Puntos Importantes para la Creación e Implementación de una

Estrategia de Océano Azul

Introducción

Este ensayo pretende resumir los principios para la creación de estrategias de océanos azules,
un tipo de estrategia que explica el libro “La Estrategia del Océano Azul”, escrito por W. Chan
Kim y Renée Mauborgne.

En él, los autores desarrollan una metodología para la creación de una estrategia de océano
azul, y en este ensayo he resumido esta metodología en base a lo que como autor, consideré
importante.

La guerra de la competencia es el día a día de muchas empresas. Muchas empresas han

llegado a obsesionarse tanto con su competencia que empiezan a olvidarse de sus clientes y lo
que ellos necesitan, se enfocan en dar más servicio o calidad de producto por un menor precio,
lo que termina por devaluar lo que se ofrece. En cambio, una estrategia de océano azul, explica
cómo una empresa puede dejar de preocuparse por su competencia al ofrecer un producto o
servicio que, de seis maneras diferentes, puede innovar dentro de una o más industrias y crear
nuevos mercados.

Desarrollo

Las estrategias por lo general se enfocan en cómo una empresa puede enfrentar a su
competencia. El libro “La estrategia del Océano Azul” denomina a las industrias copadas de
competencia y ya existentes como “océanos rojos”, refiriéndose a la “sangre” que se derrama
en la guerra para obtener participación en el mercado (competencia). Por ejemplo, si en un
pequeño pueblo hay de manera constante 100 obreros en un sector y un sólo distribuidor de
almuerzos, este tendrá una demanda máxima de 100 almuerzos por día sin tener competencia.
Pero si a este sector entran dos distribuidores más, tendrán que luchar entre los tres por la
participación de esos 100 obreros en sus respectivos negocios. Frente a esta problemática se
propone la creación de “océanos azules”, dónde la competencia no existe gracias a que se ha
dado al producto o servicio que se ofrece una diferenciación que puede satisfacer nuevas
necesidades. Por ejemplo si volvemos a la pequeña ciudad de los 100 obreros y un distribuidor
de almuerzos, se podría entrar a este mercado a competir con el distribuidor actual dando
mejores precios u ofreciendo mayor cantidad o calidad en las comidas, esto sería entrar a un
océano rojo, a repartirse la demanda. Pero si se entra a ese mismo pueblo a ofrecer almuerzos
con un diferenciador clave como platos a la carta pero económicos y con estrega a domicilio,
estaría satisfaciendo nuevas necesidades y tendría un alcance mucho mayor al del distribuidor

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Marco Piedra
de almuerzos del sector dónde se encuentran los 100 obreros. Esto es crear nuevos espacios
en el mercado.
Este nuevo distribuidor de comida a domicilio tendrá su océano azul mientras nadie más haga
lo mismo. Por eso es importante para los directivos de una empresa no descuidarse en este
aspecto, si se quiere mantener un crecimiento y éxito permanente en las empresas es
necesario la continua creación de océanos azules. El libro demuestra mediante estudios que
todas las empresas e industrias de Estados Unidos en los últimos 100 años han tenido altos y
bajos. Se analiza que todos los altos en las diferentes industrias o empresas se deben a la
creación de océanos azules, y los bajos se deben a que un océano azul puede convertirse en
un océano rojo cuando otras empresas empiezan a ofrecer lo mismo. Este paradigma se aplica
a empresas antiguas o nuevas, grandes o pequeñas, en diferentes tipos de industrias, con
directivos de mucha o poca experiencia.
En el siguiente cuadro podemos ver las diferencias entre una estrategia de océanos rojos y una
de océanos azules:

“Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Competir en el espacio existente del Crear un espacio sin competencia en el
mercado. mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda
importancia.
Explorar la demanda existente en el Crear y capturar una nueva demanda.
mercado.
Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.
Alinear todo el sistema de las actividades de Alinear todo el sistema de las actividades de
una empresa con la decisión estratégica de una empresa con el propósito de lograr
la diferenciación o del bajo costo. diferenciación y bajo costo.”
(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul

El libro proporciona las herramientas necesarias para realizar estrategias de océano azul de
manera sistemática y lo aplica al caso del vino yellow tail en la industria vinícola de Estados
Unidos.
La industria vinícola de los estados unidos no era un sector atractivo para invertir, ya que la
industria se encontraba llena de competencia. Además las variables que hacían que un vino se
pueda vender en esa entonces eran muy complicadas, se requería de campañas de marketing
muy fuertes, altos estándares en la calidad del vino respecto a la forma en la que se lo
procesaba y también se consideraba necesario ofrecer una gama enorme de diferentes vinos
para lograr ventas.

Una estrategia de océano azul no requiere de exhaustivas investigaciones de mercado, ya que

busca ofrecer algo completamente nuevo a los “no clientes” de la industria.

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Marco Piedra
El primer paso para establecer una estrategia de océano azul es crear un cuadro estratégico,
en este se muestra el esquema actual de la competencia en el mercado conocido, en el caso
de la industria vinícola serían las variables de: Bajo precio; Uso de terminología enológica;
Marketing; Calidad de añejamiento; Prestigio y legado del viñedo; Complejidad del vino; Gama
de vinos.

El segundo paso es el de desarrollar el esquema de las 4 acciones, en el que se deben

responder a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? (Reducir)
¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? (Eliminar)
¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
(Incrementar)
¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? (Crear)

En la industria vinícola de Estados Unidos nadie se hubiera atrevido a ofrecer de vino sin
calidad de añejamiento hasta que llegó Yellow Tail. Esta empresa australiana llegó a Estados
Unidos para romper con la industria vinícola en sólo dos años, Yellow Tail se dio cuenta de la
muchas personas no consumían vino porque les provocaba cierto recelo. El vino era visto como
una bebida para gente de la clase alta y para tomar en ocasiones especiales o para disfrutar su
sabor y describirlo de manera técnica y complicada.

Si capturamos un cuadro estratégico de la industria vinícola de Estados Unidos obtendríamos

lo siguiente:

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Marco Piedra
 Cuadro Estratégico de la Industria Vinícola de Estados Unidos
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Precio Terminología Marketing Calidad del Prestigio del Complejidad Gama de vinos
Enológica sobre lo normal añejamiento viñedo del vino

Vinos de Prestigio Vinos Económicos

(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul

Podemos ver como tanto los vinos de prestigio como los económicos ofrecen las mismas
variables de acuerdo al precio, es decir, todos frecen lo mismo en menor o mayor grado.

Yellow Tail ofreció al mercado un vino poco complejo y económico en comparación a los vinos
de más alto prestigio, fácil de elegir y hecho para tomar en cualquier ocasión y con cualquier
tipo de personas. Algo parecido a la cerveza u otras bebidas alcohólicas que se vendían mucho
más que el vino. Si aplicamos el esquema de las 4 acciones al caso de Yellow Tail tendríamos
lo siguiente:

Cuadro Estratégico de Yellow Tail vs Industria Vinícola

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
io ca al nt
o o o os be
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En lo ja de ad a pa pa
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M

Vinos de Prestigio Vinos Económicos Yellow Tail

(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul

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Marco Piedra
Como podemos ver en el cuadro, Yellow Tail creó tres nuevas variables, redujo tres, eliminó
tres e incrementó dos. Si lo llevamos a una matriz quedaría de la siguiente manera:

“Eliminar
 La terminología y las distinciones
enológicas
 Las cualidades del añejamiento
 El marketing por encima de los
niveles normales
Reducir
 La complejidad del vino
 Las gamas de vinos
 El prestigio de los viñedos
(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul
Incrementar
 El precio con respecto a los vinos
económicos
 La participación de los comercios
minoristas
Crear
 La facilidad de beber
 La facilidad de elegir
 Diversión y aventura”

Aquí es dónde podemos ver como la una estrategia de océano azul no toma a los competidores
como punto de sino que exploró cosas nuevas en la forma en la que se vendía el producto.

Toda buena estrategia tiene 3 características fundamentales: foco, divergencia y un mensaje

contundente.

Tener un foco estratégico quiere decir que se debe tener bien definida la curva de valor de la
estrategia que se desarrolle. Por ejemplo, en Yellow Tail tienen el foco de facilidad de beber,
facilidad de elegir y diversión y aventura. Esos tres aspectos determinan su diferente curva de
valor en relación a la industria. Si una estrategia no tiene un foco no sabe a dónde ir, y si su
foco es igual al de la industria no se logra más que entrar a una guerra de alto costo y
competencia.

La divergencia es hacer que el foco de nuestra estrategia sea diferente al de la industria a la

que vamos a entrar con algún producto, como ya se explicó en el caso de Yellow Tail.

Es más fácil dar un mensaje contundente cuando se tiene una estrategia de océano azul, ya
que la competencia suele generar muchas variables que los clientes consideran importantes
para adquirir el producto, por ejemplo en la industria vinícola habían seis variables que no
podían dejar de estar presentes en el mensaje contundente si se quería vender, pero Yellow
Tail con su nueva curva de valor ofrece un mensaje contundente más claro y fácil de entender.
No es lo mismo redactar un mensaje que comunique que un vino es sencillo ya fácil de disfrutar
y comprar, a redactar un mensaje que contenga prestigio del vino, legado del viñedo, calidad
de añejamiento, reconocimientos, etc.

Las curvas de valor de una estrategia de océano azul sirve para ver el futuro en el presente, es
importante tener la curva de valor de la industria a la que se va a entrar para poder crear,
eliminar, disminuir y aumentar variables.

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Marco Piedra
Existen diferentes formas de crear océanos azules. El libro propone 6 y las denomina como “el
esquema de las seis vías”.
Las estrategias de las compañías que navegan en océanos rojos se centran en la competencia,
dejando de lado las nuevas necesidades que surgen de parte de los clientes día a día. Es decir,
las empresas en lugar de preocuparse en cómo mejorar su producto o servicio para resolver
problemáticas que los clientes puedan tener al adquirirlo, se enfocan en disminuir sus costos
para poder ofrecer un producto más barato y disminuir su margen a cambio de una mayor
participación en el mercado de su industria.

La primera vía es explorar industrias alternativas. Antes de explicar la primera vía es necesario
aclarar la diferencia que hay en un producto sustituto y un producto alternativo:
Producto sustituto.- Son los productos o servicios que tienen formas diferentes pero ofrecen la
misma funcionalidad.
Producto alternativo.- Los productos alternativos pueden tener formas y funciones diferentes,
pero cumplen un mismo propósito.
El problema de los productos alternativos es que suelen pasar desapercibidos por los gerentes
de las compañías ya que normalmente son de otra industria.
Para darlo a entender mejor explicaré el ejemplo que propone el libro sobre el caso NetJets. En
Estados Unidos las grandes compañías necesitaban movilizar a sus más importantes
ejecutivos de un largo a otro en poco tiempo debido a reuniones importantes de diferentes
temas. Para lograr que sus ejecutivos lleguen a las reuniones tenían dos opciones:
Primero.- Mandar a sus ejecutivos en vuelos comerciales, lo que podía no ser tan caro pero les
daba problemas de tiempo ya que debían pasar por varios controles de seguridad y hacer
varias filas.
Segundo.- Comprar su propio avión privado y movilizar a sus ejecutivos cuando quieran, lo que
era muchos más rápido pero también mucho más costoso.
Tanto la industria de la compra/venta de aviones como la de las aerolíneas se despreocupaban
por esta problemática que vivían las empresas. Este segmento del mercado de ambas
industrias necesitaba llegar a diferentes lugares de manera rápida y económica, los gerentes
de las compañías de ambas industrian podían excusarse y decir que esas necesidades
estaban fuera del alcance de su producto o servicio, pero así no fue como NetJets pensó,
crearon un servicio en el que sus clientes tenían la posibilidad de adquirir un dieciseisavo de
una aeronave junto con otros quince clientes, y cada uno con derecho a cincuenta horas de
vuelo anuales. Este servicio era barato en comparación a comprar un avión solo para unos
cuantos vuelos al año y más rápido que hacer filas y pasar por varios controles en cualquier
aeropuerto. Además las aeronaves de NetJets eran mucho más pequeñas que un avión
comercial y podía aterrizar en más de cinco mil aeropuertos compara con los 30 en los que
podía aterrizar un avión comercial, todo esto dentro de Estados Unidos. Así es cómo NetJets
creó un océano azul y expandió el mercado mediante la exploración de nuevas alternativas.
¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? Si se

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Marco Piedra
presta atención a las variables que buscan los clientes en las diferentes alternativas que tienen,
se las puede maximizar en un producto y eliminar o reducir todo lo demás. NetJets prestó su
atención en las variables de puntualidad y precios económicos y eliminó o redujo todo lo demás
(filas largas, numerosos controles de seguridad, costos altos, tiempos altos, etc.)

La segunda vía para crear océanos azules es mediante la exploración de grupos estratégicos.
Dentro de una industria existen estrategias diferentes, con un mismo producto pero dirigido a
diferentes tipos de personas. Por ejemplo en la industria automovilística, marcas como
Mercedes Benz, Audi, BMW o Lexus no se dirigen al mismo tipo de cliente que lo hacen
Marcas cómo Chevrolet, Nissan, Toyota o Kia. En este caso, el primer grupo se dirige a un
grupo de personas con un poder adquisitivo mayor que al que se dirigen las marcas del
segundo grupo mencionado, pero ambos grupos venden carros. Si se detectan nuevas
necesidades por parte de los clientes en una misma industria pero implementando una
estrategia diferente, se puede crear un océano azul.
Para explicarlo de mejor manera explicaré el ejemplo que ofrece el libro, sobre la franquicia de
Curves. En Estados Unidos, en la industria del acondicionamiento físico habían dos extremos,
uno eran las empresas que ofrecían lujosas y costosas instalaciones a sus clientes para que se
ejerciten y mejoren su estética y el otro extremo eran las clases de aeróbicos mediante videos
caseros o libros, los cuáles eran muchos más económicos que los gimnasios. Muchas mujeres
que querían esculpir sus cuerpos tenían el dilema de elegir entre estos dos extremos de la
industria, dilema porque en los gimnasios se sentían avergonzadas o intimidadas por hombres,
en cambio en sus casas les hacía falta motivación. Un lugar tenía lo que al otro le faltaba, y
viceversa. Curves maximizó las variables buscadas por este grupo de mujeres y disminuyó o
eliminó todo lo demás. Curves es un centro de acondicionamiento físico especializado para
mujeres, dónde no hay hombres, ni espejos, ni nada que las intimide, pero al mismo tiempo se
pueden sentir motivadas gracias al compañerismo que se genera en las actividades y gracias
también a las entrenadoras.
¿Cuáles son los grupos estratégicos de su industria? ¿Por qué los clientes optan por el grupo
superior, o por qué los clientes buscan el grupo inferior? Estas son las preguntas que debemos
respondernos para poder empezar a pensar en una estrategia de océano azul mediante la
exploración de los grupos estratégicos.

La tercera vía para crear nuevos océanos azules de basa en explorar la cadena de
compradores. En las muchas industrias que existen, hay compañías que venden su producto a
distribuidores, líderes de opinión, o a personas que por cualquier razón compran el producto
para traspasarlo al usuario o consumidor final. Si analizamos el caso de la venta de rosas en el
mundo, ¿Quiénes terminan por adueñarse de la mayoría de rosas vendidas en San Valentín?
Seguramente, las mujeres. Pero, ¿Quiénes las compran? Los hombres. Y así con varios
productos como los videojuegos que los padres compran para sus hijos, o las diferentes

7
Marco Piedra
medicinas que compran las farmacias o los doctores para vender o recetar a sus clientes.

Si es que nos detenemos a pensar en los verdaderos usuarios del producto o servicio que
ofrecemos, y nos preguntamos cómo, para qué, cuándo y dónde lo usan, podremos crear una
estrategia de océano azul.

Para desarrollar esta idea explicaré el ejemplo que ofrece el libro, con la empresa Novo
Nordisk.
Novo Nordisk es una empresa que antiguamente se dedicaba a la vente de insulina, su grupo
de compradores eran principalmente los doctores, quienes buscan que la insulina que les
vendan sea lo más pura posible, y esto es correcto y bueno para los pacientes, mientras más
pura sea la insulina, más efectiva será. Cuando los doctores daban a sus pacientes cualquier
insulina, por más buena que sea, se tenía problemas a la hora de inyectársela, esto provocaba
vergüenza en los pacientes y era muy incómodo tener que hacerlo en lugares públicos debido a
que las personas diabéticas que usan la insulina para regular su nivel de azúcar en la sangre
tienen que inyectarse cada cierto tiempo, cómo haya recetado el doctor, pero de manera muy
estricta y sin importar el lugar en donde se encuentre.
Novo Nordisk fue más allá de su grupo de compradores y sus exigencias para analizar las
variables que los usuarios de la insulina consideraban importantes. Y para esto creó la
NovoPen, una pluma que tenía la función de una jeringa. Cualquier persona podía portarla y as
facilidades que proporciona para inyectarse eliminan o reducen la vergüenza que sentían los
pacientes con las jeringas normales.
De esta forma Novo Nordisk creó un océano azul mediante la exploración en la cadena de
compradores. Y las preguntas que debemos realizarnos para empezar a pensar en un océano
azul mediante esta vía son: ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál
grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si cambiamos el grupo de
compradores, ¿Cómo podría generar nuevo valor?

La cuarta vía es la de explorar ofertas complementarias de productos y servicios. Son pocas

empresas que ofrecen un producto o servicio que se utiliza de manera aislada, en la mayoría
de productos o servicios, hay otros que lo complementan o afectan, cambiando de manera
positiva o negativa su valor.
Para darlo a entender mejor explicaré el ejemplo que propone el libro: Si la industria de cines
de un país detecta que hay una cantidad importante de personas que no van de manera regular
a ver películas porque no tienen con quién dejar a sus hijos en casa, los gerentes de la
compañía podrían pasar por alto esta situación o considerar de que está fuera de su alcance. O
bien podrían, adecuar en sus cines, salas dónde hayan profesionales que se hagan cargo de
los niños o bebés mientras sus padres entran a ver una película. De esta forma se crearía un
nuevo océano azul con una frontera más amplia de mercado mediante una oferta

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Marco Piedra
complementaria de producto o servicio, y las preguntas que debemos hacernos para crear una
estrategia de océano azul de este tipo son: ¿Cuál es el contexto en el cuál se utiliza su
producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos
molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio
complementario?

La quinta vía es explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Para
entender esta vía primero se debe aclarar la diferencia entre un producto de atractivo funcional
y un producto de atractivo emocional:
“El producto o servicio que compite con base en el precio y la función, derivados de un cálculo
utilitario; su atractivo es racional. Otras industrias compiten principalmente con base a los
sentimientos; su atractivo es emocional“
Para expresar mejor esta vía voy a explicar el ejemplo que proporciona el libro con la compañía
QB (Quick Beauty) House, de Japón. En Japón, los lugares donde las personas se cortan el
pelo como peluquerías o barberías, tienen un concepto diferente de las variables que abarca el
servicio de cortar el cabello comparado con Ecuador. Aquí la mayoría de peluquerías o
barberías son funcionales, es decir, las personas van a uno de estos locales y pagan para que
les corten el cabello o hagan la barba, además de esto y tal vez enjuagar o secar el cabello, no
se hace más. Pero en Japón este servicio es algo más emocional, allá las barberías o
peluquerías tienes todo un ritual para cortar el cabello, usan un monton de toallas para
humedecer la piel, usan tratamientos cutáneos, tratamientos para el cuero cabelludo, para el
cabello, etc. Esto hace que irse a corta el cabello en Japón tome a veces mucho más de una
hora y sea dos o tres veces más caro que un corte de cabello promedio (como referencia
podemos decir que $10). QB House detectó que muchos clientes no siempre disponían de más
de una hora entre semana para irse a cortar el cabello, o tenían que ajustar mucho sus tiempos
para poder hacerlo. Frente a esta problemática QB house ofreció a sus clientes un corte de
cabello funcional y no emocional, es decir, las personas entraban al lugar, pagaban, y en
menos de 15 minutos podían ir a realizar sus tareas porque el corte de cabello ya había
terminado, además de esto pudieron ofertar este servicio a un bajo precio debido a que cada
peluquero generaba más ventas por hora que cualquier otro peluquero de una barbería
convencional (emocional) de Japón, también el hecho de reducir partes del preceso también
causó que se redujeran ciertos costos ( tratamientos, cremas, etc.)
Así fue como QB House creo una estrategia de océano azul mediante el cambio de una
estrategia emocional a una funcional. Se puede crear una estrategia de océano azul por esta
vía yendo de lo emocional a lo funcional, como explica el ejemplo, como también se puede
hacerlo yendo de lo funcional a lo emocional, todo depende de las variables que los usuarios
de nuestro producto consideren importantes, de esta forma podemos determinar cuáles
variables son las que debemos crear, eliminar, disminuir o aumentar.
Las preguntas que debemos hacernos para crear una estrategia de océano azul por esta vía

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Marco Piedra
son: ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite
con base en el atractivo funcional, ¿Cuáles elementos podrá agregar para darle un giro
emocional?

La sexta y última vía para hacer océanos azules es la exploración de la dimensión del tiempo.
Todos los gerentes analizan las tendencias para tomar decisiones que influyen en sus
estrategias. Pero si estas tendencias se las analiza de la correcta forma, podemos legar a la
creación de un océano azul. Pero esto no se logra mirando a la tendencia en sí, se debe
explorar la dimensión del tiempo desde el valor que un mercado ofrece en el momento hasta el
valor que podría ofrecer mañana. Mas no podemos elegir cualquier tipo de tendencia para
explorar de presente a futuro, las tendencias que elijamos deben cumplir con tres condiciones:
deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria
clara. Cuando hayamos identificado la tendencia podemos empezar a pensar en un océano
azul para ella.
Para explicar mejor la idea, explicaré el ejemplo que proporciona el libro.
A finales de los años 90, Apple analizó la tendencia de compartir música mediante archivos
digitales y descargas ilegales. Esta tendencia, desde luego, era irreversible en esa entonces,
tenía una trayectoria clara y era decisiva para el giro de negocio de Apple. Las personas,
muchas veces no querían pagar $20 por un álbum del que sólo querían escuchar una canción,
y además, era muy propenso a rayarse o romperse. Apple entonces, creó itunes en acuerdo
con compañías de discos, las cuales eran BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group y
Warner Brothers Records. Así Apple aprovecho la tendencia para crear un nuevo océano azul
mediante la exploración de la dimensión del tiempo. Las preguntas que debemos realizarnos
para empezar a crar un océano azul por este medio son: ¿Cuáles tendencias tienen una alta
probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una
trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? Teniendo esto en
cuenta, ¿Cómo podrá usted crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?

Esquema de las seis vías resumido:

“Vía de océano azul Competencia Frontal Estrategia azul

Industria Enfocada en los rivales de la Explora otras industrias
industria
Enfocada en la posición Explora los grupos
Grupo Estratégico competitiva de un grupo estratégicos de la industria
estratégico
Grupo de Compradores Enfocada en servir mejor al Redefine el grupo de
grupo de compradores compradores de la industria
Alcance de la Oferta del Enfocar en maximizar el Explora los servicios y
Producto o Servicio valor de los productos y servicios complementarios

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Marco Piedra
 servicios dentro de los
confines de su industria
Enfocada en mejorar los Replantea la orientación
Orientación Funcional o niveles de precios dentro de funcional o emocional de su
Emocional la orientación funcional o industria
emocional de su industria
Enfocada en adaptarse en Participa en moldear
Tiempo adaptarse a las tendencias activamente las tendencias
externas que surgen a su externas en el tiempo”
alrededor
(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul

Ahora que ya se han explicado las 6 vías para crear océanos azules, es necesario saber cómo
realizar el primer paso para la creación de cualquier estrategia azul, y este es la elaboración del
cuadro estratégico de la industria a la que pertenece su empresa. Lo que es una tarea
complicada y requiere de investigación.
La elaboración de un cuadro estratégico de requiere de cuatro pasos, según cómo explica el
libro. Y estos pasos son los siguientes:

El primer paso es el despertar visual. Con “despertar visual” el libro se refiere a que antes de
querer definir una estrategia, se debe conocer la curva de valor de la industria a la que se
pertenece, lo que valoran sus clientes, la de su competencia y la de su propia estrategia. Y es
un error común que dentro de las compañías, los diferentes directores tengan diferentes
pensamientos sobre lo que sus clientes quieren, por eso deben estar de acuerdo mediante
evidencias, en qué es lo que sus clientes valoran. Para así poder ofrecerlo.

El segundo paso es la exploración visual. Las curvas de valor no se pueden basar en

suposiciones o criterio propio, cuando realizamos una curva de valor, esta se debe basar en
investigación de campo. Para poder observar de manera directa la realidad de nuestra
industria, nuestra competencia y clientes.
Comprender la realidad de nuestro producto o servicio nos sirve para observar como en verdad
nuestros clientes lo usan, que problemas implican el usar el producto o servicio ofrecido. Esto
puede parecer obvio, pero si analizamos el caso de la venta de insulina anteriormente
mencionado, podemos darnos cuenta que es necesario. Es necesario que esta observación la
hagan los gerentes de la compañía, es muy importante que ellos perciban las realidades para
que puedan convencerse de que existe la necesidad de un cambio.
Una vez que se sepa esto, se puede planear una nueva estrategia creando innovación en la
curva de valor actual.

El tercer paso es la feria visual de la estrategia. En este paso se debe hacer una reunión con
las nuevas propuestas de cuadros estratégicos basados en investigaciones de campo hechas
por los gerentes para exponerlas a jueces que deben ser personas que se hayan conocido en
la investigación de campo, incluidos los no clientes, clientes de los competidores y clientes

11
Marco Piedra
exigentes. Las votaciones deben ser lo más objetivas posibles y desde luego tienen que contar
con la decisión de las personas que terminarán consumiendo las variables del nuevo cuadro
estratégico. Después de escoger a una estrategia ganadora es bueno hacer que los jueces
expresen por qué escogieron una estrategia y no la otra, para añadir retroalimentación al
proceso, y generar reflexión.

El cuarto y último paso se llama comunicación visual. Este paso consiste en comunicar la
estrategia de manera que empleado pueda comprenderla fácilmente.

Una estrategia de océano azul debe enfocarse en ir más allá de la demanda existente. Para
conseguir este objetivo, las empresas deben cambiar dos prácticas que son normalmente
empleadas: la de preocuparse solamente de los clientes existentes y la de tomar en cuenta las
diferencias entre los compradores. Para expandir nuestra demanda debemos centrarnos en
nuestros no clientes y en lugar de segmentarnos por sus diferencias, debemos buscar las
variables que consideren importantes en común, y explotarlas.

Ahora vamos a analizar los niveles de no clientes que existen según el libro.

El primer de nivel de no clientes son aquellos que compran el producto de su industria para
satisfacer una necesidad, pero no se consideran compradores fijos ya que si encuentran algún
otro producto que satisfaga sus necesidades sin el “pero” que le encuentran actualmente a su
industria van a dejar de comprar inmediatamente, a menos que a un producto de la industria a
la que acude por necesidad se le maximicen las variables que los no clientes de primer nivel
consideren importantes y se elimine todo lo demás.

El segundo nivel de no clientes es aquel que analiza a su producto como una alternativa para
satisfacer una necesidad, pero no recurre a ella por elegir algún otro producto. Esto puede ser
por las dificultades o desventajas que presente su producto a la hora de usarlo desde el punto
de vista del no cliente de segundo nivel.

Y por último el tercer nivel de no clientes es aquel que no considera comprar su producto en
ningún momento o circunstancia debido a que actualmente no satisface sus necesidades o
expectativas.

La estrategia azul que se desarrolle debe enfocarse en el nivel o niveles que representen más
captación de no clientes. No existe una regla para hacer que los tres niveles se sientan atraídos
hacia sus nuevas variables, a menos que encuentre en los tres, necesidades iguales. Si esto
no es así, se debe adaptar la estrategia al nivel o niveles que representen más captación de no
clientes.

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Marco Piedra
La secuencia de la estrategia azul debe ser correcta. Se deben validar las ideas propuestas
para garantizar que sean viables en el aspecto comercial también. Una manera de reducir el
riesgo de un modelo de negocios es otorgando claridad en la secuencia estratégica.
La secuencia para construir una estrategia azul debe ser la siguiente según el libro:

¿Ofrece su idea una utilidad excepcional para el comprador?

Utilidad para
el comprador

¿Es su precio accesible para el grueso de los compradores?

Precio

¿Podrá lograr rentabilidad su meta de costos con su precio

Costo
estratégico

¿Cuáles son los obstáculos para la adopción de su idea de

negocios?
Adopción ¿Se ha ocupado de ellos desde el principio?

(W. Chan Kim – Renée Mauborgne, 2005). La estrategia del Océano Azul

Se debe evaluar cada una de las incógnitas aplicado a su estrategia azul, se debe comenzar en
orden, como establece el cuadro y no se puede resolver una incógnita hasta que la respuesta
de la pregunta anterior sea “sí”. Si alguna respuesta en el caso que se evaluar es “no”, se debe
replantear la estrategia para que la respuesta se convierta en afirmativa. Una vez se logra la
respuesta afirmativa en cada una de las preguntas, se puede decir que nuestra estragia de
océano azul es comercialmente viable.

Como toda estrategia, la estrategia azul tiene barreras de entrada. Estas son dificultades que
presenta la implementación de este tipo de estrategia debido a su naturaleza.

13
Marco Piedra
La primera barrera es la de percepción. Esta barrera es la dificultad de convencer y
comprometer a todos los actores del negocio de la necesidad de un cambio. Lograr que las
personas salgan de su zona de confort no es sencillo, ya que algunos pueden pensar que
mientras sigan recibiendo su sueldo todo va a estar bien. No es lo mismo que los trabajadores
hagan las cosas por sólo obedecer, a que las hagan por compromiso y convicción.

La segunda barrera tiene que ver con los costos de una nueva estrategia. La teoría dice que
mientras más grande es un cambio estratégico es más costoso. Aunque el libro recalca que en
la mayoría de casos estudiados de estrategias azules, los costos se reducen. Además la
reducción de costos es un aspecto común en las estrategias azules.

La tercera barrera tiene que ver con la motivación, se debe buscar la forma de motivar a todo el
personal para cumplir con eficiencia y eficacia sus nuevos y diferentes objetivos.

La última de las barreras son las políticas de la empresa. Al ser un tema de fondo puede dar
muchos problemas si se las quiere cambiar.

Implementar una estrategia de océano azul no es fácil. Como en la implementación de

cualquier tipo de estrategia, una estrategia de océano azul tiene dificultades a la hora de
implementarse. Tanto dificultades comunes como en otros tipos de estrategias, y ciertas
dificultades que se dan en las estrategias azules debido a su naturaleza.
La más importante es la del capital humano, debido a que a las personas muchas veces les
cuesta adaptarse a él. El gerente general debe lograr que los corazones y las mentes de cada
persona que conforme su compañía se alineen con su nueva y diferente estrategia, de manera
que cada integrante cumpla con sus objetivos de manera voluntario y no por obligación.
Un proceso equitativo es la solución. Se debe incluir a todos los miembros de la compañía en la
formulación de la nueva estrategia a implementarse, sea azul, roja o de cualquier tipo. Y con
“incluir” no es sólo como oyentes, cada miembro debe participar, opinar y debatir acerca de la
nueva estrategia a implementarse. Esto genera muchas ventajas ya que los trabajadores
conocen realidad que los directivos muchas veces pueden ignorar, además que participen en el
proceso hará que entiendan el porqué de la necesidad de un cambio, y cuál es su roll en esta
nueva misión. Lo que genera sentimiento de pertinencia y compromiso de parte de los
trabajadores hacia la empresa y hacia la nueva estrategia.

La creación e implementación de una estrategia de océano azul trae también problemas de

imitación. Ya que con el tiempo, cualquier océano azul puede convertirse en rojo cuando la
competencia empieza a imitar las innovaciones. Pero una estrategia azul ofrece barreras
naturales que ayudan a combatir las imitaciones y estas se deben aprovechar al máximo.
Estas barreras son:

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Marco Piedra
  La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con la lógica convencional de una
compañía.
 La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen de marca de otras
compañías.
 Monopolio natural: El mercado muchas veces no puede soportar a un segundo actor.
 Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación.
 El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador,
disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado.
 Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación.
 La imitación suele exigir cambios políticos, operativos y culturales considerables.
 Las compañías que innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo
cual ahuyenta a los imitadores.

Esas son las barreras de entrada naturales que ofrece una estrategia azul, sin embargo, tarde
o temprano los imitadores logran quitar algo del nuevo mercado generado para entrar a una
guerra de precios. El éxito continuo de una empresa puede depender de cada cuanto cree
estrategias de océano azul, para saber cuándo es momento de crear una, se deben analizar los
cuadros estratégicos de la competencia comparados con los que se han creado, mientras más
se vayan pareciendo con el tiempo, más cerca se está de un océano rojo. Entonces sería hora
de definir nuevas variables de valor, y por lo tanto, una nueva estrategia de océano azul.

Conclusión

El libro me parece muy explícito y completo gracias a la metodología que propone para la
creación de océanos azules. El enfoque que tienen con respecto a la competencia es muy
original e interesante, y explica no una, sino seis maneras diferentes de crear una estrategia de
océano azul.

Creo que podrían hacer otro libro de estrategias de océano azul pero enfocado más hacia los
emprendedores, creo que habría ciertas diferencias y tal vez muy importantes para crear e
implementar con éxito una estrategia de océano azul en una empresa que apenas empieza.

Bibliografía

 W. Chan Kim; Renée Mauborgne. La estrategia del océano azul. 2005.

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