ESTRATEGIA
Aprovechando
el día
ESTRATÉGICO
ORQUESTACIÓN
Muchas empresas que aprovechan las principales
oportunidades en los mercados emergentes están
abriendo un camino de gestión también compartido
por empresas como Apple, RyanAir y Nestlé. La
orquestación estratégica permite que las empresas
lleguen al mercado más rápido, se adapten a las
circunstancias cambiantes y reduzcan su capital
invertido, lo que les permite buscar oportunidades
menos rentables como servir a los consumidores de
los mercados emergentes.
Donald L Sull y Alejandro
Ruelas-Gossi decir cómo.
A medida que la crisis económica mundial retrocede en el
pasado, los ejecutivos levantan la cabeza de la reducción
de costos y buscan oportunidades para hacer crecer la
línea superior. Desafortunadamente, el crecimiento de los
ingresos es difícil de alcanzar. Los cuatro jinetes de la
nueva normalidad.
- El empleo inseguro, los salarios estancados, el
crédito insostenible y los bajos retornos de inversión
arrojan una sombra oscura sobre los consumidores que
reducen el gasto. Al mismo tiempo, los gobiernos están
recortando las inversiones y las nóminas públicas para
reinar en los déficit fiscales. Los grandes ahorradores,
como China y Alemania, no pueden pasar de las
exportaciones al consumo lo suficientemente rápido
58 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL NÚMERO 4 - 2010
para compensar la disminución de la demanda en otras partes
del mundo.
¿Cómo, entonces, pueden los ejecutivos aumentar los
ingresos a pesar de la tibia demanda general? Las
respuestas estándar son el emprendimiento corporativo y la
innovación. Para crecer en mercados estancados, los
gerentes necesitan detectar nuevas oportunidades o
imaginar productos o servicios innovadores que los
diferencien de los competidores. Desafortunadamente, las
empresas establecidas a menudo luchan por aprovechar
nuevas oportunidades, perdiendo ante nuevas empresas
con más pies de flota. El fracaso del emprendimiento
corporativo a menudo se atribuye a la falta de imaginación.
Para estimular la creatividad necesaria, las empresas
envían ejecutivos a talleres donde usan pinturas de dedos
o fingen ser animales de la jungla (ejemplos reales, ambos)
para pensar de manera más creativa.
Estos esfuerzos para estimular la creatividad están fuera
de lugar. En la mayoría de las grandes corporaciones, el
principal impedimento para el crecimiento de los ingresos no
es la falta de creatividad, sino una adicción poco saludable al
poder. La búsqueda de nuevas oportunidades a menudo exige
nuevos recursos y competencias que actualmente no están a
disposición de una empresa. En muchos casos, los ejecutivos
rechazan de inmediato cualquier oportunidad que no
aproveche los recursos y competencias existentes de la
empresa.
Al igual que el niño proverbial con un martillo, rechazan
cualquier oportunidad que no sea un clavo. Si los
defensores internos persisten en la búsqueda de la
brecha del mercado, a menudo elaboran planos
detallados para desarrollar los recursos necesarios en la
empresa. Pero los altos ejecutivos a menudo rechazan
la propuesta como demasiado costosa, lenta o
arriesgada.
Existe una alternativa, que llamamos 'orquestación
estratégica', por la cual una empresa busca una
oportunidad, no controlando todos los recursos y
competencias requeridos, sino reuniendo y administrando
una red de socios. La orquestación estratégica permite
que las empresas lleguen al mercado más rápido, se
adapten a las circunstancias cambiantes y reduzcan su
capital invertido, lo que les permite buscar oportunidades
menos rentables como servir a los consumidores de los
mercados emergentes. Hemos encontrado que este
enfoque es particularmente poderoso para aprovechar las
oportunidades en los mercados emergentes, pero
también se aplica al iPod de Apple, al servicio auxiliar de
RyanAir y al Nespresso de Nestlé.
La estrategia es poder, pero
el poder corrompe
Los gerentes generalmente discuten la estrategia como un
medio para crear valor económico, pero las opciones
estratégicas tienen tanto

que ver con el poder como valor. De hecho, las dos corrientes
dominantes de pensamiento estratégico: la estructura de la
industria y la visión de la empresa basada en los recursos,
ambas conectan las opciones estratégicas con la creación de
valor a través del poder. De acuerdo con el marco de la
estructura industrial, las empresas erigen barreras de entrada
que mantienen alejados a los rivales y confieren el poder del
mercado para fijar precios. Una empresa que erige con éxito
las barreras de entrada puede evitar que entren sus rivales y
aprovechar su poder de monopolio para pagar menos a los
proveedores, cobrar más a los clientes y aplastar a los
posibles rivales.
Visto a través de la vista basada en recursos, las
empresas crean y mantienen valor en la medida en que
controlan recursos o competencias que comparten tres
características: primero, un recurso o competencia debe
crear valor reduciendo costos (piense en la logística de
Wal-Mart) o aumentando la disposición a pagar -
Coca-Cola cobra el doble de lo que cuesta una cola de
marca de la tienda. En segundo lugar, un recurso o
competencia debe ser raro: si cada automóvil incluyera
la tecnología de BMW, el fabricante de automóviles
alemán no podría tener ninguna prima. Finalmente,
debe ser difícil sustituir un recurso o competencia
alternativo
- Las reservas de petróleo de Saudi Aramco seguirán
siendo valiosas hasta el mercado masivo
PENSAMIENTOS LÍDERES ORQUESTACION ESTRATEGICA
Los automóviles pueden funcionar con combustibles
alternativos. El poder, desde este punto de vista, surge de
la dependencia. Coca-Cola ejerce poder sobre sus
embotelladoras, en la medida en que estos distribuidores
dependen de Coca-Cola. Poseer un recurso, en este caso
una de las marcas más valiosas del mundo, es la fuente
tanto de la dependencia de los embotelladores como del
poder de Coca-Cola.
La sabiduría estratégica convencional, por lo tanto, ve
el poder como algo bueno para la empresa que lo ejerce.
Las empresas poderosas, como Coca-Cola, Royal Dutch
Shell, Microsoft, Roche o Wal-Mart, pueden capturar más
valor económico al exprimir a sus proveedores y
distribuidores o cobrarles a los clientes una prima. El
poder estratégico ayuda a las empresas a mantener las
ganancias en el futuro al defenderse de los rivales
establecidos o de los nuevos participantes que podrían
competir con las ganancias. No es de extrañar que las
empresas poderosas sean tan atractivas para los
inversores, como Warren Buffett, quien describió su
compañía ideal como un castillo económico protegido por
un foso indestructible.
Los ejecutivos anhelan el poder estratégico tanto
o más que los inversores, porque les facilita la vida.
Primero, los gerentes pueden hacer las cosas
mediante el ejercicio crudo del poder sobre
NÚMERO 4 - 2010 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
empleados, distribuidores, proveedores e incluso clientes
que dependen de la empresa. En segundo lugar, el poder
estratégico proporciona una mayor certeza sobre los
ingresos y beneficios futuros. Finalmente, el poder
estratégico permite a las empresas enfrentar los cambios en
el mercado sin tener que responder de inmediato. El poder
de mercado de General Motors en la década de 1950
permitió al fabricante de automóviles sobrevivir décadas de
cambios en la tecnología, las regulaciones, la competencia y
las preferencias de los consumidores antes de finalmente
sucumbir a la bancarrota.
El ejemplo de GM sugiere que el poder
estratégico no es un bien absoluto. El riesgo obvio de
depender demasiado del poder estratégico es que
ninguna ventaja posicional o de recursos dura para
siempre. La computadora personal interrumpió el
dominio de IBM en los mainframes, al igual que la
tableta amenaza el dominio de Microsoft en los
sistemas operativos de PC. Pero todos sabemos
eso. El riesgo más insidioso es que el mismo poder
de mercado que usan las compañías para proteger
sus negocios establecidos les impide aprovechar
nuevas oportunidades.
Con el tiempo, el poder estratégico tiende a
impregnar la cultura de una empresa y no de una
buena manera. Al hablar con clientes con altos
costos de cambio,
59
ESTRATEGIA
Los representantes de la compañía a menudo dan
conferencias a los clientes sobre lo que deberían
desear en lugar de escuchar lo que quieren. Sony
perdió con el iPod, en parte, porque obligó a los
usuarios de sus reproductores de música digital a usar
su software patentado ATRAC en lugar del estándar
MP3 que los clientes querían. Al seleccionar socios
para trabajar, los ejecutivos ebrios de poder prefieren
organizaciones vasallos cuya dependencia los hace
fáciles de controlar. Los líderes que pueden ejercer un
control jerárquico para hacer las cosas dentro de su
propia empresa a menudo aplican las mismas tácticas
duras a los socios corporativos.
Para aumentar los ingresos, las empresas a
menudo deben ingresar a nuevos segmentos de
mercado en los que carecen de poder, como descubrió
Microsoft en los segmentos de búsqueda de juegos,
teléfonos móviles e Internet. Para aprovechar una
oportunidad emergente, estas empresas también
deben reunir un nuevo conjunto de recursos o
competencias que aún no controlan. El éxito del iPod
no dependía solo del hardware y el software, sino de la
cooperación de las discográficas y los productores de
productos complementarios, como altavoces y
estuches. Tener su propio sello discográfico impidió a
Sony llegar a un acuerdo con otras compañías de
música.
Hay otra manera La orquestación estratégica
describe un momento en que una empresa persigue
una oportunidad no aprovechando el poder
estratégico, sino reuniendo y gestionando una red de
socios. No se trata de buscar asociaciones por su
propio bien, el equivalente corporativo de tener 1,000
conexiones en LinkedIn. Estas redes son estratégicas
en el sentido de que sirven para crear, capturar y
mantener el valor económico. La orquestación
estratégica cambia la estrategia tradicional sobre su
cabeza. En lugar de comenzar con lo que usted
controla y buscar formas de aprovecharlo, los gerentes
comienzan con la oportunidad y luego reúnen los
recursos necesarios a su paso. (Consulte el recuadro
para ver los problemas que la orquestación estratégica
puede ayudar a resolver).
La orquestación estratégica requiere un cambio de
orientación. La teoría de la estrategia existente es
egocéntrica: su punto de partida es la empresa individual
que existe para crear, capturar y mantener el valor
económico. La empresa se centra en las oportunidades
que puede aprovechar aprovechando su poder estratégico.
La orientación alocéntrica, por el contrario, toma una
perspectiva más amplia e incorpora
60 60 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL NÚMERO 4 - 2010
Los diversos socios de la red como unidad de análisis. El
renacimiento de Apple comenzó cuando el recién
regresado Steve Jobs reformuló la compañía como el
centro de un estilo de vida digital, en lugar de un
fabricante de computadoras que tenía que hacer todo lo
importante por sí mismo. Una visión alocéntrica permite a
los ejecutivos reconocer y, lo que es más importante,
aprovechar una amplia gama de oportunidades que solo
podrían ser buscadas por una red en lugar de una
empresa individual, sin importar cuán poderosa sea. Una
orientación alocéntrica no implica que
Existe una alternativa, que
llamamos 'orquestación
estratégica', por la cual una
empresa busca una
oportunidad, no controlando
todos los recursos y
competencias requeridos, sino
reuniendo y administrando
una red de socios.
Los gerentes ignoran los intereses de su propia
empresa. Más bien, reconocen que el valor
reside en la red, que no pueden poseer.
Ponte en el lugar de tus clientes (y socios)
Cuando los ejecutivos de compañías poderosas quieren
aumentar sus ingresos, a menudo comienzan con la
misma pregunta básica: ¿cómo podemos vender más
software, pizza, cemento, seguros, café? Hacer la misma
pregunta lleva a las mismas respuestas cansadas: use
mejores materias primas y espere que el cliente se dé
cuenta, reduzca los precios para robar acciones, aumente
la publicidad, agregue funciones o simplemente renuncie y
concéntrese en la reducción de costos. Estas respuestas
obsoletas a menudo se atribuyen a la falta de imaginación,
y de hecho comparten una fatigada falta de creatividad.
Pero eso no es todo lo que comparten. Estas respuestas
son todas las acciones que están bajo el control exclusivo
de la compañía. Al tomar estas medidas, las compañías
evitan las dificultades de sondear a los clientes
necesidades no satisfechas o colaboración con socios para
proporcionar una solución integrada. ¿De qué otra manera
se puede explicar la proliferación sin sentido de
características que nadie entiende (y mucho menos usa)
que desordenan la electrónica de consumo, aparte del
deseo de los empleados de confiar exclusivamente en
acciones bajo su control?
Para salir de la arrogancia del poder, ayuda
comenzar con un conjunto diferente de preguntas. ¿Qué
es realmente importante para nuestros clientes? ¿Qué
necesidad emocional, más allá de lo puramente funcional,
no está satisfecha? ¿Qué esperan nuestros clientes? ¿A
qué le temen? Puede pensar que estas son preguntas
absurdas para una compañía de seguros o de café.
Estarías equivocado Al hacer solo estas preguntas, la
firma de seguros suiza Baloise se enteró de que los
clientes compraron un seguro pero ansiaban la seguridad;
mientras que CEMEX descubrió que los clientes de bajos
ingresos compraron cemento para construir un legado
que podrían transmitir a sus hijos. Armadas con estos
conocimientos, estas compañías podrían comenzar a
reunir una red de recursos para abordar los profundos
deseos y temores de los clientes.
La empatía con el cliente es el primer paso para
descubrir cómo un producto podría resonar con una
profunda necesidad emocional. La empatía no es lo
mismo que la amabilidad, que a menudo se usa como
una excusa para evitar discusiones difíciles. Más bien
es la capacidad de ponerse en el lugar de otra
persona. El poder estratégico erosiona la empatía
requerida para comprender las esperanzas y temores
más profundos de los clientes. Al trabajar con un gran
banco europeo, por ejemplo, uno de los autores se
sentó con el equipo de alta gerencia mientras discutían
cómo aumentar los ingresos. Mientras hablaban, anotó
los verbos que usaban para describir lo que harían
(nunca para o con) el cliente. La lista incluía 'venta
cruzada', 'apalancamiento', 'compresión', 'explotación' y
'penetración', en ese momento, interrumpió los
procedimientos para notar que no era uno de sus
clientes y nunca lo sería, ya que nadie en esa
habitación iba a explotarlo, y mucho menos penetrarlo.
Una empresa de tecnología líder, para dar otro
ejemplo, se refiere a los clientes como 'enchufes',
presumiblemente solo esperando ser atornillados.
¿Cómo pueden los gerentes, cuya empatía se ha
visto afectada por el poder estratégico, ver el mundo
desde el punto de vista de los clientes? La mayoría de
las compañías recolectan resmas

de datos de ventas mensuales y encuesta de satisfacción
de clientes actuales. Estos datos cuantitativos revelan solo
aquellos momentos en que un cliente está satisfecho con
un producto actual, pero silencian lo que le encantaría o
sorprendería o satisfaría sus necesidades más profundas.
Algunas compañías intentan descubrir esto con grupos
focales, pero esto es equivalente a que los científicos
vayan al zoológico para estudiar el comportamiento de los
animales.
Para empatizar con las necesidades no satisfechas
de los clientes, los gerentes deben observarlos en la
naturaleza, no en el zoológico. Para comprender mejor
las necesidades de los clientes menos afluentes de
México, CEMEX reunió un equipo multifuncional de
gerentes de alto potencial que pasaron 10 horas al día
durante un año en un barrio extremadamente pobre de
Guadalajara.
Esta observación intensa proporcionó muchas ideas
sorprendentes. Notaron, por ejemplo, que los
consumidores más pobres generalmente compraban
cemento en polvo menos costoso en bolsas, en lugar de
concreto premezclado más caro entregado por camiones.
En estos barrios, el cemento es un producto de consumo.
Su observación llevó a CEMEX a comercializar cemento
en polvo como el jabón en polvo, a través de la publicidad
de los consumidores y el patrocinio de clubes de fútbol
locales.
Más importante aún, el equipo obtuvo
información sobre los sutiles beneficios
emocionales de la extensión del hogar que
complementaron los beneficios funcionales de más
espacio. Aprendieron que las mejoras en el hogar
no solo agregaron espacio, sino que también
otorgaron una importante satisfacción psicológica al
crear 'patrimonio', algo de valor perdurable que los
clientes podrían transmitir a sus hijos y nietos. La
idea de que los edificios representaban más que
servicios públicos inspiró a CEMEX a crear un
programa llamado 'Patrimonio Hoy' (legado de hoy)
que apela a las aspiraciones de los consumidores
de crear un legado duradero que sus hijos y nietos
puedan disfrutar.
Para ayudar a los clientes a darse cuenta de su
legado, el equipo de CEMEX tuvo que comprender los
obstáculos que impedían a los consumidores construir un
legado. La financiación fue una. Descubrieron que los
mexicanos pobres recaudaron capital para construir
mediante la organización de 'tandas', una lotería en la que
una colección de familias aporta una suma fija a un grupo
cada semana y una familia gana el bote completo al final de
la semana (ninguna familia
PENSAMIENTOS LÍDERES ORQUESTACION ESTRATEGICA
puede ganar más de una vez). Aunque estos fondos
estaban destinados a la construcción, las ganancias a
menudo se desviaban a usos alternativos como celebrar
una boda o un cumpleaños. La falta de equipos de
construcción y experiencia también obstaculizó la
construcción. Si bien el cemento en bolsas representaba
un gasto significativo, el equipo de CEMEX descubrió que
el 40 por ciento de todo el cemento se descompuso,
porque los clientes carecían de las herramientas o planos
para completar su proyecto de construcción.
Los gerentes aspiran al poder
estratégico, pero el poder
corrompe. El mismo poder que
ayuda a capturar y mantener las
ganancias a corto y mediano
plazo puede limitar la capacidad
de una empresa para prosperar a
largo plazo.
Consigue compañeros para jugar a la pelota
Identificar una necesidad insatisfecha del cliente es
una cosa, pero satisfacer esa necesidad es otra muy
distinta, especialmente cuando proporcionar una
solución integrada requeriría recursos y
competencias que su empresa no controla. Los
ejecutivos de CEMEX no deseaban administrar
ferreterías ni proporcionar financiamiento para la
construcción. Para proporcionar a sus clientes una
experiencia integrada, CEMEX necesitaba trabajar
con socios, incluidos los minoristas y bancos
familiares, sobre los cuales la empresa podría
ejercer más poder. El equipo también se encargó de
observar las ferreterías locales de primera mano
para comprender qué los induciría a trabajar con
CEMEX.
Cuando se enfrentan a la necesidad de encontrar
socios, los gerentes acostumbrados a ejercer poder a
menudo buscan empresas a las que puedan dirigir
fácilmente. Cuando eso no funciona, buscan pagar a los
socios para que jueguen, pero este no es el único o el
mejor enfoque. En muchos casos, particularmente
cuando
NÚMERO 4 - 2010 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Al tratar con clientes en la parte inferior de la pirámide, no
hay ganancias suficientes para todos. En segundo lugar, al
vincular la cooperación exclusivamente con el pago en
efectivo, las empresas arriesgan la maldición del ganador y
pagan por encima de las probabilidades para atraer a los
socios por su próxima mejor oferta. Finalmente, la
dependencia exclusiva de incentivos financieros,
reembolsos y comisiones para atraer y retener socios
fomenta una actitud transaccional en la que una mayor
cooperación requiere más efectivo. Por supuesto, una
asociación debe funcionar para todos financieramente; pero
el efectivo no tiene por qué ser la única forma, o incluso la
más importante, de atraer socios.
La empatía es tan importante para los socios como
lo es para los clientes a fin de comprender lo que les
importa más allá del dinero y estructurar acuerdos que
sean atractivos para sus valores. CEMEX atrajo a las
ferreterías locales a una red de proveedores de
soluciones de Construrama, en gran parte brindándoles
acceso a las mejores prácticas de CEMEX, la
oportunidad de aprender de otros minoristas líderes y el
uso de la marca Construrama que indicaba calidad a los
clientes. El compromiso de Apple con el diseño elegante
atrae a productores de accesorios, proveedores de
aplicaciones y revisores de productos en sitios como
iLounge que valoran los productos estéticamente
agradables. Los fabricantes de equipos de alta gama, las
principales cadenas hoteleras, las aerolíneas premium y
los sumilleres de los restaurantes con estrella Michelin se
sienten atraídos por el sistema de café Nespresso de
Nestlé por su lujo y elegancia. La elegancia de
Nespresso también atrae a los clientes que se inscriben
en el Nespresso Club de la compañía, lo que puede
sonar como un truco de marketing hasta que te des
cuenta de que la mitad de los nuevos clientes aprenden
sobre el sistema a través de demostraciones de los
miembros actuales del club. Estos evangelistas han
ayudado a hacer de la marca Nespresso Nestlé de más
rápido crecimiento con ingresos cercanos a los $ 3 mil
millones de dólares.
En algunos casos, un valor dominante como el
diseño o el lujo atraerá socios. Sin embargo, en otros
casos, la orquestación estratégica requiere diferentes
acuerdos para inducir a diferentes socios a jugar a la
pelota. Considere el caso de JLT, una empresa
británica de seguros y gestión de riesgos, que
intentaba hacer crecer su negocio en los mercados
emergentes. El equipo de gestión peruano de JLT
sabía que el gobierno estaba preocupado por el
envejecimiento de la flota de taxis que causaba la
contaminación.
61
ESTRATEGIA
¿Qué es realmente importante para
nuestros clientes? ¿Qué necesidad
emocional, más allá de lo puramente
funcional, no está satisfecha? ¿Qué
esperan nuestros clientes? ¿A qué le
temen?
62 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL NÚMERO 4 - 2010
y accidentes de tráfico y también sabía que el país tenía
amplios suministros de gas natural a bajo costo. El
equipo de JLT vio la oportunidad de convencer a los
taxistas de comprar nuevos vehículos que funcionaran
con gas natural y ganar dinero vendiendo seguros de
automóviles.
Fue una gran idea en teoría, pero enfrentó
innumerables obstáculos en la práctica. Los bancos no
prestarían a los taxistas sin calificación crediticia; carentes
de cuentas bancarias, los conductores no podían pagar sus
facturas; sin clientes, las estaciones de servicio se negaron
a almacenar gas natural; y los concesionarios de
automóviles se negaron a pedir automóviles a gas natural.
En lugar de darse por vencido, el equipo de JLT Perú
encontró una manera de hacer que todos jugaran a la
pelota. JLT agregó el seguro hipotecario al conjunto de
seguros que vendía a los conductores, acordando pagar el
préstamo del automóvil si el conductor no pagaba, lo que
indujo a los bancos a otorgar préstamos.
Para estimular el uso de gas natural, el gobierno
peruano proporcionó gas natural de bajo costo a las
estaciones de servicio que acordaron invertir para distribuir
el nuevo combustible y también instalar un sistema de
facturación que permitía a los taxistas pagar sus préstamos
bancarios y primas de seguro al pagar gas. Ante una nueva
demanda, los concesionarios de automóviles comenzaron a
abastecer vehículos que podrían funcionar con gas natural.
JLT Perú también trabajó con la asociación nacional de
conductores de taxis para identificar a los conductores que
conducirían los 200 kilómetros por día necesarios para
cubrir los cargos de financiamiento y con dos compañías
locales que instalaron sistemas de GPS para monitorear las
millas recorridas y ubicar los autos si fueran robados.
El caso del taxi peruano ilustra que una compañía
debe tomar la iniciativa para identificar las piezas
necesarias para aprovechar la oportunidad,
comprender lo que le importa a cada jugador y
estructurar acuerdos que lo hagan funcionar para
todos. Esto puede parecer mucho trabajo, y lo es.
Pero ofrece varias ventajas. Primero, la red es simple
de usar para el cliente, estimulando así la adopción.
La demanda de los nuevos taxis se multiplicó por
cinco en su segundo año, al igual que el número de
estaciones de servicio que transportan gas natural.
En segundo lugar, aunque la red es fácil de
usar, es muy difícil de copiar porque los socios clave
ya están encerrados. Finalmente, la compañía que
organiza la red está bien posicionada para ganar
dinero. Como socio de confianza dentro de la red,
JLT tiene
ofreció un paquete de seguro integral que incluye daños,
robo, responsabilidad, hipoteca y pólizas para garantizar
que el banco sea pagado si el conductor está enfermo o
el automóvil está en la tienda. La red también
proporciona una plataforma para ofrecer cobertura
adicional, como seguro de salud o de vida, a clientes
existentes, o expandir el programa a compañías navieras
o empresas privadas de autobuses.
Guíe la red con un toque ligero, no una
mano pesada
La orquestación estratégica requiere un cambio en la
forma en que los ejecutivos tratan con los socios. Los
ejecutivos a menudo blandir el poder estratégico de su
empresa como un palo para amenazar a los socios a
cumplir con sus deseos. Pero cuando la creación de
valor depende de la participación voluntaria de los
socios, las empresas como Nespresso, CEMEX o JLT
pueden guiar una red, pero no pueden dictar qué
hacen los socios. Guiar sin poder requiere que los
ejecutivos ejerzan la diplomacia en lugar del poder
bruto al tratar con sus socios.
Parte de guiar una red es tratar eficazmente con las
comunidades en lugar de participar en acuerdos
bilaterales en los que puede aprovechar su poder. El
éxito de JLT en Perú, por ejemplo, dependía de la
capacidad de la empresa de seguros de trabajar con la
asociación local de taxistas. Al seleccionar a los
productores, Nespresso identifica las regiones con el
potencial de entregar un café excepcional y luego
trabaja con las cooperativas de agricultores locales para
asegurar los granos de alta calidad que la compañía
necesita para su espresso. Para impulsar la innovación
continua en las máquinas de café y la experiencia de
beber en general, Nespresso aprovecha la comunidad
de diseño global al patrocinar concursos de diseño.
Esta orientación diplomática hacia los socios impregna
el lenguaje de las cafeteras, que se refiere a los
empleados de cara al cliente como "embajadores".
No es suficiente hablar de las comunidades, pero las
empresas también deben tratar activamente a los
miembros de la comunidad como iguales, no como
vasallos. Con una marca global y miles de millones de
dólares en ventas, Nespresso podría usar fácilmente su
poder estratégico para hacer las cosas, pero depende
constantemente de la diplomacia para trabajar con sus
socios. Después de identificar áreas de cultivo atractivas,
Nespresso ofrece a los agricultores locales la oportunidad
de 'participar' uniéndose a las granjas vecinas para
participar en la cooperativa para suministrar Nespresso.

El socio principal también debe estar dispuesto a
delegar decisiones clave a los socios. No fue la
empresa sino los miembros del Club Nespresso, la red
de millones de defensores de clientes, quienes
seleccionaron a George Clooney como representante
de la marca.
Las redes dependen de la confianza, y el socio
principal en una red orquestada debe hacer todo lo
posible para construir y mantener la confianza entre los
miembros. La comunicación transparente es una forma
poderosa de generar confianza. La transparencia no
significa que toda la información deba compartirse con
todos los socios todo el tiempo. Apple, por ejemplo,
mantiene un alto nivel de secreto sobre los próximos
diseños para mantener el suspenso y garantizar que los
lanzamientos de productos sean eventos mediáticos.
Pero un sesgo hacia la transparencia, en lugar de
acuerdos bilaterales negociados en habitaciones llenas
de humo, genera confianza dentro de una red.
Las empresas pueden invitar a terceros creíbles
para verificar que todos estén jugando con las mismas
reglas. Nespresso trabaja con Rainforest Alliance, una
organización sin fines de lucro dedicada a la
preservación de los bosques tropicales, para verificar
que los socios productores de café estén cultivando
de una manera ambientalmente sostenible y brinden a
sus trabajadores un salario justo y acceso a atención
médica y educación. A veces, una empresa debe
orquestar múltiples socios para proporcionar una
verificación adecuada y un alcance suficiente. De
Beers lanzó el Proceso de Kimberley para detener el
flujo de diamantes en conflicto, diamantes en bruto
utilizados por los movimientos rebeldes para financiar
guerras contra gobiernos legítimos en países como
Angola, Costa de Marfil y Sierra Leona. El proceso
requiere que los países miembros certifiquen los
envíos de diamantes en bruto como libres de conflicto,
y cada diamante individual tiene su propio pasaporte.
Los gerentes aspiran al poder estratégico, pero el
poder corrompe. El mismo poder que ayuda a capturar y
mantener las ganancias a corto y mediano plazo puede
limitar la capacidad de una empresa para prosperar a largo
plazo. El poder corrompe la capacidad de una empresa
para trabajar con sus socios, sustituyendo la arrogancia
por la empatía y la diplomacia de alto nivel. Sin embargo,
la orquestación estratégica permite a las empresas
ensamblar y guiar las redes necesarias para aprovechar
muchas oportunidades que están fuera del alcance de
cualquier empresa.
PENSAMIENTOS LÍDERES ORQUESTACION ESTRATEGICA
Autores
DONALD L SULL
SI LA ORQUESTACIÓN DSULL@LONDON.EDU Sull es profesor
de prácticas de gestión en gestión
ESTRATÉGICA ES LA estratégica e internacional y director de
la facultad de educación ejecutiva de la
RESPUESTA, ¿CUÁL London Business School. ALEJANDRO
ES LA PREGUNTA? RUELAS-GOSSI
ALEJANDRO.RUELAS-
GOSSI@UAI.CL ) Ruelas-Gossi es
¿Cómo podemos servir de manera rentable a los clientes
Profesor de Estrategia en la Escuela de
de mercados emergentes en la base de la pirámide?
Administración Adolfo Ibáñez en Miami,
La empresa mexicana de cemento CEMEX reunió una red de
Florida y Director Académico de la
ferreterías, bancos y líderes comunitarios para ayudar a los
EMBA UCLA-UAI Global.
clientes pobres a construir extensiones en sus hogares. Al
confiar en los socios en lugar de construir la infraestructura
completa en sí, CEMEX obtuvo un buen retorno del capital
invertido a pesar de un precio relativamente bajo.
¿Cómo podemos salir de la trampa de los productos básicos?
La firma suiza de seguros Baloise se ha asociado con
proveedores de servicios comerciales para ir más allá de la
venta de pólizas de seguros de productos básicos y hacer que
los clientes estén más seguros a través de la prevención.
Baloise se ha asociado con las empresas de prevención de
inundaciones, seguridad de datos y seguridad contra incendios
para proporcionar a los clientes un enfoque integrado para la prevención de riesgos.
¿Cómo podemos crecer fuera de nuestro mercado principal?
Nestlé es el líder mundial del mercado en café instantáneo,
pero no tenía experiencia en la venta de sistemas para el
consumo de café en el hogar cuando formó Nespresso en
1986. Nespresso ha orquestado una red de cafeteros,
fabricantes de máquinas, distribuidores, empresas de servicios
y de alta gama. socios (incluidos hoteles Ritz-Carlton y primera
clase en Cathay Paci fi c Airlines) para brindar una experiencia
de lujo a los bebedores de café.
¿Cómo podemos proporcionar una
experiencia integrada al cliente?
Desde su inicio, Apple ha tenido como objetivo ofrecer una
experiencia fluida a los usuarios, pero en la era de Macintosh,
la compañía intentó hacer todo por sí misma. Con el iPod (y
más tarde el iPhone y el iPad), Apple ha seguido valorando la
facilidad de uso, pero lo logró al unir un ecosistema de
proveedores de contenido y fabricantes de accesorios que
brindan simplicidad a los clientes.
¿Cómo hacemos crecer los ingresos de un producto de bajo costo?
RyanAir ofrece los precios más bajos de cualquier aerolínea
europea importante con una tarifa promedio en 2010 de
35, pero la compañía reserva un promedio de 10 por
pasajero de servicios auxiliares. RyanAir se asocia con Hertz,
Booking.com, Costa Cruceros y Banco Santander para ofrecer
a los pasajeros alquiler de automóviles, habitaciones de hotel,
cruceros y tarjetas de crédito de marca.
¿Cómo podemos resolver los grandes problemas del mundo?
Aunque todos reconocen el valor de una vacuna eficaz contra
SIGUIENTE
el VIH, las compañías farmacéuticas carecen de incentivos
para desarrollarla porque las personas que más necesitan la
vacuna son demasiado pobres para pagarla. La Iniciativa ASUNTO
Internacional de Vacunas contra el SIDA trabaja con una gran
cantidad de nuevas empresas de biotecnología, compañías
Informe especial de
farmacéuticas, gobiernos, universidades y organizaciones sin innovación y
fines de lucro para asegurar la financiación del gobierno,
emprendimiento. con
estimular la experimentación en el diseño y desarrollo de
vacunas y realizar ensayos clínicos en países en desarrollo. John Mullins, Rajesh
Chandy y más.
NÚMERO 4 - 2010 REVISIÓN DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL 63