Manual T+®cnicas TPM Y RCM

[UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL CENTRO DE VERACRUZ] TCNICAS TPM Y RCM
MANUAL
TCNICAS TPM Y RCM
INGENIERIA EN
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
ING. AUREA GISELA JIMENEZ GARATE
ING. ARELY VALLEJO HERNANDEZ

UNIDAD 1
PERDIDAS DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
DESPERDICIOS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.
Definicin.
En la mayora de las instalaciones industriales existen perdidas que afectan la productividad
y capacidad competitiva, la mayora de ellas permanecen ocultas dentro de las operaciones
cotidianas, para ello es importante el TPM el cual es una excelente estrategia para eliminar
radicalmente estas prdidas.
Productividad: Productividad industrial. Estas son clasificadas en base a tres tipos de
categoras.
Perdidas de eficiencia, debido al equipo, Mano de obra y utilizacin de materiales y energa.
Las metodologas desarrolladas para cada una de estas estrategias se combinan para lograr
resultados superiores en comparacin a las mejoras que se puedan lograr en la forma
individual con cada estrategia.
Perdidas de Materiales y Energa.
1.- Perdidas de Materiales
* Por defectos de calidad
* Desperdicio geomtrico
*Perdidas por sobrepeso
*Por excesos
*Por deficiencia en la operacin.
2.- Perdidas de Energa
*Escape de Vapor
*Por sobrecarga
*Sobre temperaturas
*En el inicio del proceso
Perdidas rendimiento en Equipos
3. Paradas programadas
4. Preparacin y ajuste
5. Por avera y equipos
6. Por paros menores
7. Perdidas de velocidad
8. Por defectos de calidad
9. Procesos
10. Por operacin
Perdidas Rendimiento Mano de Obra
11. Prdida de tiempo por control
*Espera de instrucciones
*Espera de materiales
12. Prdidas por falta de flujo en
produccin
*Desplazamientos Innecesarios
*Mala operacin de equipos
*Procesos y mtodos deficientes
13. Desorganizacin de la lnea
14. Deficiencia de la logstica
15. Mediciones y ajustes en proceso
16. Estado de herramienta

EJEMPLO:
*Diagrama de Causa Efecto
ESTRATIFICACION DE LAS PRDIDAS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS.

Es lo que clasifica la informacin recopilada sobre una caracterstica de calidad. Toda la
informacin debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales maquinas especficas
y as sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos; Usted observara
que despus de algn tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras palabras,
lo que ha sucedido es una estratificacin de los materiales, este principio se utiliza en
manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificacin son:
Tipo de defecto
Causa y efecto
Localizacin del efecto
Material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc.
Diagrama de dispersin
Es los estudios de dos variables, tales como la velocidad del pin y las dimensiones de una
parte o la concentracin y la gravedad especfica, a esto se le llama diagrama de dispersin.
Estas dos variables se pueden embarcarse as:
Una caracterstica de calidad y un factor que la afecta,
Dos caractersticas de calidad relacionadas, o
Dos factores relacionados con una sola caracterstica de calidad.
Para comprender la relacin entre estas, es importante, hacer un diagrama de dispersin y

comprender la relacin global. Cuadro de los datos de presin del aire de soplado y porcentaje
de defectos de tanque plstico.
Graficas de dispersin
Se utilizan para estudiar la variacin de un proceso y determinar a qu obedece esta variacin.
Un grfico de control es una grfica lineal en la que se han determinado estadsticamente un
lmite superior (lmite de control superior) y un lmite inferior (lmite inferior de control) a
ambos lados de la media o lnea central. La lnea central refleja el producto del proceso. Los
lmites de control proveen seales estadsticas para que la administracin acte, indicando la
separacin entre la variacin comn y la variacin especial. Estos grficos son muy tiles
para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos,
los errores y otros datos administrativos.
Un grfico de Control muestra:
1. Si un proceso est bajo control o no

2. Indica resultados que requieren una explicacin
3. Define los lmites de capacidad del sistema, los cuales previa comparacin con los de
especificacin pueden determinar los prximos pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de lnea quebrada o de crculo. La lnea quebrada es a menudo usada para
indicar cambios dinmicos. La lnea quebrada es la grfica de control que provee informacin
del estado de un proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no. Ejemplo de una
grfica de control, donde las medidas planteadas versus tiempo. En ella se aclara como las
medidas estn relacionadas a los lmites de control superior e inferior del proceso, los puntos
afuera de los lmites de control muestran que el control esta fuera de control.
Todos los controles de calidad requieren un cierto sentido de juicio y acciones propias
basadas en informacin recopilada en el lugar de trabajo. La calidad no puede alcanzarse
nicamente a travs de calcular desarrollado en el escritorio, pero si a travs de actividades
realizadas en la planta y basadas desde luego en clculos de escritorio. El control de calidad
o garanta de calidad se inici con la idea de hacer hincapi en la inspeccin.
Necesidad de la participacin total. Para aplicar desde el comienzo la garanta de calidad en
la etapa de desarrollo de un producto nuevo, ser preciso que todas las divisiones de la
empresa y todos sus empleados participen en el control de calidad.
Cuando el control de calidad slo hace hincapi en la inspeccin, nicamente interviene una
divisin, bien sea la divisin de inspeccin o la divisin de control de calidad, y sta se limita
a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan productos defectuosos. Sin embargo,
el programa de control de calidad hace hincapi en el proceso de fabricacin, la participacin
se hace extensiva a las lneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las divisiones de
compras, ingeniera de productos y mercadeo. En una aplicacin ms avanzada del control
de calidad, que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma insuficiente. La
participacin ya tiene que ser a escala de toda la empresa. Esto significa que quienes
intervienen en planificacin, diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes
estn en la divisin de fabricacin y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones
laborales, tienen que participar sin excepcin.
La garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera fase de desarrollo, que es la aplicacin
de la garanta de calidad desde las primeras etapas de desarrollo de un producto. Al mismo
tiempo, el control de calidad ha acogido el concepto de la participacin total por parte de
todas las divisiones y sus empleados. La convergencia de estas dos tendencias ha dado origen
al control de calidad en toda la empresa, la caracterstica ms importante del Control de
Calidad japons hoy.

En la fabricacin de productos de alta calidad con garanta plena de calidad, no hay que
olvidar el papel de los trabajadores. Los trabajadores son los que producen, y si ellos y sus
supervisores no lo hacen bien, el Control de Calidad no podr progresar.

UNIDAD 2
HERRAMIENTAS PARA LA REDUCCION DE PRDIDAS EN LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS.
Herramientas estadsticas para reducir desperdicios
Introduccin.
Existen varias herramientas que ayudan a minimizar las prdidas en los procesos productivos,
basndonos en las seis grandes prdidas de los procesos productivos se pueden emplear estas
tcnicas eliminando o reducindolas ms. En este artculo se vern las herramientas que se
usan para minimizar las perdidas, donde se pueden utilizar y en qu momento, adems de ver
los beneficios que se obtienen al utilizar estas herramientas. Se pueden utilizar para cualquier
empresa y dan resultados extraordinarios pues ayudan a reducir prdidas por materia prima,
mano de obra, medio ambiente, tiempos y movimientos y otras muchas ms.
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke"
(prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d
cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un
producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo
y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
Qu debe entenderse por desperdicio o despilfarro?
Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de
obra, tecnologa, recursos financieros generando como resultado de su combinacin
productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al
proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que
en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor
econmico.
Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive ms, desperdiciar las oportunidades de
generar riqueza, como as tambin el despilfarro del ms importantes de todos los recursos y
que no es objeto de contabilizacin el tiempo, debe ser no slo tenido muy en cuenta por
todos los integrantes de la organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica

concreta tendiente a su eliminacin. No hacerlo como se dijo anteriormente impide un mayor
nivel para la empresa y sus integrantes, sino que de ello depende tambin la continuidad de
la misma y por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es que el desperdicio debe ser objeto
de atencin y cuidado tanto por parte de las autoridades gubernamentales, como de la
sociedad en su conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad, ms
productividad, menores costes y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor
consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que
implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas
y mayor consumo interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un crculo
virtuoso o espiral de crecimiento.
ELIMINAR EL DESPERDICIO
El objetivo es incrementar la conciencia sobre todos los tipos existentes de desperdicio e

instituir mtodos para eliminarlos.
Incrementar la conciencia de los tipos de desperdicio:
El desperdicio est en todas partes. Es cualquier accin que no aade valor a un
servicio o producto a los ojos del cliente. Son todos aquellos momentos en que no
encontramos el material que necesitamos.
Al revisar el lugar de trabajo podemos encontrar grandes cantidades de trabajo que
no aade valor y cantidades ms pequeas de actividades que si lo hacen.
Hay que mantener en la mente que el proceso de eliminar el desperdicio siempre es
mejorable. Cualquier trabajo realizado para disminuir el desperdicio y mejorar el
lugar de trabajo, aade valor.

El desperdicio puede ser de varios tipos:
1. Re trabajo: este es el ms comn, ya que el trabajo debe estar hecho bien desde la primera
vez. Corregir defectos aade costos al producto o servicio porque requiere un trabajo extra,
ms materiales, transporte, inventarios, movimientos y gastos de energa.
2. Desperdicio de materiales: se da cuando se producen ms productos de los necesarios, o

con ms rapidez de la requerida. El desperdicio de materiales es una violacin.
3. A los principios del justo a tiempo, es decir de producir nicamente lo que es necesario
producir. Cualquier producto hecho antes de que se necesite, venda o sea ordenado por un
cliente, es un desperdicio.
4. Los costos debidos a la sobreproduccin pueden deberse a daos al producto, su

manejo y administracin.
5. Desperdicio de procesamiento: es el trabajo que no aade valor al producto, por ejemplo,

el papeleo innecesario que no mejora el tiempo de envo del producto.
6. Desperdicio en la transportacin: es toda aquella transportacin que no es necesaria.
7. Desperdicio en inventarios
8. Desperdicio de movimientos: son todos los movimientos de personas o maquinarias que

no aaden valor. Por ejemplo, colocar herramientas fuera Incrementa la conciencia de los
tipos de Identificar todo el desperdicio existente Tomar medidas correctivas Encontrar las
causas del desperdicio
Documento #12.- Eliminar el desperdicio.de su lugar hace que se pierda tiempo buscndolas.
El acomodo de la gente puede hacer que tengan que realizar movimientos innecesarios.
9. Desperdicio en tiempos de espera: ocurren cuando se requiere esperar a que otro proceso
termine para poder iniciar algo. Por ejemplo las filas de gente esperando, los tiempos de
espera en firmas, etc.
10. Desperdicio de mentes: se da cuando no involucramos a los expertos en el trabajo,

perdiendo calidad, productividad y la oportunidad de desarrollar al personal. Esta es
generalmente la causa de los otros tipos de desperdicio.
1. Identificar todo el desperdicio existente:
Sistemticamente recorre el lugar de trabajo realizando un inventario de los desperdicios
existentes. No te preocupes en esta etapa por encontrar soluciones, lo importante es detectar
los desperdicios existentes.
Realiza un registro de todo lo encontrado y colcalo en un lugar visible para todos.
Actualzalo constantemente y corrige aquello que sea obvio.
Coloca otro registro donde se anoten las acciones que se han emprendido para eliminar el
desperdicio.
2. Encuentra las causas del desperdicio:

Si stas no son detectadas, el desperdicio reaparecer continuamente.
3. Toma acciones correctivas:

Algunas estrategias recomendables son:
Desarrollar soluciones apropiadas.
Planear e implantar cambios.
Desarrollar procesos estandarizados.
UNIDAD III
FILOSOFA DEL TPM
Definicin.
TPM es una filosofa de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las prdidas en produccin
debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposicin
para producir a su capacidad mxima productos de la calidad esperada, sin paradas no
programadas. Esto supone:
Cero averas
Cero tiempos muertos
Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
Sin prdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estos de los equipos
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o
mantenimiento que aporta una productividad mxima o total.
La eterna pelea entre mantenimiento y produccin
El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso
productivo. TPM emergi como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento
y el de operacin o produccin para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una
empresa en la que TPM se ha implantado toda la organizacin trabaja en el mantenimiento y
en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:
Participacin de todo el personal, desde la alta direccin hasta los operarios de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el xito del objetivo.
Creacin de una cultura corporativa orientada a la obtencin de la mxima eficacia
en el sistema de produccin y gestin de los equipos y maquinarias. Se busca la
eficacia global.
Implantacin de un sistema de gestin de las plantas productivas tal que se facilite la
eliminacin de las prdidas antes de que se produzcan.

Implantacin del mantenimiento preventivo como medio bsico para alcanzar el
objetivo de cero prdidas mediante actividades integradas en pequeos grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autnomo.
Aplicacin de los sistemas de gestin de todos los aspectos de la produccin,
incluyendo diseo y desarrollo, ventas y direccin.
Las seis grandes prdidas
Desde la filosofa del TPM se considera que una mquina parada para efectuar un cambio,
una mquina averiada, una mquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica
productos defectuosos est en una situacin intolerable que produce prdidas a la empresa.
La mquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las
acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro.
TPM identifica seis fuentes de prdidas (denominadas las <seis grandes prdidas>) que
reducen la efectividad por interferir con la produccin:
1. Fallos del equipo, que producen prdidas de tiempo inesperadas.
2. Puesta a punto y ajustes de las mquinas (o tiempos muertos) que producen prdidas
de tiempo al iniciar una nueva operacin u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la
maana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.

3. Marchas en vaco, esperas y detenciones menores (averas menores) durante la
operacin normal que producen prdidas de tiempo, ya sea por roblemas en la
instrumentacin, pequeas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operacin reducida (el equipo no funciona a su capacidad mxima), que

produce prdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseo del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen prdidas productivas al tener que rehacer partes de
l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas.
6. Prdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en

vaco, periodo de prueba, etc.
El anlisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a encontrar las
soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas ltimas. Es fundamental que
el anlisis sea hecho en conjunto por el personal de produccin y el de mantenimiento, porque
los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos y las soluciones deben
ser adoptadas en forma integral para que tengan xito.

La implantacin de TPM en una empresa
El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarroll un mtodo en siete pasos cuyo
objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el xito del programa. Los pasos
para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:
Fase 1. Aseo inicial.

En esta fase se busca limpiar la mquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes
perfectamente visibles. Se implementa adems un programa de lubricacin, se ajustan sus
componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos
conocidos) .
Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas.
Una vez limpia la mquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo
estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular
(fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difciles de limpiar y de
lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones bsicas (limpiar
y lubricar).
Fase 3. Preparacin de procedimientos de limpieza y lubricacin.

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer
nivel asignadas al personal de produccin: Se preparan en esta fase procedimientos estndar
con el objeto que las actividades de limpieza, lubricacin y ajustes menores de los
componentes se puedan realizar en tiempos cortos.
Fase 4. Inspecciones generales.

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricacin y los ajustes
menores, se entrena al personal de produccin para que pueda inspeccionar y chequear el
equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestacin, y por supuesto, solucionarlos.
Fase 5. Inspecciones autnomas.


En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autnomo, o mantenimiento
operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las mquinas realizadas por los
propios operarios, y se ponen en prctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera
implantacin del mantenimiento preventivo peridico realizado por el personal que opera la
mquina.
Fase 6. Orden y Armona en la distribucin.

La estandarizacin y la procedimentacin de actividades es una de las esencias de la Gestin
de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofa que inspira tanto
el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y estndares para la limpieza, la
inspeccin, la lubricacin, el mantenimiento de registros en los que se reflejarn todas las
actividades de mantenimiento y produccin, la gestin de la herramienta y del repuesto, etc.
Fase 7. Optimizacin y autonoma en la actividad.

La ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda
la empresa: se registra sistemticamente el tiempo entre fallos, se analizan stos y se
proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de produccin.
El tiempo necesario para completar el programa vara de 2 a 3 aos, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:
1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisin de poner en prctica TPM. El xito

del programa depende del nfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el
personal.
2. Se realiza una campaa masiva de informacin y entrenamiento a todos los niveles de la

empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se
utilizan todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera
que se cree una atmsfera favorable al inicio del programa.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comit de Gerencia, Comits
departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema.
4. Se definen y emiten las polticas bsicas y las metas que se fijarn al programa TPM.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas

las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la partida oficial al programa
TPM con una ceremonia inicial con participacin de las ms altas autoridades de la
empresa y con invitados de todas las reas.
7. Se inicia el anlisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. Se

define y establece un sistema de informacin para registrar y analizar sus datos de
fiabilidad y mantenibilidad.
8. Se define el sistema y se forman grupos autnomos de mantenimiento que inician sus

actividades inmediatamente despus de lapartida oficial. En este momento el
departamento de mantenimiento ver aumentar su trabajo en forma considerable debido a
los requerimientos generados por los grupos desde las reas de produccin.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de

mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus

conocimientos y habilidades.

11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la
prctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseo para mejorar la confiabilidad y
mantenibilidad.
12. Se consolida por ltimo la implantacin total de TPM y se obtiene un alto nivel de
efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estmulos a los logros internos del
programa TPM en los diversos departamentos de la empresa.
Pilares Bsicos del TPM
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este
se sustenta en 8 pilares
Mejora Focalizada
Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso
productivo Las perdidas pueden ser:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores

Reduccin de Velocidad - Defectos en el proceso Arranque
Mantenimiento autnomo
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen
y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales La idea del
mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas
eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que
cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su
equipo adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo
antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo
con el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el
proceso habitual de su equipo.
El mantenimiento autnomo puede prevenir:

Contaminacin por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulacin
Con slo instruir al operario en:

- Limpiar
- Lubricar
- Revisar
Mantenimiento planeado
Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas Concepto: Un
conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el
proceso

La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique
con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que
cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina.
Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico
y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla.
Capacitacin
Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Aqu se define lo que
hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se
hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las
circunstancias lo requieran.
Control inicial
Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su
mantenimiento. Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren
mquinas nuevas.
Mejoramiento para la calidad

Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. La
meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y
esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo.
TPM en los departamentos de apoyo

Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para
ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo En estos departamentos las siglas
del TPM toman estos significados
T.- Total Participacin de sus miembros.
P.- Productividad (volmenes de ventas y ordenes por personas).
M.- Mantenimiento de clientes actuales y bsqueda de nuevos.

Seguridad Higiene y medio ambiente
Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y
sin contaminacin.
Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas
veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal
funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala
distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo.

UNIDAD IV
Tcnicas de RCM y AMEF
4.1 Actividades para realizar un AMEF
AMEF ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA
El AMEF o FMEA ( Failure Mode and Effect Analisis) es una tcnica de prevencin,
utilizada para detectar por anticipado los posibles modos de falla, con el fin de establecer los
controles adecuados que eviten la ocurrencia de defectos.
Tradicionalmente, en los procesos de comercializacin de bienes y servicios, y con el
objetivo de satisfacer al cliente, las empresas se han visto en la obligacin de ofrecer
garantas, es decir, de comprometerse con el cliente por un perodo determinado a reparar o
sustituir de manera total o parcial los productos que presenten defectos operacionales o de
construccin.
Resea Histrica
La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados Unidos por los
ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era conocido como
el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la Ejecucin de un Modo
de Falla, Efectos y Anlisis de criticabilidad" y elaborado el 9 de noviembre de 1949; este
era empleado como una tcnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los efectos
de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del personal o
de los equipos.
En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), public la serie de

normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta

serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados
hacia las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgi en el rea
automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor
Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de
calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la
cual necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un plan
de control.
Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la

Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para
su implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico
de la Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.
Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la

Chrysler, la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para
la preparacin y ejecucin del AMEF.
Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y

ha empezado a ser utilizado en diversas reas de una gran variedad de empresas a nivel
mundial.
Objetivos
Identificar los modos de falla potenciales, y calificar la severidad de su efecto.
Evaluar objetivamente la ocurrencia de causas y la habilidad de los controles para detectar

la causa cuando ocurre.
Clasifica el orden potencial de deficiencias de producto y proceso.
Se enfoca hacia la prevencin y eliminacin de problemas del producto y proceso

Preparacin del AMEF
Se recomienda que sea un equipo multidisciplinario el que lo lleve a cabo.

Por ejemplo: el ingeniero responsable del sistema, producto o proceso de manufactura/
ensamble se incluye en el equipo, as como representantes de las reas de Diseo,
Manufactura, Ensamble, Calidad, Confiabilidad, Servicio, Compras, Pruebas, Proveedores y
otros expertos en la materia que se considere conveniente.
Cundo iniciar un AMEF
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados en aplicaciones o

ambientes nuevos.
Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de evitar la incidencia de los

mismos).
El AMEF de sistema, despus de que las funciones del sistema se definen, aunque sea
antes de seleccionar el hardware especfico.
El AMEF de diseo, despus de que las funciones del producto son definidas, aunque sea
antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su manufactura.
El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares del producto y sus especificaciones
estn disponibles.
Tipos de AMEFS
AMEF de Diseo: Se usa para analizar componentes de diseos. Se enfoca hacia los
Modos de Falla asociados con la funcionalidad de un componente, causados por el
diseo.

AMEF de Proceso: Se usa para analizar los procesos de manufactura y ensamble. Se
enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se pretende, un defecto. Los
Modos de Falla pueden derivar de causas identificadas en el AMEF de Diseo.
Procedimiento para la elaboracin del A.M.E.F (Diseo o Proceso)
1. Determinar el proceso o producto a analizar.
AMEF de diseo(FMAD): Enumerar que es lo que se espera del diseo del

producto, que es lo que quiere y necesita el cliente, y cuales son los requerimientos
de produccin. As mismo listar el flujo que seguir el producto a disear,
comenzando desde el abastecimiento de matreria prima, el(los) procesos (s) de
produccin hasta la utilizacin del producto por el usuario final. Determinar las
reas que sean ms sensibles a posibles fallas.
AMEF de procesos(FMEAP): Listar el flujo del proceso que se est desarrollando,

comenzando desde el abastecimiento de la materia prima, el proceso de
transformacin hasta la entrega al cliente (proceso siguiente). Determinar las
reas que sean ms sensibles a posibles fallas. En el caso de empresas de servicios
no hay materias primas, para estos caso se toman en cuenta las entradas del
proceso.
En este punto es importante:

Desarrollar lista de Entradas, Salidas y Caractersticas / artculos - diagrama de
bloque de referencia, QFD.
Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para producir la salida.
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los Posibles Efectos
sean analizados.

Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la intencin del diseo.
2. Establecer los modos potenciales de falla.

Para cada una de las reas sensibles a fallas determinadas en el punto anterior se deben
establecer los modos de falla posibles. Modo de falla es la manera en que podra
presentarse una falla o defecto. Para determinarlas nos cuestionamos De qu forma
podra fallar la parte o proceso?
Ejemplos:
Roto
Flojo
Fracturado
Equivocado
Deformado
Agrietado
Mal ensamblado
Fugas
Mal dimensionado
3. Determinar el efecto de la falla
Efecto: Cuando el modo de falla no se previene ni corrige, el cliente o el consumidor

final pueden ser afectados.
Ejemplos:
Deterioro prematuro
Ruidoso

Operacin errtica
Claridad insuficiente
Paros de lnea.
4. Determinar la causa de la falla
Causa: Es una deficiencia que se genera en el Modo de Falla.

Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves
(KPIVs).
Causas relacionadas con el diseo ( caractersticas de la parte)
Seleccin de Material
Tolerancias / valores objetivo
Configuracin
Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseo, tales como:
Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste
5. Describir las condiciones actuales: Anotar los controles actuales que estn dirigidos
a prevenir o detectar la causa de la falla.
Clculos
Anlisis de elementos limitados
Revisiones de Diseo
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla.

Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla anticipadamente.
Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos / consecuencias de falla.
6. Determinar el grado de severidad: Para estimar el grado de severidad, se debe de

tomar en cuenta el efecto de la falla en el cliente. Se utiliza una escala del 1 al 10: el
1 indica una consecuencia sin efecto. El 10 indica una consecuencia grave.
Efecto
Rango
Criterio
No
Muy poco
1
2
Poco
Menor
Moderado
Significativo
Mayor
Extremo
Serio
Peligro
10
Sin efecto
Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o
sistema.
Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo
o sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeo del artculo o sistema.
El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeo del artculo o sistema.
El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo
se ve afectado, pero es operable y est a
salvo. Falla
parcial, pero operable.
El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y est
a salvo. Sistema afectado.
El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo.
Sistema inoperable
Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin
perder tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el
reglamento del gobierno en materia de riesgo.
Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.

7. Determinar el grado de ocurrencia: Es necesario estimar el grado de ocurrencia de la
causa de la falla potencial. Se utiliza una escala de evaluacin del 1 al 10. El 1
indica remota probabilidad de ocurrencia, el 10 indica muy alta probabilidad de
ocurrencia.
Ocurrencia
Rango
Remota
Muy Poca
Poca
Moderada
4
5
6
7
8
Alta
Muy Alta
9
10
Criterios
Falla improbable. No
existen fallas asociadas
con este proceso o con
un producto casi
idntico.
Slo fallas aisladas
asociadas con este
proceso o con un
proceso casi idntico.
Fallas aisladas asociadas
con procesos similares.
Este proceso o uno
similar ha tenido fallas
ocasionales
Este proceso o uno
similar han fallado a
menudo.
La falla es casi
inevitable
Probabilidad de
Falla
<1 en 1,500,000
1 en 150,000
1 en 30,000
1 en 4,500
1 en 800
1 en 150
1 en 50
1 en
15
1 en 6
>1 en
3

8. Determinar el grado de deteccin: Se estimar la probabilidad de que el modo de
falla potencial sea detectado antes de que llegue al cliente. El 1 indicar alta
probabilidad de que la falla se pueda detectar. El 10 indica que es improbable ser
detectada.
Probabilidad
Rango
Criterio
Alta
El defecto es una caracterstica

funcionalmente obvia
Es muy probable detectar la
falla. El defecto es una
caracterstica obvia.
El defecto es una caracterstica
fcilmente identificable.
No es fcil detecta la falla por
mtodos usuales o pruebas
manuales. El defecto es una
caracterstica oculta o
intermitente
La caracterstica no se puede
checar fcilmente en el proceso.
Ej: Aquellas caractersticas
relacionadas con la durabilidad
del producto.
Medianamente 2-5
alta
Baja
6-8
Muy Baja
Improbable
10
Probabilidad de
deteccin de la falla.
99.99%
99.7%
98%
90%
Menor a 90%
9. Calcular el nmero de prioridad de riesgo (NPR): Es un valor que establece una

jerarquizacin de los problemas a travs de la multiplicacin del grado de
ocurrencia, severidad y deteccin, ste provee la prioridad con la que debe de
atacarse cada modo de falla, identificando tems crticos.
NPR = Grado de Ocurrencia * Severidad * Deteccin.
Prioridad de NPR:
500 1000
Alto riesgo de falla
125 499
Riesgo de falla medio
1 124
Riesgo de falla bajo
No existe riesgo de falla

Se deben atacar los problemas con NPR alto, as como aquellos que tengan un alto grado de
ocurrencia no importando si el NPR es alto o bajo.
10. Acciones recomendadas: Anotar la descripcin de las acciones preventivas o

correctivas recomendadas , incluyendo responsables de las mismas. Anotando la
fecha compromiso de implantacin. Se pueden recomendar acciones encaminadas
hacia:
Eliminar o disminuir la OCURRENCIA de la causa del modo de falla.

(modificaciones al diseo o al proceso, Implementacin de mtodos
estadsticos, ajuste a herramental, etc.
Reducir la SEVERIDAD del modo de falla. (Modificaciones en el diseo del
producto o proceso).
Incrementar la probabilidad de DETECCIN. (Modificaciones en el diseo
del producto o proceso para ayudar a la deteccin).
11. Una vez realizadas las acciones correctivas o preventivas, se recalcula el grado de
ocurrencia, severidad, deteccin y el NPR.
12. Cada vez que haya alguna modificacin en el proceso o en el producto se debe de
actualizar el A.M.E.F.
La estructura del AMEF del diseo o del proceso es bsicamente la misma, lo que es
diferente es el enfoque.
Fecha lmite:
Concepto
Prototipo
Pre-produccin
Produccin
FMEAD
FMEAP
a)
b)

FMEAD
FMEAP
Artculo
Falla
Caracterstica de Diseo
Forma en que el
producto falla
Paso de Proceso
Forma en que el proceso falla
al producir el requerimiento
que se pretende
Controles
Tcnicas de Diseo de
Verificacin/Validacin
Controles de Proceso

Actualizacin del AMEF
El AMEF se actualiza siempre que se considere un cambio en el diseo, aplicacin, ambiente,
material del producto, o en los procesos de manufactura o ensamble.

Mantenimiento basado en confiabilidad (RCM)
El objetivo primario del Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad (RCM, por sus siglas
en ingls) es mantener la funcin del sistema y no la de los equipos. Esto implica que si
puede continuar la funcin del sistema an despus de averiarse un determinado equipo,
puede no ser necesaria la conservacin de este equipo o ser aceptable que siga
funcionando hasta averiarse por completo. La idea metodolgica propiamente dicha
puede resumirse en los siguientes puntos:
n del
sistema.
sistema.
La metodologa RCM, dada desde hace ms de 40 aos, ha tenido un xito en su

implementacin y as continua hasta hoy, manteniendo la funcionalidad de los sistemas y
plataformas, pantas y medios, lo cual es resaltante en estos procesos. Al hacer el anlisis,
se precisa conocer la historia de los equipos y, asimismo, trabajar en equipo para reunir
la informacin apropiada y aplicar las medidas anteriores. Hay que tener presente, sin
embargo, que el hecho de no disponer de las historias de los equipos en una base de datos
no debe ser razn para excluir la posibilidad de hacer un anlisis de RCM. Como se
demuestra seguidamente, las historias de los equipos pueden encontrarse en el
pensamiento de los operadores y de los tcnicos. An ms, los operadores pueden ayudar
a detectar el comienzo de un fallo y tomar medidas para evitarlo. Al igual que el
Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en ingls), el RCM divide el
mantenimiento en cuatro clases: preventivo, predictivo, de determinacin de fallos y de
funcionamiento hasta la avera. A veces, puede ser difcil apreciar las diferencias entre
ellas. El anlisis del RCM, como se ha venido practicando tradicionalmente, puede
requerir mucho papeleo por ser muy sistemtico y apoyarse en numerosos documentos.
Se ha visto que hay un gran nmero de industrias en las que se aplica con mucho xito,
en especial en las lneas areas y en la industria nuclear, las cuales, por su naturaleza,
requieren un elevado nivel de fiabilidad y una tolerancia mnima al riesgo funcional. Por
lo general, el criterio de seleccin de los sistemas comprende un anlisis de Pareto de los

que influyen ms en la capacidad, en los elevados costes de mantenimiento, en la
frecuencia de los fallos y/o en el mantenimiento correctivo, as como en la seguridad o el
medio ambiente. Dentro de un sistema se definen sistemticamente a nivel local, del
sistema y de la planta, los componentes, los modos de fallo, las causas de los fallos y los
efectos de stos. Esta informacin, a su vez, se utiliza para establecer los requisitos del
PM. En la descripcin de los modos de fallo podran ser palabras caractersticas de ellos
las de desgastado, doblado, sucio, agarrotado, quemado, cortado, corrodo, agrietado,
exfoliado, atascado, fundido, picado, perforado, suelto, torsionado, etc.
El RCM es una tecnologa buena y disciplinada porque documenta los procesos, enfoca
su esfuerzo en la funcin, facilita la optimizacin del PM (no haga lo que no sea necesario,
porque puede hacer ms dao que el que intenta eliminar), hace ms fcil el trabajo en
comn y la historia de los equipos, as como el uso de un sistema de gestin del
mantenimiento informatizado. Sin embargo, el RCM puede presentar escollos, la mayora
de los cuales los salva la intervencin de unos mejores profesionales, a pesar de lo cual
vamos a referirnos a ellos para no dejar incompleto el tema. Por ejemplo, su uso implica
que si existe un equipo de reserva se puede aceptar el trabajo de otro hasta la avera. Pero
esto podra ser peligroso, porque al dejar que el equipo llegue a la avera pueden daarse
otras unidades auxiliares; o puede suceder que si no se cuida el equipo de reserva ste no
funcione o lo haga durante demasiado tiempo; o, tambin, que refuerce un hbito ya
adquirido de dejar que las cosas lleguen hasta el fallo y, consecuentemente, obligar a un
mantenimiento reactivo que, por lo general, cuesta ms. An ms, su enfoque tradicional
o histrico puede tender a desarrollar fundamentalmente actividades de Mantenimiento
Productivo (PM), en lugar de un procedimiento ms proactivo e integrado que incluya los
efectos de las combinaciones de quipos y prcticas de produccin, de compras, de
instalacin, depuesta en servicio, de almacenamiento, etc. Las aplicaciones ms
avanzadas que utilizan estos mtodos actualmente incluyen, sin duda, estos efectos, de
modo que hay que tener cuidado para asegurarse de que no se olvidan estas cuestiones.
El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del sistema. Esto exige un proceso
sistemtico para definir los lmites y funciones del sistema y para analizar modos de fallo
que se traducen en prdida de funcin, as como aplicar las tareas que preservan la funcin
del sistema. Esto puede ser una parte excelente de la estrategia global de mantenimiento
y fabricacin.
1.1. El mtodo
El RCM es un completo y predeterminado proceso, de hecho, un sistema de contabilidad

tcnico, el cual detalla las funciones y funcionalidad de las fallas de un sistema de forma
metdica que permite analizar a travs de una serie de decisiones para prescribir las
caractersticas del mantenimiento y as prever o mitigar la ocurrencia de una falla
funcional. Cuando es implementado, se puede buscar slo las fallas existentes para
obtener el beneficio. Esto es algo que le da sentido y veracidad.
Por otra parte cualquier cosa que pueda hacerse para acelerar un proceso es excelente,
pero cuando el paso es crticamente eliminado del proceso, los resultados pueden
cualquier cosa sin embargo. La eliminacin de un paso fundamental del anlisis clsico
del RCM es equivalente a eliminar una un ingrediente principal de una receta. Hay
numerosos tipos de RCM que pueden derivarse segn lo anterior, con el objetivo de
considera existe la posibilidad de elegir de manera correcta o no la solucin mediante un
proceso RCM clsico. Los pasos que se siguen en un mtodo clsico son siete, los cuales
lista la especificacin SAE JA1011:
a) Cules son las funciones y asociaciones deseadas de manera estndar del desempeo
de un medio o recurso en el contexto de su operacin (funciones)?
b) De qu forma puede fallar para cumplir sus funciones (fallas funcionales)?
c) Qu causa cada falla funcional (modos funcionales)?

d) Qu sucede cuando cada falla ocurre (efectos de falla)?
e) En qu forma, cada cosa falla (falla de consecuencias)?
f) Qu se debera hacer para predecir o prevenir cada falla funcional (trabajo proactivo
y trabajo por intervalos)?
g) qu se debera hacer si una tarea proactiva conveniente no puede ser encontrada
(acciones por default)?

1.2. Cuatro caractersticas del RCM
Hay cuatro caractersticas que definen y caracterizan al RCM y si se consideran entre

otras del en el proceso de planteamiento del PM, se usa en la actualidad. Estas se definen
a continuacin.
Caracterstica 1. El ms importante de las cuatro caractersticas del RCM son quiz
las ms difciles de aceptar, porque en primer lugar, contario a la percepcin del PM es
desempeado para contener el equipo en operacin. El primer objetivo es preservar el
sistema funcionando. Refirase que este objetivo no es esencial sin embargo es primario.
Caracterstica 2. Siempre que el primer objetivo sea preservar la funcin del sistema,
entonces la prdida de funcin o falla funcional es el paso siguiente a considerarse. Las
fallas funcionales llegan a ser de muchas formas y magnitudes, y no siempre son simples,
o bien que se presenten o no las situaciones. Se debe examinar cuidadosamente siempre
los diferentes estados que pueden existir ya que algunos de ellos pueden ser importantes.
Caracterstica 3. En el proceso RCM, donde el primer objetivo es preservar la funcin
del sistema, se tiene la oportunidad de decidir en muchas formas sistemticas,
dependiendo del orden de prioridad que se desea que se realice. En otras palabras todas
las funciones nos son creadas de igual manera.
Caracterstica 4. Vea que hasta este punto, no se ha tratado directamente el problema
de la accin preventiva del mantenimiento. Cada tarea potencial del PM debe ser juzgada
como inicio de tipo aplicable y efectiva. La primera (aplicable) significa que cada tarea
debe ser desempeada y completada, una razn del PM (prever). La efectividad significa
que se est dispuesto a gastar los recursos para hacerlo.
En resumen la metodologa del RCM se completa en cuatro caractersticas como:

1. Preservar funciones.
2. Identificar modelos de falla que puedan retrasar funciones.
3. Priorizar funciones necesarias (va modelo de fallas).
4. Seleccionar solo una tarea de PM efectiva.
1.3. Ideologa del RCM: Mandamientos

Los diez mandamientos del RCM son una ideologa que son claves para el xito de un
proyecto de implementacin de confiabilidad. Estos se describen a continuacin:
1. Hars RCM segn norma SAE JA 1011 y JA 1012; esto implica la importancia de una
metodologa confiable.
2. Conseguirs apoyo de direccin; vender la idea a la direccin es una buena forma de
comenzar bien.
3. No sers autodidacta; el esfuerzo de ensayo y error llevan a que los intentos sean
ineficaces y castigables.
4. Dars entrenamiento bsico a la direccin; la informacin es esencial para que exista
debate e intercambio, adems de que provee de indagacin.
5. Realizars una implementacin piloto; la experiencia muestra que se debe comenzar
siempre por un rea piloto, para el aprendizaje en la empresa sea progresivo.
6. No comenzars sin una planificacin detallada; tanto en la etapa piloto como en la de
expansin, se debe planificar detalladamente todos los pasos a dar en un proyecto, no
hacerlo es un fracaso.
7. Establecers un tablero de control con indicadores; el seguimiento es fundamental para
asegurar resultados.
8. Realizars la evaluacin de resultados y las auditoras; stos se deben evaluar tanto a
Piori como a Posteriori.
9. Expandirs el proyecto; si los resultados y la auditora lo avalan, el proyecto debe
continuar, para esto, nuevos ciclos de planeacin deben ser generados.
10. Disfrutars la confiabilidad; a medida que avanza el proyecto, comuncalo y asegrate
de que los resultados y aplicaciones sean satisfactorios, con el objetivo de disfrutar de
stos.
1.4. Estudio de caso

Considera el siguiente ejemplo en el cual los fundamentos del RCM son inciertos y algo
puede realizarse de manera errnea.
Una produccin de artculos en los Estados Unidos de Amrica, es recientemente revisada
mediante un software de confiabilidad, entrenamiento y un programa de confiabilidad.
La confiabilidad de la compaa ha estado trabajando alrededor de medio ao
desarrollando mantenimiento en el ciclo de vida de la planta importante para los recursos
de la organizacin y as asegurar un xito en el traslado de producto al mercado en ptimas
condiciones y cantidad. Especficamente, el grupo ha perseguido un buen software de
confiabilidad para desarrollar el mantenimiento del producto en la planta y los indicadores
de condicin. Ese software tiene la habilidad de completar el clsico RCM adems de
ofrecer un corto proceso que permita al usurario optimizar algunas de las decisiones
metodolgicas. La omisin ms sobresaliente fue la no identificacin de las funciones de
los recursos y fallas funcionales. El personal de la compaa fue entrenado en el software
para utilizar un anlisis de procesos para los estudios de confiabilidad. Un complemento
del entrenamiento, fue un grupo de programas de mantenimiento de la flota de camiones
y otros equipos usados como recursos, y llevados fuera de inventario de la planta en PM
para el mantenimiento del departamento para improvisar el desempeo de la produccin
de la compaa.
La iniciativa de confiabilidad de produccin de la compaa fue criticada por las
siguientes razones. La compaa hubo experimentado un decremento en la disponibilidad
de sus productos sobre el pasado par de aos. Como comodidad el precio se increment,
las facilidades de produccin de la compaa se tornaron en tiempo 24/7, llevando el
producto al mercado. Cualquier interrupcin del proceso podra no realizarse y hubo
significantes costos de oportunidad perdidos. Por si fuera poco el transporte de camiones
fue una preocupacin ya que el producto transportado al centro de procesamiento. Eso
fue un pequea capacidad de reserva en el flete de los camiones y generalmente todo fue
necesario para una ptima produccin. Por esta razn, el equipo de confiabilidad se
concentr en este grupo primeramente. Adems, ya que cada camin fue idntico, la
inversin de retorno en la produccin del ciclo de vida ptimo del plan de mantenimiento
para la confiabilidad del producto fue sustancial. La disponibilidad de esos camiones
hubo de crementado en los pasados dos aos y fue anticipada su iniciativa de
confiabilidad la cual se borr el dficit y los lmites de disponibilidad excedidos
histricamente.

Desafortunadamente, incluso despus de la iniciativa de confiabilidad implementada, el
departamento de mantenimiento fue incapaz de mantener harmona con el trabajador de
planeacin en el cargamento de las camionetas y eso origin un atraso en el
mantenimiento planeado y en la organizacin. Eso fue limitando el tiempo de la
produccin la cual se debi a los trabajadores de mantenimiento y ms del tiempo gastado
en reparar fallas, a expensas de completar el mantenimiento planeado. A lo largo de una
revisin general de iniciativa de disponibilidad, fuera de consultas fueron cediendo dichos
retrasos mediante una asistencia del gerente.
Despus de una semana de entrevista con el gerente, personal de mantenimiento,
inspeccin de planeacin y mantenimiento correctivo un significativo nmero de
descubrimientos se hicieron. Primero se basaron en el anlisis del proceso para improvisar
una confiabilidad de recursos. Existi una desconexin entre las relaciones degradadas
por ambas partes y el sistema actual de procesos con fallas funcionales. Se encontr que:
El equipo de confiabilidad, utiliza un RCM como proceso, en el que se analizaron todas
las posibles fallas, y no necesariamente con enfoque en las verdaderas fallas de
consecuencia, ejemplo; esas fallas que causan una falla en la funcin del proceso.

El RCM como proceso fue aplicado en base de aproximacin cero, todos como modelos
de falla posibles donde se enlistaron para una pieza de equipo indiferente de la funcin
que conserva falla. El desarrollo de mantenimiento en estas premisas permite un programa
de mantenimiento que falla de manera adversa, ms que en el objetivo de preservar como
funcin de proceso, Muchos ms resultados de mantenimiento resultaron como
consecuencia.
1.5. Medios y recursos
Los recursos con los cuales es llevado a cabo el RCM han sido probados de muchas
maneras. Cada forma de cmo hacer los pros y contras y el mtodo preferido por la
asociacin AMS que es uno de las ms aproximadas y exitosas en la implementacin y
sustentacin. Ese modelo es uno de los que incluyen al poseedor, la gente que actualmente
mantiene y opera el equipo. Ellos tienen basto xito en la iniciativa tanto que son los
nicos que
recolectaran los
reconocimientos
o sufrirn las
consecuencias.
Frecuentemente un proyecto de RCM es uno de los que las personas afrontan en el cual
tienen una rispidez, batalla y falla que da una oportunidad para elegir o decir en como el
equipo o sistema se mantienen y operan.
Se reconoce que el RCM puede completarse por un auditor. A veces ellos pueden cambiar
agentes donde el cambio es necesario. Para que se extienda, las necesidades combinadas
fuera o a travs del conocimiento y experiencia. Se ha demostrado que una u otra vez que
el consultor intercambia su anlisis y da recomendaciones tambin comienza
implementado de manera exterior. Ellos suele dar bastantes ideas, pero frecuentemente
es insuficiente al momento de realizarlas.
Adems es extremadamente difcil para un consultor externo ser hbil en cmo alguien
opera el sistema.

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