Capítulo 1 .

- RRHH en el Contexto Internacional

1.1. Globalización, sus promotores, detractores y la manera de
hacerle frente

Para triunfar en la economía global la clave es el crecimiento internacional. "Hoy

día ninguna empresa nueva puede permitirse no ser global (Ti Koogle, ex
presidente de Yahoo)".

La Real Academia de la Lengua Española define la globalización como la

"tendencia de los mercados y de las empresas a extenderse, alcanzando una
dimensión mundial que sobrepasa las fronteras nacionales".

La globalización como sistema de valores asociados al dogma del progreso,

evolución y desarrollo del capitalismo en el mundo, tiene como cualquier proceso
implicaciones positivas y/o negativas, las cuales se evalúan en función de su
impacto, y no en función de los detractores o adeptos (Pereira, L. 2010).

Ahora en términos prácticos o para fines de este curso, introduciremos el concepto

de Internacionalización ya que es a partir de este que la literatura del
Management aborda más directamente el tema del acceso de las organizaciones,
sus procesos y capitales (como el humano) a las nuevas aguas globales y sus
consecuencias positivas y negativas u oportunidades y desventajas (Verdin & Van
Heck, 2007).

 Beneficios de la internacionalización:

- Ventajas de costes: esto es economías de escala, mejor acceso a factores de

producción.
- Beneficios de red: mejor acceso para el cliente en acceder a productos/servicios.

- Oportunidades de aprendizaje: o beneficios más dinámicos que viene a

complementar los dos anteriores caracterizados por la estandarización.

 Amenazas de la internacionalización:

Por otro lado, los escépticos de la globalización afirman que está aún no es global
y por tanto hablan del "mito de la globalización", y para afirmar esto se basan en
algunos hechos y datos, como por ejemplo que el fenómeno de la globalización no
es reciente, ya que comenzaría a fines del siglo XIX (David Hale, 1999). "En 1914
la economía fue más abierta que en ningún otro periodo como puede ser la
década de los 90, incluso pensando en las nuevas condiciones y avances de estas
últimas décadas" (Hirst & Thompson, 1999). "Casi un 85% de la producción de
EEUU proviene de empresas nacionales (OCDE en The Economist 2000).

1.1.1. Cómo hacer frente o entrar al proceso de

internacionalización/globalización

En respuesta a los promotores y a los escépticos de la globalización, se cree que

ésta ocurre de forma particular para cada organización, siendo más relevante la
pregunta ¿qué significa para usted y su compañía la globalización y cómo debería
abordarla?

Verdin & Van Heck (2007) proponen como preguntas a responder, las siguientes:

 ¿Por qué se internacionaliza?

 ¿Qué tipo de organización necesitará para tener éxito a la hora de
internacionalizarse?
 ¿Cómo puede prepararse para gestionar el proceso de internacionalización
en su empresa?
Luego de tomar consciencia de las implicancias de la globalización y de responder
a las 3 preguntas generales, se proponen otras 3 preguntas nuevas, relacionadas
con la estrategia de internacionalización o de la forma que se debe prospectar y
preparar su organización para entrar en la Internacionalización, una vez que ya se
ha decidido enfrentar o tomar parte de la internacionalización de su empresa u
organización:

 - ¿Hacia dónde vamos? y
 - ¿En qué mercado debemos entrar? (su estrategia de
internacionalización)
 - ¿Qué estructura y organización debemos definir?

Modelo Ventajas Desventajas

Poca inversión Costes de transporte
Exportación (desde la producción
nacional). Aprendizaje con coste Posibles barreras
bajo comerciales
Franquicia u otorgar a una firma Exige poco tiempo,
Dependencia del
extranjera el uso de una propiedad recursos y conocimiento
franquiciado
intangible, la marca u otros activos. del mercado
Señal de crecimiento para
Coste de inversión
los clientes
Sede de un país extranjero para fabricar
un producto o parte de este. Exige tiempo y
Ahorros en costes de
conocimiento del mercado
producción
Posibilidad de política
gubernamental
Adquisiciones, establecer una filial desfavorable
controlada por entero por otra empresa Acceso rápido al mercado
extranjera.
Posibles conflictos de
gestión
Pérdida de control
Alianzas o invitar a una empresa
Riesgo reducido
extranjera a entrar en el accionario . Posibles conflictos de
intereses entre socios
1.2. Globalización y gestión internacional de RRHH

Sin entrar más en detalle del análisis y definición del concepto globalización,
debemos tener presente que hablaremos de globalización de los recursos
humanos toda vez que reconozcamos y relevemos que los cambios económicos
de las últimas décadas, entre ellos la promoción de apertura de mercados y
fronteras sea por fines privados o por gobiernos a través de tratados de libre
comercio sobrevienen consecuencias en las organizaciones que marcan un antes
y un después o un gran cambio organizacional en la gestión de todos sus
procesos y por supuesto en la gestión de recursos humanos (Dolan et. al. 1999).

Para ajustarse a este cambio debemos reconocer que la gestión de RRHH (GRH)
no se lleva a cabo como en cualquier otra área de las empresas como Marketing o
Finanzas, porque no hay formas predichas o respuestas a todos los problemas,
por la sola razón que gestionar personas de distintas procedencias, países y
culturas no lo permite, por tanto sobreviene una presión extra para los directores
de RRHH en cuanto a adaptarse a este gran cambio global pero también a otros
específicos que se tornarán aún más críticos como los ajustes a la diversidad y
preconceptos de los ciudadanos y empleados de estos distintos países que ahora
comenzarán a trabajar juntos (Dolan et. al. 1999).

Los efectos de la globalización afectan al proceso de trabajo y a las

organizaciones y por ende van a afectar también a la gestión de recursos humano
(Pereira, L. 2010).

La OIT y Andreu Lope han señalado algunas implicaciones del proceso de

globalización en el escenario socio-global las cuales han provocado algunas
consecuencias para el ámbito del trabajo y la gestión de RRHH (Pereira, L. 2010):

- La ruptura del modelo estándar fordista hacia una producción más flexible.
- La descentralización de las unidades de producción / terciarización.
- La reducción del empleo.
- Se han generado nuevos perfiles de trabajo (a nivel técnico).
 - Se tiende a la multiplicidad de los productos, y por ende, se diversifica y se
amplía la demanda global de bienes y/o servicios.
- Impera el desarrollo de los medios de comunicación, vía satélite.
- Se da la concentración global de los medios.
- Surge un idioma mundial para los negocios.
- Se instituye un nuevo sistema geopolítico global.
- Se hace énfasis en los principios democráticos que rigen en los países
capitalistas.
- Se instituyen los derechos humanos y derechos fundamentales del trabajo
como valores universales, promovidos por la OIT y otros convenios,
declaraciones y pactos internacionales.
- Persisten las políticas de corte neoliberal en economías capitalistas.
- Subyace la privatización de las empresas públicas.
- Subyace la privatización del estado de bienestar/la protección social.
- Se profundiza la concentración del capital mundial (fusiones).
- La toma de decisiones multilaterales no es ni democrática, ni clara, ni lo
bastante comprometida con los procesos de cambio.
- Las reglas del comercio y las finanzas globales tienen secuelas injustas
para los países menos desarrollados, para los excluidos.
- Las cuestiones sociales reciben menos atención que las cuestiones
financieras, económicas y del mercado producto de esa tendencia hacia el
economicismo y capitalismo global.

Se identifica de esta manera la posición de autores como Gómez y Balkin (2003),

en cuanto a que:

- Los recursos humanos juegan un papel fundamental en el proceso

de globalización. Una empresa puede estructurar el equipo de alta
dirección y descentralizar sus operaciones para afrontar el reto
global, utilizar mano de obra externa más barata para reducir costos
y competir con otros países, o promocionar a los directivos con
experiencia en el extranjero y con idiomas. El departamento de RR
 HH puede organizar programas de formación internacional, ofrecer
incentivos financieros a los directivos para que exporten los
productos de la compañía e identificar la mezcla apropiada de
directivos expatriados y locales en las operaciones extranjeras.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) (1999), entiende la globalización

como un proceso de integración económica entre los países, cuyas principales
dimensiones serían:

- - El aumento en los flujos de comercio internacional.

- - El aumento en las inversiones extranjeras directas.
- - El aumento en los flujos de capital.
- - El intercambio acelerado de tecnología de todo tipo.
- - Incitan a una serie de transformaciones.

Principales consecuencias de la globalización para la GRH:

1. Deslocalización de la generación de los empleos, ocurriendo esta de un

país a otro, lo cual genera consecuencias para la GRH, sobre todo en
temas como mercado laboral y contratación a distancia, compensación y su
regulación jurídica, traslados y retornos, incentivos y diversidad cultural,
formación no técnica y a distancia, incluso la administración de empleados
y expatriados virtuales (Gómez-Mejía, et. al. 2001; Morris, 2008).
2. Generación de expatriados o empleados que dejan su país de origen
(generalmente de la misma nacionalidad que la del país sede), para
desempeñar puestos y roles críticos en sedes de su compañía ubicadas en
otros países. Las causas suelen responder a razones de poder y confianza
o por falta de competencias y experiencia en estos países de destino, sede
o nuevos socios. Esta práctica de la gestión de los RRHH Internacional
ocurre principalmente a nivel gerencial y en ocasiones mandos medios y
profesionales especializados. Las principales consecuencias son la
 complejidad en la gestión de personal de estos empleados, los problemas
de repatriación y en ocasiones pérdida de talento, inequidad percibida por
sus pares, deserción de los planes de expatriación por razones extra-
laborales, como la familia, entre otros que profundizaremos más adelante.
(Morris, 2008).
3. Gestión de la diversidad y multiculturalidad. La mayor parte de los
problemas así como de las buenas prácticas en materia de GIRH se ha
asociado al ajuste y gestión entre las diferencias culturales y de valores, y
su impacto no sólo en los planes de RRHH sino también en otros ámbitos
del comportamiento organizacional como el liderazgo, trabajo en equipo y
motivación.

1.2.1. Variables que determinan la GIRH

"Con el cambio de siglo las estrategias de globalización dejaron de ser monopolio

de grupos restringidos de corporaciones multinacionales y pasaron a percibirse
como condición sine qua non para la supervivencia de las empresas" (Verdin, P. &
Van Heck, N. 2007 p. 67)

Los retos de la globalización son idénticos tanto para grandes como para
pequeñas empresas, así como a las consolidadas o nuevas (Op. Cit.).

Otro elemento a considerar es la concentración de las empresas y países que

están actualmente generando empleo a nivel global. Dowling et. al (2008), luego
de citar un artículo de la revista Fortune de EEUU, identifica que de las 100
empresas más grandes y globales estas sólo pertenecen a 15 países.

Ahora de esta búsqueda de mano de obra barata también han surgido algunos
problemas, por ejemplo en un ámbito de factores externos está el tema del idioma,
las culturas diversas, los sistemas de valores y creencias y los propios entornos de
negocio y, siendo más específicos, respecto a temas como las competencias,
políticas, legislaciones y aspectos éticos de estos países que hacen de la GIRH un
realidad compleja de administrar (op. cit.)

1.2.2. Antecedentes internacionales en materia de GIRH

En el contexto Europeo algunos de los antecedentes y características destacados

en cuanto GIRH son:

- Todo lo relacionado con el espacio y moneda única de la Comunidad Europea ha

marcado a sus países miembros en todos los ámbitos. A nivel organizacional lo
más notorio ha sido cómo las distintas áreas han tenido un desarrollo desigual,
siendo RRHH una de las más lentas y reactivas en estar a la altura de los
desafíos.

- Otro elemento significativo es la diferencia entre estatutos o códigos del trabajo,

conviviendo al interior de la Unión Europea distintas tradiciones con visiones de
trabajador y sindicato.

- Falta de formación especializada en GIRH.

- Visión de sus directivos por invertir en esta área como un área estratégica y no
sólo administrativa.

- Estilos de trabajo distintos, por mencionar alguno:

 En particular el caso alemán:

- Se han caracterizado y aún lo hacen notar por organizarse al

largo plazo tanto a nivel organizacional como individual.

- Programas de rotación permanente

 - Particulares sistemas de aprendizaje y carreras originados
en la relación maestros y aprendices.

- Participación de los sindicatos en las decisiones

organizacionales.

 Otro ejemplo a destacar puede ser el caso de Suecia:

- Políticas públicas pro-trabajador e implicadas con la

investigación en materias como la formación o los incentivos.

- Pioneros en programas de equilibrio vida y trabajo.

Desafíos actuales en materia de GIRH en Europa

- Los trabajadores europeos de empresas globales o en procesos de serlo

demandan más por formación específica, incentivos salariales y retribuciones
variables que por otros procesos o subsistemas de RRHH.

- Se utiliza la subcontratación y la contratación a tiempo parcial.

- El apoyo sindical no muestran una tendencia uniforme respecto a la

internacionalización de las empresas europeas o foráneas que se instalan en
Europa.

Características de las organizaciones japonesas y GIRH (Dolan et. al. 1999)

Como factor de éxito de reconoce el empleo de por vida, el ascenso que valora la
antigüedad y las decisiones mediante consenso, pero el conocido estilo
paternalista característico hasta los años noventa enfrenta hoy con problemas
respecto al mercado laboral (atracción de jóvenes talentosos y preparados).

Los desafíos actuales en Japón luego de crisis económicas y aumento de

competencias internacionales son:
 - Reducir costes de personal.
- Reestructuración sin despidos.
- Motivar a través de cambios de actitud.
- Combinar los estilos de dirección antiguos y nuevos.
- Aumento de contratación a tiempo parcial.
- Valorar las competencias más específicas que genéricas.
- Idear otro criterio mejor que la antigüedad para el reconocimiento y la
carrera profesional.
- Motivar con algo más que la lealtad.

1.3. La gestión internacional de Recursos Humanos

1.3.1. Gestión local e internacional de RRHH, más aspectos comunes que

diferencias

Por lo mismo, incluiremos en este inicio algunos rasgos y tendencias presentados

en el curso de "Gestión Estratégica de RRHH" (Holbeche, 2009) que creemos
comunes entre la gestión local e internacional de RRHH:

- Los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso

competitivo más importante.
- Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de
proceso, son requeridos por la actual GRH.
- La gestión de recursos humanos demanda concebirla con carácter técnico y
especializado.
- El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo
efectivo en la gestión empresarial.
- El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral
asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de
la GRH.
- Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en
sostenible a la GRH.

Aunque no hay consenso entre los autores en lo que se refiere a la  definición de

Gestión Internacional de los RRHH (GIRH), se suscribe lo planteado por
Scullión (2001, p.288) respecto a que "...son los problemas y aspectos de
dirección de RRHH que surgen como consecuencia de la internacionalización de
los negocios y de las estrategias, políticas y prácticas de las organizaciones que
deben enfrentar este contexto".
O sea, no habría muchas diferencias de fondo de lo que entendemos por
funciones de RRHH pero sí en nuevas actividades que harán de la GIRH algo más
especificas pero mucho más complejas.

Lo que diferencia la GIRH de la GRH doméstica o de un solo país serían:

- Más funciones y actividades a realizar.

- Perspectivas más amplias.
- Mayor participación de los empleados.
- Exposición a riesgos.
- Más influencias externas.

Nuevas, específicas y más complejas actividades y prácticas de GIRH

Ejemplo de lo descrito más arriba, esto es que la novedad o impacto de la GIRH

en las funciones típicas de RRHH se relacionarían con funciones más complejas
que distintas pero sí nuevas actividades. Se puede enumerar las siguientes:

- Traducciones de documentos y herramientas de trabajo.

- Cálculo de impuestos de distintos países a la hora de la retribución.
- Asesoría legal en los contratos.
- Pago de retribuciones en distintas monedas.
- Programas de inducción con nuevos objetivos.
- Relaciones laborales más complejas producto de sus legislaciones
laborales que impactan en temas como seguros de vida.
- Complejización de la relación empleador-trabajador ya que esta se amplía a
su familia, o a espacios que antes eran más íntimos o propios del
trabajador.
- Aumento y complejización de los riesgos producto de las consecuencias por
crisis financieras, catástrofes naturales, seguridad ciudadana.
- Selección de managers con capacidad adaptativa y experiencia
internacional.
1.3.2. Los 3 enfoques para gestionar los RRHH internacionales

Siguiendo la clasificación original de Perlmutter (1969) respecto a los

enfoques y luego estrategias de GIRH se consideran (Sparrow & Hiltrop,
1999; Gómez-Mejía, et. al. 2001; Harris, 2008):

- Etnocéntrico: enfoque que aplica las buenas prácticas del país de origen

al resto de las organizaciones. La dirección y los puestos claves son
ocupados por personas del país de la sede central.
- Policéntrica-adaptativa: genera una estrategia 100% adaptativa a las
condiciones y contexto de cada país. Las filiales son dirigidas y tienen
personal del país de acogida.
- Integrativa-geocéntrica: se transmite la estrategia guiada por las mejores
prácticas desde cualquier país a otro. Se le da poca importancia a la
nacionalidad y la empresa busca las personas más adecuadas para los
puestos clave.
- Dolan et. al. (1999) agrega el planteamiento regiocéntrico o que el
personal puede ser promocionado dentro de una misma región y
normalmente nunca a la sede central. Suelen tomarse decisiones de índole
regional.

1.4. La Internacionalización de las organizaciones y de los RRHH

por etapas

"Si las empresas no adoptan una estrategia de RRHH con perspectiva

internacional no podrán competir adecuadamente. Por tanto la gestión de
RRHH está evolucionando para convertirse en una actividad global"
(Dolan et. al., 1999 p. 351.).

Las etapas de Internacionalización de RRHH

 

No hay un recorrido obligado de las 5 etapas por completo, dependerá más bien
de la estrategia de internacionalización de la compañía.

1. Etapa de Exportación: la empresa se decide a explorar el mercado con

fines de llegar a exportar alguno de sus productos directamente o si el
mercado presenta muchas barreras, indirectamente. Sus instalaciones
productivas están dentro de su país. La parte final de esta etapa o de mayor
desarrollo se alcanza cuando se crea un equipo o Departamento de
Exportaciones, dotado exclusivamente de personal nacional. 
2. Etapa de Creación de la Sucursal: en esta fase la empresa traslada parte
de sus instalaciones o actividades fuera de su país de origen o establece
sedes. En esta etapa las organizaciones deben decidir si dotan a la filial con
personal exclusivamente de su propio país o incluye personal local; esta
decisión se basará en la magnitud de los problemas que surjan.
 3. Etapa de La División Internacional: esta fase se resume en el paso de
comercializar un producto en el extranjero a producirlo en ese país. Una vez
que el producto se está produciendo en el extranjero viene la tarea de crear
una división internacional en la que se aglutinen todas las funciones
internacionales dirigidas por un alto directivo expatriado, es decir del país
sede central. 
4. Etapa de la Producción global y la Multinacional: en esta etapa son
necesarias las estandarizaciones de producción entre países. La empresa
ya se puede reconocer como una empresa multinacional, es decir con
instalaciones productivas y/o de ensamblaje fuera de su país de origen. El
mayor o menor control de la sede central dependerá de temas como las
diferencias de mercados, las necesidades de los clientes, la cultura de la
zona o las cuestiones jurídicas. 
5. Etapa de la Transnacional: etapa más avanzada de la
internacionalización. En esta etapa las empresas se pueden reconocer
como transnacional, es decir, que no tienen vínculos estrechos o
privilegiados con un país en particular o, en otras palabras, hay una
interdependencia de recursos y responsabilidades entre todas las unidades
de negocios con independencia de las fronteras nacionales potenciándose
una identidad empresarial internacional. Las operaciones en general están
descentralizadas incluidas las de RRHH. Los directivos comúnmente son de
varios países distintos y se consideran "ciudadanos del mundo".

1.4.1. Las claves y buenas prácticas para pasar de una gestión local a
una internacional de RRHH

 ¿Por qué fracasa la GIRH? (Sparrow & Hiltrop, 1999; Gómez-Mejía et. al.,

2001)

o Los directivos expatriados no tenían las competencias "blandas"

(personales, relacionales y directivas) requeridas o a la altura del
desafío, sólo las técnicas.
 o La decisión de aceptar un traslado sólo obedeció a emociones o a la
excitación del momento y no a un proyecto laboral y de vida.
o Por choques culturales.
o Por inequidad percibida que se vuelve en problemas de clima laboral
de parte de los no expatriados.
o Por falta de formación previa respecto del país de destino.
o Demasiado énfasis en la formación técnica.
o Utilización de los traslados como formas de deshacerse de
trabajadores problemáticos.
o Planificaciones de carrera de corto plazo y que no incluyen la carrera
internacional.
o No considerar a la familia en los traslados y los retornos o
repatriaciones.
o Desmotivación en directivos repatriados por pérdida de status o
detrimento de retribuciones e incentivos.
o Incentivos poco flexibles y atractivos para directivos expatriados.

Claves para implementar la GIRH (Sparrow & Hiltrop, 1999; Gomez-Mejía et. al.,

2001; Dolan et. al., 1999):

- Genéricas:

- Cambiar la mentalidad (repensar, flexibilizar y valorar) respecto a lo

que se conoce y valora de las prácticas locales y extranjeras, por
ejemplo a qué tipo de software para administrar plantillas es mejor o
de las competencias de selección de directivos o a prácticas de
inducción, por mencionar algunos.
- Repensar las fortalezas y bondades del país propio.
- Ampliar la mirada con las bondades de otros países y sus
trabajadores.
 - Reconocer las otras culturas en tanto cosas que creíamos y
realmente no las conocíamos sino hasta que gestionamos a
expatriados.
- Crear prácticas y soluciones de RRHH creativas, flexibles e
innovadoras a la altura del desafío de la internacionalización.
- Lo más importante lograr la adecuación a la cultura local y dar
solución a los conflictos en el plano de la diversidad.
- Trasmitir en los departamentos de RRHH una filosofía proactiva
más que reactiva.

 Específicas a algún subsistema de RRHH (selección, inducción,

evaluación de rendimiento, formación, incentivos, desarrollo y
carrera):

- Ampliar las planificaciones de carrera y realizarlas junto con

el profesional o directivo a expatriar o trasladar.
- Perfeccionar a los directivos de RRHH para que tengan un
punto de vista amplio, experiencia internacional y unas
buenas destrezas técnicas.
- Valorar la experiencia internacional en la selección de
directivos, aun cuando en el presente no hayan estrategias
de venta internacional
- Ofrecer actividades de desarrollo y capacitación que
permitan a los empleados adquirir conocimientos y conocer
realidades internacionales.
- Estructurar recompensas que motiven a profesionales y
directivos en favor del desarrollo del potencial exportador.

¿Qué se está promoviendo en los últimos años para la GIRH?

Los efectos o consecuencias negativas de esta internacionalización de la gestión

de RRHH se han relacionado con temas como clima de inequidad percibida hacia
los directivos expatriados, pérdida de talento por un aumento de las perspectivas
internacionales (mercado laboral internacional) pero también por programas de
expatriación que no llegan a fin (Carrel, 2010).

Ahora este mundo m ás competitivo y con una dinamización del mercado ha

implicado un aumento de la incertidumbre, lo cual hace que la adaptación al
contexto internacional en términos de GRH se encuentre en ocasiones sin estar a
la altura del desafío, un ejemplo de ello es que las empresas desde hace algunos
años y hasta ahora carecen de directivos de RRHH con las competencias
suficientes para afrontar temas como la descentralización o hacer frente a las
exigencias de los trabajadores que obedecen a valores y culturas distintas (Martín-
Quiros & Zarco, 2009).

En los últimos años la respuesta o postura dominante en este contexto ha sido

preparar a las organizaciones para la transferencia de ideas, prácticas,
"aprovechar el conocimiento" independiente de donde se produzca; por eso la
clave está en la transferencia y en las capacidades de las personas (y
organizaciones) que les corresponderá esta tarea, gestionar valores como la
confianza. El concepto que se agrega por estar en el contexto organizacional sería
entonces el de integración (Harris, 2008).

Han coincidido distintos autores en que si bien no habr á una única forma de
gestionar los RRHH en un contexto internacional, proponen sí al menos lo
siguiente:

- Crear un paradigma de GIRH integrador de las diferencias y

diversidades en un contexto complejo.
- Vincular este paradigma o visión sistémica con la estrategia
organizacional y aprender de las ventajas comparativas de los
distintos países.
- Orientarse a dar soluciones al individuo particular como unidad de
análisis más que a grupos de trabajador de un país u otro.
- Atender los aportes e impacto que las tecnologías de la información
traen a las organizaciones.
 - Adaptación centrada en el aprendizaje.
- Incluir programas de formación en GIRH, con fines de facilitar la
expatriación futura a jóvenes trabajadores.

Capítulo 2 .- Recursos, prácticas y herramientas de Gestión

Internacional de RRHH por subsistema

2.1. Entorno, estrategia y subsistemas de RRHH

2.1.1. Definiciones y modelos relacionados con la Gestión Estratégica de
RRHH

Por estrategia organizacional entenderemos el principio rector dentro

del proceso de administración estratégica para alcanzar los objetivos y
metas planteados por la organización. De esta forma, para que los
objetivos y metas se conviertan en una realidad, las organizaciones
tienen que ser efectivas desde el punto de vista operacional (Llanes,
2004).

La actual Gestión de RRHH (GRH) ha superado a la tradicional

administración de personal, reconociendo que el recurso humano es el
factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección
estratégica los
enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y
de procesos.

Por Gestión Estratégica de Recursos Humanos se debe entender el

conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional
que influyen en los seres humanos, buscando el mejoramiento continuo,
durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales y considerando las interacciones con el entorno
(Jackson, Shuller y Werner, 2008).
La figura 2.1 refleja su conjunto de esas actividades esenciales.
Sin dudas, el modelo de Werther y Davis ofrece una vasta orientación sobre las
actividades fundamentales que hoy son importantes en la función de GRH,
contribuyendo a la aplicación de la misma. Sin embargo, no posee una proyección
estratégica de los recursos humanos.

De significativa importancia en el avance de la GRH también ha sido el modelo de

GRH de Chiavenato (1988).
En consecuencia, el sistema de GRH es más que la suma simple de sus partes,
subsistemas o procesos, es una cualidad nueva surgida de la sinergia de sus
partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano (Administración científica
de Frederick Taylor), parcelado y en extremo especializado que mutila al
empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias),
devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además,
es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad
integral de la GRH (Op. Cit.).

 Hablar de la gestión de recursos humanos involucra (Pereira, L. 2010):

- Planificación y coordinación, contenidos los diferentes elementos

para establecer objetivos claramente definidos en una agenda
preestablecida de la organización empresarial y con unos
indicadores del rendimiento económico y humano esperado; el
manejo de un sistema de evaluación mucho más profundo y flexible;
cuya delegación de atribuciones (empowerment) y/o funciones en lo
que respecta a la gestión de personal e inclusive presupuestaria y
 del establecimiento de prioridades debe descansar en los rectores de
los diferentes departamentos y/o programas.

- Motivar a los trabajadores, contenida en la aplicación de un plan de

acción para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y/o
trabajadoras, que estimulen la igualdad entre el hombre y la mujer, y
suscite asimismo el espíritu de iniciativa y el trabajo en equipo;
igualmente se delimite la rendición de cuentas en relación a la
gestión de esos RRHH que propenda a un constante cambio y
adaptabilidad, pero con un alto contenido de lo humano.

2.1.2. Cómo influye el entorno en la Gestión Estratégica de RRHH

Para Jackson, Shuller y Werner (2008): "Las organizaciones que logran

ser altamente efectivas, manejan sus recursos humanos basados en un
entendimiento profundo de la organización y su ambiente".

Las exigencias del entorno, dentro de las cuales se encuentra la

globalización, se deben asumir como fuerzas que influyen en la
organización y que en general están lejos del alcance de estas para ser
controladas, más bien representan oportunidades y amenazas de las
cuales se debe estar siempre pendiente. Otras fuerzas o elementos del
entorno que caracterizan a las empresas modernas son: la rapidez de los
cambios, la revolución de Internet, la diversidad de la fuerza laboral (que
abordaremos en el capítulo 3), las legislaciones (principalmente las del
trabajo para la gestión de RRHH), el papel de la familia en el trabajo,
entre otras (Gómez-Mejías, L. et. al. 2001).

Estos elementos del entorno impactan a dos niveles en las

organizaciones, a nivel organizativo y a nivel individual.

IPO DE ESTRATEGIA
ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS)
EMPRESARIAL
Emprendedora o de lanzamiento  Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del
riesgo.
 Carreras rápidas.
 Incentivación individual muy fuerte.
  Alta rotación.
 Formación muy diversa para aprovechar
oportunidades.
 Incentivar la creatividad

 Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de

Crecimiento sostenido
seguridad.
 Integración de los RH.
 Promoción interna.
 Salarios y beneficios incentivando permanencia.
 Incentivos a la eficacia (individuo y grupo).
 Formación para mejor coordinación y actualización
técnica.
 Baja rotación.
 Aumento de la productividad global.

 Reclutamiento de personal a los menores costos.

 Nulas perspectivas de carrera.

Mantenimiento
 Salarios situados en la media del sector.
 Formación centrada sólo en las tareas del puesto.
 Reducción de conflictos.

 Reducción fuerte de los costos.

Desinversión

2.2. Las prácticas exitosas y comunes en selección de personal

internacional

A continuación se presenta más que una comparación rigurosa y exhaustiva de la

validez de las distintas técnicas de selección de personal en el contexto
internacional, una muestra de los instrumentos o herramientas más utilizadas en
algunos países principalmente en EEUU y Europa (Harris, M. 2008).

- El assessment center es la técnica más utilizada en países como

Alemania e Inglaterra.
 - Las entrevistas, la revisión curricular y los assesement center tienen
buena acogida en EEUU, en la mayoría de Europa y en África del
sur.
- Las habilidades cognitivas medidas por test, las referencias
personales, los inventarios de personalidad tendrían una valoración
intermedia en países como EEUU y Canadá.
- Mientras los test de personalidad son menos utilizados en Europa,
en general en países como Italia y Alemania.

Una práctica habitual desde hace algunos años en países como EEUU, Japón o
India tiene que ver con la selección con apoyo de las universidades en la selección
de futuros empleados (Dolan et. al. 1999).

Se tiende a hacer sólo una vez al año y se concentra en licenciados donde las
propias universidades y profesores juegan un papel importante. Se dividen en solo
3 grandes áreas, sociales, técnicas y gerenciales, los primeros ingresan en cargos
administrativos en distintas áreas, los técnicos a puestos específicos de su área y
los terceros entran en un programa de evaluaciones y entrevistas donde se
selecciona a aquellos con una personalidad equilibrada y puntos de vista
moderados. Luego de esta etapa viene la evaluación o examen de ingreso a la
empresa donde se seleccionan a los mejores puntuados en temas como entorno
familiar, aspiraciones profesionales, fortalezas y debilidades.

El rol de las universidades y profesores es importante ya que ellos dirigen los

postulantes a distintas empresas, evitándose las competencias por los mejores y
por su parte las empresas eligen las universidades con más prestigio más que los
alumnos con mejores calificaciones.
2.3. Diversidad y evaluación del desempeño

Al igual como ocurre cuando se aplica la evaluación de desempeño en un

solo país o la GRH doméstica, la evaluación del rendimiento pasa a ser
el o uno de los subsistemas más complejos de implementar, sobre todo
cuando la organización no tiene la suficiente madurez como para
enfrentar temas como las bonificaciones monetarias, desempeño
asociado a metas colectivas o sistemas de evaluación de desempeño
mullidamente o en 360º (Dowling, P. & Schuler, S. 2000).

En términos generales y dependiendo del tipo de etapa de internacionalización de

la empresa (ver capítulo 1), se sugiere evaluar el desempeño cuando existan
todas o la mayoría de las siguientes condiciones:

- Privilegiando las relaciones presenciales de evaluación.

- Sólo cuando no existan conflictos explícitos en las nuevas sedes.
- Cuando el área de RRHH cumpla un importante y reconocido rol
como asesor.
- Cuando se disponga de herramientas de comunicación y tecnologías
como soporte.
- Ideal es implementarlos luego de trabajos de diagnóstico y
consultoría.
- Evitar las discriminaciones culturales.
- Implementar el mismo o un sistema de evaluación de desempeño
similar al de la casa central o del resto de las sucursales

Complementando las condiciones descritas más arriba, Michael Harris (2008)

recopilando investigaciones realizadas en los últimos años, prioriza el elemento de
la gestión de la diversidad y las diferencias culturales como principales factores
que condicionan los sistemas de evaluación de desempeño tanto en su diseño
como en su aplicación.

La forma que adopta la influencia de las diferencias culturales en la evaluación de

desempeño, Harris (2008) la resume en cuatro grandes dimensiones:

1. La forma en que se percibe y valora la distribución del poder

en la organización.
2. El manejo o aceptación de la incertidumbre.
3. Aceptación o rechazo a estilos masculinos o femeninos de
dirección.

2.4. Diferencias culturales y compensaciones

Los efectos de las diferencias culturales en las compensaciones son

principalmente dos:

1. Efecto directo de las diferencias culturales en las estrategias de

recompensa, por ejemplo, se paga más a tipos de trabajos más
valorados en una cultura u otra.
2. Efecto indirecto cuando estas diferencias no impactan del todo
producto de la existencia de programas que lo reglamentan (Harris,
M. 2008).

Otra característica diferenciadora es la relación con el dinero como satisfactor y

como motivador, el cual puede variar de una cultura a otra.

Ahora en cuanto a los efectos indirectos, los principales rasgos diferenciadores se

encuentran en temas como qué se entiende por sueldo base, por pago por
producción o resultados.
2.5. Relaciones laborales internacionales y el rol de los sindicatos

Los sindicatos más fuertes a nivel global están ligados a los sectores de las
manufactureras, telecomunicaciones y transporte y sector público (Harris, M.
2008).

Se puede decir que la globalización aporta en complejidad en este tema y desafía

a los sindicatos, gobiernos y dueños de empresas a llegar a acuerdos en distintos
niveles, organizacional, de la industria o sector, de país o comunidad e
internacionales.

Surgen así 4 áreas emergentes para analizar este tema (Harris, M. 2008):

1. El impacto en las relaciones laborales de las nuevas tecnologías y en

la descentralización, cambios en las reglas de trabajo y en la
participación.
2. Nuevos sistemas de compensación, que involucran incentivos
grupales.
3. Cambios en las nuevas habilidades requeridas y por ende en la
formación y en el rol que aquí juega el Estado y las organizaciones.
4. Problemas de seguridad laboral por movilidad de empleados a
distintos países.

2.6. Formación y la participación del empleado en la detección de

necesidades

Las promociones internas y los cambios tecnológicos son los elementos

específicos que han hecho más crítica y estratégica la formación,
destacándose los procesos vividos en las últimas décadas en países
como Japón o Alemania por su constante demanda de nuevos
conocimientos (Dowling, P. & Schuler, S. 2000).
Dentro de las prácticas y estrategias específicas de formación para
empresas en proceso de internacionalización la práctica más destacada
es al largo plazo y es la selección y formación de novatos. Son los
novatos quienes tienen mayor facilidad de socialización en sus primeros
años y predisposición a identificarse con las compañías. Consiste en un
programa de formación en el puesto de trabajo que es clave y dura entre
3 y 8 meses y se realizan en la sede central, pasando por fases de aula y
prácticas y luego de staff. El principio es aprender con el ejemplo y de los
errores por eso se les asignan proyectos desde el comienzo para poner
en juego todas sus competencias (Dowling, P. & Schuler, S. 2000).

Otra estrategia es la rotación de puestos en su misma categoría o jerarquía

laboral, lo cual genera flexibilidad y aprendizaje. Con esto las empresas se
benefician en (Dowling, P. & Schuler, S. 2000):

- Eligen a los mandos medios o supervisores a partir de los que han

tenido más rotaciones.
- El personal se vuelve más abierto a los cambios organizacionales.
- Desaparece en sentido subunidades.

2.7. Diferencias del desarrollo de carrera local e internacional

Lo primero es identificar que a nivel internacional también existen planes de

carrera individual y organizacional, pero los primeros cobran una mayor
relevancia, ya que el impacto para la compañía del éxito o fracaso de los planes
de carrera de directivos expatriados y luego repatriados se torna más crítico
(Harris, M. 2008).

Un factor en común entre los planes de desarrollo locales e internacionales es que

estos no siempre tienen un progreso lineal. Lo que si se diferencia son las
justificaciones de quienes emprenden estos "viajes organizacionales" en el plano
local vs el internacional. Para los que emprenden este "viaje" internacional, se ha
estudiado que la decisión de aceptar un nuevo plan de movilidad atiende a temas
de valorar la interdependencia, la autonomía o al valor que le otorgan a la
incertidumbre y al riesgo, todos temas menos valorados a nivel local (Harris, M.
2008).

Lo que sí ha presentado significativas diferencias entre los planes de carrera

locales e internacionales, es que estos últimos son necesariamente a largo plazo
(Op. cit).

Tipo Rasgos
Aceptan casi cualquier desafío tanto en planes de carrera local como
internacional (aunque prefieren esta última) y buscan la autonomía, el riesgo y
Asesinos a
se desempeñan bien en ambientes de incertidumbre. Muestran menos
sueldo
compromiso con los valores corporativos. Comúnmente están disconformes al
retorno.
No siempre se asocian a género femenino. Consultan a varias fuentes para
Dejan corazón
tomar la decisión. Tienden a ser los que fracasan en los planes de carrera si los
en la casa
Departamentos de RRHH no son proactivos con ellos.
Ligado a directivos jóvenes y orientados a la familia. Comúnmente tienen
Buscadores de
contradicciones a la hora de identificarse con valores de su país de origen y con
raíces
su nuevo país.
Al igual que los "buscadores" presentan contradicciones valóricas entre los
Ciudadanos
países en que se desempeñan. Suelen orientarse menos a la familia y a aceptar
múltiples
desafíos de largo plazo en los planes de carreras internacional.

2.8. Los expatriados, el tema más recurrente en la GIRH

LOCALES
Ventajas Inconvenientes

 Menores costes
 Dificulta el equilibrio entre las exigencias
 Se mejora la aceptación de la locales y las prioridades globales
empresa
 Problemas en las decisiones locales que
 Se comprende mejor las condiciones incluso llegan a posponerse
locales
 Puede dificultar contratar al personal más
 Se comprenden mejor las cualificado
restricciones locales

EXPATRIADOS
Ventajas Inconvenientes
  Control más estrecho y mejor
coordinación
 Ofrece a los empleados desarrollo
multinacional para sus carreras
 Analogía con la cultura del país de
origen
 Problemas de adaptación
 Elevados costes
 Problemas personales y familiares
 Efecto negativo en la moral de los
directivos locales

2.8.1. Dirección eficaz de los expatriados y otras asignaciones

Si analizamos por subsistema las decisiones que se deben tomar en materia de

GIRH aplicadas a los expatriados:

 En selección: se propone estar siempre presente en la decisión de

seleccionar o no a un candidato determinado, hoy la tecnología facilita esta
importante decisión a través de video conferencias cuando no es posible
que viaje una terna de candidatos al país de origen de la compañía o que
vaya quien represente al Gerente General o Director de RRHH.
 En formación: centrado en ofrecer a los expatriados, formación (teórico-
práctica) referida al país de destino, puntualmente con el objetivo de facilitar
la adaptación cultural y operativa o para la gestión. Es necesario insistir en
estos cursos aun cuando tengan un alto costo.
 En desarrollo profesional: Asegurar a los expatriados la reserva de su
cargo a su retorno. Un expatriado debería retornar al menos a su puesto
anterior a su traslado.
 Situar la asignación internacional no como la última etapa o escala de la
carrera de un directivo, sino como intermedia. Recordar que la carrera de
una persona puede estar planificada hasta en 25 años.
 En Remuneraciones: lo ideal es evitar que se generen comparaciones
entre las políticas retributivas nacionales e internacionales, por tanto hay
que manejarlas en esta línea.
Capítulo 3 .- Diversidad, cultura y Gestión Internacional de RRHH
(GIRH)

3.1. Cultura, multiculturalidad, cultura organizacional y su impacto

en las organizaciones y los RRHH

3.1.1. ¿Por qué estudiar la cultura?

"Las distintas culturas tienen nociones muy distintas de lo que está bien y de lo
que no lo está" (Gómez-Mejía, et. al. 2001), si llevamos esta afirmación a las
organizaciones, la cultura puede llegar a influir mucho más de lo que se piensa,
más en las organizaciones deslocalizadas o que contratan y trabajan con
empleados de los 5 continentes.

"Las empresas están dispuestas a asumir grandes costos en favor de responder a

las exigencias locales del tipo legal y económico, pero prestan poca atención a las
tradiciones y la cultura local" (Carrel, et. al. 2000). Esto es así porque comúnmente
se piensa que la cultura es una sola y que nada tiene que ver con la estrategia
organizativa, a menos que un conflicto, los periódicos o exigencias de organismos
externos o del Estado digan lo contrario.

Es común que la mayoría de las compañías subestimen la cultura local, más

cuando se trata de empresas que se instalan en otros países, este tipo de
organizaciones comúnmente asumen que si la estrategia, el producto o servicio y
su cultura son exitosas, se puede generalizar a cualquier otra (Carrel, et. al. 2000).

Ahora si seguimos lo planteado por Pereira (2010) en cuanto a que las grandes
empresas requerirán hacer frente al nuevo contexto local y global de trabajo
caracterizado por una gran diversidad de costumbres y culturas, los cuales
involucran disímiles modos de gestión que pueden ser adecuados para un grupo
uniforme y homogéneo de empleados pero puede no serlo para otros, la gestión
de la cultura y más precisamente de la cultura organizacional, dejará de ser un
tema de un grupo de sociólogos o psicólogos organizacionales, para pasar a
representar una prioridad para la administración de las empresas y
particularmente de los RRHH.

Pero... ¿Por qué es tan importante la cultura para las organizaciones?

Porque precisamente el aumento de la movilidad de las personas y de las

empresas producto de la globalización de estas ha llevado al mundo corporativo a
prestar más atención y a focalizar sus esfuerzos en sacarle provecho a la
"diversidad cultural" (Ortiz, R. 2011).

Es común pensar que la cultura de un país puede ser mejor que la de otro o
incluso para algunas culturas dominantes pensar que su cultura es superior a las
demás. Esto puede ser creído como una verdad hasta que no se cruza el límite del
"confort cultural" o aquel terreno seguro sin conflictos de esta índole (Carrel, et. al.
2000). Es común analizar o recurrir a la explicación desde la cultura cuando se
enfrenta temas relacionados con la adaptación al cambio o cuando surgen
problemas por las diferencias culturales o por desencuentros entre grupos
heterogéneos.

Ahora, cuando la cultura se transforma en un problema para la organización,

resulta útil chequear qué tan arraigado están las diferencias culturales en esta, ya
que de ello dependerá la forma, metodología y el tiempo que tome superarlas
(Carrel, et. al. 2000).

La cultura es el atributo que permite distinguir a unas personas y grupos de otros,

al mismo tiempo define países, actitudes y atribuciones, relaciones, estilos de
liderazgo, de ahí su relevancia para los temas de gestión organizativa (Carrel, et.
al. 2000).
Se define como aquello que está en la mente de los distintos miembros de un
grupo u organización o en cualquier categoría que implique varias personas.
También es la expresión de valores, normas, tradiciones, mitos e instituciones que
caracterizan a los miembros de un grupo. La cultura define a las personas, los
contextos, las relaciones interpersonales, el liderazgo, incluso los conflictos
interpersonales pueden provenir o ser explicados por causas culturales (Op. Cit).

Se podría decir ya que la cultura se presenta como un tema complejo, por eso
para simplificar su comprensión o aproximación, Carrel y colaboradores (2000)
proponen 5 elementos para comprenderla y abordarla:

1. Naturaleza Humana: qué tanto se confía en las personas.

2. Relaciones interpersonales: cuáles son las particularidades a la hora de

establecer relaciones interpersonales.

3. Ambiente: cómo es la relación con el entorno.

3.1.2. Multiculturalidad

"La multiculturalidad es a la sociedad como la globalización es a la economía";

"ambas son realidades en las que hay que aprender a desenvolverse" (Larrea, R.
2005). Entenderemos por este concepto la gestión de la diversidad cultural en las
organizaciones. Esto es pasar de una amenaza para el éxito organizacional a
verlo y gestionarlo como una fortaleza sobre todo a la hora de introducirse en
nuevos mercados.

En este punto Harris (2008) argumenta, "...un elemento característico de las

organizaciones globales de hoy es que tendrán dificultades para mantener y gozar
de una única cultura organizacional dominante". Para afrontar estos nuevos
desafíos para las organizaciones, se propone entre otras cosas, alinear la
estrategia corporativa con los planes de gestión de la multiculturalidad, de tal
forma que hagan sentido en los trabajadores y directivos, pero que al mismo
tiempo impacten en los resultados. Asimismo, se propone en caso de convivir con
la multiculturalidad como empresa, comenzar por encontrar los patrones culturales
similares entre los distintos grupos y de ahí abarcar e integrar el resto de las
creencias, valores, en definitiva, culturas minoritarias.

3.2. Gestión de la diversidad, definiciones, implementación y

desafíos en las organizaciones globales
3.2.1. Concepto de diversidad

El concepto de diversidad ha sido estudiado desde diferentes ópticas, por un lado

hay definiciones de corte multidisciplinar y por otro lado, las hay más concretas,
dificultándose así un consenso en cuanto a cuáles son efectivamente las variables
que deben ser considerados para su conceptualización (Susaeta, L. y Navas, J.
2005).

Aunque las definiciones pueden variar y es común que existan varios sinónimos,
se refiere a las características humanas que hacen distintas a las personas
(Gomez-Mejia, et. al. 2001).

Kossek y Lobel (1996), por ejemplo, consideran la diversidad exclusivamente en

términos de raza, sexo y etnia. Otros autores, en cambio, operacionalizan el
concepto a partir de un mayor número de variables, entre las que pueden
encontrarse además rango etario, nación de origen, religión y creencias,
orientación sexual, discapacidad, cultura y valores, lengua, estilo de vida,
apariencia física y estatus económico (Ortiz, R. 2011).

Triandis (2003) sostiene que la diversidad está constituida por las diferencias de
nación de origen, razas, etnias, creencias religiosas, género, discapacidad, edad,
y perspectivas personales (Op. Cit.).

Cabe señalar que el término diversidad incorpora un amplio espectro de

diferencias individuales y grupales. Así, desde el punto de vista individual, cada
persona es diversa cuando se compara con otras personas, en definitiva, las
personas son resultado de una multiplicidad de rasgos (Toledo, A. 2009).

Cabe señalar que el término diversidad incorpora un amplio espectro de

diferencias individuales y grupales. Así, desde el punto de vista individual, cada
persona es diversa cuando se compara con otras personas, en definitiva, las
personas son resultado de una multiplicidad de rasgos (Toledo, A. 2009).

El Instituto Europeo para la Gestión de la Diversidad (IEGD) en general comenta

que "la gestión de la diversidad es la estrategia obligada de toda comunidad
humana para convertir un potencial problema en una ventaja competitiva" y la
define más formalmente como "una estrategia corporativa orientada a la creación
de un entorno de soporte incluyente que optimice la inclusión y la eficacia del
entorno socio-económico de las instituciones y de la región" (Ortiz, R. 2011).

Asumiendo entonces que definir diversidad es una tarea compleja, Susaeta, L. y

Navas, J. (2005) redefinen el concepto clásico de Thomas (1996) señalando que
la diversidad es "el colectivo que abarca todo lo humano, mezcla de diferencias y
similitudes a lo largo de cualquier dimensión".

Para Cox (1994) la diversidad en las organizaciones es definida como la

"planificación y ejecución de sistemas organizacionales y prácticas de diversidad
con el fin de obtener posibles ventajas en la gestión del personal". Por
consiguiente, la gestión de la diversidad supone fundamentalmente integrar las
ideas y la práctica de la diversidad en la gestión del día a día y en los procesos de
aprendizaje de la compañía y de su entorno (Toledo, R. 2011).

Ahora se cree las definiciones deben complementarse con conocer las fuentes de

la diversidad. Estas son principalmente dos, las controlables y las no
controlables por las personas.

Respecto a las no controlables, podemos mencionar la raza o el sexo, estas

ejercen gran influencia en la identidad y las formas de relacionarse.
3.2.2. Gestión de la diversidad

Como señala Cox (1994), para que la diversidad se convierta en un activo para la
empresa hay que saber gestionarla, de lo contrario, si se gestiona mal o se ignora,
puede convertirse en un detractor de los resultados empresariales. Johnson y
Richard (2001) proponen que la diversidad afectará a la eficacia de la empresa en
función de las políticas de recursos humanos, las características del entorno y la
estrategia que se adopte (Toledo, A. 2009).

¿Pero qué entenderemos por gestión de la diversidad? es el conjunto

de actividades implicadas en la integración de los empleados no
tradicionales (mujeres, personas con discapacidad física y minorías) en
la fuerza de trabajo y el uso de su diversidad para lograr la ventaja
competitiva de la empresa (Gómez-Mejía, et. al. 2001).

¿Por qué hay que gestionar la diversidad de los empleados?

Porque cuando los estereotipos o las diferencias entre los empleados no se

atienden o se gestionan de forma deficiente, pueden causar graves consecuencias
para las organizaciones ejercidas comúnmente por los grupos de más poder
(Gómez-Mejía, et. al. 2001).

El origen del estudio de la diversidad en las organizaciones se puede encontrar en

década de los ochenta en un grupo de empresas del sector privado que se
proponen luchar contra la discriminación explícita en organizaciones
principalmente norteamericanas y canadienses (Gómez-Mejía, et. al. 2001).

Una de las causas que ha hecho relevante la gestión de la diversidad en el ámbito

laboral, es la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo, marcada entre otras
por el rápido envejecimiento de la población o los cada vez más comunes
aumentos de tasas migratorias en busca de mejores oportunidades laborales.

Las variables asociadas a la diversidad pueden afectar a las actitudes, al

comportamiento en el lugar de trabajo y a la habilidad para trabajar con otros
empleados, lo cual puede afectar en los resultados empresariales (Toledo, A.
2009).

La idea central que se debe destacar en este tema es que las organizaciones
asuman la heterogeneidad cada vez de forma más normal, ya que hoy en día es
una de las fuentes de ventaja competitiva, que sea vista como una necesidad u
objetivo organizacional, más que un medio para cumplir con requisitos
gubernamentales o requisitos sociales de algún reconocimiento externo (Gómez-
Mejía, et. al. 2001).

Orientación de la Diversidad en las Organizaciones

Cultura
Orientación a la diversidad Modelo Identidad Ciega
organizativa
Diversidad como un problema
  Diversidad valorada y vista como un objetivo
que debe ser superado

Políticas de  Pluralismo  Asimilación

aculturación
  Políticas específicas y
 Políticas de RRHH del tipo holísticas secuenciales de RRHH.
Políticas de
y consideran tanto la diversidad  Políticas que se formulan
como el rendimiento y sus efectos sin considerar la
RRHH
bidireccionalmente. diversidad como ni como
fin ni como medio.

 Los empleados son evaluados en  Los empleados son

función si se cumplen o no los evaluados por su
Empleados
objetivos de la diversidad. rendimiento individual.

 La diversidad en la organización  La diversidad perjudica

Resultados mejora los resultados. los resultados.

Tabla 3.1. Estrategia de RRHH de Gestión de la Diversidad.

Fuente: Johnson y Richard, 2001.

Según Del Río y Marchant (2008 en Toledo, A. 2009), el interés de las

organizaciones por implementar la dirección en base a la diversidad, proviene
principalmente de dos fuentes:

1. Por un lado, desde el compromiso moral que supone ofrecer a los

empleados sin importar su origen, igualdad de oportunidades y no
discriminación en su puesto de trabajo y,
2. De la incidencia que tal diversidad pueda tener en la actividad
empresarial.

Ruiz (2008) señala dos maneras de enfrentarse la gestión de la diversidad en la

empresa: un enfoque reactivo y un enfoque proactivo (Ortiz, R. 2011).

A nivel macro, el Instituto Europeo de Gestión de la Diversidad sugiere que hay

que hacer coincidir los objetivos personales con los objetivos de las
organizaciones, así:

- Promoviendo un entorno de equilibrio entre la cultura, el

conocimiento, la tecnología, y el ocio.
 - Propiciando el puente entre objetivos profesionales de los
ciudadanos a las necesidades de la corporación y del tejido
productivo.
- Integrando a los agentes sociales en el proceso de desarrollo de la
región/ciudad.
- Potenciando la educación y sensibilización de la población hacia la
inclusión de los perfiles diversos de las personas.
- Contribuyendo a la conciliación de la vida personal y profesional.

Para seguir relevando este tema nos encontramos con la propuesta de Kochan et
al. (2003 en Toledo, A. 2009), quien propone que la relación entre la diversidad y
los resultados organizacionales depende principalmente de:

1. La cultura organizativa
2. La estrategia de negocio.
3. Las políticas y prácticas de recursos humanos que la organización
desarrolle.

Casanova (2009 en Ortiz, R. 2011) presenta una relación más amplia de estos
beneficios, clasificándolos para cada uno de los actores del proceso, así:

 Beneficios regionales:

- Atrae talento diverso: personas con cualificaciones; personas con

habilidades.
- Atrae inversiones: empresas; crea empleo.
- Genera cultura: actividades de ocio; entorno lúdico.
- Desarrolla educación: centros docentes; conocimiento.
- Tecnología: al servicio de la sociedad; al servicio de las empresas.
- Genera entorno incluyente de todos sus públicos.

 Beneficios empresariales:
 - Aumenta la eficacia: Trabajo en equipo; reuniones; relaciones
interpersonales.
- Aumenta la innovación y creatividad.
- Atrae talentos.
- Evita la fuga de empleados clave /coste de substitución.
- Reduce el absentismo.
- Evita/elimina el tiempo perdido y tiempo desperdiciado.
- Estimula la retro-información para involucrar a todos sus públicos.
- Aumenta la eficacia de las comunicaciones.

 Beneficios externos:

- Incluye a todos los públicos externos.

- Personaliza productos y servicios para fidelizar al cliente.
- Establece relaciones de partenariado con proveedores y
administraciones.
- Une a los diversos agentes en la consecución de objetivos comunes:
Elimina las barreras a su integración; reta la rutina y abre nuevas
opciones.
- Contribuye a la imagen corporativa externa.
- Aumenta valor y resultados para accionistas.

 Beneficios para las personas:

- Satisfacción en el entorno laboral: aportación a objetivos; orgullo de

pertenecer.
- Baja conflictividad: confianza en el entorno; relaciones
interpersonales.
- Desarrollo personal: enriquecimiento cultural; habilidades
personales.
- Desarrollo profesional: plan de carrera; formación continua.
 - Conciliación: potenciar vida profesional; armonizar vida familiar;
disfrutar vida personal.
- Gestión de los tiempos: según preferencias personales.

En este contexto el Departamentos de RRHH es clave, ellos son los que deben
velar por implementar estas nuevas estrategias, asesorando a directivos para que
dejen de practicar con la discriminación, también porque ellos son responsables
en gran medida de mantener ambientes saludables de trabajo y proteger a los
trabajadores de prácticas abusivas o poco tolerantes (Toledo, A. 2009).

De acuerdo a Kochan, et al (2003 en Toledo, A. 2009), un estudio demuestra que

la diversidad puede tener efectos significativos al interior de los grupos de trabajo,
específicamente en la interacción. En ese sentido, la diversidad de género
propende al incremento de los procesos grupales, mientras la diversidad en lo
étnico tiende a inhibir estos procesos.

En relación a la toma de decisiones y resolución de conflictos, tanto Cox (1994),

como McLeod, et al. (1996), aseguran que las diferentes opiniones proporcionadas
por los individuos culturalmente diversos mejoran la calidad de las decisiones, y
que la visión de las minorías estimula la consideración de opciones no obvias en
los equipos de trabajo, resultando muy útiles para la elaboración de juicios
valiosos en situaciones nuevas. Así mismo, la heterogeneidad en la toma de
decisiones y los estilos de resolución de conflicto mejoran decisiones, a través de
las operaciones desde numerosas perspectivas, proporcionando un análisis crítico
(Toledo, A. 2009).

Para que exista integración es necesario previamente gestionar esta diversidad,

fundamentada en la capacidad de cada organización, primero en valorar esta
diversidad, luego en conocerla y estudiarla, en atraerla y gestionarla
adecuadamente (Larrea, R. 2005).
La implementación de la diversidad obedece a distintos modelos o variables, por
ejemplo, dependiendo del sector de la economía al cual se pertenezca, ya que hay
sectores que se nutren directamente de la multiculturalidad como el sector de
hostelería y el turismo; asimismo también puede depender de la disponibilidad de
mano de obra o recurso humano en una región o país, donde por especialización
puede escasear la contratación de mano de obra local. También puede atender a
una estrategia de marketing, existen empresas que para diferenciarse de la
competencia o para atraer clientes apuesta por la multiculturalidad (Toledo, A.
2009).

Cuando hablamos de gestión de la diversidad y nos contextualizamos en las

recomendaciones internacionales de buenas prácticas en el trabajo, la idea no es
dividir a priori los trabajadores en profesionales y los que no lo son, sino más bien
centrarse en los elementos del contexto país de cada organización y luego
proponerse la gestión de la diversidad como algo estratégico, más que como
decisiones éticas o sólo para sortear una dificultad del mercado laboral concreta,
como podría ser la escasez de talento calificado en un área de la industria de un
país determinado.

Hay empresas que lo que están haciendo es transferir a sus plantillas sus targets
de clientes, es decir si sus clientes son multiculturales y diversos se buscará la
correspondencia con los empleados a contratar. La idea es llegar a todos los
niveles con la pluralidad de naciones, orígenes y condiciones como la edad y el
género, para no encasillar o aislar unidades con estas características (Larrea, R.
2005).

Otro elemento pasa por aceptar el reto de la diversidad y la multiculturalidad como

si se tratase de un deber, ya que actualmente existen varios países con
legislaciones que defienden o al menos protegen los derechos del trabajador, y
una compañía que caiga en abusos o discriminación más temprano que tarde
tendrá que enfrentar y gastar dinero en el pago de compensaciones por sus malas
prácticas discriminatorias (Larrea, R. 2005). "La clave entonces es creer en que la
diversidad enriquece a la empresa" (Op. Cit.).

3.3. Gestión estratégica de la diversidad y la Gestión Internacional

de RRHH (GIRH)

3.3.1. Gestión de RRHH y diversidad

A modo de ejemplo considere lo siguiente: Se ha estimado que algo así como el

75% de los puestos de trabajo serían ocupados el 2010 en EEUU por mujeres y
otros grupos "minoritarios", entendiendo por estos, grupos étnicos extranjeros,
homosexuales, o trabajadores con algún tipo de discapacidad (Gómez-Mejía, et.
al. 2001). Esto significaría que en la actualidad las empresas y en especial los
Departamentos de RRHH estarían compitiendo por atraer a aquellos miembros
calificados y formados de estos grupos de trabajadores.

Dentro de los elementos críticos a considerar en términos de gestión

internacional de RRHH, Carrel et. al. (2000); Harris, M. (2008) mencionan los
siguientes (dentro de los cuales se destaca el tema de la diversidad cultural):

- Velar por la seguridad de sus trabajadores.

- Estructurar un salario conforme al rendimiento.
- Aplanar las organizaciones.
- Hacer frecuentes evaluaciones de desempeño.
- Promocionar en base al mérito.
- Crear equipos heterogéneos, incluso interempresas.
- Velar por el respeto de las diferencias culturales.

3.3.2. Gestión estratégica de la diversidad

La diversidad ofrece una ventaja competitiva a la empresa (Dubrin, 2003 en
Toledo, A. 2009). Para que esta ventaja se desarrolle es necesario diseñar e
implementar políticas y estrategias para gestionar la diversidad al interior de la
empresa, sobre todo en aquellas internacionalizadas.

En el diseño de estrategias deben considerarse la definición de planes,

programas, objetivos y metas de diversidad, siendo preciso además que se
implemente una estructura organizacional que vaya de acuerdo a estos
requerimientos.

Carrel et. al. (2000) propone que para implementar la gestión de la diversidad

estratégica es clave seguir los siguientes pasos:

1. Estudiar la/s cultura organizativa de la organización.

2. Definir la/s política/s de gestión de la diversidad.
3. Formalizar sistemas y procedimientos de trabajo con el personal.
4. Diseñar un sistema normativo.
5. Intervenir la cultura organizacional con el objeto de facilitar el trabajo
y acortar las brechas comunicacionales y actitudinales existentes
entre los sujetos.

Orlando (2000 en Toledo, A. 2009) revela cómo la gestión estratégica de la

diversidad cultural puede convertirse en ventaja competitiva si:

- El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en

Marketing, lo que incluye mayores ventas y utilidades.
- Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado
multicultural.
- Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede contribuir a la
reducción de los costos.
- Una administración más eficaz en la diversidad cultural puede
incrementar la satisfacción en el trabajo de diversos grupos y, en
consecuencia, reducir la rotación, el ausentismo y sus costos.
 - Una organización diversificada que acoge y logra el crecimiento de
una variedad amplia de empleados, conservará más a sus
empleados provenientes de minorías y diferentes culturas. Asimismo,
la administración eficaz de la diversidad ayuda a evitar demandas
costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o
género.
- Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de
la diversidad cultural tienen ventaja en el reclutamiento de gente
talentosa, atrayendo a los candidatos más fuertes entre las minorías.
- La diversidad en la mano de obra puede aportar a una compañía
propaganda favorables e ideas útiles de publicidad.
- Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada puede ayudar a
que ésta se posicione favorablemente ante los grupos culturales que
quiere cautivar.
- La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede favorecer la
creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los
problemas es mayor cuando los enfrente un equipo diverso.

En resumen, podemos señalar que los principales beneficios de la gestión de

la diversidad estratégica son:

A. Expansión de los mercados, puesto que la cultura tiene

efectos sobre el comportamiento del consumidor, vender
bienes y servicios en un mercado cada vez más diverso
debería verse facilitado por una mano de obra diversa. Es
probable que las organizaciones se beneficien si reflejan la
diversidad de sus clientes y proveedores, así como la de los
consumidores en general (Ford, 1996);
B. Creatividad e innovación, ya que los grupos heterogéneos
llegan a soluciones más innovadoras y más variadas que los
grupos con cultura homogéneas (Elsass y Graves, 1997);
 C. Evitar la miopía en los equipos directivos, pues se reconoce
que las habilidades multiculturales se están convirtiendo en
una ventaja competitiva (Beeth, 1997).

Para Gómez-Mejía, et. al. (2001), con la gestión estratégica de la diversidad,

puede mejorar el funcionamiento de las empresas por 3 razones fundamentales,
porque fomentan la creatividad, mejoran la resolución de problemas y hace
realidad la flexibilidad.

Para superar estos problemas propios de las organizaciones de hoy, estos autores
proponen a los directivos de las empresas el concepto de dirección en función de
la cultura, esto es acomodar las prácticas y decisiones directivas a los valores y
creencias imperantes en su organización en un momento determinado (Gómez-
Mejía, et. al, 2001).

El tema de la comunicación, abierta y consistente, es un tema crítico cuando se

aborda la Gestión de la Diversidad en una organización. Existe evidencia respecto
a que la mayor parte de la comunicación dentro de una organización se produce
entre miembros de la misma raza y sexo y, en todas las categorías o niveles
organizacionales. Si esto no se trabaja puede ocurrir lo que se conoce como la
comunicación fragmentada, lo cual trae como consecuencia: (1) las
organizaciones no son capaces de explorar la diversidad y sus beneficios (2) se
dificulta llegar a acuerdos entre los distintos grupos y personas (3) las mujeres y
las minorías pierden oportunidades y se ven involuntariamente penalizadas o
estigmatizadas incluso más que antes que se comenzara en su organización con
la gestión de la diversidad.

Las organizaciones que más se han esforzado en gestionar la diversidad en sus

empresas comparten algunas características comunes (Gómez-Mejía, et. al,
2001):

- Compromiso de la alta dirección por valorar la diversidad.

 - Grupos de apoyo conformados por los propios empleados y de los
mismos orígenes o características entre nuevos y antiguos
empleados.
- Adaptación a las necesidades personales y familiares, sobre todo
para mujeres (guarderías, horarios flexibles, teletrabajo).
- Programas de aprendizaje y adaptación con mentores, sobre la
cultura organizacional entre otras.
- Altos estándares de comunicación efectiva, lo cual incluye el uso de
nuevas tecnologías como medios, educar a los empleados en
nuevas terminologías, ajustar el lenguaje de la organización etc.
- Actividades extra- programáticas o recreativas.
- Auditorías de diversidad.
- Políticas responsables y sustentables acorde con lineamientos
internos y externos y que responsabilizan a la dirección con la
Gestión de la Diversidad.

 Desafíos para RRHH en cuanto gestión de la diversidad

- Retención de minorías: un fenómeno actual o que se viene

evidenciando hace pocos años, relacionado con la retención de los
profesionales sobre todo los más calificados y formados, de grupos
minoritarios y mujeres (Gomez-Mejia, et. al, 2001).
- Cuidar la consistencia comunicacional: esto quiere decir que para
organizaciones que afrontan programas de gestión de la diversidad,
deben cuidar muy bien la comunicación interna y consistencia en los
juicios y decisiones de sus directivos, ya que si estos programas no
hacen sentido en los trabajadores, es decir no son bien gestionados
por los Departamentos de RRHH y/o Comunicación Interna,
levantarán rumores, resistencias al cambio y como otro efecto
secundario, llevarán a algunos trabajadores de estos grupos ya
mencionados a abandonar la organización que ha invertido en ellos.
- Competencia por las oportunidades: se hablaría de una "lucha por
las oportunidades" entre estos grupos minoritarios (mujeres,
homosexuales, personas con alguna minusvalía, grupos étnicos
extranjeros para el país de origen de la organización, personas
mayores). Aún cuando este fenómeno está menos estudiado, se
comprende como una especie de carrera paralela al resto de la
organización entre estos grupos minoritarios, en su mayoría, menos
preparados y en niveles más bajos.