACCIÓN EN CUANTO AL ENTRENAMIENTO

1 2 3 4 5

OPINIONES Y/O SUGERENCIAS:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
_______________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

B. ENCUESTA DIRIGIDA AL EQUIPO DE EFECTIVIDAD DE FUERZA DE

VENTAS
Califique de 1 a 5 las siguientes preguntas teniendo en cuenta lo siguiente:
1 = Completamente Insatisfecho 5 = Completamente Satisfecho

A. NIVEL DE SATISFACCIÓN EN CUANTO A LOS PROCESOS ACTUALES A PARTIR DE LOS

CAMBIOS REALIZADOS
1 2 3 4 5

B. CLARIDAD EN NUEVOS CONCEPTOS ADQUIRIDOS

1 2 3 4 5

C. COMO PERCIBE LA ACTITUD DE LOS REPRESENTANTES A PARTIR DE LOS NUEVOS

PROCESOS (dudas, inquietudes, nivel de llamadas)
1 2 3 4 5

D. EN GENERAL COMO SE SIENTE FRENTE A LOS CAMBIOS

1 2 3 4 5

E. NIVEL DE SATISFACCIÓN EN CUANTO A LOS RESULTADOS OBTENIDOS

1 2 3 4 5

OPINIONES Y/O SUGERENCIAS:

_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Anexo W. Resultados de las encuestas
 Anexo X. Formato de resultados

Para el Formato de Resultados se tuvieron en cuenta los aspectos claves del sistema en los cuales
se debe ver reflejada la mejora. A continuación se muestran los aspectos tenidos en cuenta para el
Formato de Resultados:

FEBRERO 2005 DICIEMBRE 2005

1. Quintiles a partir del TEFF
• % de médicos del panel clasificados en Quintil 5 12% 13,00%
• % de médicos del panel clasificados en Quintil 4 13% 16,00%
• % de médicos del panel clasificados en Quintil 3 32% 35,00%
• % de médicos del panel clasificados en Quintil 2 28% 31,00%
• % de médicos del panel clasificados en Quintil 1 15% 5,00%

2. Potencial del médico a partir del Targeting Bidimensional

• % de médicos clasificados en Tier 0 21,01% 20,64%
• % de médicos clasificados en Tier 1 16,27% 21,89%
• % de médicos clasificados en Tier 2 23,15% 22,98%
• % de médicos clasificados en Tier 3 36,12% 34,49%
• % de médicos clasificados en Tier 4 3,45% -

3. Total médicos en el panel de Novartis 7909 8667