Negociación Empresarial

UNIDAD I.
FACTORES Y ESTILOS DE LA NEGOCIACIÓN
Objetivo. El alumno desarrollará el plan estratégico de negociación
para crear el escenario favorable a la negociación.
TEMA 1.1
FACTORES Y
ESTILOS DE LA
NEGOCIACIÓN
En toda negociación empresarial inciden factores de diferentes tipos, cuyo aprovechamiento
implica ventajas o desventajas para las partes involucradas.
EXISTEN FACTORES INTERNOS PARA LA NEGOCIACIÓN COMO LO SON: Influencia,
comunicación, liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento de
vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo.
Las habilidades sociales son las conductas verbales y no verbales que nos ayudan a relacionarnos
plenamente con los demás. Entre ellas se encuentran la gestión emocional, la asertividad o el
lenguaje corporal.
Su valor es incalculable, porque nada influye más en nuestra calidad de vida.
Empatía: Comprensión de los demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio y
comprensión social; (GOLEMAN)
La Empatía es ése esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir de
los demás.
La negociación es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la
Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta función vital debe ser capaz de buscar a
profundidad lo que sienten los demás.
Si en la negociación no se puede “sintonizar” apropiadamente con el sentir de los demás,
entonces está incapacitado de aprovechar las energías que emergen, de hecho se convierte en un
receptor de ésos que los ingenieros llaman “tontos”, “muertos”. Un receptor de ésos jamás puede
“emitir” nada.
El camino aquí es evidentemente de doble vía: si no hay Empatía no hay aprovechamiento, Y esto
coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociación.
La identificación con el sentir de los demás le permite a la negociación abordar el cambio de
estado o la solución del problema desde la raíz misma de los elementos que lo provocan, con el
cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que
se ha presentado la Empatía.
Los cambios o soluciones desde un estado de Empatía siempre parten de mejor puerto y llegan a
mejor destino, porque son cambios que están apropiadamente “sensibilizados”.
Actitud Pesimista

Temor

Falso Orgullo

No escuchar

Indiscreción

Falta de Tiempo

Egoísmo

Falta de Confianza
La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente”
“Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento más
profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de nosotros confiamos en
nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja.
¿QUÉ DICE TU
INTUICIÓN?
 El Caballo
Un día me compré un caballo en
$600,000; al rato lo vendí en $700,000
en una feria. Poco después, en la misma
feria volví a comprar el mismo caballo a
otra persona en $800,000. finalmente lo
vendí en $900,000

¿Gané o perdí? ¿Cuánto

perdí o cuanto gané? ¿O
no gané ni perdí?.
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de
información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano son hipótesis
(pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociación.
La falta de información o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo
que crea la necesidad de negociar. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que
hace imprevisibles las negociaciones.
Es importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte y el momento
y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la posee el
mayor poder en una negociación.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden más a ocultar información que a
comunicarla. (Carrión, 2007).
Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la
empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a
determinada suma en una semana de estadía en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por
importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje
aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según
sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas
turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios
técnicos de tercer nivel. Solo el penúltimo día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión,
fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la
operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa firmo el preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la
importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma
adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra.
Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras
similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar
que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la
contraparte puede esperar para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que clientes
potenciales se hayan surtido de la competencia empeora la opción de un vendedor, dejándolo sin
alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al cliente.
La demanda de último minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una
larga y agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una demanda pequeña
de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las
negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, pero casi al final
el jefe de la contraparte, el equipo negociador húngaro, recibe una llamada “de último minuto” en
la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vía ” comercio compensado”.
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
• a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato.
• b) aceptar esta nueva condición a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Lo que para una cultura es
demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As’, si estamos en Suiza y llegamos
con cinco minutos de retraso a una reunión, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En
Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en Colombia estamos aún en
hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector público se
nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o tres horas
de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en
el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada acción, que no habría accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder
por la ley o por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Características del poder:
1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2. Pese a ello, el poder es contingente.
3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su
perfil.
5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y
hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.
Una técnica para lograr lo anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente. Contribuirá
a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se
negocia, la disposición de mobiliario, la temperatura ambiente…
Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e igualdad
de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el
contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el
resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres “ambientes”
donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la
posición de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensación experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el
anfitrión:
1) Dispondrá de todos los datos necesarios, podrá pedir la colaboración de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociación
mediante el ofrecimiento de un descanso, un café o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegirá la sala, los muebles, la disposición de los mismos
y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminación.
El que la negociación se realice en nuestro terreno nos puede servir también como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cómodo, lo que facilitará llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posición de cierta inferioridad, debe tener presente que también juegan en su favor los siguientes
factores:
a) Al encontrarse ellos más cómodos, pueden estar más confiados. Deberemos estar atentos a
posibles instantes de relajación y aprovechar para negociar con más firmeza.
b) Nos permitirá tener una idea más exacta del tipo de personas que son.
c) En un momento dado, si la negociación no discurre como hemos previsto podremos pedir
un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a
terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las técnicas tratadas en lo dos casos
anteriores, teniendo cuidado porqué quizá para la parte oponente no se trate de un lugar tan
neutral como pueda parecer.
Por último, debe decirse que todo proceso de negociación se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociación, el lugar, etc.
Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan sólo consejos que nos pueden
guiar antes de una negociación y que nos servirá como punto de partida. Sin embargo, lo más
importante será en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuición, siempre
teniendo en cuenta que cada proceso negociador es único y diferente.
• Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel
que desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su
cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde.
• El principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción
posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que ello pueda
significar para la otra que interviene en la negociación, es una estrategia basada en la
defensa de la propia posición, donde las demandas iníciales del negociador exceden
ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.
• A esta negociación también se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa
en el poder, entendido éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los
sujetos que participan de una negociación.
• La negociación distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce
inmediatamente en pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su
denominación: ganar-perder.
• La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad,
cierto tipo de engaño y tácticas afines.
• El rango de negociación se establece entre los valores de reserva de ambas partes.
• El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por
sus siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse
antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro
poder de negociación al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningún caso, debemos
llegar a un acuerdo inferior al BATNA.
Geometría de la Negociación Distributiva
• Hay que tratar de variar la percepción que
tiene la contraparte sobre el rango de
negociación mediante acciones como:
ofertas extremas, el llamado anclaje, un
patrón de concesión o apelando a la
persuasión mediante argumentos. Deben
anticiparse los argumentos y juego de roles
de la contraparte mediante simulaciones y
tener contraargumentos listos.
• Se puede hacer uso de declaraciones
públicas, pero debe tenerse en cuenta que
para que Ž estas sean efectivas deben ser:
verosímiles, visibles e irreversibles.
Es aquella en la que se contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en
intereses. Esta negociación se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para lograrlo se destaca el
torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de
las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor
alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que obliga a cada participante a
reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociación.
3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de generar
propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrirá a su mejor alternativa.
Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella se tratan de identificar los
intereses reales de las partes, conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos
partes la solución no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solución lo más
satisfactoriamente posible para cada uno de ellos.
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar
a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los
objetivos de cada una.
Básicamente, es un proceso de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente
en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de
negociación, que lo que uno gana lo pierde el otro.
Existen básicamente 4 clases de estilos de
negociar, dichas clases emanan del Modelo de
Cuatro Organizaciones de Blake y Mouton según
el cual, en el comportamiento humano hay dos
posiciones básicas y opuestas, la del
comportamiento agresivo es la primera y la del
comportamiento sumiso, la segunda.
Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de
la negociación comercial no hay espacio para la
sumisión total, ni la agresión total, sino más bien
para comportamientos menos extremos.
• Se preocupa por los detalles.
• Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta.
• Busca una secuencia definida de los acontecimientos.
• Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado.
• Delega pero sigue muy de cerca.

• Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de responder a ellos.
• Es paciente en la medida en que se progrese.
• Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar.
Una de las empresas que tiene mayor Los diseños están pensados
alcance comercial ya que esta para adaptarse y satisfacer
multinacional se ha dado a conocer por las necesidades de sus
sus buenos proyectos enfocados
clientes de forma original,
a nuevos horizontes de crecimiento,
cómoda y versátil,
ampliando su visión para que la Piensa en el cliente en su estrategia
Compañía piense en nuevas geografías, de consolidar el mercado de bebidas garantizando estándares de
categorías y segmentos. excelente calidad.
no alcohólicas en Colombia.
• Analiza cuál puede ser su estrategia de triunfador.
• Se preocupa por los detalles.
• Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y procedimientos.
• Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas.
• No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte.
• No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto.
• No le preocupa parecer simpático y menos serlo.
Posee un excelente servicio al
cliente pero aquellos cuestionan
mucho la calidad Es muy cuestionada por la calidad del servicio

La gran mayoría exigen mucho en calidad y puntualidad y

no ceden a conciliar sino exigen más calidad y buen
servicio
• Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte.
• No se preocupa por los detalles.
• No establece el procedimiento a seguir, mas bien espera lo que le propongan.
• No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las define.
• Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones.
• Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución.
Está muy enfocada a dar respuesta a la esencia individual
de todos sus clientes, para esto se dimensionan en
las distintas tendencias y ofrecer respuestas ágiles,
innovadoras, proactivas y altamente segmentadas para
ser más flexibles con sus clientes.
Sus modelos fáciles de adquirir, las personas
que puedan comprar sus vehículos lo pueden
hacer de una manera rápida y fácil de pagar.
• Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar.
• No tiene en cuenta el detalle.
• No está interesado en seguir una secuencia específica.
• Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas.
• Delega ampliamente. No está.
• Está abierto a contemplar nuevas posibilidades.
• Es impaciente pero con moderación.
• Toma la negociación como un reto personal.
Se encargan de proveer las necesidades básicas de los usuarios en el entorno
cotidiano, como el uso de la luz del agua, no se enfocan en los clientes en
específico pero saben que tienen que proveer el servicio, no hay tanto
seguimiento para los clientes, simplemente si no paga el usuario se le cancela el
servicio, si se paga obviamente se mantiene un a constancia del servicio.
• El Estilo Competitivo: Para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y
otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes
sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.
• El Estilo Colaborativo: Para negociaciones colaborativas donde ambas partes
ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y además quieren
preservar la relación, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias
sean mayores que las esperadas.
• El Estilo Acomodativo: En situaciones donde primero va la relación sobre los resultados, esto
hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.
• El Estilo Evitativo: Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los
problemas derivados de la negociación pueden ser que los beneficios obtenidos.
 Actividad 2
LA NEGOCIACIÓN:
Con base en lo analizado en las diapositivas anteriores, se debe realizar la actividad siguiente:
Y tomando en cuenta los factores de la negociación, responder lo siguiente:
• ¿Qué estilo de negociación es el que toma Don Corleone?
• ¿Qué estilo de negociación adopta por su parte Sollozo?
• ¿A quién beneficia el entorno en el que se desarrolla la negociación?
• ¿Por qué crees que Don Corleone detiene a su hijo cuando éste trata de intervenir de manera agresiva contra Sollozo
durante la negociación?
• En el cierre de la negociación ¿Por qué crees que Don Corleone felicita a Sollozo por su “nuevo negocio” en lugar de
cortar tajantemente la relación?
Nota.- Entregar las cinco respuestas por escrito a mano en una hoja, tomar foto/escanear y adjuntar a la carpeta
individual en drive,
 Referencias bibliográficas:
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Stephen P. Robbins,
(1996) Administración, Conceptos y D. F. México Prentice Hall
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Gilbert
La administración en el mundo
Robbins, Stephen (1998) D.F. México Prentice Hall
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Leslie W. Rue y Lloyd Administración Teoría y Grupo Editor S.
(1995) D.F. México
L. Byars aplicaciones A.
Stephen P. Robbins,
(1996) Administración. D.F. México Prentice Hall
Mary Coulter