DESARROLLO DE IDEAS

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Decía Séneca: “Cuando uno no sabe a donde va, cualquier camino le

sirve”. O dicho de otra manera: “cuando uno no sabe a donde va, puede llegar a cualquier
parte”.

El Análisis FODA

FODA es una técnica sencilla y muy útil que permite analizar la situación actual de una
organización o persona, con el fin de obtener conclusiones que permitan superar esa situación
en el futuro. La técnica del diagnóstico FODA permite también conocer el entorno o
elementos que están alrededor de la organización o persona y que la condicionan.

El resultado inmediato del análisis FODA (SWOT en inglés; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en
español, según la traducción y el orden de los elementos que le componen) es un diagnóstico
bastante preciso de la situación actual del entorno interno y externo de la organización o de
la persona.

Los objetivos del análisis FODA son:

- Acercarse a la realidad “tal-cual-es”.
- Tener un panorama general de la situación en todos sus ángulos y aristas de la
organización o persona.
- Determinar las acciones, las decisiones, las políticas para mantener y desarrollar las
fortalezas, para enfrentar las debilidades convirtiéndolas en oportunidades y las
oportunidades en fortalezas, así como direccionar estrategias para que las amenazas
no lleguen a concretarse o bien si llegan a hacerlo, minimizar su impacto.
- Cuando se aplica para la organización se utiliza una metodología participativa, para
que exista unidad de pensamiento entre los participantes, para que exista unidad de
acción: todos tras lo mismo. En este caso el Método FODA es a la vez un foro para
tratar puntos de vista divergentes.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categorías son
básicamente dos:
1. Si son internos o externos a la persona u organización.
2. Si son convenientes o inconvenientes para la persona u organización.
- Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organización o a la
persona que esta no puede modificar directamente pero sí aprovechar o manejar para
su beneficio.
- Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organización o persona sí
controla, que dependen de estos su aprovechamiento total.
- Las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organización o
persona que se pueden potenciar.
- Las debilidades y las amenazas se consideran como factores motivadores para
aprovechar, aprender, cambiar y potenciar.

Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas
Son las características, capacidades y habilidades internas de la organización o persona que
le han permitido llegar al nivel actual de desarrollo y lo que le puede distinguir de otros
proveedores del rubro (ventaja competitiva) o de la forma que la persona se ubican en el

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mundo (valor agregado). La organización o persona tiene control sobre

ellas y son relevantes.

Algunos ejemplos para la organización son el posicionamiento en el mercado, la porción de

mercado, exclusividad de un producto de punta e innovador, talentos humanos capacitados,
leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial adecuado, proceso muy eficiente de
producción, capital de trabajo adecuado, objetivos claros y realizables, etc.

Debilidades
Son las características, capacidades y habilidades internas de la organización o persona que
no están en el punto que debieran para contribuir a su total desarrollo y más bien provocan
situaciones desfavorables y limitantes.

Al igual que las fortalezas, la organización o la persona tienen control sobre ellas y son
relevantes. Para la organización las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por
ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que
provoque desmotivación importante en los colaboradores, si se pierde la exclusividad de un
producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y así
sucesivamente.

Oportunidades
Son aquellos factores externos a la organización o persona que estas pueden aprovechar para
obtener ventajas competitivas. La organización o la persona no los controlan totalmente y
no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes.

Algunos ejemplos para la organización son una ley que esté por aprobarse, un nuevo
esquema tributario, la caída del competidor principal, la producción de empleados
calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de
un mercado, etc.

Amenazas
Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización o persona que
pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante en el caso que no se prevean y se
aprovechen a nuestro favor.

Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas para la
organización si su efecto no es mitigado y enfrentado con inteligencia: una ley puede
perjudicar; un mercado exportador importante puede cerrarse; el principal cliente puede
elegir otro proveedor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la
organización requiere y así sucesivamente.

La utilidad del FODA

La utilidad del FODA radica en diseñar las estrategias para utilizar las fortalezas en forma
tal que la organización o persona pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las
amenazas y superar las debilidades. De un buen análisis FODA surge toda una gama de
planes de acción estratégicos y proyectos para lograr el éxito. La clave, por supuesto, está
en empezar por hacer un buen análisis FODA. Algunas recomendaciones que garantizan un
buen proceso:

- Destinar el tiempo suficiente para realizar un análisis a profundidad.

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- Tener a mano los datos e información necesarios, por ejemplo,

análisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de
clima o satisfacción del cliente, resultado de evaluación de desempeño de los
colaboradores, estudios de mercado, información experta en diversos campos, etc.
- Escoger cuidadosamente el equipo que realizará el análisis. Es central que tenga
ganas y este motivado para realizarlo (es decir, que no se trate de un trámite más, de
un acto administrativo).
- Equipo multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento
interno como del entorno externo.
- Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad.
- Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo.
- Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente.
- Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable.
- Con capacidad para priorizar entre los 5 a 8 elementos en cada categoría (fortalezas,
debilidades, oportunidades, amenazas) que más impacto pueden tener en la
organización.

FODA, ¿qué, quién, cómo?

1. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho “en el vacío”. El FODA depende de
quién lo está haciendo y para qué.
2. En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo
hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA
cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante
intimidad?.
3. En tercer término, el “cómo”, tiene un solo comentario se hace GRUPALMENTE!!!

Cuidados con el FODA

El Método FODA es un proceso sencillo y directo, pero se puede tropezar con algunas
dificultades que hay que aprender a sortear y/o aprovechar.
GRADO DE OBJETIVIDAD
- El grado de objetividad que se requiere cuando se determinen las oportunidades
o fortalezas es un peligro real en el análisis FODA.
- Hay que tener cuidado de no caer en “falsas ilusiones” o en “irrealidades”.
- La oportunidad y la fortaleza deben ser reales, planteadas con toda objetividad
incluso con mucha frialdad, porque no se trata de que todos nos engañemos
porque estaríamos engañando a la Empresa, y como la Empresa somos todos,
nos estaríamos engañando todos.

PELIGROS DE LOS GRUPOS DE ANÁLISIS

- Los grupos que realicen Análisis FODA podrían caer en cualquiera de los cuatro
peligros de los grupos, a saber:
o INVULNERABILIDAD
Los grupos de análisis que practiquen el FODA deben estar
conscientes de que demasiado optimismo puede llevarlos a
ignorar los signos de peligro (amenazas), enfrentando demasiados
riesgos la mayoría de las veces innecesarios, al no considerarlos
en el FODA.
Los grupos deben cuidarse de no caer en la invulnerabilidad
porque ello conduce a la autosuficiencia y con ello a alejarse de la
realidad en el análisis: resultado?

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Un FODA no real, por lo tanto inservible.

o LA FALSA UNANIMIDAD
El silencio y la no intervención nunca deben ser tomados como
signos aprobatorios dentro de las dinámicas conducentes a
obtener un FODA.
Debe de partirse siempre del principio de que “donde todos
piensan igual nadie piensa”, ya que FODA exige criticidad,
objetividad, participación, claridad de pensamiento, capacidad
sintética y analítica, capacidad para ver panoramas globales, por
lo tanto “la falsa unanimidad” es un peligro a combatir en la
metodología FODA.
Hay que estimular el pensamiento no igualitario, fomentar la
duda, sacarle a la gente lo mejor de su aporte.

PÉRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

- Un grupo muy cohesionado que intente realizar un FODA, puede caer en una
conducta grupal de explicar y justificar cualquier cosa, perdiendo capacidad
analítica en el FODA y por lo tanto volviéndolo irreal al perderse el Principio de
Racionalidad, indispensable en la metodología FODA.

LA CONDUCTA ESTERIOTIPADA
- Los grupos de análisis podrían adoptar un equivocado sistema de valores, como
podrían ser los “códigos del silencio” (para qué hablar!), “en boca cerrada no
entra mosca”, “todo sapo muere aplastado”, “yoyismo” (yo soy yo y no quiero
nada con el mundo ni con Raimundo!), “es mejor usar el método de mi abuelita:
dos ojitos para verlo todo, dos oídos para oírlo todo y una boquita para tenerla
cerrada”.

EL SUBJETIVISMO
- Se debe tener cuidado de no caer en subjetividades ni exageraciones o juicios de
valor al momento del análisis FODA.
- Algo corriente es que la gente considere como valederas situaciones pasadas de la
Empresa (optimistas o pesimistas), cayéndose en conductas paradigmáticas es
decir, conductas derivadas de ciertos modelos o situaciones que aunque pueden
ser falsas en sus causas son ciertas en sus consecuencias.

LAS OPINIONES
- Otro problema en el Método del FODA son las opiniones.
- El FODA analiza situaciones objetivas derivadas de hechos reales, no opiniones.

MEZCLAR CON EL FODA OTRAS METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS NO COMPATIBLES

- Este es un problema frecuente. Algunas veces por ejemplo se hace un FODA en
diversos escenarios: un escenario optimista, un escenario pesimista y un escenario
“normal”. Esto no es correcto!
- Lo sería en tanto se utilice en métodos de simulación (lo que ya no sería método
FODA), pero no en el Análisis FODA, porque el FODA es para analizar
situaciones, y las situaciones son eso: situaciones actuales o previsibles en función
de hechos concretos actuales o esperados, dentro de un análisis objetivo.
- Por eso cuando se va a trabajar en el FODA “hay que tener la cabeza fría”. No
sentimentalismos, no opiniones, no subjetivismos, sí análisis de la realidad.

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EL TEMOR
- Que el grupo que realice el FODA ignore algunas situaciones reales, concretas,
visibles, previsibles, por “temor”, es otro problema del FODA.
- Si el FODA no ayuda a “abrir los ojos”, nada bueno estamos haciendo con
enterrarlos, porque estamos enterrando a la organización y por lo tanto nos
estamos enterrando todos.
- Es oportuno comentar que muchas veces el temor está originado en el clima y
cultura organizacional, ya que por situaciones pasadas en “que alguien abrió la
boca”, deparándole represalias vedadas o sanciones psicológicas, generó un efecto
negativo en la conducta informal de la gente, perjudicando con ello el principio
de la participación y de la criticidad que exige el análisis FODA.

LA MIOPÍA
- La miopía es otro problema que se podría presentar en los análisis FODA.
- Como los únicos que no ven el agua son los peces, algunos participantes del
análisis podrían adoptar conductas miopes cuando hacen introspección o análisis
hacia sus propias áreas de trabajo, por lo tanto es conveniente que “los clientes
internos” (personas o áreas que reciben sus servicios) participen del análisis a
efecto de que le inyecten realismo y mayor criticidad al proceso de análisis para
obtener el FODA.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERÁRQUICAS

- Cuando se mezclan personas de diversas posiciones jerárquicas también se puede
presentar “el efecto miopía”.
- Por ejemplo si la organización tiene una estructura piramidal, es frecuente
encontrar que a mayor nivel jerárquico, mayor alejamiento de la realidad, por lo
tanto cuando se llegue al momento de las conclusiones del FODA, sería normal
encontrar posiciones polarizadas entre los niveles, ya que tienen formas
diferentes de percibir la realidad.
- Sabemos que los problemas se ven diferentes, dependiendo de donde se ubique
uno.

MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE MENTALIDAD MUY

DIFERENTE
- Poner a personas de mentalidad muy diferente puede inducir al conflicto en el
análisis FODA.
- Por ejemplo el Coordinador de Proveeduría (Administración de Materiales)
podría considerar que es una gran debilidad comprar materiales “en el mínimo
posible, en el tiempo más tarde posible” (“justo a tiempo: Just in Time”) porque
eso lo expone a “mucho riesgo”, mientras que el Coordinar Financiero si requiere
trabajar con filosofías “Just in Time” para no impactar los flujos de caja.
- Para el Coordinador de Proveeduría esa “debilidad” (que realmente no la es),
debería transformarse en una fortaleza comprando materiales “en el máximo
posible, en el tiempo más temprano posible” o sea mantener altos stocks, lo que
significaría desde el punto de vista financiero, inmovilizar el capital.
- Obsérvese en este ejemplo que quien tiene la razón es el Coordinador Financiero,
pero si el grupo está mayoritariamente conformado por gente del pensamiento
del Coordinador de Proveeduría, la conclusión del FODA sería errónea, a la luz
de las teorías modernas del “Just in Time”.

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- Este punto debe verse, no el sentido de que todos piensen

igual, porque donde todos piensan igual nadie piensa, sino que en el análisis
FODA debe haber un equilibrio de partes, para garantizar mayor valor agregado
del FODA.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO ÚNICO

- No hay recetas!!!
- No existe un FODA igual a otro, por lo tanto no existe un formato único para
analizar situaciones.
- El FODA es para analizar situaciones y cada situación tiene sus particularidades
de Empresa a Empresa, de situación a situación, de cada clima y cultura de la
respectiva Empresa, etc.

PERIODICIDAD DEL FODA

- Cada cuánto debe hacerse un FODA ?
- Ante un mundo globalizado y cada vez más abierto comercial y financieramente,
el FODA adquiere una mayor importancia.
- Hoy se afirma de que lo único que no cambia es el cambio, de que la única
constante es el cambio constante, por lo tanto es valedera la pregunta inicial:
cada cuánto debe hacerse un FODA ?
- Realmente depende de las circunstancias competitivas de la Empresa, de su
dominio de mercado, de sus condiciones ante políticas de expansión, de
variaciones en los precios, etc.
- En el ramo de la aviación por ejemplo, que es un mercado tan competitivo, las
Empresas están haciendo un FODA semanal, para estar conociendo la situación
propia y la del entorno ante las variaciones en los precios, ante los “productos
aumentados”, ante las promociones, ante lo nuevo en el servicio al cliente, ante
las nuevas rutas, los nuevos horarios que mejoran las conexiones y le abaratan al
cliente el pago de hoteles al no pernoctar en puntos intermedios, ante políticas
crediticias, ante estímulos extra a las Agencias de Viaje, etc.
- Es el FODA lo que le permite reaccionar en tiempo para mantener su posición
competitiva, conociendo desde luego toda la realidad del entorno.

Teoría de sistemas vinculado al análisis FODA

En este punto es importante recordar la teoría de sistemas, que surge del trabajo
desarrollado por Bertalanffy entre 1950 y 1968. En ella se sugería que toda organización –y
persona- actuaba como un sistema y de acuerdo con su definición un sistema se entendía
como: “Conjunto de elementos interdependientes e inter actuantes, grupo de unidades combinadas
que forman un todo organizado. Y entonces tienen sentido de unidad”.

Aún cuando los trabajos de Bertalanffy fueron desarrollados para la biología pronto se
descubrió, por sus características, la facilidad de adaptar los criterios en las empresas y las
personas.
- Idea de conjunto: un sistema funciona como un todo.
- Suma de las partes es superior a sus elementos separados.
- Emergente sistémico. Este es el principio de la sinergia, un ejemplo de ello se ve en
una máquina; si tenemos las partes separadas estos elementos por sí mismos tienen
un valor que no es igual a sí la máquina se encuentra funcionando de manera total.
- Una sola pieza de la máquina que haga falta hace que la máquina no funcione en
óptimas condiciones.

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- Propósito: todo sistema tiene una razón de ser. Los sistemas

toman elementos del exterior y los transforman mediante un procesador para dar
como resultados productos que son asumidos por otros sistemas.
- Visión sistémica y holística. Ya sea como parte de un sistema mayor o de uno menor,
todos los sistemas se encuentran interrelacionados y todos en menor o mayor grado
dependen unos de otros.

Un ejemplo de un sistema es el cuerpo humano, se constituye de subsistemas o sistemas

menores como el sistema nervioso, el sistema digestivo, el sistema motor, sistema
circulatorio, sistema sexual. Y a la vez es un sistema de una familia, de una comunidad y de
un país. Para que funcione adecuadamente, el cuerpo humano toma elementos externos
como el aire, el alimento, las relaciones afectivas y las pasa a su procesador que es el cuerpo
humano que toma estos elementos y los transforma en energía y desecha lo que no le es
conveniente.

En este momento, usted se reconoce como un sistema. Esto es muy importante a la hora de
participar en la elaboración de un plan estratégico, por que le da una visión global de la
organización. Precisamente el Método FODA se adapta a cualquier tipo de situación, dada
su flexibilidad en el manejo y en su fácil comprensión conceptual y práctica.

Al contener un análisis de la situación actual (análisis estático), también permite análisis

proyectivo (análisis dinámico), por ejemplo cuando se determinan las amenazas, ya que no
sólo trata de inventariar lo existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de persistir
determinadas variables.

El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el análisis sistémico y
global, ya que las diversas variables se entrelazan dentro del concepto de causa/efecto,
obligando en forma necesaria una visión sistémica de la Empresa para comprender la
situación, incluso interrelacionando su funcionamiento con su entorno nacional e
internacional.

Para planificar las estrategias a seguir debemos pensar

- ¿Cómo se puede detener y/o cambiar cada debilidad?
- ¿Cómo se puede aprovechar y potenciar cada fortaleza?
- ¿Cómo se puede explotar y expandir cada oportunidad?
- ¿Cómo se puede defender y aprovechar cada amenaza?

Cuatro estrategias de la matriz FODA

La Matriz FODA indica 4 estrategias producto de la combinación entre lo personal
(Debilidades y Fortalezas) y el ámbito laboral (Amenazas y Oportunidades)
1. Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas). El objetivo es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Se puede lograr mediante por ejemplo adquirir
nuevas habilidades a través de la capacitación.
2. Estratégia DO (Debilidades vs. Oportunidades). Se intenta minimizar las debilidades
y maximizar las oportunidades. Un profesional identifica oportunidades en el medio
externo (entorno laboral dentro de la organización o el mercado) pero tener
debilidades personales que le eviten aprovechar las ventajas que ofrece.
3. Estratégia FA (Fortalezas vs Amenazas). Se basa en las fortalezas personales que
pueden contrarrestar las amenazas del entorno. Esto, sin embargo, no significa
necesariamente tengamos que dedicarnos a buscar amenazas en el medio ambiente

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externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas deben

ser usadas con mucho cuidado y discreción.
4. Estrategia FO (Fortalezas vs Oportunidades). Esta es la situación ideal. Es un
indicador que para la organización estamos bien orientados en cuanto, por ejemplo,
a:
- El mercado en el que estamos inmersos
- La organización en la cual trabajamos
- El rol que despeñamos dentro de la organización

Ejemplo de un FODA personal

El FODA de un ingeniero que presentó un proyecto informático:

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Buena formación Oferta de un amigo Perfeccionismo Competencia
técnica para colaborar en el significativa en el
proyecto mercado fijado
Herencia paterna Posible mercado Dificultad para tomar Hipertensión y
(posible Debilidad si internacional decisiones en equipo sobrepeso, tendencia a
depende intensa respuesta de
excesivamente de ella) stress ante
cambios
Apoyo de su segunda Próxima desocupación Trabajo actual
esposa de una oficina propia absorbente pero que le
bien ubicada brinda seguridad
Buen modelo Competencia de su
emprendedor de su padre, que no poseía
padre fallecido título universitario
(“No me superes”)
Fuerte valoración de Resistencia para
la creatividad delegar

GUÍA para el FODA ORGANIZACIONAL

Para la organización se pueden aplicar las siguientes preguntas. Responda por escrito cada
pregunta. Hay que ser concreto al escribir y amplio al pensar. Procure ver todos los aspectos
de la organización y no solo el que tiene que ver con su puesto.
- ¿Cuáles han sido nuestros mayores logros durante los últimos cinco años?
- Qué acciones debemos acometer para aprovechar esos logros?
- ¿Cuáles han sido nuestras principales deficiencias durante los últimos cinco años?
- ¿Qué medidas debemos tomar para reducir al mínimo el impacto de esas
desventajas?
- ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas?
- ¿Cómo podemos aprovechar estas fortalezas desde una perspectiva estratégica y
operativa?
- ¿Cuáles son nuestras principales debilidades?
- ¿Cómo podemos corregirlas o reducir al mínimo sus efectos?
- ¿Qué factores externos fundamentales – económicos, políticos, reguladores, de
mercado, demográficos y competitivos – nos afectarán durante los próximos
cinco o diez años?
- ¿Qué medidas debemos tomar para abordarlos en forma efectiva?

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- ¿Cuáles son las principales oportunidades a nuestro alcance

en los próximos cinco o diez años?
- ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas oportunidades?
- ¿Cuáles son las principales amenazas o riesgos a nuestro crecimiento constante
durante los próximos cinco o diez años?
- ¿Qué podemos hacer para enfrentarlos o disminuir sus efectos?
- ¿Cuáles son nuestros principales mercados actuales?
- ¿Existen otros mercados donde podríamos vender nuestros productos?
- Si es así, ¿cuáles son eso mercados y por qué?
- ¿Qué debemos hacer para lograr mantener la vitalidad y ritmo de crecimiento?
- ¿Se requieren nuevas pautas de dirección?
- ¿Cuáles y porqué son necesarias?
- ¿Cuáles son las tres tareas más importantes que enfrentaremos durante los
próximos diez años?
- ¿Por qué son tan importantes?