Parte II Caso (Wal-Mart Stores, Inc. – (60 pts. 10pts c/u).

La primera tienda Wal-Mart, fundada por Sam Walton, abrió sus puertas en Rogers,
Arkansas, en 1962. Diecisiete añ os después, las ventas anuales llegaron a 1.000 millones de
dó lares. A finales de enero de 2005, Wal-Mart Stores Inc. (Wal-Mart) era el detallista má s
grande, con ventas por 288.000 millones de dó lares (véanse en la ilustració n 1 datos
financieros comparativos). En 1995 Wal-Mart no vendía abarrotes; en 2005 la compañ ía
era el líder de los supermercados en Estados Unidos. Wal-Mart es el patró n privado má s
grande del mundo. La tecnología de informació n con que funcionan la cadena de suministro
y la logística de Wal-Mart es la má s poderosa, apenas detrá s de la capacidad de có mputo
del Pentá gono. La compañ ía es dueñ a de má s de 20 aviones que usan los gerentes para
viajar a tiendas en lugares alejados. El nú mero de kiló metros de vuelo de los gerentes de
Wal-Mart en las naves de la compañ ía la colocaría a la par de una aerolínea comercial
mediana. Wal- Mart tiene la mayor red privada de comunicació n satelital de Estados Unidos
y transmite má s televisió n que cualquier cadena televisiva.

La estrategia ganadora de Wal-Mart en Estados Unidos se basa en vender productos de

marca a precios bajos. Cada semana, alrededor de 138 millones de clientes van a una tienda
Wal-Mart en alguna parte del mundo. La compañ ía da trabajo a má s de 1.6 millones de
asociados (como llama a los empleados) de todo el mundo en má s de 3.700 tiendas en
Estados Unidos y má s de 1.600 unidades en México, Puerto Rico, Canadá , Argentina, Brasil,
China, Corea, Alemania e Inglaterra (la primera tienda internacional se abrió en México en
1991). Wal-Mart también obtuvo una participació n de 38%, y con ello el control de la
cadena japonesa de tiendas Seiyu, para captar una parte del segundo mercado má s grande
del mundo, valuado en 1.3 billones de dó lares.

En 2002 Wal-Mart recibió la presea Ron Brown de liderazgo corporativo, un premio

presidencial que reconoce a las compañ ías por sus logros sobresalientes en las relaciones
con los empleados y su comunidad. En 2004 la revista Fortune situó a Wal-Mart en el
primer lugar de su lista de “Las compañ ías má s admiradas” por segundo añ o consecutivo.
En 2005, Wal-Mart tenía una participació n de 8,9% en el mercado de tiendas en Estados
Unidos. Dicho en términos llanos, de cada 100 dó lares que los estadounidenses gastaron en
tiendas, 8,9 dó lares los gastaron en Wal-Mart. Procter and Gamble, Clorox y Johnson y
Johnson se cuentan entre sus casi 3.000 proveedores. Aunque Wal-Mart es quizá el primer
cliente de los fabricantes de mercancías de consumo, se esfuerza deliberadamente por no
depender mucho de un solo proveedor, de modo que ninguno concentra má s de 4% de su
volumen general de compras. Para fomentar las eficiencias en la cadena de abasto, Wal-
Mart anunció a sus proveedores que instalaría redes electró nicas en sus tiendas y los
convenció de adoptar las má s novedosas tecnologías de cadena de abasto, como las
etiquetas de identificació n por radiofrecuencia (EIRF), con lo que aumentaría la
supervisió n y la administració n de inventarios.

Wal-Mart aplica una estrategia de “saturació n” para expandir sus tiendas. El criterio es
poder llegar por carretera de un centro de distribució n a la tienda el mismo día. Un centro
de distribució n se coloca estratégicamente, de forma que atienda hasta 150 o 200 tiendas
Wal- Mart en un día. Se construyen tiendas a mayor distancia, pero siempre a un día de
trayecto del distribuidor, de esta manera el á rea entre la tienda y el distribuidor queda
cubierta o
“saturada”. Cada centro opera 24 horas con bandas transportadoras guiadas con rayo lá ser
y técnicas de carga y descarga simultá neas para recibir la mercancía en un lado y al mismo
tiempo despachar pedidos en otro. El sistema de distribució n de Wal-Mart es tan eficiente
que los costos de distribució n equivalen a só lo 1,3% de las ventas, en comparació n con
3,5% del competidor má s cercano.

La compañ ía tiene en Estados Unidos una flota de má s de 6.100 camiones y má s de 7.600

choferes, lo cual la hace una de las mayores compañ ías camioneras de ese país (la mayoría
de los competidores subcontrata el transporte). Wal-Mart tendió una red de
comunicaciones satelitales para compartir informació n entre tiendas, centros de
distribució n y proveedores. El sistema consolida los pedidos para que la compañ ía compre
volú menes grandes sin incurrir en costos de inventario.
En sus primeros añ os, la estrategia de Wal-Mart era construir grandes tiendas de
descuento en pequeñ os poblados rurales. En cambio, competidores como Kmart se centran
en localidades grandes con má s de 50.000 habitantes. La estrategia de marketing de Wal-
Mart consiste en garantizar “precios bajos siempre” para atraer a los clientes. Las tiendas
de descuento tradicional recurren a la publicidad de “ofertas”.
Sistemas administrativos
Cada tienda constituye un centro de inversió n y es evaluada por sus utilidades en
comparació n con sus inversiones en existencias. Los datos de má s de 5.300 tiendas sobre
rubros como ventas, gastos, utilidades y pérdidas se reú nen, analizan y transmiten
electró nicamente en tiempo real, lo que revela enseguida el desempeñ o de una regió n,
distrito, tienda, departamento o artículo en un departamento. Esta informació n sirve para
disminuir la probabilidad de que se agoten los productos y la necesidad de aplicar rebajas a
la mercancía lenta, y para maximizar la rotació n de inventarios. Los datos de las 5.300
tiendas “má s destacadas” se usan para mejorar las operaciones de las tiendas
“problemá ticas”.
Uno de los costos importantes de las tiendas es el hurto o robo hormiga. Wal-mart abordó
el problema instituyendo una política de compartir entre los empleados 50% de los
ahorros por la reducció n de robos en una tienda (en comparació n con el promedio de la
industria) a través de planes de incentivos. En las primeras épocas de la historia de Wal-
Mart, Sam Walton estableció para los gerentes de tiendas el requisito de llenar libros de “Lo
mejor de ayer”. En estas formas relativamente simples se comparaba el comportamiento
diario de las ventas con las cifras del añ o anterior. Walton recordaba: “Tratá bamos de ser
los mejores operadores, los gerentes má s profesionales [...] Siempre he tenido alma de
operador, de alguien que quiere que las cosas marchen bien, luego mejor y después lo
mejor posible.” Su organizació n es en realidad “una tienda dentro de una tienda”, pues se
alienta a los gerentes de los departamentos a asumir la responsabilidad y se les dan
incentivos por ser creativos. Los experimentos fructíferos se aceptan y se aplican en otras
tiendas. Un ejemplo es el “saludador de gente”, un asociado que da la bienvenida a los
clientes en la entrada. Estos saludadores dan un servicio personal, ademá s de que su
presencia reduce los hurtos. La “actitud de los tres metros” es otro método de atenció n que
fomentaba Walton. Cuando el fundador visitaba las tiendas, pedía a los asociados que
hicieran una promesa: “Quiero que me prometa que siempre que esté a tres metros de un
cliente lo mirará a los ojos, lo saludará y le preguntará en qué puede ayudarlo.”
A cambio de la lealtad y dedicació n de los trabajadores, Walton comenzó a ofrecer reparto
de utilidades en 1971. “Todo asociado que haya trabajado aquí por lo menos un añ o y que
haya trabajado por lo menos 1 000 horas en el añ o tiene ese derecho —explicaba—.
Mediante una fó rmula basada en el crecimiento de las utilidades, aportamos al plan de
retiro de cada asociado con derecho a ello un porcentaje de su salario que podrá llevarse
cuando deje la empresa, ya sea en efectivo o en acciones de Wal-Mart.”4 En el añ o fiscal
2005, la aportació n anual de Wal-Mart sumó 756 millones de dó lares.
Wal-Mart también instituyó otras políticas y programas para sus asociados: bonos de
incentivo, planes de compra de acciones con descuento, ascensos, aumentos salariales por
desempeñ o y no por antigü edad y una política de puertas abiertas.
Sam Walton, fundador de Wal-Mart, creía en la frugalidad. Manejaba un viejo camió n
golpeado y volaba en clase turista, pese a ser multimillonario. Infundió la frugalidad como
parte del ADN de Wal-Mart.
 Preguntas de análisis (Máximo 7 líneas por preguntas)
1. ¿Cuá l es la estrategia de Wal-Mart? ¿En qué basa Wal-Mart su ventaja competitiva?
Detalle.

R: La estrategia ocupada por WalMart se puede caracterizar por ser una estrategia de
precios bajos y una estrategia de saturació n en sus tiendas, con tal de que cada cliente
encuentre los productos que busca y a un bajo precio. Ellos basan su ventaja competitiva en
su sistema de control en tiempo real, la cercanía de los centros de distribució n a una gran
cantidad de tiendas, el sistema lo que les permiten disminuir los costos de transporte y la
respuesta rá pida a la alta o baja rotació n de inventario.

2. ¿Mencione o identifique los sistemas y/o elementos que considera má s importantes en

Wal-Mart para que haya podido implantar con éxito su estrategia?

R: Los sistemas que son má s críticos en el funcionamiento de WalMart son sus sistemas de
control de inventario, esta les permite tener informació n sobre cada producto en cada
tienda y su comportamiento dentro de cada una de sus tiendas, esto les permite responder
en forma rá pida las tendencias de compra de sus clientes. De la misma manera la red de
distribució n que cuenta con una de las flotas de transporte má s grande de Estados Unidos,
que les permite responder a las variaciones de stock en varias tiendas de forma simultá nea,
lo que reduce los costos de distribució n y la necesidad de construir varios centros de
distribució n.

3. ¿De acuerdo a lo leído como sería la Misió n de Wal-Mart (y no diga precios bajos siempre,
eso es un eslogan) que elementos deberían incorporarse en ésta? (má x. 5 líneas).

R: La misió n de Walmart debe estar enfocada en la velocidad de distribució n de productos a

sus tiendas, especificar cuá les son sus está ndares de tiempo de envió entre los centros de
distribució n y las tiendas, y asegurar la presencia, bajo costo y alta rotació n de sus productos
en cada una de sus tiendas.

4. ¿Cuá l es la estructura organizacional y de que tipo son los centros de responsabilidad en

Wal-Mart? Justifique su respuesta.

R: La estructura organizacional de WalMart se puede caracterizar como una organizació n

funcional, en donde cada gerente es responsable por su propia planta y tienda, estos les da
la flexibilidad de poder tomar decisiones creativas para poder mejorar el funcionamiento de
sus tiendas, y en caso de que tengan una respuesta positiva estos comportamientos son
copiados e instaurados en las otras tiendas. Los centros de responsabilidad pueden ser
catalogados como Centros de Beneficios ya que se permite un mayor grado de decisió n y la
variació n de Output entre cada centro de responsabilidad se ve reflejada de mejor manera.
5. ¿Indique como Wal-Mart aplica al diseñ o de su sistema de Control la congruencia de
Objetivos? Describa.

R: Los objetivos de Walmart se centran en la disminució n de costos, es por esta razó n que la
congruencia de objetivos se puede notar en mayor manera en aquellas actividades en donde
los empleados pueden ayudar en disminuir costos, como es la política de repartir los
ahorros producidos por la disminució n de merma y robo en las tiendas. De la misma manera
existen varias políticas e incentivos monetarios para los empleados que trabajen mayor
tiempo en la compañ ía.

6. ¿Qué herramienta del sistema de control de gestió n considera má s importante para el

desempeñ o de Wal-Mart? Justifique

R: El Sistema de Informació n y Control (SIC), que les permite analizar y controlar la

informació n de todas las tiendas de forma simultanea e individual les permite controlar de
mejor manera cada una de sus tiendas, y los Procedimientos de evaluació n de desempeñ o,
esto permite que se produzca una congruencia de objetivos en todos los niveles de la
empresa, lo que facilita los procesos de control de gestió n y motiva a los empleados a cumplir
los objetivos de la compañ ía.