REsUMEN - La Guerra Por El Talento

8/9/2019 La Guerra Por El Talento
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Guerra por el Talento... Principios por atraer, desarrollar y

29th June 2013
retener a empleados altamente Talentosos...
¿Qué es el Talento?
¿Qué solemos entender cuando

hablamos de Talento? En el sentido
general, es la suma de las habilidades
de una persona: sus dotes innatos,
destrezas, conocimientos,
experiencias, inteligencia, juicio,
actitud, carácter, iniciativa, en la
capacidad de aprender y de
desarrollarse.
Si hablamos de la parte gerencial, el

talento no se describe, el talento se [http://s01.s3c.es/imag/_v2/EcoAula/225x250/bombilla.jpg]
observa y se reconoce. No hay una definición Universal de lo que es un gerente sobre saliente, puesto que lo que se
requiere varia en cierta medida de una compañía a otra.
Un gerente exitoso en The Home Depot podria no ser el que le conviene a Amagen para sus necesidades. Podemos decir,
con todo que el Talento Gerencial es la combinación de la agilidad mental estratégica, capacidad de liderazgo, madurez
emociona, destreza de saber comunicarse, capacidad de atraer talentos e inspirar a otras personas talentosas, instinto
emprendedor, destrezas funcionales y capacidad de producir resultados.
Talento es una palabra seductora que todos parecemos entender de una manera natural, y que nos lleva a preguntarnos:
¿Soy Yo "un talento"? ¿Cómo hago para incrementar mi Talento?
[http://3.bp.blogspot.com/-
nz6ehwkQpjE/T2rqZqMQxTI/AAAAAAAAAF0/QrsLBQ4GUJA/s1600/Talento.jpg]
Como se ve, el significado de la palabra talento se ha vuelto mas abstracto, pasando de unidad de peso a unidad de valor,
luego a unidad monetaria, a capacidad innata del hombre, y a denotar colectivamente las personas muy capaces. en este
libro utilizamos el termino para referirnos a los lideres y gerentes mas eficientes en todos los niveles, capaces de ayudar a
una compañía a realizar sus aspiraciones e impulsar su desempeño.
Lo mismo que en la antigüedad, el talento se ha convertido en la moneda del reino. Las compañías que multiplican sus
talentos humanos prosperan; las que no, tendrán a seguir luchando con mas dificultad.
LA GUERRA POR EL TALENTO
En 1997, en McKinsey & Company acuñieron la expresión de la guerra por el talento y pronto se dieron cuenta de que
habían designado un fenómeno que muchos venían experimentando, aun cuando no lo habían expresado
específicamente. Las fuerzas que venían alimentando esa guerra había venido gestándose desde hace un buen tiempo e
hicieron crisis súbitamente. Parecía como si de la noche a la mañana todo el mundo hubiese comenzado a hablar de la
guerra por el talento.
A fines de la década de 1990, la economía ardía al rojo vivo y las compañías luchaban por contratar y retener a la gente
que necesitaban. Les ofrecían grandes bonificaciones a la hora de contratarlos, los empleados pedían aumentos a los 3
meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos aun antes de que se hubieran
acomodado tras su escritorio.
Un punto estratégico de inflexión

Tema Vistas dinámicas. Con la tecnología de Blogger.
adriannaestefany.blogspot.com 1/16
La Guerra Por El Talento

Se cree que la guerra por el talento es uno de esos puntos estratégicos de inflexión Surgió de la cenizas, de la era
buscar
industrial en la década de 1980, saltó a los titulares de los periódicos en los años 90 y seguirá transformando la manera
Classic Flipcard deMagazine
trabajar enMosaic Sidebar
las décadas Snapshot Timeslide
venideras.
Es un punto de inflexión que indica que el talento es ahora un motor critico del desempeño de la empresa y que la
capacidad de una compañía para atraer desarrollar y retener a las personas mas capaces sera en adelante una gran
ventaja competitiva. Como dijo Jack Welch de General Electric (GE): "Si no hacemos pensar a la gente
correctamente, perdemos; es lo mas importante de nuestras empresas".
Pareciera un
mensaje fácil de
entender, pero
muchas de
las compañías no
lo han captado.
Al igual que los
puertos de
Nueva York y
San Francisco
que aun se
aferran a sus
viejos modos de
trabajar.
La guerra por el
talento se da en [http://images.suite101.com/564544_net_montarunaf.jpg]
muchos frentes,
pero este libro trata sobre la guerra por el talento gerencial: personas capaces de dirigir una compañía una división o
una función de guiar un nuevo equipo de producto; de supervisar un cambio en una planta industrial; o de gerenciar una
tienda con 15 o 100 empleados. El talento gerencial no es el único tipo de talento que necesitan las compañías para
prosperar, pero es critico y esta en el epicentro de la guerra por el talento.
La guerra por el talento continúa
Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento:
La guerra irreversible de la era industrial a la era de la información.

La intensa demanda de talento gerencial de gran calibre.
La creciente tendencia de la gente a cambiarse de una empresa a otra.
Puesto que estas fuerzas estructurales no muestran ninguna señal de disminuir, creemos que la guerra por el talento
gerencial será una característica definitoria del panorama empresarial durante muchos años por venir.
Evolución de la era industrial a la era de la información
La guerra por el talento empezó en la década de 1980 con el nacimiento de la era de la información, en la cual la
importancia de los activos tangibles -máquinas, fábrica, capital- disminuyó con relación a la importancia de los activos
intangibles tales como las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual, el talento.
[http://www.siemprehistoria.com.ar/wp-content/uploads/2010/05/Fabrica-de-
estampados.jpg]
La dependencia del talento por parte de las Compañías aumentó drásticamente en el último siglo. En 1900, sólo el 17% de
los empleos requería trabajadores con destrezas intelectuales; hoy, más del 60% de los requieren.
Más trabajadores con destrezas intelectuales significa que es más importante conseguir grandes talentos, puesto que el
valor diferencial que pueden crear los trabajadores intelectuales más talentosos es inmenso. Los mejores diseñadores de
software, por ejemplo, pueden escribir diez veces más líneas útiles de código que los diseñadores corrientes, y sus
productos ofrecen cinco veces más utilidad. El Presidente de Cisco, John Chambers, lo expresa de esta manera:
"Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir más que 200 ingenieros comunes
y corrientes".
[http://3.bp.blogspot.com/_qDZ4I4Bey0E/TGv8wRFLlAI/AAAAAAAAAAU/9xSSZA2qZp8/s1600/sociedad-de-la-informacion.jpg]
La evolución hacia la era de la información está lejos de haber terminado. En la medida en que la economía se basa cada
vez más en el conocimiento, el valor de las personas muy talentosas sigue creciendo.
Intensa demanda de talento gerencial de gran calibre
Las funciones de los gerentes se han vuelto más exigentes a medida que la globalización, la regulación y el rápido avance
de la tecnología cambian el juego en la mayoría de las industrias.
[http://www.cioal.com/images/items/e70d7a041fa633313fa072a4ae0bf352_Generic.jpg]
Hoy en día las compañías necesitan gerentes que puedan responder a estos retos, gente que asuma riesgo,
emprendedores globales y gerentes que sepan de tecnología. Necesitan líderes capaces de volver a concebir su negocio y
de inspirar a quienes trabajan con ellos.
Además del aumento en la demanda proveniente de las empresas ya establecidas, las Compañías nuevas han aumentado
grandemente la demanda de gerentes altamente capacitados. las Compañías pequeñas siempre han atraído a cierto
número de gerentes talentosos, pero la inundación de capitales de riesgo desde mediados hasta fines de la década de 1990
y la aparición de oportunidades de negocios de alta tecnología y de la Internet hicieron súbitamente que las Compañías
pequeñas fueran más atractivas.
Creciente tendencia a cambiar de compañía
Así como las Compañías se han dado cuenta que necesitan gerentes altamente capacitados, estos también se han dado
cuenta de las ventajas de cambiar de Compañía.
Fue la reducción del tamaño de las corporaciones a fines de la década de 1980 lo que rompió el tradicional pacto que
cambiaba seguridad en el trabajo por lealtad. El viejo prejuicio contra el cambio de trabajo se evaporó y ahora es más
bien un timbre de honor indicar en el curriculum vitae que se ha trabajado para varias Compañías.
Hoy en día muchos gerentes se han convertido en solicitantes pasivos de empleo; tienen su antena desplegada todo el
tiempo por si se presentan otras oportunidades.
Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son amplias e inexorables y las fuerzas económicas y
demográficas se repiten en muchos países desarrollados. La guerra por el talento está creando una nueva realidad
empresarial.
LA REALIDAD ANTERIOR LA NUEVA REALIDAD
La Guerra Por Elnecesita

La gente Talento
Compañías Las Compañías necesitan gente buscar
Las máquinas, el capital, la geografía Las personas talentosas constituyen la
constituyen
Classic Flipcard Magazine la ventaja
Mosaic competitiva
Sidebar Snapshot Timeslide ventaja competitiva
Contar con mejor talento tiene cierta Contar con mejor talento tiene una
importancia inmensa importancia
Los empleos escasean Los talentos escasean
Los empleados son leales y los Las personas son volátiles y asumen
empleos estables compromisos a corto plazo
Las personas aceptan el paquete
Las personas exigen mucho más
normal que se les ofrece
Implicaciones de la guerra por el talento
Las fuerzas estructurales que alimentan esta guerra tienen dos implicaciones profundas: la primera es que el poder se ha
trasladado de la corporación al individuo. Las personas con talento tienen el poder de negociar para mejorar sus
expectativas de carrera.
[https://images-blogger-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?
url=http%3A%2F%2Fblog.gonway.com%2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F02%2Fwar-for-
talent.png&container=blogger&gadget=a&rewriteMime=image%2F*]
El precio del talento va en ascenso. Ésta es una buena noticia para los individuos, pero a las compañías las enfrenta a un
reto adicional, puesto que tendrán que trabajar mas para ganar la batalla por conseguir gerentes talentosos.
La segunda implicación es que una excelente gerencia del talento se ha convertido en una fuente crucial de ventaja
competitiva. Las compañías que lo hagan mejor en cuanto a atraer, desarrollar, entusiasmar y retener a los mas aptos,
ganaran mas que su normal participación en este escaso recurso técnico y mejoraran grandemente su desempeño.
Falta mucho camino por recorrer
Pocas son las empresas que vienen gerenciando bien durante cierto tiempo el talento, siendo la mas reconocida GE,
admirada por mucho tiempo por el vigor y profundidad de su talento gerencial; pero la mayoría de las compañías no lo
han hecho bien en este campo. califican al personal como el mas activo importante pero no actúan en consecuencia. es
decir que aun no saben como gerenciar el talento.
Algunas compa
ñías se están d
ando cuenta de
que su actual
gerencia de
talento es
inadecuada. "
Destinamos
cuatros meses
al año al
proceso de
presupuesto
pero no
dedicamos casi
nada a hablar
sobre nuestros
talentos,
nuestras [http://www.serstrategique.com/sites/default/files/cierre1.jpg]
fortalezas y
como robustecerlas, nuestras necesidades de talento y como satisfacerlas", dice Jim Robbins, presidente de Cox
Communications.
" A todos se les hace responsables por su presupuesto pero a nadie se le responsabiliza por la fortaleza del talento del que
dispone. ¿No es el talento que tenemos en cada unidad el que produce los resultado? ¿ Estaremos obviando algo?. Para
ello se necesita establecer la relación entre el talento gerencial y el desempeño empresarial. buscar
Classic Flipcard Magazine Mosaic Sidebar SnapshotUnTimeslide

enfoque enteramente nuevo
En los últimos años han aparecido han aparecido muchos libros hablando sobre la gerencia del talento. En algunos se
analiza a fondo el cambio en las relaciones entre compañías y empleados; otros sugieren que las empresas estructuren a
su fuerza laboral en grupos temporales y grupos permanentes de empleados; otros dan consejos detallados de como
llevar a cabo entrevistas para contratar personal o como se diseña programa de desarrollo para lideres.
[http://1.bp.blogspot.com/-FxIAmudLrYA/T-
Nbpv6gS0I/AAAAAAAAAA0/Zkn5tsXHtV8/s1600/Programa+de+Desarrollo+Gerencial.jpg]
Una visión estratégica de las palancas que toda compañía y todo líder debe mover para atraer, desarrollar, evaluar,
entusiasmar y retener gerentes de gran talento.
Hemos identificado cinco imperativos sobre los cuales deben actuar las compañías para ganar la guerra por el talento
gerencial y hacer de este una ventaja competitiva:
1. Adoptar una mentalidad de talento

2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados
3. Reconstruir la estrategia de reclutamiento
4. Incorporar el desarrollo en la organización
5. Diferenciar y reafirmar al personal
1. Adoptar una mentalidad de talento:
En GE, Perkin Elmer, Amagen y otras compañías que estudiamos encontramos las convicción de que con mejores talento
se alcanzan mejor desempeño y competitividad. Esas compañías saben que si no tienen el mejor talento no pueden
superar a sus competidores. Los lideres de todos los extractos gerenciales de estas empresas creen que crear un equipo de
talentos es una parte importantisima de sus funciones.
[http://4.bp.blogspot.com/-1MQpJiF0DTM/TvprFGs1VcI/AAAAAAAABLA/6w1A-22K08M/s1600/RESEARCH.jpg]
Esta mentalidad de talento tiene que ver con la manera como lo concebimos con una apasionada creencia en que para
alcanzar las aspiraciones de la empresa uno tiene que contar con grandes talentos, y que para atraer a los mejores
es preciso que los lideres de la compañía se comprometan con esa meta.
Por si solo el departamento de recursos humanos no la puede alcanzar. En suma, una gerencia mas eficiente de talento no
es un problema de mejores procesos de RH sino de una mentalidad del talento.
En la mayoría de las compañías que encuestamos no existe esa mentalidad. Para ellas el talento no tiene una alta
prioridad. Esa responsabilidad se le deja al departamento de RH y los gerentes tienen que contentarse con los talentos
que heredan. Cuando mas, esas compañías consideran que el talento es solo una de muchas palancas, y en consecuencia
necesitan revisar a fondo su definición de la función de todo líder.
Asumir la responsabilidad de forjar talentos es esencial para materializar la mentalidad de talento.
2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados:
Todas las empresas
La Guerra Por ElunaTalento
tienen
propuesta de valor
buscar
para los clientes, es

Classic Flipcard decir,
Magazine Mosaic Sidebar Snapshot Timeslide
una razón clara y
convincente de
porque deben hacer
negocios con ellas,
pero son pocas las
que han pensado
porque los gerentes [http://www.rizomatica.net/wp-content/uploads/2011/05/empleabilidad01.jpg]
de gran talento deben ingresar a ellas y quedarse ahí.
Sin embargo, la lucha hoy es tanto por las personas de talento como por los clientes claves. Las compañías necesitan
aplicar el mismo rigor a la gerencia de personal que el que aplican a la gerencia de clientes.
Los gerentes talentosos buscan retos emocionantes y grandes oportunidades de desarrollo. Quieren estar en una
gran compañía con grandes lideres; quieren una cultura abierta y de confianza que este orientada al desempeño; y , por
supuesto, buscan grandes oportunidades de crear riqueza. No se puede hacer una gran propuesta de valor con solo
dinero, pero tampoco se puede hacer sin él.
3.Reconstruir la estrategia de reclutamiento:
La manera de reclutar personal a cambiado notablemente. Ya no es cuestión de elegir a la mejor persona entre una larga
lista de candidatos, sino que ahí que ir a buscarla la mayor parte de las compañías sin embargo siguen con las
mismas estrategias que han usado siempre buscan candidatos en las mismas cinco o seis Universidades; buscan la
misma clase de aspirantes y contratan a los mismos niveles; tal ves halla empezado a buscar en Internet como
herramienta de reclutamiento pero no han cambiado nada mas.
[http://lincinews.com/wp-content/uploads/2012/07/Professional-
Recruiting.jpg]
Las compañías tienen que revisar y reconstruir completamente su estrategia de reclutamiento. Deben contratar en todos
los niveles - medio, superior y principiante -, lo cual es una manera muy eficaz de inyectar nuevas destrezas y nuevas
perspectivas igualmente deben recurrir a nuevas fuentes de talento. Deben identificar las destrezas intrínsecas que
necesitan y luego buscar caras nuevas en un nuevo lugar, que bien pueden ser de fuera de su industria y aun de fuera del
mundo de los negocios.
Las compañías con empuje y dinamismo están usando nuevos métodos para encontrar aspirantes. Están todo el tiempo a
la brusquedad del talento, no solo cuando tienen cargos vacantes. También entienden que para convencer a la gente en
nuestros días es preciso insistir una y otra vez.
Se debe asegurar que sus gerentes de línea con mejor desempeño sean los que recluten. Estas compañías aprovechan los
periodos en donde la actividad económica es mas lenta para poder así captar a los mejores talentos, que en
otras épocas seria mas difícil conquistar.
4. Incorporar el desarrollo en la organización:
Las compañías tienen que hacer del desarrollo un asunto preponderante. Puesto que no habrá suficientes gerentes
completamente formados para todos, cada compañía y cada líder tendrá que desarrollar las capacidades de su propia
gente. El desarrollo es también critico para atraer y retener a los individuos. Las personas talentosas tienden a retirarse
si les parece que no están aprendiendo nada nuevo y menos si sienten que no hay un progreso.
Muchos gerentes creen que desarrollar significa entrenar, pero el entrenamiento es solo una pequeña parte de
la solución El desarrollo se logra principalmente mediante cargos cada vez mas desafiantes, tutoría y orientación En
la mayoría de las empresas estas palancas no se activan lo suficiente.
El desarrollo proviene de trasladar al trabajador de un puesto a otro.
Las compañías tienen que cambiar fundamentalmente la manera como forman al personal, acelerando su desarrollo y
permitiendo que esto ocurra todos los días Deben asignar al personal a los cargos de una manera mucho mas deliberada
para optimizar tanto el desarrollo como el desempeño.
Todo líder, en todos los niveles, puede y debe serTema

un formador de personal.
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5. Diferenciar y reafirmar al personal:
Las mejores compañías tienen salarios, oportunidades y otras inversiones diferenciales para su personal.
Recompensan a sus mejores talentos con ascensos rápidos y un pago sustancialmente mas que a sus empleados
promedio.
Desarrollan y reafirman a los empleados de desempeño promedio y les ayudan a mejorar.
Retiran a quienes tiene un desempeño inferior, pues creen que no actuar en estos casos es injusto para las personas
que trabajan a las ordenes de los gerentes, para la organización en general y hasta para los mismos implicados.
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personal.jpg&container=blogger&gadget=a&rewriteMime=image%2F*]
Estas compañías tienen una ética muy distinta con lo que respecta gerencial al personal.
Algunas compañías no tienen una manera propia de identificar los distintos tipos de calidad de los empleados y no tienen
un proceso disciplinario para hacer que se tomen las medidas del caso. Estas compañías por lo general, realizan una junta
de un día para elaborar los planes de sucesión a nivel corporativo, pero en estas juntas por lo general hay poca franqueza
y se obtienen muy pocos resultados.
Las mejores compañías hacen revisiones rigurosas de sus talentos en cada división, con la misma intensidad.
Estos cinco imperativos, en conjunto, representan una manera fundamentalmente nueva de gerenciar el talento.
La manera anterior La nueva manera

RH es responsable por la gerencia del Todos los gerentes, empezando por el
personal presidente, son responsables del fortalecimiento
de su equipo de talento.
Ofrecemos un buen salario y beneficios Moldeamos la compañía, los cargos e incluso a
nuestra estrategia, para atraer personal de
talento
Reclutar es como comprar Reclutar es como hacer “marketing”
Pensamos que el desarrollo se logra con Alimentamos el desarrollo primordialmente
programas de entrenamiento mediante cargos desafiantes tutoría y
orientación.
Tratamos a todos por igual y creemos que Reafirmamos a todo nuestro personal, pero
todos son igualmente capaces. invertimos de manera distinta, según las
capacidades de los individuos.
La oportunidad le espera
La guerra por el talento es un punto estratégico de inflexión que están ignorando muchas de las compañías y será
característica definitoria del panorama empresarial durante muchos años más.
Una reducción temporal de la actividad económica no revertirá las tendencias inexorables que mueven la demanda de
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personas de gran talento.
Esta guerra es un reto para todas las compañías, pero para las que actúen energética y tempranamente es también una
enorme oportunidad de ganar ventaja competitiva.
ADOPTAR UNA MENTALIDAD DE TALENTO
La mentalidad de talento es el punto de partida
Para crear un mejor equipo de talento, lo esencial no es crear un mejor departamento de RH, ni brindar mejor
entrenamiento, ni celebrar una reunión anual más larga para elaborar el plan de sucesión; no es ofrecer más opciones de
compra de acciones. Lo esencial es que lo líderes y los gerentes en todos los niveles adopten una
mentalidad de talento.
La mentalidad de talento
es la convicción profunda
de que contar con las
mejores personas en
todos los niveles es la
manera de superar a los
competidores; es la
convicción de que el
mejor talento es un factor
critico con ventaja
competitiva; es reconocer
que el talento es lo que
activa todas
las demás palancas del
desempeño.
Los lideres que poseen [http://vladia.blogcip.cu/files/2012/09/talento.jpg]

esa mentalidad hacen de
la gerencia del talento una parte crucial de sus funciones, entienden que no la pueden delegar, de manera que
comprometen mayor parte de su tiempo y energía para fortalecer a sus equipos de talento y ayudar a las demás personas
de la compañía a hacer lo mismo.
El líder que tiene mentalidad de talento, posee pasión valor y determinación para tomar medidas audaces que son
necesarias para fortalecer sus equipos de talentos.
Se trata de una manera de pensar muy distinta a la antigua práctica gerencial de recursos humanos.
Manera tradicional de pensar Mentalidad de Talento

Vaga idea de que la “gente es Profunda convicción que el
nuestro activo más importante” talento conduce a un mejor
desempeño.
RH es la unidad responsable Todos los gerentes tienen la
por la gerencia de personal. responsabilidad de fortalecer su
equipo de talento.
Una vez al año destinamos dos La gerencia de talento es parte
días a elaborar el plan de central de nuestra conducción
sucesión de la empresa.
Trabajo con los empleados que Tomo medidas audaces para
he heredado forjar el equipo de talento que
necesito.
La Guerra Por El Talento El Talento es función de todos los Líderes buscar
Independientemente si ustedes sea el jefe, el presidente, director o gerente de alguna empresa, colegio u hospital, tiene la
Classic Flipcard oportunidad
Magazine de Mosaic Sidebar
fortalecer Snapshot
su equipo Timeslide
de talento. Todo líder se debe preguntar que tan solido es su equipo y que puede
hacer para fortalecerlo.
Un líder tiene que garantizar que el talento se fortalezca en toda la organización se ha identificado seis acciones que se
deben tomar en cuenta los lideres para que su influencia penetre profundamente en la organización.
Establecer el patrón oro del talento
tomar parte activa en las decisiones sobre personal en todos los niveles de la organización.
Dirigir un proceso sencillo pero revelador de evaluación del talento.
Infundir una mentalidad de talento a todos los gerentes de la compañía.
Hacerse responsable y responsabilizar a sus gerentes de la fortaleza de los equipos de talento que formen.
Primero: Los líderes establecen un estándar del talento.
Como líder, uno tiene que fijar el patrón oro del talento para su compañía. Esto lo hace implícitamente todos los días por
medio de la calidad de las personas que contrata, la calidad de aquellos a quienes la compañía decide conservar y las
normas por las cuales mide a su gente en las evaluaciones del desempeño.
[http://blog.iberestudios.com/wp-
content/uploads/2010/09/Direcci%C3%B3n-de-Personal-300x166.jpg]
El patrón oro del talento puede ser tan sencillo como la frase que uso Bossidy para definir a los lideres de manufactura, o
puede ser una lista que comprenda entre seis y ocho competencias, con una descripción detallada de las conductas que
caracterizan un desempeño excelente, promedio o malo.
El estándar de talento debe definirse con claridad, la diferencia entre desempeño malo, promedio y excelente viene a ser
el punto de referencia para la evaluación y promoción dentro de la organización y es un componente critico de como
concebimos al talento.
Segundo: Los líderes toman parte activa en las decisiones sobre el personal en todos los niveles de
la Organización.
[http://www.euroinnova.es/sites/default/files/contenidos/18/curso_team_building_gestion_liderazgo_online.jpg]
Las compañías y los líderes que tienen mentalidad de talento creen que el talento gerencial es de toda la compañía;
perciben entre 100 a 400 gerentes como activos de la corporación. Ademas, comprenden que las personas talentosas
quieren que se las tenga en cuenta para los cargos mas altos en cualquier dependencia de la empresa.
Eso no significa que los líderes tomen personalmente decisiones sobre individuos que están a dos o tres niveles abajo que
ellos, pero si participan, ven que el estar de talento se aplique y así mismo presentan candidatos adicionales a los que ya
se están considerando.
Cuando se va a cubrir una vacante, se realizan entrevistas a los que han pasado los primeros filtros y el jurado emite su
opinión y ,luego, por lo general, dejan que el jefe inmediato tome la ultima decisión.
Tercero: El líder dirige una evaluación sencilla pero reveladora del talento.
Los líderes que tienen mentalidad de talento llevan a cabo con regularidad reuniones de este tipo, de las cuales surgen
planes firmes de acción que describen cómo se fortalecerá en cada unidad el respectivo equipo de talento. buscar
Cuarto: Los líderes infunden mentalidad de talento a todos los demás gerentes.
Los
direc [https://encrypted-tbn3.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQZNJpTH_j3n7QcSk2IZQPKiGZ3pKFOj8gEx_4HKAf244Dv-CBP]
tores
ejecutivos no pueden hacerlo por si solos, tienen que infundir la mentalidad de talento a los demás líderes, de tal manera
que la gerencia del talento se de en todos los niveles.
Las compañías que sobresalen en materia de gerencia de talento tienen la mentalidad arraigada; los presidentes la
pueden fomentar en frecuentes conversaciones con los demás líderes y hacer de la gerencia de talento sea una
competencia de liderazgo y esta sea valorada.
El líder también debe demostrar la mentalidad de talento con su propio comportamiento.

Alguna vez usted como gerente se ha hecho estas preguntas: ¿Da usted como jefe retroalimentación sincera a sus
empleados sobre su desempeño y la manera como pueden mejorar? ¿Ayuda activamente a reestructurar sus funciones de
manera que puedan crecer continuamente? ¿Orienta a algunas personas que no dependen directamente de usted? ¿Si no
esta haciendo ninguna de estas cosas ¿como espera que los demás las hagan?.
Quinto: Los lideres invierten dinero en el talento.
Deb
[https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSHahxAmdm5bW7CHCqYynjwgBigtUbOCPaJRtvQ8obmF6Nti575]ido
a
que los sueldos, bonificaciones y prestaciones afectan de inmediato el estado de perdidas y ganancias; y a que
la mayoría de las compañías no ve tales gastos como inversiones, muchos líderes se muestran renuentes a invertir
activamente en mejorar el talento de sus compañías.
En cambio el líder que tiene la mentalidad de talento si invierten en contratar, pagar mejor sueldos, reconocer primas por
reubicación geográfica o de cargo, retiro, o bonificaciones, opciones de acciones y otros elementos que pueden contribuir
a forjar un fuerte equipo de talentos.
Cuando se trata de atraer y retener a los talentos no se puede permitir que las reglas de compensación sean un obstáculo
Deben romperse cuando sea necesario, o reformarse para contratar personal externo, retener a los actores del mejor nivel
e invertir lo que sea necesario en el talento para su crecimiento.
La gente con talento, al fin y al cabo, son la base de mejores productos, canales y operaciones dentro de la organización.
Sexto: los líderes deben rendir cuentas y hacer que sus gerentes rindan cuentas por fortalecimiento de
los equipos de talentos que forman.
[http://2.bp.blogspot.com/-
PHkGKgnJdFQ/UXpkyIk3fdI/AAAAAAAAEhU/VbecRPl7iTU/s1600/Talent-Magnet.jpg]
Alguna vez se han preguntado ¿Por que las compañías no hacen responsables a sus gerentes por el talento?
se podría decir que la gerencia de talento es demasiado difícil de medir, o que las compañías tienden a considerarla como
un insumo, mientras que el desempeño se mide por resultados: crecimiento y utilidades.
Cada organización debe fijarse de tres a seis objetivos específicos para fortalecer a sus equipos de talento para el año
siguiente. Obviamente los objetivos de cada unidad cambiaran de un año a otro y fijarlos requerirá de un buen criterio.
Los criterios deben involucrar a varias personas dentro de la unidad y a varias que este por encima de la unidad. Medir
el éxito también requiere buen juicio,discusión, calibración continua de la eficacia con que se esta formando los equipos
de talento.
No es algo Opcional
Se considera que crear un fuerte canal de abastecimiento de talentos es tan critico para el éxito de la compañía como
crear un eficiente canal de suministro de productos. Cree, en efecto que las dos
cosas están íntimamente vinculadas entre sí.
Dice Sharer: "He tratado de convencer a nuestros más altos gerentes de que si creen que los individuos y los procesos
de personal son de la exclusiva responsabilidad del departamento de RH, están totalmente equivocados. La gente es
responsabilidad de todo gerente; esa es la única Tema
manera endinámicas.
Vistas como podemos fortalecer
Con la tecnología a nuestros talentos".
de Blogger.
La Guerra Por El Talento Compruebe su mentalidad de talento

buscar
[http://4.bp.blogspot.com/-1MQpJiF0DTM/TvprFGs1VcI/AAAAAAAABLA/6w1A-22K08M/s1600/RESEARCH.jpg]
Lea y reflexione sobre cada una de estas preguntas que se presentan a continuación, el desempeño de
su organización esta en juego.
¿Cree que tener gente mas capaz es la manera de triunfar en el negocio?

¿Cree que fortalecer su equipo de talentos es parte crucial de su cargo?
¿Convence a todos sus gerentes de que hagan de la gerencia del talento parte crucial de sus cargos?
¿Ha establecido un patrón de oro para su empresa, que sea comprendido por todos y que sirva de base para las
decisiones que se toman para el personal?
¿Toma parte activa en las decisiones importantes sobre el personal dos o tres niveles por debajo del suyo. Indaga,
ayuda y reta?
¿Dirige personalmente procesos de evaluación del talento en cada unidad adscrita a la suya que den por resultado un
fortalecimiento de su equipo de talento?. ¿Le hace seguimiento continuo al plan de cada unidad?.
¿Para crear esta mentalidad de talento en los demás?. ¿Da ejemplo de la manera de como se gerencia el talento y
habla frecuentemente con sus empleados sobre este tema?
¿Ha demostrado voluntad de invertir dinero en el talento?
¿Hace responsables a todos los lideres (y a usted mismo) por tres a seis acciones especificas y mensurables
que fortalezcan los equipos de talentos el año entrante?.
CREAR UNA PROPUESTA DE VALOR PARA LOS EMPLEADOS
Hace una generación una carrera era el medio que alcanzaba para mantener a una familia, darle un techo
y alimentación algún día, el cargo de gerente en una empresa grande y respetada, ingresaba uno a la compañía hacia el
trabajo que se asignaba y ascendía poco a poco por la escala de la jerarquía La carrera y la remuneración no llegaba a su
auge sino hasta que uno pasaba los 50 o 60 años. Hoy en día una carrera es otra cosa, las personas talentosas quieren
mucho mas dinero y todos los beneficios de la compañía Quieren que el trabajo sea apasionado y que la función que
desempeñe los entusiasme, quieren sentirse enriquecidos por las oportunidades de carrera e inspirados por los líderes de
la empresa.
¿Qué es una propuesta de valor para los empleados?
Una propuesta de valor para los empleados (PVE), es la suma total de todo lo que experimenta y recibe el individuo
mientras forme parte de la empresa, desde la satisfacción intrínseca con el trabajo hasta el ambiente, el liderazgo, los
colegas y la compensación Indica lo bien que la empresa satisface las necesidades de la gente, sus expectativas y aun sus
sueños.
Una fuerte PVE emociona a los empleados para que rindan mejor cada día y así mismo entreguen lo mejor de
ellos día a día para que se sientan apasionados con
Temasu trabajo
Vistas y comprometidos
dinámicas. Con la tecnologíacon su empresa.
de Blogger.

Una propuesta de valor para los empleados no son las lindas palabras del folleto que se usa para reclutar, buscar ni
los inspirados carteles de propaganda institucional que adornen la sala de juntas, ni una amplia colección de beneficios,
esto se suele percibir a diario en las organizaciones por medio de los empleados.
Qué buscan los gerentes
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los
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[http://aeea.es/wp-content/uploads/2013/02/Fotolia_9219924_XS1.jpg]
omp
añía se vincularan? Se realizo una encuesta en la cual se les pregunto que importancia dan a distintos factores en
su elección.
En las encuestas, los gerentes manifestaron que quieren funciones emocionantes y desafiantes, y que quieren poderse
apasionar por su trabajo. Quieren se inspirados por la misión de la compañía, lanzar nuevos negocios, productos y cargos
en donde se les brinde la oportunidad de crecer.
En segundo lugar, la encuesta revela que los gerentes quieren trabajar para grandes compañías Buscan firmas bien
gerenciadas, que tengan grandes líderes y culturas en las cuales se haga hincapié en una orientación hacia el desempeño,
y donde halla un ambiente lleno de confianza.
En tercer lugar, nos enteramos de que las personas buscan oportunidades de crear riquezas y quieren que su aporte se
reconozca y se le recompense de acuerdo.
En cuarto lugar, nos dijeron que querían que la compañía les ayude a desarrollar sus destrezas, los empleados se dan
cuenta que la única seguridad que tienen en su carrera esta en las destrezas y las experiencias que llevan al mercado
laboral.
Las expectativas anteriores Las nuevas expectativas

Grandes presupuestos y números personal Nuevos retos y un negocio emocionante
Tradicional jerarquía corporativa Organización plana, fluida y flexible
Horizonte de 30 años, buen salario y buen Horizonte de 5 años, riqueza vinculada al valor
“paquete” de retiro creado
Ascenso continuo por la estructura corporativa Salto de una pared rocosa a otra
Los elementos de la PVE son parte fundamental de la compañía
Para crear una exitosa propuesta de valor para los empleados, una compañía tiene que suministrar los
elementos básicos que buscan a los gerentes: trabajo emocionante, una gran compañía remuneraciones atractivas y
oportunidades para el desarrollarse.
Si uno quiere fortalecer la PVE de su compañía debe estar resuelto a cambiar cosas tan fundamentales como la estrategia
del negocio, la estructura organizacional y los líderes.
Trabajo emocionante, que apasione
Una
gra
n
PVE
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ieza
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emo
cion
ante
, el
cual
hac
e
que
[http://www.muypymes.com/images/stories/gestion/talento_vacante.jpg]el
empleado se emocione.
La respuesta es que hay que volver emocionante al negocio, innovar mas rápidamente que cualquier otro, iniciar nuevos
negocios, lanzar nuevos productos, crear una Tema
misión.
VistasSe necesita
dinámicas. Conretarse a sidemismo
la tecnología Blogger.y a los empleados para poder
transformar la empresa.
Al reformular la estrategia de negocios hay que pensar en guiar a la compañía en una dirección que sea emocionante para
individuos muy talentosos; elevar la misión de la compañía a lago que apasione y motive a los trabajadores para
Classic Flipcard que
Magazine
así tenganMosaic Sidebar
un mejor Snapshot
desempeño Timeslide
dentro de la organización.
Gran Compañía, gran cultura, grandes líderes
Más allá del trabajo, que están haciendo, los gerentes quieren ser parte de una gran compañía Quieren una cultura y
valores que sean de su gusto, quieren sentirse parte de una compañía bien gerenciada y tener líderes que los inspiren.
Distintas personas prefieren distintas clases de cultura corporativa; pero hay dos aspectos de una cultura que casi todos
los gerentes buscan: una firme orientación al desempeño y un ambiente abierto, de confianza.
Un gran liderazgo y una gran cultura pueden ser parte central de una exitosa PVE.
Riquezas y recompensas
Pocas cosas son tan escurridizas como qué significa el dinero, cuánto vale y cuanta vida debe uno destinar a ganar.
Hoy los gerentes talentosos esperan ganar muchísimo dinero y lo quieren pronto.
[http://2.bp.blogspot.com/-aRWXbhO2WoQ/ULJy7Ma-
9dI/AAAAAAAAACM/kRfRt_M85Bo/s1600/Para+que+serve+a+Cultura+Organizacional.jpg]
Hay muchas maneras como las compañías pueden reconocer el aporte que hacen los gerentes, y el dinero es una de las
mas importantes; muchos gerentes ven el dinero como una calificación de lo bien que se están desempeñando y cuanto
aprecia la compañía su talento.
Aun cuando se necesita mas que dinero para crear una buena PVE, si uno no de mantiene competitivo en cuanto al precio
del mercado para los mejores talentos gerenciales, le costará mucho trabajo crear una PVE exitosa.
Anterior filosofía de la remuneración Nueva filosofía de la remuneración

Pagar por el cargo Pagar por la persona y por el desempeño
El alcance del cargo y la antigüedad determinan la La creación de valor determina la remuneración
remuneración
Pagar lo mismo que ganan otros en la compañía (equidad Pagar lo que el individuo podría ganar por fuera (equidad
interna) de mercado)
Fijar un rango y contratar dentro de él Romper las reglas de la compensación y contratar al
mejor candidato
Las compañías también van a tener que modificar sus sistemas de compensación para poder pagar a quienes mejor se
desempeñen.
Crecimiento y desarrollo
E
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[http://www.vivirmejor.com/images/stories/01-010/factores_crecimiento.jpg]
mercado de nuestros días la gente sabe que la seguridad ya no esta dentro del sistema de protección de una empresa,
sino en sus propias destrezas, razón por el cual las personas talentosas son atraídas a compañías que les ayuden a
desarrollar nuevas capacidades, conocimientos y experiencias.

Los jóvenes gerentes de hoy quieren que en el inicio de la
retroalimentacion, y viernes de evaluación de desempeño. Si
semana se planteen metas claras, miércoles buscar
de
no reciben el tipo de desarrollo y aprendizaje
que ansían para su carrera, sencillamente se marchan a otra parte.
La compañía acciona muy eficazmente todas las palancas del desarrollo. Sus lideres se preocupan activamente por
trasladar a las personas de un cargo a otro que impliquen desarrollo. Ofrecen a todos los empleados diez semanas de
licencias sabáticas después del primero y segundo periodos de siente años al servicio de la empresa. En los cargos que
esas licencias dejan colocan a personas de gran potencial.
Cumplir compromisos personales y familiares
Los datos de nuestras encuestas relativos a estilos de vida ilustran la complejidad de esta cuestión los gerentes dieron un
alto puntaje a poder cumplir compromisos personales y familiares; el segundo reglón en la lista de factores
que según dijeron afectan sus decisiones de carrera y, sin embargo, este reglón no tiene una relación causal con el nivel
de satisfacción que informaron.
Pensamos que lo que quieren decir es que si bien es importante para ellos atender compromisos
familiares, están dispuestos a realizar los ajustes necesarios. Creemos que el equilibrio trabajo vida sera un objetivo cada
vez mas importante en las decisiones de carrera de los gerentes.
El ritmo de los negocios y los métodos de comunicación 24 horas al día 7 días a la semana hacen muy difícil para los
gerentes aislarse del trabajo.
El lado humano
[https://encrypted-tbn1.gstatic.com/images?
q=tbn:ANd9GcR2mFjz14aDLwPAAbMROfDtG40sDTY8EwPFezh68NCgquc1zjRw]
Por su misma naturaleza, el trabajo gerencial lo lleva a uno al maravilloso y complicado camino del trato humano. Para
muchas personas, la parte mas grata del trabajo esta en las personas con quienes trabajan.
Todas las personas tienen en el trabajo la oportunidad de aprender, de arriba, de abajo o de los lados, y esá es a
menudo la verdadera razón por la cual vamos todos los días a la oficina.
Las compañías deben darse cuenta de que una de las cosas mas valiosas pueden ofrecer es el placer de tener grandes
colegas y compañeros de trabajo, aprender de ellos, compartir con ellos o simplemente estar con ellos.
Un a gran PVE derrota a la competencia
Algunas compañías quisieran tener una gran PVE en todas las dimensiones pero pocas lo alcanzaran. Una buena PVE
tendrá grandes atractivos y también unas pocas debilidades, tiene que ser atractiva para el tipo especial de personas que
la empresa quiere atraer.
Una buena PVE también tiene que ser mejor que otras opciones que están considerando las personas a quienes uno
quiere atraer. ¿Sabe la compañía quienes son sus competidores por el talento?, ¿Es su PVE mejor que la de ellos?.
Pensar como si fuera una estrategia de producto o de mercado
Adopte algunas de las técnicas de diagnostico que se usan para desarrollar una estrategia de producto o de mercado:
Evalué la actual fortaleza de su PVE; mida los indices de desgaste de quienes tienen alto desempeño, así mismo de
los que su desempeño es inferior y de otros grupos; analice las ofertas de empleo y la calidad de
los recién contratados.
Entienda las necesidades del mercado objetivo. Lleve a cabo encuestas y grupos focales sobre los empleados actuales
para ver cual de los PVE son mas importantes para ellos para cambiar de compañía o moverlos a otros cargos.
Identifique sus fortalezas y los puntos vulnerables de su PVE.
Resuelva qué elementos va a mejorar. Haga una lluvia de ideas sobre la manera en como podría fortalecer su PVE y
decidir en cual actuara la compañía.
Contribuya a que se cumpla los deseos de la gente
Ciertamente los gerentes talentosos esperan mucho. También crean mucho valor para sus compañías Las compañías hoy
en día quieren atraer y retener a grandes talentos, así mismo tienen que ofrecerles una PVE que satisfaga sus expectativas
y supere las opciones alternas que tengan.
La forma de promover a los empleados, es a través de las estructuras de logros y la medición de su desempeño.
RECONSTRUIR LA ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO

Los afortunados eran escogidos y los que no eran seleccionados salían a buscar empleo en otra parte. Durante muchas
generaciones así se contrataban a los trabajadores. El departamento de personal hacía saber que se necesitaban brazos y
la gente acudía sedienta a sus puertas. La empresa tenia todo el poder; los trabajadores no tenían ninguno.
Hoy en día las cosas son distintas. El equilibrio del poder se ha desplazado en favor de los más talentosos.
Inyectar talento en todos los niveles
Durante varias generaciones la escalera corporativa fue la imagen dominante de la manera como los
empleados ascendían en la compañía. Ingresaban al nivel mas bajo y si tenían éxito subían hasta la cúpula. El contrato es
entre la compañía y el empleado.
Ventajas de contratar para los niveles superiores
Por estas razones, algunas compañías han visto las ventajas de llevar talento a los niveles superiores. Llevar gente nueva
con regularidad es una buena manera de calibrar y aun de levantar los estándares de talento de la compañía La gente
nueva también aporta nuevas actitudes nuevas perspectivas y nuevas ideas.
Mitigar los riesgos de contratar a nivel medio y superior
Contratar gente por fuera siempre implica ciertos riesgos. El indice de fracasos de ejecutivos contratados externamente
puede llegar hasta el 30%. Sin embargo, esto no debe desanimarlo para forjar nuevos talentos. Y el 70% de los nuevos
contratos tienen éxito eso es muchísimo mejor que no hacer nada, ya que nos permitirá reducir el fracaso laboral y
personal.
Una estrategia de reclutamiento para cada división
Todos sabemos lo que es

una estrategia de
marketing. Se identifica
y se evalúa a cada sector
de clientes y se toma
nota de sus necesidades
espaciales; se
desarrollan una
propuesta de valor y una
estrategia de precios
para cada segmento, se
preparan
canales, tácticas y
programas de la fuerza
de ventas.
[http://thinkandstart.com/assets/find-people.jpeg]
Contratar personas muy talentosas va a ser cada vez mas importantes para el desempeño de su empresa y la competencia
por el talento va a ser mas sofisticada. Hay que asegurarse de que su organización tenga una solidad estrategia de
reclutamiento que le permita obtener una cuota mayor de talento.
INCORPORAR EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Cómo crecen las personas
Muchos líderes no entienden cómo se forman los gerentes. Creen que el entrenamiento es la clave del desarrollo, pero
cuando preguntamos a los gerentes en nuestra encuesta que fue lo que impulso el desarrollo de su carrera, no fue el
entrenamiento sino las experiencias de trabajo.
Desarrollo insuficiente

Según el libro, al realizar las encuestan se dieron con la sorpresa de que las compañías no se preocupaban por el
desarrollo de sus empleados.
buscar
Classic Flipcard Cuando

Magazine Mosaic
se les Sidebar
pregunto Snapshotcomo
a los gerentes Timeslide
es que manejaban sus empresas en los diferentes componentes del
desarrollo, solo el 39% dijo que su compañía es muy eficiente y están en contaste retroalimentacion, el 37% dijo que es
muy eficiente para promover asesoría y solo el 47% dijo que es muy eficiente para promover rápidamente a quienes
mejor se desempeñan.
Ampliación permanente de los límites del cargo actual
Aun dentro del mismo cargo, se pueden dar espacio para que los empleados puedan crecer. En lugar de pensar que un
cargo esta definido rígida y explícitamente, se debe pensar que tiene un amplio alcance se debe retar a los empleados para
reconceptualicen el papel que desempeñan dentro de la organización reorienten sus responsabilidades y hagan del cargo
algo completamente nuevo.
Estructurar los cargos hacia un mayor desarrollo
Al diseñar la organización se debe pensar en aplanar su estructura y descentralizar el trabajo. Por ejemplo, los cargos con
responsabilidad en el estado de perdida y ganancia proveen mayor oportunidades para mejorar las capacidades de
gerenciar.
La asignación de los cargos, promueve el desarrollo
La mayor parte de las compañías nombran empleados de una manera que no optimiza su desarrollo: el gerente que
contrata busca candidatos entre las personas que conocen y escoge a la que considera mejor con el cargo.
Como los gerentes no conocen a todos los talentos que hay en la compañía tienden a escoger alguno que este cerca, no
quieren corregir riesgos y se pierden la oportunidad de desarrollar a las personas de mas talento.
Dos maneras para llenar vacantes
Existen dos formas de llenar vacantes.

La [http://4.bp.blogspot.com/-lukiGTfX3ro/TckuR3kSulI/AAAAAAAAGdI/XaKoLZ3HLyE/s1600/imagen-reclutamiento-personal.jpg]
primera es el método del tablero de ajedrez, en el cual el presidente y el director de desarrollo de ejecutivos
proyectan una serie de jugadas (como de ajedrez) que optimicen las asignaciones en toda la compañía Para ellos se
elabora una previa lista de los candidatos a los cuales se les va a contratar.
El segundo método es el del mercado abierto, en el cual los individuos y los gerentes que contratan se encuentran
unos con otros. Los individuos buscan las oportunidades que les interesan y ponen sus nombres en consideración.
El gerente que contrata busca buenos candidatos, estudia a todos los que han solicitado el cargo y luego toma
la decisión.
Publicado 29th June 2013 por Unknown
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8/9/2019 La Guerra Por El Talento

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Un punto estratégico de inflexión

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Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento:

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Evolución de la era industrial a la era de la información

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Intensa demanda de talento gerencial de gran calibre

Creciente tendencia a cambiar de compañía

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La Guerra Por Elnecesita

Implicaciones de la guerra por el talento

Falta mucho camino por recorrer

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1. Adoptar una mentalidad de talento

Asumir la responsabilidad de forjar talentos es esencial para materializar la mentalidad de talento.

2. Crear una exitosa propuesta de valor para los empleados:

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para los clientes, es

3.Reconstruir la estrategia de reclutamiento:

4. Incorporar el desarrollo en la organización:

El desarrollo proviene de trasladar al trabajador de un puesto a otro.

Todo líder, en todos los niveles, puede y debe serTema

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5. Diferenciar y reafirmar al personal:

La manera anterior La nueva manera

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ADOPTAR UNA MENTALIDAD DE TALENTO

La mentalidad de talento es el punto de partida

Los lideres que poseen [http://vladia.blogcip.cu/files/2012/09/talento.jpg]

Manera tradicional de pensar Mentalidad de Talento

La Guerra Por El Talento El Talento es función de todos los Líderes buscar

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El líder también debe demostrar la mentalidad de talento con su propio comportamiento.

Quinto: Los lideres invierten dinero en el talento.

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¿Cree que tener gente mas capaz es la manera de triunfar en el negocio?

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