Clase6 pdf1

Planificar la Respuesta a los
Riesgos
© Instituto Europeo de Posgrado
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Planificar la Respuesta a los Riesgos
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Índice
1 Introducción, Propósito y Objetivos .......................................................................................................... 3

2 Factores Críticos de Éxito ............................................................................................................................... 5
2.1 Comunicar................................................................................................................................................... 5
2.2 Definir claramente de roles y responsabilidades sobre los riesgos. ........................ 5
2.3 Especificar la distribución de las respuesta a los riesgos. ............................................. 5
2.4 Proporcionar recursos, presupuesto y tiempo para las respuestas. ....................... 6
2.5 Interaccionar los riesgos y respuestas...................................................................................... 6
2.6 Asegurar que las respuestas son apropiadas, en el momento oportuno,
efectivas y acordadas. ..................................................................................................................................... 6
2.7 Gestionar tanto amenazas como oportunidades. ............................................................... 6
3 Estructura del Proceso ..................................................................................................................................... 7
3.1 Entradas al proceso. ............................................................................................................................. 7
3.2 Herramientas y Técnicas................................................................................................................... 8
3.2.1 Estrategias frente a AMENAZAS:.................................................................................... 9
3.2.2 Estrategias frente a OPORTUNIDADES: .................................................................... 12
3.2.3 Matriz de Estrategias al Riesgo ...................................................................................... 14
3.2.4 Estrategias frente al RIESGO GENERAL DEL PROYECTO. ............................. 14
3.2.5 Estrategia de respuesta a CONTINGENCIAS: ....................................................... 16
3.2.6 Estrategias frente a riesgos desconocidos. ........................................................... 16
3.2.7 Diferentes categorías de herramientas y técnicas. ............................................ 17
3.3 Salida: ACTUALIZACIÓN AL REGISTRO DE RIESGOS. ................................................... 18
4 Conclusiones ....................................................................................................................................................... 20
5 Bibliografia ............................................................................................................................................................ 20
6 Solución al ejemplo anterior ....................................................................................................................... 21
®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
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Objetivos
 Hacer algo para eliminar las amenazas antes de que ocurran.
 Hacer algo para asegurarse que las oportunidades sucedan.
 Hacer algo para disminuir la probabilidad e impacto de las amenazas.
 Hacer algo para aumentar la probabilidad e impacto de las oportunidades.
 Para los riesgos residuales:
- Hacer algo si suceden: plan de contingencia.
- Hacer algo si el plan de contingencia no funciona: plan de respaldo.
1 Introducción, Propósito y Objetivos
Es el proceso que consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las

Aborda los riesgos en base a su prioridad para
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave es que
lo que resultará necesario recursos y tiempo.
aborda los riesgos en base a su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, cronograma y el plan de dirección del proyecto, según las necesidades.
Por otro lado, según el PMI Practice Standard for Project Risk Management (2009), este
proceso determina las acciones de respuesta efectivas que resultan apropiadas a la prioridad
tanto de los riesgos individuales como al riesgo global del proyecto.
Los riesgos incluyen amenazas y oportunidades que pueden afectar al éxito del proyecto y
Las respuestas deben ser proporcionadas,
se debaten las respuestas para cada una de ellas. Las respuestas a los riesgos deben:
rentables, realistas, acordadas y con responsable
asignado.  Adecuarse a la importancia del riesgo.
 Ser rentables en relación al desafío a cumplir.
 Realistas dentro del contexto del proyecto.
 Acordadas por todas las partes involucradas.
 Estar al cargo de una persona responsable.
El objetivo principal del proceso es determinar un conjunto de acciones que mejoren las
posibilidades de éxito del proyecto al mismo tiempo que se cumplan las restricciones
aplicables de la organización y del proyecto.
Una vez que los riesgos han sido identificados, analizados y priorizados deben desarrollarse
planes para atender cada riesgo que el equipo del proyecto considere suficientemente
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importante, bien porque plantee una amenaza a los objetivos o bien por la oportunidad que
ofrece.
Las acciones de respuesta frente a los riesgos necesitan ejecutarse en el momento óptimo,
por ello las especificaciones de la respuesta frente a cada riesgo debe incluir una
descripción de cualquier disparador del riesgo, entendiendo por tal cualquier síntoma de
que un riesgo puede suceder.
La responsabilidad para controlar las condiciones del proyecto e implementar las acciones
correspondientes debe estar claramente definida. Cada riesgo debería haber sido asignado
a un dueño del riesgo como parte del proceso Identificar los Riesgos.
El dueño del riesgo (risk owner) es la persona responsable de seleccionar e implementar

El dueño del riesgo busca la mejor respuesta para
un riesgo e identifica respuestas adicionales, si
una estrategia adecuada des respuesta a los riesgos identificados.
fueran necesarias.
Cuando se implementan las respuestas, pueden generar efectos potenciales en los
objetivos del proyecto y, por tanto, podrían generar riesgos adicionales, denominados
riesgos secundarios: un riesgo nuevo que aparece como consecuencia de implementar una
respuesta a un riesgo previo. Éstos deben ser analizados y planificados en la misma forma
que los riesgos que fueron inicialmente identificados.
No resulta factible ni deseable eliminar todas las amenazas del proyecto, del mismo modo
En ocasiones, como consecuencia de
que hay un límite para tratar de gestionar proactivamente todas las oportunidades
implementar una respuesta, surgen riesgos
secundarios y riesgos residuales.
identificadas. Existen riesgos residuales que permanecerán después de que las respuestas
hayan sido implementadas. No es un riesgo nuevo, es el mismo riesgo pero, habitualmente,
minimizado. Estos riesgos deberían ser identificados claramente, analizados, documentados
y comunicados a todos los interesados claves del proyecto.
Todas las acciones aprobadas que surjan del plan de respuesta a los riesgos deben ser
integradas en el plan para la dirección del proyecto con la finalidad de asegurar que se
lleven a cabo como parte del desarrollo normal del proyecto, por lo que las acciones deben
estar integradas con los siguientes elementos:
 gestión de cambios y control de la configuración.
 planificación, elaboración del presupuesto y cronograma.
 gestión de recursos.
 planificación de comunicaciones.
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2 Factores Críticos de Éxito
PERSONAS PLANIFICACIÓN ANÁLISIS

* Comunicación * Periodicidad * Interacción riesgo-respuesta
* Roles * Recursos * Asegurar respuesta apropiada
* Responsabilidades * Presupuesto * Asegurar respuesta efectiva
* Tiempo * Asegurar respuesta acordada
* Desarrollar estrategias
* Amenazas y oportunidades
2.1 Comunicar.
La comunicación con los interesados debe mantenerse de forma abierta y apropiada. Los
planes resultantes deben ser distribuidos para obtener la aprobación y asegurar su
aceptación por parte de todos los interesados.
Además, si existen causas organizacionales de riesgos como, por ejemplo, cultura,

actitudes, desacuerdo en relación a los objetivos, etc deberían ser tratados abiertamente, lo
que podría involucrar a interesados de alto nivel de la propia organización.
2.2 Definir claramente de roles y responsabilidades sobre los riesgos.
Gran parte del éxito del proceso dependerá del apoyo e involucración tanto del equipo del
Todo el que participe en un proyecto, debe tener,
proyecto así como de otros interesados. Deben establecerse roles definidos para la gestión
además de su responsabilidad en el alcance,
responsabilidades claras en materia de riesgos. de riesgos como, por ejemplo: dueño del riesgo, líder o miembros de apoyo.
Es preferible que se asigne un solo propietario del riesgo para cada riesgo identificado
siendo, de esta forma, el único responsable de implementar la respuesta planificada, si
fuera necesario.
Al mismo tiempo, la alta dirección puede convertirse en propietaria de riesgos cuyas causas
sean políticas u organizacionales.
2.3 Especificar la distribución de las respuesta a los riesgos.
Las respuestas que han sido acordadas deben integrarse en el plan para la dirección del
proyecto y, por tanto, deben ser programadas dentro del cronograma y asignadas para su
ejecución. Las respuestas que dependan de condiciones inciertas deberán ser
monitorizadas para ser ejecutadas si la condición lo requiere.
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2.4 Proporcionar recursos, presupuesto y tiempo para las respuestas.
Cada respuesta debe planificarse en detalle e integrarse dentro del plan para la dirección
Responder a los riesgos no es “gratis”: será
del proyecto y requiere la estimación de recursos, costos y duración de las acciones;
necesario estimar costo y tiempo para hacer
frente a los riesgos del proyecto. actualizar el presupuesto y cronograma; obtener la aprobación por parte de la alta dirección;
obtener el compromiso de los propietarios de los riesgos y de las acciones frente a los
riesgos.
La alta dirección ejerce un rol fundamental de apoyo al director del proyecto en el

desarrollo de las respuestas y autorizando los recursos correspondientes.
2.5 Interaccionar los riesgos y respuestas.
Las respuestas pueden desarrollarse para solucionar los riesgos relacionados por su causa
A veces, una sola respuesta puede enfrentar a
o por su efecto, para ello resulta de especial utilidad la categorización de riesgos, por
muchos riesgos que están unidos por la misma
causa.
ejemplo utilizando una estructura de desglose de riesgos, un diagrama de afinidad o
cualquier otra herramienta de categorización.
2.6 Asegurar que las respuestas son apropiadas, en el momento oportuno, efectivas
y acordadas.
En general, las respuestas deberían ser: apropiadas, rentables, factibles, alcanzables,

acordadas, asignadas, aceptadas y desarrolladas en el momento oportuno.
Cualquier plan de respuestas propuesto necesita evaluarse en relación a los siguientes

criterios:
 Consistencia con los valores de la organización, los objetivos del proyecto y las
expectativas de los interesados.
 Viabilidad técnica.
 Habilidad del equipo del proyecto o de los propietarios de la acción frente a los
riesgos para llevar a cabo a las correspondientes acciones.
 Equilibrio entre el impacto total de la respuesta en los objetivos del proyecto y la

mejora en el nivel de riesgo del proyecto.
2.7 Gestionar tanto amenazas como oportunidades.
El plan de respuesta a los riegos debe combinar respuestas relacionadas con amenazas así
como con oportunidades, es decir, las distintas respuestas deben estar integradas dentro
de un único plan de respuestas.
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3 Estructura del Proceso
3.1 Entradas al proceso.
A. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

1] Plan de gestión de recursos: ayuda a determinar cómo los recursos asignados a las
respuestas a los riesgos se coordinarán con otros recursos del proyecto.
2] Plan de gestión de riesgos: se utilizan los roles y responsabilidades. efecto de los riesgos
individuales del proyecto.
3] Línea base de costos: incluye información sobre la reserva de contingencias que se

asigna para responder a los riesgos.
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B. DOCUMENTOS DEL PROYECTO

1] Registro de lecciones aprendidas: las lecciones aprendidas de las respuestas a los riesgos
utilizadas en fases anteriores del proyecto pueden ser examinadas para determinar si
respuestas similares pueden ser útiles para el resto del proyecto.
2] Cronograma del proyecto: ayuda a determinar cómo se programarán las respuestas

acordadas a los riesgos junto con el resto de actividades del proyecto.
3] Asignaciones del equipo del proyecto: pueden mostrar los recursos que se pueden
asignar a las respuestas acordadas a los riesgos.
4] Calendario de recursos: puede mostrar cuándo están disponibles los recursos potenciales
para ser asignados a las respuestas acordadas a los riesgos.
5] Registro de riesgos: contiene información de los riesgos individuales del proyecto, el nivel
de prioridad de cada riesgo (que ayuda a determinar la urgencia de las respuestas, ya que
son más urgentes las respuestas frente a riesgos de alta prioridad que frente a los riesgos
de baja prioridad, para los cuales se calcula la reserva de contingencia)
6] Informe de riesgos: presenta el nivel actual de exposición general a los riesgos del
proyecto. Así mismo, enumera los riesgos individuales del proyecto en orden de prioridad.
7] Registro de interesados: identifica los posibles dueños de respuestas a los riesgos.
C. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

* Apetito al riesgo y umbrales de los interesados clave.
D. ACTIVOS DE PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
* Bases de datos históricas.
* Repositorio de lecciones aprendidas.
3.2 Herramientas y Técnicas.
 El director del proyecto y los miembros del equipo deben desarrollar estrategias
Hay que desarrollar estrategias que afronten tanto
las amenazas como las oportunidades individuales. de respuesta frente a riesgos individuales, conjunto de riesgos y riesgos globales
del proyecto.
 Los interesados clave deberían, así mismo, estar involucrados en la selección de

la estrategia. Una vez que las estrategias han sido seleccionadas, necesitan ser
acordadas por todos aquellos interesados que las aprueben.
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 El responsable último de seleccionar la respuesta más adecuada e

implementarla, si fuera necesario, es el dueño del riesgo. Este rol puede ser
desempeñado por el director del proyecto para algunos riesgos, los miembros
del equipo del proyecto e, incluso, interesados clave.
 A continuación se enumeran las estrategias frente a amenazas y oportunidades

individuales:
AMENAZAS OPORTUNIDADES
Escalar Escalar
Evitar Explotar
Transferir Compartir
Mitigar Mejorar
Aceptar
 También se analizarán las estrategias de respuesta para el riesgo general del

También hay que afrontar los riesgos generales
proyecto, que son las siguientes:
del proyecto.
RIESGO GENERAL
Evitar
Explotar
Transferir/Compartir
Mitigar/Mejorar
Aceptar
3.2.1 Estrategias frente a AMENAZAS:
1) ESCALAR.
 Si la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o si la respuesta

Para amenazas que están fuera del alcance del
propuesta excede de la autoridad del director del proyecto.
proyecto o para las que el director carece de
autoridad para gestionar.  El equipo del proyecto o el patrocinador deben estar de acuerdo en
escalar la amenaza.
 La amenaza escalada se gestiona a nivel programa, portafolio u otro nivel

relevante de la organización, pero NO del proyecto.
 La propiedad de las amenazas escaladas debe ser aceptada por la parte

de la organización correspondiente.
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 Las amenazas escaladas ya no son monitoreadas por el equipo del

proyecto aunque pueden mantenerse en el registro de riesgos a efectos
puramente informativos.
2) EVITAR.
 Adecuada para riesgos de alta prioridad, donde se combina una alta

Principalmente para amenazas críticas: alta
probabilidad de ocurrencia y alto impacto.
probabilidad de ocurrencia y alto impacto.
 El equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger al

proyecto de su impacto.
 Implica cambiar el plan para la dirección del proyecto para eliminar

completamente la amenaza.
 El dueño del riesgo puede aislar los objetivos del proyecto del impacto o
el objetivo amenazado.
 Algunos ejemplos de esta estrategia son:
* Ampliar el cronograma
* Cambiar la estrategia del proyecto
* Reducir el alcance del proyecto
* Aclarar los requisitos existentes
* Obtener más información
* Adquirir experiencia
* La más drástica: cancelar el proyecto
3) TRANSFERIR.
 Adecuada para amenazas menos críticas y con bajo impacto global.
 El equipo del proyecto traslada todo o parte de la propiedad de una

Transferir una amenaza no la elimina, sólo traslada amenaza a un tercero, junto con la propiedad de la respuesta.
a un 3º la propiedad de la respuesta.
 No elimina un riesgo, simplemente traslada a un tercero la responsabilidad
de la gestión.
 Normalmente implica el pago de una prima de riesgo por parte de quien

asume el riesgo.
 Para transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos se utilizan

contratos y acuerdos.
 Algunos ejemplos de transferencia son:
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* Firmar contratos de precio fijo

* Subcontratar parte del trabajo a un 3º
* Establecer seguros
* Establecer garantías
* Establecer fianzas
4) MITIGAR.
 Adecuado para amenazas críticas con alto impacto.
 El equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o

el impacto de la amenaza.
 Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de

un riesgo adverso.
 Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de

Mitigar una amenaza consiste en hacerla “más
pequeña”, ya sea reduciendo su probabilidad de
un riesgo y/o su impacto sobre el proyecto, normalmente resulta más
ocurrencia o su impacto. eficaz que tratar de reparar el daño a posteriori.
 Si no resulta posible reducir la probabilidad de ocurrencia, la respuesta de

mitigación puede atacar el impacto del riesgo
 Algunos ejemplos de mitigación pueden ser, entre otros:
* Adoptar procesos menos complejos

* Realizar más pruebas
* Seleccionar proveedor más estable
* Construir un prototipo
5) ACEPTAR.
 Adecuada para amenazas de baja prioridad y con bajo impacto global
 El equipo del proyecto reconocer el riesgo y no toma ninguna medida a

menos que el riesgo finalmente se materialice.
 Esta estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un

Se acepta una amenaza cuando es muy pequeña
riesgo específico de otra manera o el equipo del proyecto no ha podido
o no existe otra forma posible de gestionarla.
identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
 La aceptación puede ser:
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- Pasiva: no requiere ninguna acción, simplemente documentar la

estrategia y revisar periódicamente la amenaza para asegurarse de que
no cambie de manera significativa.
- Activa: se establece una reserva de contingencia que incluya la

cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar los
riesgos.
3.2.2 Estrategias frente a OPORTUNIDADES:
1) ESCALAR
 Si la oportunidad se encuentra fuera del alcance del proyecto o si la

Para oportunidades que están fuera del alcance
respuesta propuesta excede de la autoridad del director del proyecto.
del proyecto o para las que el director carece de
autoridad para gestionar.  El equipo del proyecto o el patrocinador deben estar de acuerdo en
escalar la oportunidad.
 La oportunidad escalada se gestiona a nivel programa, portafolio u otro

nivel relevante de la organización, pero NO del proyecto.
 La propiedad de las oportunidades escaladas debe ser aceptada por la

parte de la organización correspondiente.
 Las oportunidades escaladas ya no son monitoreadas por el equipo del

proyecto aunque pueden mantenerse en el registro de riesgos a efectos
puramente informativos.
2) EXPLOTAR.
 Preferida para oportunidades con alta prioridad, la organización desea

Para oportunidades que pueden revertir un alto asegurarse de que la oportunidad se haga realidad.
beneficio al proyecto.
 Trata de eliminar la incertidumbre asociada con una oportunidad en
particular, asegurando que la oportunidad finalmente se concrete.
 Algunos ejemplos de esta estrategia:
* Asignar recursos más talentosos

* Usar nuevas tecnologías
* Mejorar la tecnología existente
3) MEJORAR.
 Utilizada para aumentar la probabilidad y/o impactos positivos de una

oportunidad.
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 Las acciones para mejorar las oportunidades tempranas son

Mejorar una oportunidad significa hacerla “más
habitualmente más efectivas.
grande”.
 Identificar y maximizar las fuerzas impulsoras de estos riesgos de impacto

positivo pueden incrementar su probabilidad de ocurrencia.
 Si no es posible aumentar la probabilidad de ocurrencia, habría que

centrarse en una acción para aumentar el impacto positivo.
 Un ejemplo de esta estrategia sería aumentar los recursos de una actividad

para terminar antes.
4) COMPARTIR.
 Implica asignar toda o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero

mejor capacitado para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto.
 Hay que asegurar que el nuevo dueño de la oportunidad compartida sea el

más capacitado posible para capturar la oportunidad en beneficio del
proyecto.
 Algunos ejemplos de compartir:
* Formalizar Join Venture

* Entidades de riesgo compartido
* Uniones temporales de empresas
5) ACEPTAR.
 Adecuada para oportunidades de baja prioridad y con bajo impacto global
 Esta estrategia se adopta cuando no es posible ni rentable abordar un

Se acepta una oportunidad cuando los beneficios
que se conseguirían si finalmente ocurre son muy
riesgo específico de otra manera o el equipo del proyecto no ha podido
pequeños o inapreciables. identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
 La aceptación puede ser:
i. Pasiva: no requiere ninguna acción, simplemente documentar la

estrategia y revisar periódicamente la oportunidad para asegurarse de
que no cambie de manera significativa.
ii. Activa: se establece una reserva de contingencia que incluya la

cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para aprovechar la
oportunidad si se presenta.
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3.2.3 Matriz de Estrategias al Riesgo
 La matriz mostrada es un simple ejemplo, para cada proyecto en particular habrá

que determinar en qué zonas de la matriz de probabilidad e impacto se sitúan las
estrategias de respuesta.
3.2.4 Estrategias frente al RIESGO GENERAL DEL PROYECTO.
No sólo para los riesgos individuales deben planificarse respuestas si no, además, para el
También hay estrategias de respuesta para el
riesgo global del proyecto que son las mismas
riesgo general del proyecto. Las mismas estrategias que para los riesgos individuales
que para los riesgos individuales. pueden ser utilizadas para el riesgo global del proyecto.
Adicionalmente a las respuestas planificadas frente a los riesgos individuales, las siguientes
cuatro estrategias se pueden aplicar para gestionar el riesgo global del proyecto:
a. Cancelar el proyecto, como último recurso, si el riesgo global del proyecto se

mantiene en un nivel inaceptable.
b. Constituir una estructura en la cual el cliente y el proveedor compartan el riesgo.
c. Replanificar el proyecto o cambiar el alcance y los límites del proyecto, por ejemplo,
modificando las prioridades, la distribución de recursos o los calendarios de entregas.
d. Continuar con el proyecto a pesar de que la exposición al riesgo exceda del nivel
deseado.
Las estrategias específicas frente al riesgo global del proyecto son:
1. EVITAR:
 Si el nivel de riesgo general del proyecto es significativamente negativo y

se encuentra fuera de los umbrales acordados para el proyecto.
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 La respuesta debe estar enfocada en devolver el proyecto a los umbrales

de riesgo aceptados, reduciendo el efecto negativo de la incertidumbre
sobre el proyecto en su conjunto.
 Si no fuera posible de ninguna forma, la solución más extrema sería

proceder a la cancelación del proyecto.
2. EXPLOTAR:
 Si el nivel de riesgo general del proyecto es significativamente positivo y

se encuentra fuera de los umbrales acordados para el proyecto.
 La respuesta debe estar enfocada en capturar el efecto positivo de la

incertidumbre sobre el proyecto en su conjunto.
 Los umbrales de riesgo para el proyecto pueden ser modificados con el

visto bueno de los interesados clave con el objetivo de aprovechar una
oportunidad.
3. TRANSFERIR/COMPARTIR:
 Si el nivel general de riesgo del proyecto es alto pero la organización no

es capaz de enfrentar el riesgo de manera efectiva, puede involucrase un
tercero para gestionar el riesgo en su nombre.
 Si el riesgo general del proyecto es negativo, se requiere una estrategia de

transferencia.
 Si el riesgo general del proyecto es positivo, se requiere una estrategia de

compartir la propiedad para conseguir los beneficios asociados.
4. MITIGAR/MEJORAR:
 Supone cambiar el nivel de riesgo general del proyecto para optimizar las
posibilidades de lograr los objetivos.
 Si el riesgo general es negativo, se utiliza la estrategia de mitigar.
 Si el riesgo general es positivo, se utiliza la estrategia de mejorar.
5. ACEPTAR:
 Cuando no sea posible desarrollar una respuesta proactiva para enfrentar

el riesgo general del proyecto.
 La aceptación puede ser activa o pasiva:
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i. Activa: comúnmente supone establecer una reserva de contingencia

que incluya tiempo, dinero o recursos para ser utilizados si fueran
necesarios.
ii. Pasiva: ni implica ninguna acción proactiva más allá de realizar una
revisión periódica el nivel de riesgo general para asegurar
3.2.5 Estrategia de respuesta a CONTINGENCIAS:
Algunas estrategias de respuesta se diseñan únicamente para ser utilizadas si se producen

determinados eventos.
Para algunos riesgos, resulta apropiado para el equipo del proyecto crear un plan de
respuesta que sólo se ejecutará bajo determinadas condiciones predefinidas, cuando se
prevé que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.
Deben definirse y rastrearse los eventos que disparan la respuesta para contingencias
como, por ejemplo, no cumplir los hitos intermedios u obtener una prioridad más alta con el
proveedor.
Las respuestas a los riesgos identificados mediante esta técnica se denominan planes de
contingencia o planes de reserva, los cuales incluyen los eventos desencadenantes que
ponen en marcha los planes, es decir, los disparadores del riesgo.
3.2.6 Estrategias frente a riesgos desconocidos.
En un proyecto, la mayor parte de los riesgos que pueden afectarle son conocidos e
identificados, para los cuales se planifican las estrategias de respuesta descritas
anteriormente. Sin embargo, todo proyecto está sujeto al suceso de riesgos desconocidos,
sobre los cuales hay una ausencia total de información, por eso no pueden identificarse, ni
incluirse en el registro de riesgos y, por tanto, tampoco existe una respuesta planificada.
Pero, ¿cómo se actúa si alguno de estos riesgos desconocidos sucede a la mitad del
proyecto¿ ¿Cómo se gestiona?
El proyecto, además de la reserva de contingencia de tiempo y costo para ciertos riesgos

conocidos, también tiene que establecer una Reserva de Gestión, que son cantidades
específicas del presupuesto que se retienen y que se reservan para cubrir alcance no
previsto dentro del alcance del proyecto. El objetivo de la reserva es hacer frente a las
variables “desconocidas-desconocidas” (riesgos desconocidos) mediante respuestas
provisionales/soluciones temporales (workaround) para responder frente a los riesgos
desconocidos cuando aparecen.
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La reserva de gestión es gestionada por el Patrocinador y sólo se incorpora al proyecto si

sucede un riesgo desconocido. Por tanto, el director tiene que solicitarla al patrocinador y
éste la tiene que proporcionar para hacer frente al evento, lo cual daría lugar a cambios
importantes en el proyecto como, por ejemplo, en la línea base de costos. Mientras no
suceda ningún riesgo desconocido, continúa en poder del patrocinador.
3.2.7 Diferentes categorías de herramientas y técnicas.
Existen cuatro categorías de herramientas y técnicas:
 Herramientas creativas para identificar potenciales respuestas.
 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones para determinar la respuesta

potencial óptima.
 Técnicas de implementación estratégica diseñada para convertir la estrategia en

acción.
 Herramientas para transferir el control al siguiente proceso, es decir, a

Monitorizar y Controlar los Riesgos.
Estas categorías de herramientas pueden ser utilizadas respectivamente para identificar

posibles respuestas, seleccionar la respuesta más apropiada, convertir estrategias en
planificación y determinar las acciones correspondientes. Los pasos son los siguientes:
1) Identificar la respuesta:
 A partir de la información disponible.
 Requiere involucrar a expertos en la materia (subjet matter experts).
2) Seleccionar la respuesta, en base a:
 Coste de la respuesta.
 Impacto sobre los objetivos del proyecto.
 Incertidumbre del resultado.
 Posibles riesgos secundarios y residuales.
3) Planificar la acción:
 Utilizando herramientas que conviertan la estrategia en acción e integrarla

en los planes existentes.
4) Asignar la propiedad y las responsabilidades:
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 El director del proyecto necesita utilizar los procesos de asignación de

recursos para asegurar la disponibilidad de un dueño para cada riesgo
identificado y para cada acción seleccionada.
5) Documentar los resultados del proceso de planificación de las respuestas:
 La planificación de las respuestas está basada en la información recogida

en el registro de riesgos elaborado durante los procesos de identificación
y análisis de riesgos.
6) Añadir las respuestas al registro de riesgos:
 Debe ser actualizado de forma periódica.
7) Añadir las respuestas correspondientes al plan para la dirección del proyecto:
 Establecer un conjunto de respuestas a los riesgos tiene una serie de

implicaciones que requieren que sea actualizado el plan para la dirección
del proyecto como, por ejemplo: costes, asignación de recursos, detalles
de la programación y cambios a documentos del proyecto.
8) Revisar y documentar la exposición al riesgo prevista:
 Una vez que las respuestas han sido definidas e integradas en el plan para
la dirección del proyecto, se evalúa el riesgo individual y residual para
determinar si son necesarias respuestas adicionales.
3.3 Salida: ACTUALIZACIÓN AL REGISTRO DE RIESGOS.
El resultado principal de este proceso es la actualización al registro de riesgos, que incluyen

entre otras actualizaciones las siguientes:
 Las estrategias de respuesta acordadas.
 Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta

seleccionada.
 Las condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativas a

la ocurrencia de un riesgo.
 El presupuesto y las actividades del cronograma necesarias para implem entar las
respuestas seleccionadas.
 Los planes de contingencia y disparadores que requieren su ejecución.
 Los planes de reserva para su utilización como reacción a un riesgo que ha

ocurrido u para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.
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 Los riesgos residuales que se espera permanezcan después de la ejecución de

las respuestas planificadas, así como los riesgos que han sido aceptados
deliberadamente.
 Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la

implementación de una respuesta a los riesgos previos.
 Las reservas para contingencias.
Ejemplo
DESCRIPCIÓN DE LA RESPUESTA ESTRATEGIA
1 Eliminar un paquete de trabajo o actividad del proyecto
Decidir que un miembro del equipo visite las instalaciones de

2 manufactura del proveedor de manera periódica para conocer
mejor los posibles retrasos en la entrega de sus productos
Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con el

3
día en el que un recurso más experimentado esté disponible
Comenzar las negociaciones para adquirir el equipamiento lo antes

4
posible para asegurarnos un precio inferior
Subcontratar un paquete de trabajo para conseguir una

5
oportunidad
Informar a la alta dirección que habrá un aumento del coste si

6 ocurre un riesgo ya que no se ha tomado ninguna acción para
evitarlo
7 Retirar del proyecto a un recursos problemático
Proporcionar formación a un miembro del equipo con poca

8
experiencia
9 Capacitar al equipo con estrategias de resolución de conflictos
10 Subcontratar trabajo complejo a una empresa con más experiencia
®
20
11 Solicitar al cliente que gestione cierto trabajo del proyecto
Desarrollar un prototipo de una pieza con un riesgo asociado muy

12
elevado
4 Conclusiones
 El objetivo del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos es determinar qué

se puede hacer para reducir el riesgo global del proyecto disminuyendo la
probabilidad de ocurrencia e impacto de los eventos con impacto negativo
(amenazas) e incrementar la probabilidad de ocurrencia e impacto de los eventos
con impacto positivo (oportunidades).
 Las estrategias deben ser acordadas previamente por todas las partes.
 Las respuestas a los riesgos, los planes de contingencia y de respaldo son

seleccionados entre diversas opciones.
 Los riesgos son asignados a personas que tienen la responsabilidad de vigilarlos

e implementar la respuesta seleccionada en caso de que sucedan.
5 Bibliografia
 Project Management Body of Knowledge Guide 6Th Edition (2017).
 PMI Practice Standard for Project Risk Management (2009).
 Rita Mulcahy’s Risk Management, 2nd Edition (2010).
 Rita Mulcahy’s Preparación para el Examen PMP 8ª Edición (2013).
®
21
6 Solución al ejemplo anterior
DESCRIPCIÓN DE LA RESPUESTA ESTRATEGIA
1 Eliminar un paquete de trabajo o actividad del proyecto Evitar
Decidir que un miembro del equipo visite las instalaciones de

2 manufactura del proveedor de manera periódica para conocer Mitigar el impacto
mejor los posibles retrasos en la entrega de sus productos
Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con el

3 Explotar
día en el que un recurso más experimentado esté disponible
Comenzar las negociaciones para adquirir el equipamiento lo antes

4 Mejorar el impacto
posible para asegurarnos un precio inferior
Subcontratar un paquete de trabajo para conseguir una

5 Compartir
oportunidad
Informar a la alta dirección que habrá un aumento del coste si

6 ocurre un riesgo ya que no se ha tomado ninguna acción para Aceptar
evitarlo
7 Retirar del proyecto a un recursos problemático Evitar
Proporcionar formación a un miembro del equipo con poca

8 Mitigar la probabilidad
experiencia
9 Capacitar al equipo con estrategias de resolución de conflictos Mitigar el impacto
10 Subcontratar trabajo complejo a una empresa con más experiencia Transferir
11 Solicitar al cliente que gestione cierto trabajo del proyecto Transferir
Desarrollar un prototipo de una pieza con un riesgo asociado muy

12 Mitigar la probabilidad
elevado
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Planificar la Respuesta a los

© Instituto Europeo de Posgrado

1 Introducción, Propósito y Objetivos .......................................................................................................... 3

 Hacer algo para asegurarse que las oportunidades sucedan.

 Hacer algo para disminuir la probabilidad e impacto de las amenazas.

 Hacer algo para aumentar la probabilidad e impacto de las oportunidades.

 Para los riesgos residuales:

- Hacer algo si suceden: plan de contingencia.

- Hacer algo si el plan de contingencia no funciona: plan de respaldo.

1 Introducción, Propósito y Objetivos

Es el proceso que consiste en desarrollar opciones y acciones para mejorar las

 Ser rentables en relación al desafío a cumplir.

 Realistas dentro del contexto del proyecto.

 Acordadas por todas las partes involucradas.

 Estar al cargo de una persona responsable.

El dueño del riesgo (risk owner) es la persona responsable de seleccionar e implementar

 gestión de cambios y control de la configuración.

 planificación, elaboración del presupuesto y cronograma.

2 Factores Críticos de Éxito

PERSONAS PLANIFICACIÓN ANÁLISIS

Además, si existen causas organizacionales de riesgos como, por ejemplo, cultura,

2.2 Definir claramente de roles y responsabilidades sobre los riesgos.

2.3 Especificar la distribución de las respuesta a los riesgos.

2.4 Proporcionar recursos, presupuesto y tiempo para las respuestas.

La alta dirección ejerce un rol fundamental de apoyo al director del proyecto en el

2.5 Interaccionar los riesgos y respuestas.

En general, las respuestas deberían ser: apropiadas, rentables, factibles, alcanzables,

Cualquier plan de respuestas propuesto necesita evaluarse en relación a los siguientes

 Equilibrio entre el impacto total de la respuesta en los objetivos del proyecto y la

2.7 Gestionar tanto amenazas como oportunidades.

3 Estructura del Proceso

3.1 Entradas al proceso.

A. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

3] Línea base de costos: incluye información sobre la reserva de contingencias que se

B. DOCUMENTOS DEL PROYECTO

2] Cronograma del proyecto: ayuda a determinar cómo se programarán las respuestas

7] Registro de interesados: identifica los posibles dueños de respuestas a los riesgos.

C. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

3.2 Herramientas y Técnicas.

 Los interesados clave deberían, así mismo, estar involucrados en la selección de

 El responsable último de seleccionar la respuesta más adecuada e

 A continuación se enumeran las estrategias frente a amenazas y oportunidades

 También se analizarán las estrategias de respuesta para el riesgo general del

3.2.1 Estrategias frente a AMENAZAS:

 Si la amenaza se encuentra fuera del alcance del proyecto o si la respuesta

 La amenaza escalada se gestiona a nivel programa, portafolio u otro nivel

 La propiedad de las amenazas escaladas debe ser aceptada por la parte

 Las amenazas escaladas ya no son monitoreadas por el equipo del

 Adecuada para riesgos de alta prioridad, donde se combina una alta

 El equipo del proyecto actúa para eliminar la amenaza o proteger al

 Implica cambiar el plan para la dirección del proyecto para eliminar

 Algunos ejemplos de esta estrategia son:

 Adecuada para amenazas menos críticas y con bajo impacto global.

 El equipo del proyecto traslada todo o parte de la propiedad de una

 Normalmente implica el pago de una prima de riesgo por parte de quien

 Para transferir a un tercero la responsabilidad de riesgos se utilizan

 Algunos ejemplos de transferencia son:

* Firmar contratos de precio fijo

 Adecuado para amenazas críticas con alto impacto.

 El equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o

 Implica reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de

 Adoptar acciones tempranas para reducir la probabilidad de ocurrencia de

 Si no resulta posible reducir la probabilidad de ocurrencia, la respuesta de