54 Harvard Deusto Business Review

Estrategias de
internacionalización
de la pequeña y
mediana empresa
española
Situación, tendencias y desafíos
A la hora de ingresar en nuevos mercados internacionales, conviene que la PME
elija entre varias alternativas estratégicas y específicas que respondan a su
realidad particular, que es sustancialmente distinta a la de la gran empresa

Adrián A. Caldart
Profesor de Dirección Estratégica de AESE
Business School-IESE Business School

Niccolò Pisani
Profesor de Management Internacional en
la Universidad de Ámsterdam

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D urante el último lustro, la caída de la de-
manda interna sufrida en España, como
consecuencia de la crisis económica que
le afectó, ha motivado a muchas pequeñas
y medianas empresas (PME) a buscar oportunidades
comerciales en el mercado internacional. Dichos es-
fuerzos dieron como resultado un significativo incre-
mento en la presencia internacional de muchas PME.
Sin embargo, los procesos de internacionalización
distan de ser sencillos para este tipo de empresas.
Adicionalmente, una abrumadora mayoría de los aná-
lisis centrados en cómo llevar adelante una estrategia
de internacionalización se enfocan en la realidad de
la gran empresa, soslayando, en gran medida, la rea-
lidad singular de la PME.
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Aunque existan numerosos puntos de contacto en-
tre los desafíos que se presentan a la gran empresa y
la PME al acometer los mercados internacionales, las
diferencias entre los problemas a los que se enfrentan
ambos tipos de empresa también son significativas,
y merecen que la cuestión de cómo internacionalizar
una PME se aborde de modo específico y cuidadoso.
El propósito de este artículo es contribuir al esclare-
cimiento de esta cuestión, proveyendo una “radiogra-
fía” de la realidad de la actuación internacional de la
PME española. Para ello, en primer lugar analizamos
el grado y el alcance de las actividades internaciona-
les de las PME españolas. Seguidamente observamos
la relación que existe entre el grado de internaciona-
lización de la PME española y otros dos fac- ➤ ➤ ➤
 56 Harvard Deusto Business Review
➤ ➤ ➤ tores: el tipo de propietario que la gobierna y
las modalidades elegidas por esta para ingresar en
nuevos mercados.
¿En qué difiere el abordaje internacional
de una PME del de una gran empresa?
Siguiendo a Laufs y Schwens1, podemos decir que, al
decidir entrar en un mercado, una empresa debe to-
mar decisiones acerca de tres aspectos: el “nivel de
recursos” que está dispuesta a comprometer, el “nivel
de riesgo” que está dispuesta a aceptar y el “grado de
control” de la operación del que desea gozar.
• daCompromiso de recursos. Algunas formas de entra-
en un mercado demandan importantes compro-
El coste de mantener personal en el país de destino es un inconveniente difícil de salvar para las
PME, y condiciona su capacidad para montar operaciones locales, por lo que acaban por llevar
adelante estrategias de internacionalización basadas únicamente en la exportación de productos
misos de recursos, como, por ejemplo, la compra
de una empresa en el país de destino o el estableci-
miento de una subsidiaria. Otras, como la expor-
tación o la concertación de un acuerdo de licencia,
demandan pocos recursos, siendo la constitución
de un joint venture una situación intermedia entre
las anteriores.
• son
Riesgo. Existen distintos tipos de riesgo, los cuales
mejor o peor gestionados a través de distintas
estrategias de internacionalización. El riesgo fi-
nanciero depende, claramente, del nivel de recursos
comprometidos. Por otra parte, el riesgo de que se
difunda fuera de la empresa un know-how exclusi-
vo es mayor en situaciones en que existen socios
involucrados, como un acuerdo de franquicias o un
joint venture. En estos casos, contar con una subsi-
diaria bajo el completo control de la empresa per-
mitirá mitigar el riesgo de difusión del know-how,
al precio de incrementar el riesgo financiero por la
mayor inversión comprometida vs. la que requeri-
ría un joint venture.
• Nsobre
ivel de control. El control que posee la empresa
su operación en el extranjero viene determi-
nado por el nivel de poder y responsabilidad que
asume por sus decisiones operacionales y estraté-
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gicas en el mercado extranjero. En este sentido,
claramente, la empresa tendrá más control sobre
su subsidiaria, sin perjuicio de que le delegue deci-
siones importantes, que sobre un joint venture. En
el caso de las alianzas contractuales, el grado de
control depende de la capacidad de la empresa de
hacer cumplir el contrato en caso de conflicto, lo
cual depende, a su vez, de la eficiencia del sistema
judicial del país de destino y de la conducta del socio
en relación a temas conflictivos no regulados por el
contrato.
Estas consideraciones llevan a la empresa a elegir
entre varias alternativas estratégicas a la hora de
ingresar en nuevos mercados: la exportación, la con-
certación de acuerdos contractuales con otras em-
presas (por ejemplo: licenciatarios), la constitución
de un joint venture, la compra de una participación
mayoritaria en una empresa local o la creación de
una subsidiaria “desde cero”.
Como veremos a continuación, la situación de la
PME en relación a los tres aspectos antedichos es di-
ferente a la de la gran empresa. En primer lugar, la
PME cuenta, normalmente, con menos recursos que
la gran empresa. Por ejemplo, muchas PME, habitual-
mente, ven como un inconveniente difícil de salvar el
coste de mantener personal en el país de destino du-
rante un período de tiempo suficientemente prolon-
gado, para así lograr conocer las características del
mercado y conseguir una posición comercial econó-
micamente viable en el mismo. Este factor condiciona
decisivamente la capacidad de muchas de estas em-
presas para montar operaciones locales, por lo que
acaban por limitarse a llevar adelante estrategias de
internacionalización basadas únicamente en la ex-
portación de productos.
En segundo lugar, habitualmente, las PME no con-
siguen influir en su entorno externo del modo en que
una gran empresa puede hacerlo. Por ejemplo, un gran
operador del sector de la energía tiene la capacidad de
influir en la fijación de un cuadro tarifario o en el mar-
co regulatorio del sector en un país extranjero. No es
 Estrategias de internacionalización de la PME española
este el caso de una pequeña empresa, la cual debe
aceptar como dadas las reglas del juego del mercado
y superar las desventajas a las que se enfrenta natu-
ralmente la empresa extranjera en toda su dimensión.
Esta falta total de control del entorno por parte de la
PME afecta también a otros factores, como, por ejem-
plo, los tecnológicos y los de índole institucional, como
puede ser la capacidad de hacer cumplir judicialmen-
te un contrato no respetado. Finalmente, los cambios
bruscos en las condiciones económicas hacen que la
PME esté, normalmente, menos provista de un buffer
de recursos para absorber una fuerte caída en los vo-
lúmenes operados en el mercado. En síntesis, la expo-
sición a riesgos de la PME es, normalmente, significa-
tivamente mayor que la de la gran empresa.
Finalmente, las PME se caracterizan por estar con-
troladas, en una alta proporción, por familias. Esto
las convierte en la proyección de la personalidad y los
valores de su/s fundador/es, lo cual puede tener im-
pacto a la hora de elegir la estrategia internacional de
la empresa. La investigación sobre empresas familia-
res demuestra que estas suelen caracterizarse por
tomar decisiones con una fuerte orientación al largo
plazo, lo cual afectará al criterio de elección de los
países donde hacer negocios. También existen estu-
dios2 que advierten sobre la aversión de la empresa
familiar a constituir empresas sobre la base de un
control compartido del gobierno con otros socios,
debido a que los objetivos comerciales del dueño y los
del negocio se suelen entremezclar.
La muestra
Nuestro análisis se basa en datos sobre una muestra
de 1.505 PME españolas que corresponden a sus ac-
tividades durante el período 2006-2011. La muestra
proviene de la Encuesta Sobre Estrategias Empresa-
riales (ESEE), elaborada anualmente por la Fundación
SEPI. Las empresas incluidas en nuestra muestra han
concretado ventas en el extranjero, como mínimo, en
uno de los seis años considerados. Las PME estudiadas
poseían una media de 82 empleados y facturaban,
como promedio, 18,80 millones de euros. La tabla 1
indica las industrias representadas en la muestra.
Grado y alcance de
la internacionalización
de las PMEs españolas
Al analizarse la posición internacional de una empre-
sa, suele distinguirse entre dos dimensiones: el grado
de internacionalización y el alcance de la misma. El
“grado de internacionalización” refleja la proporción
de la actividad comercial de la empresa desarrollada
fuera de las fronteras de su país de origen. El “alcance”,
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Tabla 1. Industrias
representadas en la muestra
de PME españolas con ventas
internacionales
Industria %
Productos metálicos 10,28
Máquinas agrícolas e industriales 8,36
Productos alimenticios y tabaco 8,18
Industria química y productos farmacéuticos 7,53
Textiles y confección 7,46
Productos de caucho y plástico 7,17
Industria del mueble 5,37
Productos minerales no metálicos 5,12
Maquinaria y material eléctrico 4,64
Vehículos de motor 4,31
Industria del papel 4,26
Cuero y calzado 3,54
Industria cárnica 3,47
Artes gráficas 3,45
Otras industrias manufactureras 3,45
Metales férreos y no férreos 3,18
Industria de la madera 3,16
Otro material de transporte 2,37
Bebidas 2,35
Productos informáticos, electrónicos y ópticos 2,32
Total 100,00
en cambio, se refiere a la variedad de países o regiones
geográficas en los que la empresa desarrolla activi-
dades. Nos centraremos en el grado y el alcance de la
internacionalización de las ventas de las PME.
Grado de internacionalización
Durante el período 2006-2011, las PME españolas in-
crementaron apreciablemente su grado de ➤ ➤ ➤
 58 Harvard Deusto Business Review

La figura 2 ilustra el grado de internacionalización

FIGURA 1 A. Evolución de las de las empresas clasificado por sectores de actividad.
ventas internacionales de las Observamos entre los sectores destacados por sus
PME españolas (2006-2011) ventas en el extranjero los de maquinaria agrícola e
industrial (42% sobre el total), el de vehículos de motor
(41%), el de metales férreos y no férreos (42%) y el de
químicos y productos farmacéuticos (34%). En el ex-
(% sobre el total de ventas)
tremo opuesto encontramos sectores como el del
mueble (20%), productos alimenticios y tabaco (21%),
34 madera (13%) y artes gráficas (11%). Cabe destacar
que los sectores ligados a la industrialización de pro-
32
31,9% ductos primarios muestran, en general, grados medios
30 30,2% o bajos de internacionalización, con la excepción del
29,6%
28 27,9%
de bebidas.
26,7%
26 26,2%
Alcance de la internacionalización
24 A la hora de analizar la dispersión geográfica de las
22 actividades internacionales, en nuestra muestra cla-
2006 2007 2008 2009 2010 2011
sificamos los destinos geográficos en cuatro grupos:
Unión Europea, América Latina, países no europeos
de la OCDE3 y resto del mundo. Los datos muestran
una clara preeminencia de las ventas en la Unión Eu-
ropea (aproximadamente un 70% del total), siendo las
ventas a los países de la OCDE cercanas al 10% y las
FIGURA 1 B. Evolución de las dirigidas a América Latina de un 5%, con el 15% res-
ventas internacionales de las tante repartido entre los demás países del mundo.
PME españolas (2006-2011) Esta distribución se ha mantenido casi inalterada
entre 2006 y 2011.
Un análisis a nivel sectorial muestra que la preemi-
nencia de la Unión Europea como destino de las ven-
(Media de las empresas comprendidas en la muestra, tas fuera de España es común a todos los sectores, con
en millones de euros) una proporción que oscila entre un mínimo del 57%
8,5 de ventas (máquinas agrícolas e industriales) hasta
8,3 un 84% (industria cárnica). La figura 3 muestra el al-
8
cance de las ventas de las tres industrias cuyas ventas
7,5 están más concentradas en Europa y de las tres cuyas
7,3
7 ventas tienen un alcance mejor distribuido entre las
6,8 distintas regiones.
6,5
6,3 La cercanía geográfica, la alta (y creciente) homo-
6 6 geneidad administrativa resultante del régimen co-
5,5 5,5
munitario, incluyendo la moneda única y la relativa
homogeneidad en el poder adquisitivo, los hábitos de
5
2006 2007 2008 2009 2010 2011 consumo y el estilo de vida de los países de Europa
justifican la preeminencia de esta como mercado de
destino. Por el contrario, es ciertamente un dato a
destacar la poca presencia de la PME española en
América Latina como vendedora de productos. Solo
dos de los sectores destacados (maquinarias agríco-
➤ ➤ ➤ internacionalización. Las figuras 1 A y 1 B las e industriales y productos informáticos, electró-
ilustran la proporción de ventas internacionales rea- nicos y ópticos) poseen un 10% o más de sus ventas
lizadas por las empresas con actividad comercial internacionales en esta región. Este dato está en
internacional y la media del valor de dichas ventas, abierta contradicción con el que indica que, a nivel
respectivamente. de inversiones, las empresas españolas do- ➤ ➤ ➤

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 Estrategias de internacionalización de la PME española 59

Figura 2. G
 rado de internacionalización de la PME española
por industria

(% de ventas en el extranjero)

45

40 43% 42% 41% 41%

35
35% 35% 34%
30 33% 32% 32%
29%
25 27%
24%
20 23%
22% 21% 20% 19%
15
13%
10
11%
5

s a pap el

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Ot

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od
ele uc
áq

od
Pr

Pr
od
M

Pr
Pr
pr

Figura 3. Distribución regional de las ventas

internacionales (2011)

90%

80% 84% 82% 81%

70%

60%
61% 60%
57%
50%

40%

30%
29%
20% 26%
22%

10% 16%
12% 6% 6%
3% 5% 1% 3% 2% 9% 11% 10% 10% 12%
8%
0%
Industria cárnica Industria del papel Vehículos de motor Informática, electrónica Bebidas Máquinas agrícolas
y óptica e industriales

UE Iberoamérica Otros OCDE Resto del mundo

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 60 Harvard Deusto Business Review

gía. La explicación de esta poca presencia de los pro-

Tabla 2. Tipos de propietarios de ductos españoles en América Latina se asocia al he-
las PME españolas cho de que solo una escasa proporción de PME tienen
operaciones en dicha región, ya sea en forma de sub-
sidiarias propias o joint ventures. La mayoría de las
ventas de las PME en América Latina provienen, en
Familiar Un grupo familiar participa activamente en
el control o gestión de la empresa
cambio, de sus exportaciones, las cuales se ven suje-
tas a costes de transporte elevados y, más significa-
Grupo económico La empresa está integrada en un grupo tivamente, a políticas regulatorias proteccionistas
de sociedades por parte de varios países de la región.

Capital extranjero Hay una participación directa o indirecta Tipo de propietario y nivel de internacionalización
(vinculada) de capital extranjero en el capital social de En la primera parte de este trabajo advertíamos sobre
la empresa
los especiales desafíos que las PME encuentran en el
Capital extranjero Hay una participación directa o indirecta de
mercado internacional, justificados por su particular
(controlada) capital extranjero en el capital social de la posición en cuestión de disponibilidad de recursos,
empresa que es igual o superior al 51% situación y actitud ante el riesgo y preferencia por el
control de la operación. En particular, alertamos so-
Inversor corporativo Otra empresa tiene, por lo menos, el 5% bre las singulares características de las empresas
significativo del capital de la empresa considerada familiares, las cuales constituyen una alta proporción
del tejido de PME españolas. Con el fin de validar es-
tas ideas en el contexto de las PME españolas, hemos
llevado adelante un análisis de la relación entre el
perfil internacional de las PME y las características
de sus accionistas. Para tal fin hemos clasificado las
FIGURA 4. Evolución del grado de PME en cinco subgrupos, en función de las diferen-
internacionalización cias en la propiedad de las mismas, según se muestra
según el tipo de en la tabla 24.
En la figura 4 se puede observar que, a lo largo del
propietario sexenio 2006-2011, los cinco subgrupos descriptos en
la tabla 2 han mostrado un incremento en su grado
de internacionalización, confirmando que el gradual
refuerzo en la presencia internacional de la PME es-
50% pañola es independiente del modo en que está com-
45% puesto su gobierno.
Un análisis estadístico de las diferencias entre los
40%
grados de internacionalización de las PME según su
35% tipo de gobierno corporativo muestra diferencias sig-
30% nificativas entre empresas caracterizadas por distin-
tos regímenes de propiedad, las cuales se resumen a
25%
continuación:
20%

• Denentro
2006 2007 2008 2009 2010 2011
del universo de empresas con facturación
Familiar Grupo económico
el extranjero, las empresas controladas por fa-
Capital extranjero (vinculada) Capital extranjero
Con inversor corporativo (controlada) milias a nivel de propiedad y gestión poseen un
significativo grado de internacionalización inferior a la media.

• Lposeen
as PME asociadas a un grupo económico o que
accionistas extranjeros poseen un grado
de internacionalización significativamente su-
➤ ➤ ➤ minan varias industrias estratégicas en perior a lo normal. Si la empresa extranjera ejer-
América Latina, y lo hacen de forma notable en el ce el control de la PME, dicha diferencia se acen-
sector financiero, las telecomunicaciones o la ener- túa aún más. ➤➤➤

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• Lporativo
as PME en cuyo capital existe un accionista cor-
con una participación de, por lo menos,
un 5% en el capital de la empresa también mues-
tran un mayor grado de internacionalización.

Nuestro análisis se puede resumir en la siguiente

afirmación: en general, una PME española controlada
por una familia internacionaliza menos su negocio
que una cuyo capital se encuentra bajo el control (o,
al menos, significativamente vinculado) a otras em-
presas. No habiendo diferencias significativas en el
tamaño de las PME controladas por familias y las
controladas por otro tipo de propietarios, considera-
mos que dichas diferencias obedecen al modo en que
las PME consiguen lidiar con las dificultades, anali-
zadas anteriormente, que diferencian el potencial
internacional de una gran empresa del de una PME.
Las PME controladas o, al menos, participadas por
empresas de mayor envergadura, sea nacionales o
extranjeras, consiguen sobreponerse mejor a sus dé-
ficits de “recursos”, al contar con los provistos por su
controlante o por las instituciones ligadas a este, co-
mo, por ejemplo, las entidades financieras. También
pueden controlar mejor los “riesgos” externos gracias
al apoyo que pueden obtener del hecho de tener ac-
cionistas o empresas vinculadas con experiencia en
el mercado local o influencia política en el mismo.
Finalmente, una empresa controlada por socios cor-
porativos es más proclive que una empresa familiar

Tabla 3. Modalidades de ingreso a mercados

extranjeros

Modalidad de ingreso Caracterización %

Casa matriz extranjera La empresa utiliza la empresa matriz instalada en el extranjero como 8,8%
vía de acceso a los mercados internacionales

Acción colectiva La empresa utiliza como vía de acceso a los mercados internacionales 11,3%
alguna modalidad de acción colectiva hacia la venta al extranjero
(ej.: acuerdo sectorial de exportación, asociación de exportadores o
cooperativas de exportación)

Intermediario España La empresa utiliza como vía de acceso a los mercados internacionales la 18,5%
acción de algún intermediario especializado establecido en España

Medios propios La empresa dispone de medios propios para acceder a los mercados 59,3%
internacionales (ej.: red de agentes, sucursal, delegación o empresa filial)

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 Estrategias de internacionalización de la PME española 63

FIGURA 5. Evolución del grado de

internacionalización
según el tipo de
modalidad de ingreso

55%
53%
53%
50% 51%
46%
45% 46%
42%
40%

35% 36%
31% 33%
33%
30% 31%
28% 30% 29%
25% 26% 26%
24%
20% 21% 21%
20%
17% 17% 17%
15%
2006 2007 2008 2009 2010 2011

Casa matriz extranjera Acción colectiva

Intermediario España Medios propios

sas que declaran utilizar otras vías de ingreso no

a avanzar en la constitución de sociedades con terce-
ras partes, utilizando para ello el know-how de las
empresas propietarias para hacerlo de modo más
efectivo. De este modo aceptan compartir el “control”
político del emprendimiento a cambio de abrirse a
oportunidades a las que, de otra manera, no podrían
acceder, o les costaría mucho más esfuerzo.
Estrategia de acceso
a mercados extranjeros
Hemos analizado también la modalidad empleada
por las empresas para ingresar en los mercados in-
ternacionales. En la tabla 3 se resumen las distintas
alternativas a las que recurren las PME para este
fin. La mayoría de las PME abordan los mercados
extranjeros con su propia red de agentes, sucursales,
delegaciones o filiales. Una pequeña proporción de
las PME relevadas apoyan su posición internacional
en sus casas matrices extranjeras. Un grupo algo
mayor aborda la internacionalización a través de
acuerdos sectoriales, asociaciones o cooperativas
concebidos para tal fin. Finalmente, existen empre-
específicas, como, por ejemplo, el uso oportunista
de contactos locales en el mercado de destino. Otro
subgrupo recurre a intermediarios españoles. Cabe
destacar que, si bien estas distintas modalidades de
ingreso no son excluyentes, en la práctica, casi un
70% de las empresas han declarado inclinarse ex-
clusivamente por una de las modalidades de acceso
referidas. Durante el período 2006-2011 merece des-
tacarse como tendencia una disminución lenta,
aunque clara, de la proporción de PME que abordan
el mercado por sus propios medios, en favor de las
otras formas de acceso.
La figura 5 representa el grado de internacionaliza-
ción asociado a cada una de las cuatro modalidades
de ingreso descritas en la tabla 3. Para ello hemos
considerado solamente aquellas empresas que decla-
ran recurrir a solo una de las cuatro modalidades de
ingreso en nuevos mercados.
En primer lugar destacamos que todas las modali-
dades de ingreso están asociadas a incrementos en el
grado de internacionalización de las empresas duran-
te el sexenio estudiado. La modalidad asociada a un
mayor grado de internacionalización es el apoyo en
casas matrices extranjeras, seguida por las ➤ ➤ ➤

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 64 Harvard Deusto Business Review

➤ ➤ ➤ distintas modalidades de acción colectiva. diado. Europa continúa siendo, abrumadoramente,

Las empresas que fundamentan su estrategia inter-
nacional en intermediarios locales son, claramente,
las que menor expresión internacional revelan, encon-
trándose, significativamente, por debajo de la media.
Conclusiones
El presente trabajo se ha apoyado en estadísticas re-
cientes para ofrecer un panorama altamente repre-
sentativo de la actividad internacional de la PME
española durante los últimos años. El período estu-
diado abarca dos años de fuerte crecimiento econó-
mico (2006 y 2007), seguidos de cuatro caracterizados
por un crecimiento muy bajo y fuertes caídas del mis-
el mercado de destino de los negocios internacionales,
a la vez que verificamos pocos cambios en la presencia
de la PME española en el resto de los países de la OC-
DE, América Latina (donde la presencia es muy baja)
y el resto del mundo. Estos resultados no sorprenden,
pues responden al patrón general del comercio exte-
rior español en general, aunque sirven de recordatorio
del trabajo pendiente en materia de proyección inter-
nacional que la empresa española afronta, en parti-
cular en un mercado naturalmente favorable como lo
es el de América Latina.
La PME controlada por familias muestra un grado
de internacionalización que, aunque creciente, se

La PME española con actividad internacional ha tendido a ver reforzado el peso de su negocio
internacional, expresado en proporción de ventas en el extranjero sobre el total de ventas.
Esta tendencia se observa de forma generalizada, con independencia del tipo de propiedad y
del tipo de modalidad de ingreso en mercados extranjeros empleado por la empresa

mo (2008-2011). Los datos muestran algunas tenden-
cias interesantes que sintetizamos a continuación.
La PME española con actividad internacional ha
tendido a ver reforzado el peso de su negocio interna-
cional, expresado en proporción de ventas en el ex-
tranjero sobre el total de ventas. Esta tendencia se
observa de forma generalizada, con independencia
del tipo de propiedad y del tipo de modalidad de in-
greso en mercados extranjeros empleado por la em-
presa. Este dato no es expresivo de la realidad de la
PME en general, un universo de casi tres millones de
empresas, pero sí muestra que aquellas con vocación
internacional han logrado fortalecer su presencia en
mercados internacionales en tiempos de crisis, lo-
grando de este modo paliar los efectos de la recesión
en el mercado nacional.
Contrariamente, el alcance de su presencia inter-
nacional apenas ha variado durante el período estu-
revela significativamente menor al de las PME con-
troladas por otras empresas, sean estas nacionales
o extranjeras. El control corporativo por parte de
otras empresas parece permitir a las empresas re-
solver más eficientemente sus limitaciones de recur-
sos, gestionar más eficientemente sus riesgos y con-
trolar mejor sus operaciones internacionales. Los
buenos resultados mostrados por las empresas con
un accionista corporativo minoritario muestran que
la incorporación de socios de este tipo en las empre-
sas familiares podría permitirles potenciar su acti-
vidad internacional sin sacrificar el control de la/s
familia/s propietaria/s. ■
"Estrategias de internacionalización de la pequeña y mediana empresa española.
Situación, tendencias y desafíos". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
1. Laufs, K. y Schwens, C. "Foreign
market entry mode choice of small
and medium-sized enterprises:
A systematic review and future
research agenda". International Bu-
siness Review, 23, 2014, 1.109-1.126.
2. F ernández, Z. y Nieto, M. J. "Impact
of ownership on the international
involvement of SMEs". Journal of
International Business Studies,
37(3), 2006, 340-351.
3. Incluye Australia, Canadá, Corea,
Estados Unidos, Islandia, Japón,
México, Noruega, Nueva Zelanda,
Suiza yTurquía. Chile es miembro
de la OCDE, pero está incluido en la
muestra dentro de América Latina.
4. Cabe señalar que los cinco subgru-
pos no son totalmente excluyentes
entre sí. Por ejemplo, existen en la
muestra algunas empresas fami-
liares en cuyo capital participan
minoritariamente otras empresas.

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