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CAPITULO 2

Herramientas analíticas y marcos


referenciales

HEMOS PASADO UNA DÉCADA DESARROLLANDO un


conjunto de herramientas y marcos analíticos en un intento de hacer que
la formulación y ejecución de la estrategia del océano azul sea tan
sistemática y viable como competir en las aguas rojas de un espacio de
mercado conocido. Estos analíticos llenan un vacío central en el campo
de la estrategia, la cual ha desarrollado una impresionante variedad de
herramientas y marcos para competir en los océanos rojos, tal como las
cinco fuerzas para analizar las condiciones existentes de la industria y
tres estrategias genéricas, pero ha permanecido prácticamente en
silencio en cuanto a herramientas prácticas para sobresalir en océanos
azules. Pero ha permanecido prácticamente en silencio sobre las
herramientas prácticas para sobresalir en los océanos azules.
En su lugar, los ejecutivos han sido llamados a ser valientes y
emprendedores, a aprender de los fracasos y a buscar personas
revolucionarias. Aunque estos llamados estimulan la reflexión, no
sustituyen los analíticos para navegar con éxito en aguas azules. En
ausencia de analíticos, no se puede esperar que los ejecutivos respondan
al llamado para romper con la competencia existente. Una estrategia
efectiva de océano azul debería contemplar minimizar los riesgos en
lugar de asumir riesgos.
Para abordar este desequilibrio, estudiamos empresas de todo el
mundo y desarrollamos metodologías prácticas en la búsqueda de
océanos azules. Luego aplicamos y probamos estas herramientas y
marcos en tiempo real trabajando con empresas en la búsqueda de
océanos azules, enriqueciéndolas y refinándolas en el proceso. Las
herramientas y los marcos presentados aquí se utilizan a lo largo de
este libro conforme discutimos los ocho principios de la formulación
y ejecución de la estrategia del océano azul. Como una breve
introducción a estas herramientas y marcos, veamos una industria, la
industria del vino de EE. UU., para que veamos cómo estas
herramientas se pueden aplicar en la práctica en la creación de océanos
azules.
He aquí está la situación. Hasta el año 2000, Estados Unidos tenía
el tercer mayor consumo agregado de vino en todo el mundo con un
estimado de $ 20 mil millones en ventas. Sin embargo, a pesar de su
tamaño, la industria era intensamente competitiva. Los vinos de
California dominaban el mercado nacional y habían captado dos
tercios de todas las ventas de vino de Estados Unidos. Estos vinos
competían mano a mano con vinos importados de Francia, Italia y
España y vinos del Nuevo Mundo de países como Chile, Australia y
Argentina, que apuntaban cada vez más al mercado estadounidense.
Al mismo tiempo, aumentaba la oferta de vinos de Oregón,
Washington y el estado de Nueva York y, con los viñedos que
recientemente habían madurado en California, la cantidad de vinos se
estaba disparando. Sin embargo, la base de consumidores de EE. UU.
se había mantenido esencialmente estancada. Estados Unidos
permaneció estancado en el lugar treinta y uno en el consumo mundial
de vino per cápita.
La intensa competencia impulsó la consolidación constante de la
industria. Las ocho principales empresas producían más del 75 por
ciento del vino en los Estados Unidos, y las mil seiscientas otras
bodegas estimadas en ese momento producían el otro 25 por ciento. El
dominio de unos pocos actores clave les permitió influir en los
distribuidores para ganar espacio en las estanterías y poner millones
de dólares en presupuestos de marketing por encima de la línea.
También se estaba llevando a cabo una consolidación simultánea de
minoristas y distribuidores en todos los Estados Unidos, algo que
aumentó su poder de negociación contra la plétora de productores de
vino. Se libraban batallas titánicas por lograr espacios de distribución
y de venta minorista. No es de extrañar entonces que las empresas
débiles y mal gestionadas fueran cada vez más dejadas de lado. Ya se
había establecido una presión hacia la baja en los precios del vino.
En resumen, la industria del vino de EE. UU. enfrentó en el 2000
una intensa competencia, una creciente presión de precios, un mayor
poder de negociación por parte de los canales minoristas y de
distribución y una demanda plana a pesar de la abrumadora oferta
existente. Siguiendo el pensamiento estratégico convencional, la
industria difícilmente resultaba atractiva. Para los estrategas, la
pregunta crítica es: ¿Cómo se escapa de este océano rojo de
competencia sangrienta para hacer que la competencia sea irrelevante?
¿Cómo se abre y captura un océano azul de espacio de mercado sin
competencia?
Para abordar estas preguntas, recurrimos al lienzo estratégico, un
marco analítico que es fundamental para valorar la innovación y la
creación de océanos azules.

El Lienzo de la Estrategia

El lienzo de la estrategia es tanto un diagnóstico como un marco de acción


para construir una estrategia convincente de océano azul. Tiene dos
propósitos. Primero, captura la situación actual en el espacio de mercado
conocido. Esto nos permite comprender dónde está invirtiendo
actualmente la competencia, los factores en los que la industria compite
actualmente en productos, servicio y entrega, y qué reciben los clientes de
las ofertas competitivas existentes en el mercado. La figura 2-1 captura
toda esta información en forma gráfica. El eje horizontal captura la gama
de factores en los que la industria compite e invierte.

En el caso de la industria del vino de EE. UU., por mucho tiempo había
competido en siete factores principales:
• Precio por botella de vino
• Una imagen refinada de élite en el empaque, que incluye etiquetas que
anuncian las medallas ganadas por el vino y el uso de terminología
enológica esotérica para enfatizar el arte y la ciencia de la elaboración
del vino.

FIGURA 2-1

El lienzo de la estrategia del vino en la industria de los


Estados Unidos a finales de los años 90
Alto

Vinos premium

Vinos económicos

Bajo
Precio Mercadeo
Rango
Uso de por encima Calidad de Complejidad del vino
terminología de la linea envejecimiento
del vino
enológica y
diferencias en la
comunicación del
vino

• Marketing por encima de la línea para concientizar a los consumidores


en un mercado abarrotado y alentar a los distribuidores y minoristas a
dar protagonismo a una casa de vinos en particular.

• Calidad de envejecimiento del vino

• El prestigio del viñedo de un vino y su legado (de ahí las


denominaciones de plantaciones y castillos y referencias a la edad
histórica del establecimiento)
• La complejidad y sofisticación del sabor de un vino, incluidos los
taninos y el roble.

• Una amplia gama de vinos para cubrir todas las variedades de uvas y
las preferencias de los consumidores, desde Chardonnay hasta Merlot,
etc.

Estos factores fueron vistos como clave para la promoción del vino como
una bebida única para el bebedor de vino informado, digna de ocasiones
especiales.
Esa era esencialmente la estructura subyacente de la industria del vino de
EE. UU. desde la perspectiva del mercado. Pasemos ahora al eje vertical
del lienzo de la estrategia, que captura el nivel de oferta que reciben los
compradores en todos estos factores competitivos clave. Una puntuación
alta significa que una empresa ofrece más a los compradores y, por tanto,
invierte más en ese factor. En el caso del precio, una puntuación más alta
indica un precio más alto. Ahora podemos trazar la oferta actual de
bodegas a través de todos estos factores para comprender los perfiles
estratégicos de las bodegas o las curvas de valor. La curva de valor, el
componente básico del lienzo estratégico, es una descripción gráfica del
desempeño relativo de una empresa en los factores de competencia de su
industria.
La Figura 2-1 muestra que, aunque más de mil seiscientas bodegas
participaron en la industria del vino de Estados Unidos en 2000, desde
el punto de vista del comprador existía una enorme convergencia en
sus curvas de valor. A pesar de la plétora de competidores, cuando los
vinos de marca premium se trazan en el lienzo de la estrategia,
descubrimos que desde el punto de vista del mercado, todos ellos
tienen esencialmente el mismo perfil estratégico ya que ofrecían un
precio alto y presentaban un alto nivel de oferta en todos los factores
competidores clave. Su perfil estratégico seguía una estrategia de
diferenciación clásica. Sin embargo, desde el punto de vista del
mercado, todos son diferentes de la misma manera. Por otro lado, los
vinos económicos también tienen el mismo perfil estratégico esencial.
Su precio era bajo, al igual que su oferta en todos los factores
competitivos clave. Estos son actores clásicos de bajo costo. Además,
las curvas de valor de los vinos premium y de bajo costo comparten la
misma forma básica. Las estrategias de los dos grupos estratégicos
marcharon al unísono, pero a diferentes altitudes al nivel de oferta.
Para colocar a una empresa en una trayectoria de crecimiento sólida
y rentable frente a condiciones de la industria como éstas, no
funcionará hacer un bench marking de los competidores y tratar de
superarlos ofreciendo un poco más por un poco menos. Esta estrategia
puede impulsar las ventas, pero difícilmente impulsará a una empresa
a abrir un espacio de mercado sin competidores. La realización de una
investigación exhaustiva de los clientes tampoco es el camino hacia
los océanos azules. Nuestra investigación encontró que los clientes
difícilmente pueden imaginarse cómo crear un espacio de mercado sin
competencia. Su percepción también tiende al familiar "ofréceme más
por menos". Y lo que los clientes suelen querer "más" son las
características de los productos y servicios que la industria ya ofrece
actualmente.
Para cambiar fundamentalmente el lienzo de la estrategia de una
industria, se debe comenzar por reorientar el enfoque estratégico de los
competidores a las alternativas y de los clientes a los no clientes de la
industria (pie de página 1). Para lograr tanto el valor como el bajo costo,
se debe resistir la vieja lógica de comparar a los competidores en el
campo existente y elegir entre la diferenciación y el liderazgo en costos.
A medida que cambia su enfoque estratégico de la competencia actual
a alternativas y a no clientes, usted obtendrá mejorará su percepción
sobre cómo redefinir el problema en el que se centra la industria y, por
lo tanto, reconstruir los elementos de valor del comprador que se
encuentran más allá de los límites de la industria.
Una lógica estratégica convencional, por lo contrario le guía a
ofrecer mejores soluciones que las de sus rivales a problemas
existentes definidos por su industria.
En el caso de la industria del vino de los EE. UU., la sabiduría
convencional hizo que las bodegas se concentraran en proveer un
énfasis excesivo en el prestigio y la calidad del vino en su precio. Este
excesivo enfoque significó agregar complejidad al vino en base a los
perfiles de sabor compartidos por los productores y reforzados por el
sistema de evaluación para calificar vinos. Los enólogos, los jueces en
actividades vinícolas y los bebedores expertos coinciden en que la
complejidad, la personalidad del vino expresada en capas traslapadas
y las características que reflejan la singularidad del suelo, la temporada
y la habilidad del enólogo en los taninos, el roble y los procesos de
envejecimiento, es equivalente a calidad.
Sin embargo, al buscar alternativas, Casella Wines, una bodega
australiana, redefinió el problema de la industria del vino en uno
nuevo: cómo hacer un vino divertido y no tradicional que fuera fácil
de beber para todos. ¿Por qué? Al analizar el lado de la demanda de
las alternativas en el mercado de cerveza, licores y cocteles listos para
beber, que capturaban tres veces más las ventas de bebidas alcohólicas
al consumidor en EE. UU. que el vino en ese momento, Casella Wines
descubrió que la masa de adultos estadounidenses veía al vino como
algo poco atractivo. Era intimidante y pretencioso, y la complejidad
del sabor del vino creaba desafíos de sabor para la persona promedio,
a pesar de que fue la base sobre la que la industria luchó para
sobresalir. Con esta idea, Casella Wines estaba lista para explorar
cómo volver a trazar el perfil estratégico de la industria del vino de
Estados Unidos para crear un océano azul. Para lograrlo, recurrió al
segundo análisis básico subyacente a los océanos azules:
el marco de cuatro acciones.
El Marco de Cuatro Acciones

Para reconstruir los elementos de valor del comprador en la


elaboración de una nueva curva de valor, hemos desarrollado el marco
de cuatro acciones. Como se muestra en la figura 2-2, para romper el
equilibrio entre diferenciación y bajo costo y crear una nueva curva de
valor, hay cuatro preguntas clave para desafiar la lógica estratégica y
el modelo de negocios de una industria:

• ¿Cuáles de los factores que la industria da por sentado deberían


eliminarse?
• ¿Qué factores deberían reducirse muy por debajo del estándar de la
industria?

FIGURA 2-2

El marco de cuatro acciones


• Cuáles factores se deben aumentar más allá que el estándar de la
industria?

• Cuáles factores que la industria nunca ha ofrecido se deben crear?

La primera pregunta nos obliga a considerar la posibilidad de eliminar


los factores en los que las empresas de su industria han competido
durante mucho tiempo. A menudo, esos factores se dan por sentados
aunque ya no tengan valor o incluso puedan restar valor. A veces hay
un cambio fundamental en lo que los compradores valoran, pero las
empresas que se centran en evaluarse unas a otras no actúan, ni siquiera
perciben, el cambio.
La segunda pregunta nos obliga a determinar si los productos o
servicios se han sobre-diseñado en la carrera por igualar y vencer a la
competencia. Aquí, las empresas exageran la provisión de servicios a
los clientes y aumentan su estructura de costos sin obtener ganancias.
La tercera pregunta nos lleva a descubrir y eliminar los compromisos
que su industria obliga a los clientes a hacer. La cuarta pregunta nos
ayuda a descubrir fuentes de valor completamente nuevas para los
compradores y a crear una nueva demanda y cambiar la forma
estratégica de establecer precios de la industria.
Es mediante el seguimiento de las dos primeras preguntas (de
eliminar y reducir) que se obtiene una idea de cómo reducir la estructura
de costos frente a los competidores. Nuestra investigación ha encontrado
que rara vez los gerentes se proponen sistemáticamente eliminar y
reducir sus inversiones en factores con los que compite una industria. El
resultado son estructuras de costos crecientes y modelos comerciales
complejos. Los segundos dos factores, por el contrario, le brindan una
idea de cómo aumentar el valor del comprador y crear una nueva
demanda. En conjunto, le permiten explorar sistemáticamente cómo
puede reconstruir los elementos de valor del comprador en industrias
alternativas para ofrecer a los compradores una experiencia
completamente nueva, y al mismo tiempo simultáneamente mantener
baja su estructura de costos. De particular importancia son las acciones
de eliminación y creación, que fuerzan a las empresas a ir más allá de
los ejercicios de maximización de valor con los factores de competencia
existentes. Eliminar y crear hace que las empresas cambien los factores
ellas mismas, y de esta forma logran que las reglas de competencia
existentes sean irrelevantes.
Cuando se aplica el marco de las cuatro acciones al lienzo de la
estrategia de su industria, se obtiene una nueva mirada reveladora a
viejas verdades percibidas. En el caso de la industria vinícola
estadounidense, al pensar en términos de estas cuatro acciones frente a
la lógica actual de la industria y buscar alternativas y no clientes, Casella
Wines creó [yellow tail], un vino cuyo perfil estratégico rompía con la
competencia. y creó un océano azul. En lugar de ofrecer vino como vino,
Casella creó una bebida social accesible para todos: bebedores de
cerveza, bebedores de cocteles y bebedores tradicionales de vino. En el
espacio de solo dos años, la bebida social y divertida [yellow tail]
emergió como la marca de más rápido crecimiento en la historia de las
industrias vinícolas de Australia y Estados Unidos y el vino importado
número uno a los Estados Unidos, superando a vinos de Francia e Italia.
En agosto de 2003, era el vino tinto número uno en una botella de 750
ml vendido en los Estados Unidos, superando las etiquetas de California.
A mediados de 2003, el promedio móvil de ventas anuales de [yellow
tail] se ubicaba en 4.5 millones de cajas. En el contexto de un exceso de
vino a nivel mundial, [yellow tail] corría para mantenerse al día con las
ventas. Hoy, diez años después, [yellow tail] está disponible en más de
cincuenta países con más de 2,5 millones de copas de [yellow tail] que
se disfrutan en todo el mundo cada día. En el espacio de una década,
emergió como una de las cinco marcas de vino más poderosas del
mundo.2
Es más, mientras que las grandes empresas vinícolas desarrollaron
marcas sólidas durante décadas de inversión en marketing, [yellow tail]
superó a los grandes competidores sin campañas promocionales, medios
de comunicación o publicidad para el consumidor durante los primeros
años. No se limitó a robar ventas a la competencia; hizo crecer el
mercado. [yellow tail] atrajo a los bebedores que no bebían vino
(consumidores de cerveza y cocteles listos para beber) al mercado del
vino.
Aún más, los bebedores novatos de vino de mesa comenzaron a beber
vino con más frecuencia, los bebedores de vino de jarra aumentaron y
los bebedores de vinos más caros descendieron para convertirse en
consumidores de [yellow tail].
La figura 2-3 muestra la medida en que la aplicación de estas cuatro
acciones originó un quiebre de los competidores en la industria de vinos
de los Estados Unidos. Aquí gráficamente podemos comparar la
estrategia de océano azul de [yellow tail] con las más de mil seiscientas
bodegas compitiendo en los Estados Unidos en ese momento.

Como se muestra en la figura 2-3, la curva de valor de [Yellow Tail]


sobresale. Casella Wines actuó en las cuatro acciones - eliminar, reducir,
aumentar y crear - para desbloquear un espacio de mercado sin
competencia que cambió la faz de la industria del vino de EE. UU. en
un lapso de dos años.
Al centrarse en las alternativas de cerveza y cocteles listos para beber
y pensar en términos de no clientes, Casella Wines creó tres nuevos
factores en la industria del vino de EE. UU.: facilidad para beber,
facilidad de selección y diversión y aventura, y eliminó o redujo todo lo
demás. Casella Wines descubrió que la masa de estadounidenses
rechazaba el vino porque su sabor complicado era difícil de apreciar. La
cerveza y los cocteles listos para beber, por ejemplo, eran mucho más
dulces y fáciles de beber.
En consecuencia, [yellow tail] era una combinación completamente
nueva de características del vino que producía una estructura de vino no
complicada que atraía instantáneamente a la masa de bebedores de
bebidas alcohólicas. El vino tenía un sabor suave y accesible como la
cerveza y los cocteles listos para beber, y tenía sabores primarios con
tonos frutales pronunciados. La dulzura frutal del vino también
mantenía el paladar de las personas más fresco, permitiéndoles disfrutar
de otra copa de vino sin pensar mucho en ello. El resultado fue un vino
fácil de beber que no requirió años para desarrollar un gusto particular.
En consonancia con este simple dulzor afrutado, [yellow tail] redujo
o eliminó drásticamente todos los factores por los que la industria del
vino había competido durante mucho tiempo (taninos, roble,
complejidad y envejecimiento) en la elaboración de vino fino, ya fuera
para el segmento premium o el segmento económico. Con la
eliminación de la necesidad de envejecimiento, el capital de trabajo
necesario para el envejecimiento del vino en Casella Wines también se
redujo, lo que generó una recuperación más rápida del vino producido.
La industria del vino criticó la dulzura frutal del vino de [yellow tail],
considerándolo como una reducción significativa de la calidad del vino
y en contra de la apreciación adecuada de las uvas finas y la artesanía
histórica del vino. Estas objeciones podrían haber sido ciertas, pero a
todos los clientes les encantó el vino.
Los minoristas de vino en los Estados Unidos ofrecían a los
compradores pasillos de variedades de vino, pero para el consumidor en
general la elección era abrumadora e intimidante. Las botellas tenían el
mismo aspecto, las etiquetas eran complicadas con terminología
enológica comprensible solo para el conocedor del vino o el aficionado,
y la elección era tan amplia que los vendedores de las tiendas minoristas
estaban en la misma desventaja a la hora de comprender o recomendar
el vino a los desconcertados compradores potenciales. Además, las filas
de elección de vinos fatigaban y desmotivaban a los clientes, lo que
hacía que la selección fuera un proceso difícil que dejaba al comprador
promedio de vino inseguro con su elección.
[yellow tail] cambió todo eso al facilitar el proceso de selección.
Redujo drásticamente la gama de vinos ofrecidos, creando solo dos al
principio: Chardonnay, el blanco más popular en los Estados Unidos, y
un tinto, Shiraz. Eliminó toda la jerga técnica de las botellas y creó en
su lugar una etiqueta llamativa, simple y no tradicional con un canguro
en colores brillantes y vibrantes de naranja y amarillo sobre un fondo
negro. Las cajas en las que se empacaba el vino [yellow tail] también
eran de los mismos colores vibrantes, con el nombre [yellow tail]
impreso audazmente en los lados; las cajas tenían el doble propósito de
actuar como llamativos exhibidores para el vino y eran poco
intimidantes.
[yellow tail] conectó un jonrón en la facilidad de selección cuando,
durante su lanzamiento, convirtió a los empleados de las tiendas
minoristas en los embajadores de [yellow tail] al darles ropa de campo
australiana, incluidos sombreros de bosquimanos y chaquetas
impermeables para usar en el trabajo. Los empleados de las tiendas
minoristas se inspiraron en la ropa de la marca y al tener un vino por el
que ellos mismos no se sentían intimidados, las recomendaciones para
comprar [yellow tail] salieron de sus bocas. En resumen, era divertido
recomendar [yellow tail].
La simplicidad de ofrecer solo dos vinos al principio, un tinto y un
blanco, optimizó el modelo de negocio de Casella Wines. Al minimizar
las unidades de almacenamiento se maximizó la rotación de existencias
y se minimizó la inversión en el inventario de la tienda. De hecho, esta
reducción de variedad se trasladó a las botellas dentro de las cajas.
[yellow tail] rompió las convenciones de la industria. Casella Wines fue
la primera empresa en poner vino tinto y blanco en la misma forma de
botella, una práctica que creó una mayor simplicidad en la fabricación
y la compra y dio como resultado exhibidores de vinos asombrosamente
simples.
La industria del vino en todo el mundo se enorgullecía de promover
el vino como una bebida refinada con una larga historia y tradición. Esto
se refleja en el mercado objeto de los Estados Unidos: profesionales
educados en los niveles de altos ingresos. De ahí el enfoque continuo en
la calidad y el legado del viñedo, la tradición histórica del castillo o la
plantación y las medallas de vino ganadas. De hecho, las estrategias de
crecimiento de los principales actores de la industria del vino de EE.
UU. se enfocaban en el segmento premium del mercado, con decenas de
millones invertidos en publicidad de marca para fortalecer esta imagen.
Sin embargo, al mirar a los clientes de cerveza y cocteles listos para
beber, [yellow tail] descubrió que esta imagen de élite no resonaba en el
público en general, que la encontraba intimidante. Entonces [yellow tail]
rompió con la tradición y creó una personalidad que encarnaba las
características de la cultura australiana: audaz, relajado, divertido y
aventurero. La accesibilidad era el mantra: “La esencia de una gran
tierra. . . Australia." No había la imagen tradicional del viñedo. La
ortografía en minúscula del nombre [yellow tail], junto con los colores
vibrantes y el motivo del canguro, hacía pensar en Australia y hacía
sonreír a la gente. Y, de hecho, no se hacía ninguna referencia al viñedo
en la botella. El vino prometía saltar de la copa como un canguro
australiano.
El resultado es que [yellow tail] atrajo a una amplia sección
transversal de consumidores de bebidas alcohólicas. Al ofrecer este salto
en el valor, [yellow tail] elevó el precio de sus vinos por encima del
precio del mercado, fijándolos en $ 6,99 la botella, más del doble del
precio de una jarra de vino en ese momento. Desde el momento en que
el vino llegó a las tiendas minoristas en julio de 2001, las ventas
despegaron. Hoy, más de una década después, su precio se sitúa en 7,49
dólares en Estados Unidos.

La Cuadrícula Eliminar-Reducir-Elevar-Crear
Existe una tercera herramienta que es clave para la creación de océanos
azules. Es un analítico complementario al marco de cuatro acciones
denominado la cuadrícula eliminar-reducir-aumentar-crear (ver figura 2-
4). La cuadrícula empuja a las empresas no solo a hacer las cuatro
preguntas en el marco de las cuatro acciones, sino también a actuar sobre
las cuatro para crear una nueva curva de valor. Al impulsar a las empresas
a completar la cuadrícula con las acciones de eliminar y reducir, así como
aumentar y crear, la cuadrícula ofrece a las empresas cuatro beneficios
inmediatos:

• Los empuja a buscar simultáneamente la diferenciación y los


bajos costos para romper el equilibrio entre valor y costo.

• Identifica de inmediato a las empresas que se centran únicamente


en aumentar y crear y, por lo tanto, elevan su estructura de costos y, a
menudo, con una sobre-ingeniería de productos y servicios, un problema
común en muchas empresas.

• Es fácilmente entendido por los gerentes en cualquier nivel,


creando un alto nivel de compromiso en su aplicación.
FIGURA 2-4

La cuadrícula Eliminar-reducir-subir-crear cuadrícula: el caso de [yellow tail]

Eliminar Subir
Terminología y distinciones
enológicas
Precio versus

Vinos económicos

Mercadeo sobre la línea

Cualidades de envejecimiento

Reducir Crear
Prestigio y legado del viñedo Fácil de beber

Complejidad del vino Facilidad de selección y


apoyo del minorista
Rango del vino
Diversión y aventura

• Debido a que completar la cuadrícula es una tarea


desafiante, impulsa a las empresas a escudriñar
enérgicamente todos los factores en los que compite la
industria, haciéndoles descubrir la variedad de supuestos
implícitos que hacen inconscientemente al competir.
La Figura 2-5, la cuadrícula eliminar-reducir-aumentar-crear para
Cirque du Soleil, proporciona otra imagen de esta herramienta en acción
y muestra lo que revela. Cabe señalar la variedad de factores por los que
una industria ha competido durante mucho tiempo y que las empresas
descubren que pueden eliminarse y reducirse. En el caso del Cirque du
Soleil, eliminó varios factores de los circos tradicionales, como los
espectáculos de animales, los artistas estrella y los escenarios de
espectáculos múltiples. Estos factores se habían dado por sentado
durante mucho tiempo en la industria del circo tradicional, que nunca
cuestionó su relevancia actual. Sin embargo, se dio un creciente malestar
público con el uso de animales. Además, los actos con animales son uno
de los elementos más costosos; no solo está el costo de los animales,
sino también su entrenamiento, atención médica, alojamiento, seguro y
transporte. Del mismo modo, aunque la industria del circo se centró en
protagonizar estrellas, en la mente del

FIGURA 2-5

La cuadrícula Eliminar-reducir-aumentar-crea: El caso de Cirque du


Soleil

Eliminar Aumentar

Artistas estrella Precio

Shows con animales Locaciones particulares

Locales de ventas en los pasillos

Múltiples plataformas de shows

Reducir Crear

Diversión y humor Tema

Temor y peligro Ambiente refinado


Multiples producciones

Artistico: musica y baile

público las llamadas estrellas del circo eran triviales comparadas a las
estrellas de cine o cantantes famosos. Una vez más, eran un componente
de alto costo que tenía poca influencia entre los espectadores. También
se acabaron los eventos de tres pistas. Estos no solo creaban angustia
entre los espectadores al cambiar rápidamente su mirada de una pista a
otra, sino que también aumentaban el número de artistas necesarios, con
las obvias implicaciones de costos.

Tres Características de una Buena Estrategia


[yellow tail], al igual que Cirque du Soleil, creó una curva de valor única
y excepcional para desbloquear un océano azul. Como se muestra en el
lienzo de estrategia, la curva de valor de [yellow tail] tiene enfoque; la
empresa no esparció sus esfuerzos en todos los factores clave de la
competencia. La forma de su curva de valor se diferenció de la de los
otros actores del mercado, como resultado de no comparar (benchmark)
a los competidores, sino de buscar alternativas. El lema del perfil
estratégico de [yellow tail] era claro: un vino divertido y sencillo para
disfrutar todos los días.
Cuando se expresa a través de una curva de valor, entonces, una
estrategia efectiva de océano azul como la de [yellow tail] tiene tres
cualidades complementarias: enfoque, divergencia y un eslogan
convincente. Sin estas cualidades, la estrategia de una empresa
probablemente será confusa, indiferenciada y difícil de comunicar y con
una estructura de alto costo. Las cuatro acciones para crear una nueva
curva de valor deben estar bien orientadas hacia la construcción del
perfil estratégico de una empresa con estas características. Estas tres
características sirven como una prueba de fuego inicial de la viabilidad
comercial de las ideas del océano azul.
Una mirada al perfil estratégico de Southwest Airlines ilustra cómo
estas tres cualidades son la base de la eficaz estrategia de la compañía
para reinventar la industria de las aerolíneas de corto recorrido mediante
la innovación de valor (ver figura 2-6). Southwest Airlines creó un
océano azul al romper el balance que los clientes tenían que hacer entre
la velocidad de los aviones y la economía y la flexibilidad del transporte
en automóvil. Para lograrlo, Southwest ofreció transporte de alta
velocidad con salidas frecuentes y flexibles a precios atractivos para la
masa de compradores. Al eliminar y reducir ciertos factores de
competencia y aumentar otros ya existentes en la industria de las
aerolíneas tradicionales, así como al crear nuevos factores extraídos de
la industria alternativa del transporte en automóvil, Southwest Airlines
pudo ofrecer una utilidad sin precedentes para los viajeros aéreos y
lograr un salto de valor con un modelo de negocio de bajo costo.
La curva de valor de Southwest Airlines difiere de forma distintiva
de la de sus competidores en el lienzo estratégico. Su perfil estratégico
es un ejemplo típico de una convincente estrategia de océano azul.

Enfoque
Toda gran estrategia tiene un enfoque y el perfil estratégico de una
empresa, o la curva de valor, debe mostrarlo claramente. Al observar el
perfil de Southwest, podemos ver de inmediato que la compañía enfatiza
solo tres factores: servicio amigable, velocidad y salidas frecuentes de
punto a punto. Al enfocarse de esta manera, Southwest ha podido
competir en precio con el transporte en automóvil; no realiza inversiones
adicionales en comidas, áreas de descanso y opciones de asientos.
Por el contrario, los competidores tradicionales de Southwest invierten
en todos los factores de competencia en la industria de las aerolíneas, lo
que les dificulta igualar los precios de Southwest. Al invertir en todos
los ámbitos, estas empresas permiten que los movimientos de sus
competidores sean los que establezcan sus propias agendas. El resultado
son modelos de negocio costosos.

Divergencia
Cuando la estrategia de una empresa se forma de manera reactiva para
mantenerse al día con la competencia, pierde su singularidad. Considere
las similitudes en las comidas y los salones de clase ejecutiva de la
mayoría de las aerolíneas. En el lienzo de la estrategia, por lo tanto, los
estrategas reactivos tienden a compartir el mismo perfil estratégico. De
hecho, en el caso de Southwest, las curvas de valor de los competidores
de la empresa son prácticamente idénticas y, por lo tanto, se pueden
resumir en el lienzo de la estrategia con una única curva de valor.
Por el contrario, las curvas de valor de los estrategas del océano azul
siempre se distinguen. Al aplicar las cuatro acciones de eliminar,
reducir, aumentar y crear, diferencian sus perfiles del perfil promedio
de la industria. Southwest, por ejemplo, fue pionero en viajes de punto
a punto entre ciudades de tamaño mediano; anteriormente, la industria
operaba a través de sistemas operativos centralizados en ciertas regiones
“hubs and spokes”.

Eslogan Convincente
Una buena estrategia tiene un eslogan claro y convincente. "La
velocidad de un avión al precio de un automóvil, siempre que lo
necesite". Ese es el eslogan de Southwest Airlines, o al menos podría
serlo. ¿Qué podrían decir los competidores de Southwest? Incluso la
agencia de publicidad más competente tendría dificultades para reducir
la oferta convencional de comidas, opciones de asientos, salones y
enlaces centrales (hub links) con servicio estándar, velocidades más
lentas y precios más altos a un eslogan memorable. Un buen eslogan no
solo debe transmitir un mensaje claro, sino también anunciar una oferta
con sinceridad, o de lo contrario los clientes perderán la confianza y el
interés. De hecho, una buena forma de probar la eficacia y la fuerza de
una estrategia es ver si contiene un eslogan fuerte y auténtico.
Como se muestra en la figura 2-7, el perfil estratégico de Cirque du
Soleil también cumplió con los tres criterios que definen la estrategia
del océano azul: enfoque, divergencia y un eslogan convincente. El
lienzo de estrategia del Cirque du Soleil nos permite comparar
gráficamente su perfil estratégico con el de sus principales
competidores. El lienzo muestra claramente el alcance de la desviación
del Cirque du Soleil de la lógica convencional del circo. La figura
muestra que la curva de valor de Ringling Bros. y Barnum & Bailey
tiene la misma forma básica que la de los circos regionales más
pequeños. La principal diferencia es que los circos regionales ofrecen
menos de cada factor en que haya competencia debido a sus recursos
limitados.
Por el contrario, la curva de valor del Cirque du Soleil sobresale.
Tiene factores nuevos y ajenos al circo, como un tema, las producciones
múltiples, el entorno de observación refinado y la música y la danza
artísticas. Estos factores, creaciones completamente nuevas para la
industria del circo, provienen de la industria alternativa del
entretenimiento en vivo del teatro. De esta manera, el lienzo de
estrategia describe claramente los factores tradicionales que afectan la
competencia entre los actores de la industria, así como los nuevos
factores que conducen a la creación de un nuevo espacio de mercado y
que cambian el lienzo de estrategia de una industria.
[yellow tail], Cirque du Soleil y Southwest Airlines crearon océanos
azules en situaciones comerciales y contextos industriales muy diferentes.
Sin embargo, sus perfiles estratégicos compartían las mismas tres
características: enfoque, divergencia y un eslogan convincente. Estos tres
criterios guían a las empresas en la realización del proceso de
reconstrucción para lograr un gran avance en valor tanto para los
compradores como para ellos mismos.

Lectura de las Curvas de Valor


El lienzo estratégico permite a las empresas ver el futuro en el presente.
Para lograr esto, las empresas deben comprender cómo leer las curvas de
valor. Incrustado en las curvas de valor de una industria hay una gran
riqueza de conocimiento estratégico sobre el estado actual y el futuro de
una empresa.
Una Estrategia de Océano Azul
La primera pregunta a la que responden las curvas de valor es si una
empresa merece ser ganadora. Cuando la curva de valor de una empresa,
o la de sus competidores, cumple con los tres criterios que definen una
buena estrategia de océano azul: enfoque, divergencia y un eslogan
convincente que habla al mercado, la empresa está en el camino correcto.
Estos tres criterios sirven como prueba de fuego inicial de la viabilidad
comercial de las ideas del océano azul.

Por otro lado, cuando la curva de valor de una empresa carece de


enfoque, su estructura de costos tenderá a ser alta y su modelo de
negocio, complejo en implementación y ejecución. Cuando carece de
divergencia, la estrategia de una empresa es un “yo también”, sin
ninguna razón para diferenciarse en el mercado. Cuando carece de un
eslogan convincente que le hable a los compradores, es probable que
obedezca a un impulso interno o un ejemplo clásico de innovación por
el bien de la innovación sin tener un gran potencial comercial y sin
capacidad de despegue natural.

Una Empresa Atrapada en el Océano Rojo


Cuando la curva de valor de una empresa converge con la de sus
competidores, esto indica que es probable que la empresa esté atrapada en
el océano rojo de la competencia sangrienta. La estrategia explícita o
implícita de una empresa tiende a tratar de superar a la competencia en
función del costo o la calidad. Esto indica un crecimiento lento a menos
que, por la gracia de la suerte, la empresa se beneficie de estar en una
industria que está creciendo por sí sola. Sin embargo, este crecimiento no
se debe a la estrategia de la empresa, sino a la suerte.

Sobre-entrega sin Retorno


Cuando se nota en la curva de valor de una empresa en el cuadro de la
estrategia que ofrece niveles altos en todos los factores, la pregunta es:
¿La participación de mercado y la rentabilidad de la empresa reflejan estas
inversiones? De lo contrario, el cuadro de estrategia indica que la empresa
puede estar sobre-abasteciendo a sus clientes, ofreciendo demasiados
elementos que agregan valor incremental a los compradores. Para innovar
en valor, la empresa debe decidir qué factores eliminar y reducir, y no solo
aquellos a aumentar y crear, para construir de esta manera, una curva de
valor divergente.

Contradicciones Estratégicas
¿Hay contradicciones estratégicas? Estas son áreas en las que una empresa
ofrece un alto nivel en un factor competitivo mientras ignora otros que
respaldan ese factor. Un ejemplo es invertir mucho para hacer que el sitio
web de una empresa sea fácil de usar, pero no corregir la baja velocidad
de funcionamiento del sitio. También se pueden encontrar inconsistencias
estratégicas entre el nivel de su oferta y su precio. Por ejemplo, una
empresa gasolinera descubrió que ofrecía “menos por más”: menos
servicios que el mejor competidor a un precio más alto. No es de extrañar
que estuviera perdiendo cuota de mercado rápidamente.

Una Empresa Impulsada Internamente


Al dibujar el lienzo de la estrategia, ¿cómo etiqueta una empresa los
factores en competencia de la industria? Por ejemplo, ¿usa la palabra
megahercios en lugar de velocidad o temperatura del agua termal en
lugar de agua caliente? ¿Los factores en competencia se expresan en
términos que los compradores pueden comprender y valorar, o están en
jerga operativa? El tipo de lenguaje utilizado en el lienzo de la estrategia
da una idea de si la visión estratégica de una empresa se basa en una
perspectiva "de afuera hacia adentro", impulsada por el lado de la
demanda, o una perspectiva "de adentro hacia afuera" que está
impulsada operativamente. Analizar el lenguaje de la estrategia del
lienzo de la estrategia ayuda a una empresa a comprender qué tan lejos
está de generar demanda en la industria.
Las herramientas y marcos que se presentan aquí son analíticos
esenciales que se utilizan a lo largo de este libro, y las herramientas
complementarias se introducen en otros capítulos según sea necesario.
Es la intersección entre estas técnicas analíticas y los ocho principios de
formulación y ejecución de océanos azules lo que permite a las empresas
romper con la competencia y desbloquear un espacio de mercado sin
competencia.
Ahora pasamos al primer principio, reconstruyendo los límites del
mercado. En el próximo capítulo discutiremos los caminos para
maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos para crear océanos
azules.