El pensamiento estratgico en las empresas: 1970 - 2000...

En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administracin, el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de direccin estratgica en las empresas. Las compaas constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradicin o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que est cambiando aceleradamente. En el campo de la direccin estratgica, tres estilos han dominado la escena en las tres ltimas dcadas y han surgido como un desarrollo de la teora administrativa contempornea en respuesta a las condiciones sociales y econmicas de su poca. Cada uno tuvo fortalezas pero tambin tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes perodos de tiempo segn su etapa de evolucin, han sido: El estilo de planeacin, en el cual un futuro predecible se basaba en el anlisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginacin de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensin de lo actual (1992-2000?). El Estilo de Planeacin En la dcada de los 60s y a principios de los 70s haba un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una poca de muchas empresas de xito, de una poderosa economa de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas dcadas, como viajando por una autopista sin lmites y en un lujoso automvil. Las empresas crean que el futuro les perteneca y que podan conducir hacia l con piloto automtico. No era extrao entonces que en esa poca tuviera origen la proliferacin de herramientas de planeacin y anlisis, como fueron las tcnicas de anlisis del portafolio, y entre ellas las ms utilizadas fueron la matriz crecimiento-participacin en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economas, los mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solucin del problema se basaba en la aplicacin de herramientas de planeacin estratgica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeacin trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medan los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeacin estratgica y produjeron planes que en la prctica no eran otra cosa que una versin ampliada de los objetivos financieros. Estos planes

se esforzaban en la precisin de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los anlisis parecan producir respuestas acertadas, estos planes se volvan inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones econmicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilizacin de las economas y de los mercados, situacin que ocurri a mediados de la dcada de los setentas. El mundo occidental entr en una recesin (1973-1975), vivi dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenci la terminacin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleracin de la carrera espacial, el surgimiento de Japn como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva tcnica japonesa de administracin y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobre dependencia de las herramientas de anlisis llevaron a una parlisis generada por la obsesin por el anlisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recurdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of Amrica, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos). El Estilo Visionario La dcada de los ochentas se caracteriz por una ideologa conservadora, por las desregularizacin, por un nfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeacin estratgica cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos de Guerra -- las organizaciones ms exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visin del futuro. Desarrolle una visin inspiradora fue el lema de la poca. Los lderes visionarios fueron la inspiracin de sus empresas cuando describieron lo que podra ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llev optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situacin econmica de la dcada anterior. Este estilo cre en las empresas la sensacin que tenan un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeacin, muchos gerentes fueron superficiales en la creacin de la visin y su ligereza no le prest un buen servicio al proceso. La visin que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distingua de las declaraciones sobre la misin de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Despus del Lunes Negro (19 Oct 1987), cuando las economas, los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raz empezaron a caer (ese da los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un trilln de dlares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa

ambigedad creada por una visin inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecucin del plan corporativo.

El Estilo del Aprendizaje En los primeros aos de la dcada de los noventas, surgieron nuevos lderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores ms sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnologa, unos mercados financieros impredecibles y unas polticas econmicas de choque. Las compaas que respondieron a stas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dndoles sistemas de soporte, creando comunidades de lderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones sbitamente cambiantes y mantener el buen desempeo de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errtica, fueron incapaces de sobrevivir a la tensin de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas: centralizar/descentralizar funcin/proceso controlar/delegar precio/calidad precio/servicio orden/caos Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuracin, reingeniera, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Re fraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan): "...la reduccin de tamao fue como una anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms sanos. Fundamentalmente necesitabamos crecer y necesitabamos cambiar. Tenamos que construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa." Con mrgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la produccin, con estructuras corporativas todava de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez ms, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurs de la excelencia y despus a los de la calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la

renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformacin. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que deban reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salan de una crisis para entrar en otra. Empresas como stas entendieron la importancia de crear una comunidad de lderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar lderes de lnea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, tambin lderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organizacin difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prcticas. La creacin de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeado en desarrollar y esto implica la investigacin disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prcticos y absorber conocimientos prcticos. Este enfoque les est permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que est ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espritu de la gente en todos los niveles de la organizacin para asegurar la innovacin, la difusin continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canad) llam el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratgica. La dcada de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de s una crisis econmica que afecta a una tercera parte de los pases del mundo. En 1997 el milagro del crecimiento econmico de los "tigres" del sureste asitico se fren bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluacin de su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propag de inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco despus Corea del Sur, Japn, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asitica que se convirti en un verdadero colapso. Se desdibuj el mito del "modelo asitico". La crisis de Asia ya se propag a Amrica Latina. En enero de 1999 Brasil devalu su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crdito del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dlares para ayudar a enjugar su abultado dficit fiscal. La economa Argentina inici 1999 mostrando seales de estar desacelerndose, vendi a los espaoles por 2 mil millones de dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y adoptar el dlar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo buscando evitar la devaluacin de su divisa y el contagio de su vecino Brasil. Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores ms cotizados en Estados Unidos tambin sufrieron, y lo mismo ocurri en China, Suiza, Rusia y Alemania. Estados Unidos baj en 1998 sus tasas de inters, para limitar y prevenir cualquier recesin futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa con sede en Frncfort, Alemania. La leccin es que hoy en da, el mundo tiene una economa interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado competitivos. Economistas contemporneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economa del mundo.

...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. La aplicacin de la teora del aprendizaje sirve para generar ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los estilos anteriores se adaptar a los nuevos tiempos pero no desaparecer. Pero a medida que nuestro mundo se vuelve cada vez ms complejo e interdependiente cmo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez ms no-lineal, discontinuo e impredecible? Cuando el poeta espaol Antonio Machado (1875-1939) escriba: ...caminante, no hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba invitando a abandonar esa arraigada visin newtoniana del mundo donde pensbamos que hasta cierto punto todo lo podamos controlar, ordenar y predecir. Ayer Machado, hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se acab aqu y que hay ir construyendo uno nuevo. Veamos: Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no ser una continuacin del pasado sino una serie de discontinuidades". Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuacin del pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro". Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo que hemos hecho". Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El xito en el pasado no significa xito en el futuro... Las frmulas para el xito de ayer son garanta de fracaso para el maana". C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atraccin gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cmo vamos a competir". La gua de viaje para el siglo XXI, que se deduce del pensamiento de los filsofos contemporneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la siguiente: Reformular Principios Los que guan nuestras organizaciones, nuestra sociedad y nuestra vida personal. Replantear la Competencia A la luz de los cambios fundamentales que estn teniendo lugar en la naturaleza de la competencia. Replantear el Control y la Complejidad Creando un nuevo modo de operar las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.

Reformular el liderazgo Vindolo como una manera de liberar el poder intelectual de la organizacin y de generar capital intelectual. Redefinir Mercados Analizando el impacto de las fuerzas demogrficas dominantes, la tecnologa y la revolucin que est causando en los canales de distribucin, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del mercadeo en la relacin clienteempresa. Redefinir el Mundo. En base a los cambios en la naturaleza de la competencia econmica a nivel mundial, de la interconexin de las economas, del potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en lugar de las grandes estructuras, de la educacin y de las habilidades de los trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparicin de un mundo unipolar con un poder econmico, poltico o militar predominante, de no seguir entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino ms bien entendindolos como una ecologa de organismos. Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya."

El proceso de evolucin de la planeacin estratgica tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basndose en las enseanzas de la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolucin de compaas como Sears, General Motors, Standard Ol (hoy Chevron Co.) y DuPont, defini la estrategia de una empresa como: La determinacin de metas y objetivos a largo plazo. La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos. La asignacin de recursos para alcanzar las metas. Aos ms tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administracin estratgica (ver figura abajo), describindolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de anlisis o planeacin estratgica y la de implementacin del plan estratgico.

El concepto de la planeacin estratgica sigui evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en sta evolucin: 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratgico se basaba en el anlisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participacin relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeados. (ver La Matriz de CrecimientoParticipacin) 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratgico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La Matriz de CrecimientoParticipacin) 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratgico comprende diferentes opciones dependiendo de la posicin de la unidad estratgica de negocios (UEN) en la industria, del

anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. (ver El Anlisis DOFA)

Niveles de la Planeacin Estratgica Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales: El corporativo (el nivel ms alto en la jerarqua de la Corporacin) El divisional El comercial El de produccin Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratgicos (ver figura abajo)

El Plan Estratgico Corporativo Este plan: Define la visin y la misin corporativa Formula estrategias para satisfacer a los grupos de inters (accionistas, clientes, proveedores, distribuidores, empleados) Establece las unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Le asigna recursos a las UENs Planea nuevos negocios

El Plan Estratgico de las Unidades Estratgicas de Negocios (UEN) Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la Corporacin, las UENs pueden escoger una o ms de estas estrategias competitivas: Crecer Intensivamente o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales. o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos. o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales. Crecer Diversificndose o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados tecnolgicamente con los productos actuales. o Concntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero stos productos estn relacionados tecnolgicamente con los existentes. o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero stos productos no estn tecnolgicamente relacionados con los productos existentes. o Integralmente: comprando otra empresa o fusionndose con otra dentro de la misma industria o mercado. La integracin puede ser hacia adelante, hacia atrs u horizontal. Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribucin Hacia Atrs: comprando aumentando el control sobre sus fuentes de suministro Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores El Plan Estratgico a Nivel Funcional Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN) y de la corporacin. Finanzas Mercadeo Produccin Recursos Humanos Investigacin y Desarrollo Una ancdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la General Electric , ilustra el tema aqu tratado: le preguntaron si en la GE exista el cargo de director de planeacin estratgica. l contest: "Si hubiera un cargo as qu hara esa persona? Pedira informes".

Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el juego de la planeacin estratgica en la actualidad. Durante cincuenta aos ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las relaciones verticales de la estructura jerrquica clsica. Las estructuras burocrticas crecieron erosionando a su paso el espritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman, llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le deca: "No hemos visto ninguna innovacin importante en el proceso de estrategia en 25 aos. Los enfoques de planeacin que usan la mayora de las compaas no han cambiado en nada. Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estratgica con la participacin de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la democratizacin de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el destino de su empresa. Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad no est distribuida por igual, sino ms bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la alta gerencia solo tiene una muy pequea porcin del potencial creativo de la organizacin y por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creacin de estrategia." James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, Harper Collings Publishers) y uno de los ms destacados estrategas empresariales de hoy en da, dice en un artculo que trata sobre los ecosistemas empresariales: "Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada que asume que la competencia est perfectamente definida dentro de cada industria. Como resultado, estas ideas son ms bien intiles en el ambiente empresarial contemporneo y sern an menos vlidas en el futuro. Hay una segunda limitacin en la lgica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando lo que estamos viendo en estos das, es que lo que compite son comunidades aliadas de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos viendo es que esas comunidades estn formadas por cientos y a veces miles de organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscar alinearse con la comunidad empresarial ms fuerte y saludable." Estrategia y planeacin estratgica son dos conceptos distintos. La planeacin solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una situacin competitiva o de negociacin. Por eso es comnmente errneo que a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de produccin, pues estos planes estn orientados simplemente a resolver las necesidades de la unidad estratgica de negocios (UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes. La estrategia es un proceso de pensamiento ms elaborado que establece trayectorias, posiciones y perspectivas para la organizacin.

Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente frente a ellos. Posiciones, al mirar la empresa con relacin a su ambiente externo y a sus mercados potenciales futuros con el propsito de crearle riqueza. Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atencin en cmo la intencin estratgica se difunde dentro de la organizacin para que llegue a ser compartida por sus miembros

La matriz de crecimiento-participacin
Durante la dcada de los aos 60s se desarrollaron varias tcnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas tcnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignacin de recursos. Vamos a esbozar una de las tcnicas ms usadas, la cual es identificada como creacin de The Boston Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participacin. La matriz crecimiento-participacin se basa en dos dimensiones principales: El ndice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. La participacin relativa en el mercado, que se refiere a la participacin en el mercado de la Unidad Estratgica de Negocios con relacin a su competidor ms importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logartmica. Aparece aqu el concepto de Unidad Estratgica de Negocios (UEN) la cual tiene tres caractersticas: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre s, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compaa. Tiene sus propios competidores La Unidad est a cargo de un gerente responsable de su operacin y de sus resultados econmicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeacin estratgica y recursos apropiados. La matriz crecimiento-participacin busca establecer dos aspectos: La posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participacin parte del principio que est operando la curva de experiencia y que la empresa con la participacin de mercado ms grande es a la vez lder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participacin, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendr una posicin diferente de flujo de fondos, una administracin diferente para cada una de ellas y una posicin de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UENs se categorizan, segn el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogacin, vacas lecheras y perros. Sus caractersticas son las siguientes: Estrellas o Alta participacin relativa en el mercado o Mercado de alto crecimiento o Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento o Utilidades significativas Signos de Interrogacin (llamados tambin Gatos Salvajes o Nios Problema) o Baja participacin en el mercado o Mercados creciendo rpidamente o Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento o Generadores dbiles de efectivo o La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en ste negocio Vacas Lecheras o Alta participacin en el mercado o Mercados de crecimiento lento o Generan ms efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado o Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios o Mrgenes de utilidad altos Perros o Baja participacin en el mercado o Mercados de crecimiento lento o Pueden generar pocas utilidades o a veces prdidas o Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas Ubicadas la UENs dentro de la matriz crecimiento-participacin, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordearlos o eliminarlos. El anlisis de las UENs no debe hacerse en forma esttica. El escenario debe ser dinmico para ver donde estaban

las UENs en el pasado, donde estn ahora y donde se prev que estn en el futuro. Las UENs con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogacin, pasan luego a ser estrellas, se convierten despus en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participacin fundamentalmente es una herramienta til de diagnstico para establecer la posicin competitiva de un negocio, pero es a partir de all cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de anlisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UENs.

La matriz Atractivo del mercado - Posicin del Negocio

En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas de Portafolio para el anlisis de la competencia. El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

Atractivo del Mercado de la Industria Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes: Tamao del mercado Precios Crecimiento del Mercado Diversidad del Mercado Intensidad de la Competencia Rentabilidad de la Industria

Nivel tecnolgico Impacto ambiental Entorno poltico, social, legislativo, econmico Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes: Participacin en el mercado Crecimiento de la participacin en el mercado Costos unitarios Canales de distribucin Capacidad de los proveedores Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Capacidad productiva Capacidad gerencial Estructura de la competencia Fortalezas y debilidades de la UEN Nivel tecnolgico Desempeo en investigacin y desarrollo Tablas de Valoracin Las Tablas de Valoracin se construyen escogiendo los factores que la empresa considera importantes en cada uno de las dimensiones. Supngase que, en la apreciacin de la empresa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensin Atractivo del Mercado de la Industria son: Tamao del mercado Crecimiento del Mercado Rentabilidad de la Industria Ejemplo de una Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado: Factores Tamao Crecimiento Rentabilidad Peso 0.25 0.50 0.25 1.00 Calificacin 4.00 5.00 3.00 Valor 1.00 2.50 0.75 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeo en cada uno de esos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El resultado de multiplicar el peso por la calificacin proporciona el valor del factor en cuestin. La

suma de los valores de los factores es el valor de la dimensin, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla arriba. Igual se hace para la dimensin Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios. Supngase que los factores a considerar son: Canales de distribucin Calidad del producto o servicio Imagen de la marca Nivel tecnolgico La tabla de abajo muestra el resultado del proceso. Factores Canales Calidad Imagen Nivel Tecnolgico Peso 0.20 0.40 0.30 0.10 1.00 Calificacin 4.00 3.00 3.00 4.00 Valor 0.80 1.20 0.90 0.40 3.30

Cmo ubicar la UEN en la matriz Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de dnde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse. Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la UEN en el anlisis DOFA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia. Limitaciones de sta tcnica La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro de la matriz. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin. Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por consiguiente la toma de decisiones slo con base en estas herramientas es ms bien imprudente.

Los Juegos de Guerra

En los aos 60s, las ideas estratgicas del Boston Consulting Group estaban en auge. El lxico de la poca era la curva de experiencia y la estrategia del portafolio, donde sta ltima clasificaba a los productos en cuatro categoras: vacas lecheras, perros, nios problema y estrellas. Idear estrategias era el ejercicio intelectual por excelencia exclusivo de los directores ejecutivos. Todo pareca que pudiera categorizarse, analizarse, cuantificarse y predecirse. Las empresas tenan grandes departamentos de planeacin estratgica analizando cifras y configurando escenarios para aniquilar al adversario. En los aos 80s, las compaas estadounidenses empezaron a verse golpeadas por competidores internacionales ms giles y el diseo cerebral y elitista de estrategias del pasado, comenz a percibirse como un modelo apto slo para una era ms pausada. El golpe de gracia de ste enfoque de la planeacin estratgica se produjo en 1983, cuando el presidente de la General Motors, John F. Welch, desmantel el departamento de planeacin de su compaa donde 200 empleados de alto rango producan informes bellamente empastados. Welch se dio cuenta que ste departamento estaba enfrascado en detalles financieros y operativos, que estaban demasiado alejados de la realidad de los mercados y que no prestaban suficiente atencin a la competencia ni a la creacin de mercados futuros. Pero la estrategia no ha muerto. Estamos viendo el repunte de la estrategia, pero dentro de un proceso que se ha democratizado, donde hoy participan los gerentes de lnea, personal de la empresa con diferentes disciplinas, personal joven y antiguo, clientes y proveedores claves. Hoy la planeacin estratgica ha pasado de la lucha clsica por la participacin en el mercado a la configuracin de nuevos escenarios de oportunidades de mercadeo. Este nuevo modelo tambin ha trado su lxico: co-evaluacin, ecosistema empresarial orientado a crear redes de relaciones con clientes, proveedores y competidores para obtener una mayor ventaja competitiva. Tambin se escuchar hablar sobre la teora de juegos, la migracin del valor, la intencin estratgica, las competencias bsicas y las oportunidades de espacio en blanco. Este nuevo enfoque de la planeacin estratgica est teniendo una gran acogida, pero de la Grecia antigua los nuevos estrategas han retomado un modelo de estrategia apasionante: el de los Juegos de Guerra. En 1994, Henry Mintzberg en su libro El Auge y la Decadencia de la Planeacin Estratgica, argument que el mtodo usual de crear estrategia - la planeacin estratgica - no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente asuma que las discontinuidades podan predecirse, porque los estrategas estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer estrategia se haba convertido en un rito formal. An ms, Mintzberg dijo que la planeacin tradicional no conduca a la estrategia porque la estrategia es sntesis y la sntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la planeacin es anlisis y sta busca descomponer las ideas en sus partes constitutivas. La solucin de Mintzberg para ste problema fue enfatizar en el aprendizaje informal y en la visin personal y ofrecerle a los estrategas varios modelos a seguir dependiendo de la situacin. Hay otra respuesta al problema planteado por Mintzberg, una respuesta que ha sido probada infinidad de veces y que tiene que ver con la formulacin de la estrategia basada en las discontinuidades, en involucrar a planificadores y a gerentes, que convierte la informalidad en una virtud sin abandonar una metodologa y una estructura ampliamente comprobada. Estamos

hablando de los Juegos de Guerra que la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton denomina Simulacin Dinmica Competitiva. Los Juegos de Guerra por supuesto son de raigambre militar y se han usado para preparar a los lderes militares a enfrentarse a circunstancias imprevistas en el combate. Los usaron los antiguos griegos y en 1811 los prusianos introdujeron los tableros de juego tridimensionales para aadirle realismo al juego. En la Segunda Guerra Mundial el Almirante Nimitz, con los juegos de guerra, previ todas las batallas navales que se dieron en el Pacfico excepto la tctica japonesa de los kamikazes. En aos recientes, con la ayuda de computadores y de programas inteligentes, los juegos de guerra previeron la cada de la Unin Sovitica, determinaron las opciones para el uso de la fuerza militar en la campaa "Tormenta del Desierto" en Irak y el desembarco en Hait. El artculo publicado por la revista Strategy & Business, titulado Dynamic Competitive Simulation: Wargaming as a Strategic Tool y escrito por J.E. Treat, G.E. Thibault y A. Asin, les brindar la oportunidad de evaluar ste modelo de simulacin.

La Teora de Juegos
En estos Apuntes, en el tema Juegos de Guerra, decamos que hoy en da, cualquier discusin ilustrada sobre estrategia corporativa incluye referencias a la co-evaluacin, al ecosistema empresarial, a la migracin de valor, a las competencias bsicas, a la intencin estratgica y a la Teora de Juegos. Pero, Qu es la Teora de Juegos? Es un enfoque interdisciplinario y claramente diferenciado para estudiar el comportamiento humano. Las disciplinas ms usadas en la Teora de Juegos son las matemticas, la economa y las otras ciencias sociales y del comportamiento.