UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

“PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE
FRESA EN CONSERVA DE LA EMPRESA TALSA
S.A  
”

  ~i~
 

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1. Realidad Problemática:

 Actualmente la calidad de bienes y/o servicios se ha convertido en una

necesidad importante para lograr participación en el mercado. Las industrias han

orientado sus esfuerzos a contemplar e incorporar a su gestión diversos criterios
de calidad, así como tener un alto nivel de control en sus procesos debido al
creciente nivel de exigencias cambiantes de los consumidores, del reglamento
vigente y del aumento de la competitividad. Ante esto, para diversas empresas
es importante tener un Sistema de Gestión de Calidad de sus procesos basado
en la norma ISO 9001:2015 pues es el reflejo
ref lejo de aprobación internacional de los
estándares de calidad.

En el Perú, hasta el año 2013 se registraban un total de 1,713,272

empresas (INEI, 2013), de las
las cuales según (Uría, 2012) alrededor de 1000
contaban con una certificación de calidad ISO 9001. Se registran en su gran
mayoría medianas y pequeñas empresas, de las cuales destacan textiles, de
confección, de cuero, de alimentos, entre otros. Durante varios años las
empresas agroindustriales han acaparado gran mayoría del mercado
internacional con exportaciones de diversos productos, entre los más
importantes los espárragos en conserva. Como lo indica (Scotiabank, 2015),
Perú es el segundo exportador mundial de espárragos en conservas con 40%
del volumen total exportado, precedido por China con 47%.

Según información del Ministerio de Agricultura y Riego (MINAG) y del

Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en la
l a región de La Libertad
durante el año 2014 se procesó más del 50% de la producción nacional de
espárrago (Gráfico 01), gracias a la alta presencia de tierras aptas para la
cosecha de espárragos en nuestra región. Por otra parte, la región cuenta con
más de 160 empresas agroindustriales de las cuales 9 de ellas se dedican a la
exportación del espárrago en sus diversas presentaciones, entre las cuales
podemos ubicar a la empresa TAL S.A.
 

Gráfico 01: Producción de esparrago por región (% participación)

FUENTE: MINAG ELAB.: Estudios Económicos – Scotianbak (2015)

TAL S.A. es una empresa agroindustrial que tiene una planta con

instalaciones adecuadas para el procesamiento de espárrago, palta, arándano,

entre otros productos. Los principales países a los que exporta sus productos
son Estados Unidos, España y Francia.

En la actualidad, a través de un análisis y la observación directa realizada

a la empresa TAL S.A, se ha identificado problemas en el área de producción de
esparrago en conserva como:

  El trabajo rutinario que realizan los empleados sin motivación y

compromiso al logro de sus objetivos


  Carencia de programas de capacitación

  Falta de estand
estandarización,
arización, en función de la calidad, de las activid
actividades
ades que
se llevan a cabo.
  Deficiencias en la optimización de su tiem
tiempo
po y sus recursos.
  Control deficiente d
de
e sus pro
procesos
cesos como base de mejora continua
  Falta de indicadores de gestión.

Esto, junto a la variación y disminución considerable de sus ventas en los últ

últimos
imos
años, ha impedido que la empresa sea más productiva.
 

Gráfico 02: TAL S.A. - Exportación espárrago conservas (FOB US$ miles)
14,000 12,742 12,578 12,681
12,020
12,000 10,869
9,607
10,000 8,779 8,417
8,000

6,000 4,920

4,000

2,000

0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

FUENTE: Agrodata Perú

Esta situación surge como consecuencia de la falta de un Sistema de

Gestión de Calidad (SGC) que permita la optimización de los recursos, como
consecuencia de sus costos. Así mismo al no contar con una certificación
ISO9001, considerada como una carta de presentación a nivel internacional que
garantiza que el producto cumple con estándares de calidad, se pierde la
posibilidad de atraer nuevos clientes, por ende, un menor ingreso por ventas.

“La forma en que el sistema de calidad en una empresa incide en la mejora

de la productividad es a través del estudio y diseño de todas las etapas de la
producción con objeto de optimizar la utilización de recursos cara a conseguir
que el producto terminado coincida con las expectativas del cliente”  indica (Del
Pozo Aguilar, 2015). Un sistema de gestión ISO 9001, como norma de gestión

de la calidad de mayor reconocimiento en el mundo y standard de referencia,

ayudará a asegurar y gestionar de manera continua la calidad en todos los
procesos y describir cómo alcanzar un desempeño y servicio consistentes.

 Ante ello, en e
este
ste proyecto se tiene la finalidad de proponer un Sistema
de Gestión de la Calidad en la empresa TAL S.A. basado en la norma ISO
9001:2015 para lograr aumentar la productividad de la empresa y ser más
competitivo.
 

SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD

1.1.1. Definición de Calidad:

El término de CALIDAD presenta múltiples significados que puede

definirse según la fuente consultada. Entre algunas de las definiciones de los
principales teóricos de la gestión de la calidad tenemos:

 (Juran J. , 1990), quien define a “la calidad como adecuación al uso”,

esta definición implica calidad de diseño y calidad de fabricación o
conformidad.

 Para (Crosby, 1999) la “calidad es cumplimiento de los requisitos o

conformidad con las especificaciones”  y entiende que la principal
motivación de la empresa debe ser "Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos". La idea principal que aporta Crosby es que “la
calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad”. 

  Según (Deming, 1989), “calidad es un  grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del
mercado”. El principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos.

  De naturaleza distinta es la definición de (Taguchi, 1986),

1986), “calidad de un
producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde
que sale de la fábrica”. 

  Por último, en la terminología normalizada ISO 9001:2015 define a la

calidad como el “grado en el que un conjunto de características
inherentes de un objeto cumple con los requisitos”.

 Ante esto es de mucha importancia la calidad en las organizaciones

porque permite obtener beneficios como reducción de costos, fiabilidad,
presencia y permanencia en el mercado.
 

1.2. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD (SGC)

 Actualmente, el nivel de exigencia de los

los clientes respecto a la calidad de
los productos o servicios que brindan las empresas obliga a éstas tener una
estructuración del trabajo que permita que todas las variables que intervienen

en los distintos procesos (de diseño, producción o de comercialización, etc.)

estén controladas de forma que el resultado que se obtenga sea, no sólo
predecible, sino siempre el mismo. Por ello que las empresas recurren a la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad.

La Norma (ISO 9000, 2000) define al Sistema de Gestión de calidad como

“un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para
establecer la Política y los Objetivos, enfocados a dirigir y controlar una
organización con respecto a la Calidad”. 

“Un Sistema de Gestión de Calidad es la estructura organizativa,

responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar
acabo la gestión de la calidad en la organización” (Miranda, Chamorro, & Rubio,
2007, pág. 185). Por otro lado, este sistema se aplica a todas las actividades
de una organización afectando a todas sus fases, desde el estudio de las
necesidades del cliente hasta el servicio posventa.

1.3. VENTAJAS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 

El desarrollar e implantar un Sistema de Gestión de calidad en una organización

genera una serie de beneficios, tanto internos como externos, entre los cuales
se tiene:

Beneficios al exterior de la organización:

  Potencia la imagen de la organiz

organización
ación vang
vanguardista
uardista e inn
innovadora
ovadora frente a
los clientes.
  Ventaja sobre competidores.
  Incremento de la satisfacc
satisfacción
ión del cliente y la Calidad de los produ
productos
ctos y
servicios.
  Genera g
garantía
arantía de confianza a los clientes.
 

Beneficios al interior de la organización:

  Involucra a todo el personal.



  Estandariza y controla los proc

 procesos
esos de generación de
de servicios.
  Desarrolla una cultura de Calidad y de medición de procesos.


  Mejora la organización y direcc

 dirección
ión del tra
trabajo
bajo diario.
  Brinda mayor comu
 comunicación
nicación y coordinación
coordinación entre las áreas
áreas involucradas
para el cumplimiento de objetivos.
  Incrementa la productividad.


Los beneficios se muestran con mayor claridad a través de la cadena de

Deming, en donde se logra apreciar que, aunque implantar un SGC en una
organización requiere de una fuerte inversión, a largo plazo se recuperará e

incrementan los beneficios por aumento de productividad.

Figura 01: Cadena de Deming 
 

1.4. NORMAS ISO 9000 

“Las normas ISO 9000 son un conjunto de estándares internacionales que

detalla las recomendaciones y requisitos para el diseño y valoración de un
sistema de gestión con la finalidad de asegurar la calidad de los productos para

satisfacer y exceder los requerimientos del cliente”  (Miranda, Chamorro, &

Rubio, 2007, pág. 185).

La primera versión de la Norma ISO 9000 fue publicada en 1987 por el

comité Técnico ISO/TC 176 «Gestión y Aseguramiento de la Calidad». La
creación de este comité fue aprobada por la Organización Internacional de
Normalización (ISO) en 1979 y actualmente está conformada por más de 50
países y otros 20 en calidad de observadores.

1.4.1. Familia De La Norma

Norma ISO 9000:

La familia de la Normas ISO 9000 agrupa cuatro normas de gestión de la

calidad que proporciona guías y requisitos para que los Sistemas de Gestión
de Calidad sean implementados y operados eficazmente en una organización:

  ISO 9000: SGC – Fundamentos y vocabulario

  ISO 9001: SGC - Requisitos
  ISO 9004: SGC - Directrices para la mejora del desempeño
  ISO 19011: Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad 

Figura 02: Relaciones de la familia de las normas ISO 9000

1.5. NORMA ISO 9001:2015

 

ISO 9001 es una norma internacional que se aplica a los Sistemas de

Gestión de Calidad y se centra en todos los elementos de administración de
calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo
que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios.

La norma ISO 9001:2015 se publicó el 23 de septiembre de 2015, trae

cambios muy importantes, aunque el más destacado es la incorporación de la
gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos en los SGC.

1.5.1. Principios de la Norma ISO 9001:2015:

9001:2015:

En la norma ISO 9001:2015 se describe siete principios de gestión de

calidad, utilizados por la alta dirección como un marco de referencia con la
finalidad de guiar a la organización a la mejora del desempeño de su actividad
y obtener los beneficios esperados. Estos siete principios aparecen recogidos
y definidos en la norma (ISO 9001, 2015) de la siguiente manera:

  P1 - Enfoque al Cliente: El enfoque principal de la gestión de la calidad

es satisfacer las necesidades de los clientes y esforzarse
esf orzarse en exceder sus
expectativas.
  P2 - Liderazgo: Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de
propósito y dirección y crean condiciones en que las personas se
involucran en el logro de los objetivos de calidad de la organización.
  P3 - Compromiso de las personas: Es esencial para la organización de
que todas las personas sean competentes, capacitadas y se
comprometan en la entrega de valor. Las personas competentes,
empoderadas y comprometidas con toda la organización mejorar su
capacidad para crear valor. 
  P4 - Enfoque basado en procesos: Resultados consistentes y
predecibles se alcanzan de manera más eficaz y eficiente cuando las
actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados
que funcionan como un sistema coherente.
  P5 - Mejora: El éxito de la organización se basa en un enfoque hacia la
mejora continua.
 

  P6: Toma de decisiones basada en la evidencia: Las decisiones

basadas en el análisis y evaluación de los datos y la información son más
propensas a producir los resultados deseados.
  P7: Gestión de las Relaciones: Para el éxito sostenido, las
organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes
interesadas, tales como los proveedores.

1.5.2. Estructura de la Norma ISO 9001:2015:

9001:2015:

La Norma ISO 9001:2015 presenta una estructura de alto nivel, comparte

con otros sistemas de gestión estandarizados por el comité de normalización
ISO, compuesta por los siguientes criterios:

1. Alcance 2. Referencias normativas 3. Términos y definiciones

4.
DECONTEXTO
LA 5. LIDERAZGO 6. PLANIFICACIÓN 8. OPERACIÓN 9. EVALUACIÓN 10. MEJORA
7. SOPORTE DE DESEMPEÑO
ORGANIZACIÓN

Seguimiento, No
Entendimiento Planificación y medición, conformidad
de la Liderazgo y Acciones para Recursos control análisis y y acción
dirigirr el riesgo y
dirigi operacional
organizaciónn y
organizació compromiso evaluación correctiva
su contexto oportunidades Determinación de
Competencia
requerimientos de
requerimientos
los productos y Auditoría
Mejora
Objetivos y servicios Interna
Conciencia continua
Necesidades y planificación
planificación para Diseño y
expectativas alcanzarlos desarrollo de
Política de calidad Comunicación productos y
Revisión por
de las partes servicios la dirección
interesadas Control de los
Planificación de Información productos y
Cambios Documentada servicios
suministrados
externamente
Alcance del Roles, Producción y
sistema de responsabilidades prestación del
gestión y autoridades servicio
Liberación de
productos del
servicio

Control de las
Sistema de
salidas del
Gestión y sus proceso,
procesos productos y
servicios no
conformes
 
1.6.
 

ENFOQUE BASADO
BASADO EN PROCESOS

PROCESO: “ Conjunto
Conjunto lógico de actividades relacionadas y conectadas que
toma entradas de proveedores, les añade valor y produce unas salidas para
sus clientes”. (Harrington, 1997) 

Figura 03: Representación esquemática de los elementos de un proceso 

La Norma ISO 9001:2015 promueve la adopción de un enfoque a

procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos del cliente.

La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un

sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de
sus resultados previstos. Este enfoque permite a la organización controlar las
interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo
que se pueda mejorar el desempeño global de la organización.

El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los

procesos y sus interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de
acuerdo con la política de la calidad y la dirección estratégica de la
organización.
 

La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad

permite:

a) La comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos.

b) La consideración de los procesos en términos de valor agregado.

c) El logro del desempeño eficaz del proceso.

d) La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la
información.

Figura 04: Enfoque basado en procesos

Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos, mostrando

los vínculos a los capítulos de esta norma internacional

Figura 04: Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos,

mostrando los vínculos a los capítulos de esta norma internacional

Figura 05: Representación de la estructura de esta norma internacional con el ciclo

PVHA 
 

1.7. MEJORA CONTINUA

La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse

utilizando el ciclo PHVA, que “es un ciclo dinámico que puede desarrollarse
dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como

un todo, además nos dice que se transforma en un proceso continuo de mejor ” 

(Pérez & Múnera, 2007, pág. 50).

Describimos el ciclo PHVA brevemente como:

  Planificar: Elaborar un plan de trabajo es

estableciendo
tableciendo objetivos, recu
recursos
rsos y
procesos necesarios para obtener resultados en conformidad a los
requisitos del cliente.
  Hacer: Llevar a cabo
cabo llo
o planificado.
planificado.
  Verificar: Realizar el seguimient
seguimiento
o y la medición de los procesos y los

productos obtenidos en función a los objetivos y actividades planificadas.

  Actuar: Según los res
resultados
ultados obtenidos tomar a acciones
cciones para mejorar el
desempeño.

Figura 05: Ciclo PVHA

Representación de la estructura de esta norma internacional con el ciclo PVHA

 

1.8. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SGC

1. CREACIÓN DEL EQUIPO DE CALIDAD:

Compromiso y liderazgo de la Alta dirección.
Designar a los responsable
responsables
s de calidad.
 Asignar tareas.
 tareas.

2. DIAGNÓSTICO:
Evaluar y analizar la situa ción actual de la empresa en conformidad a la norma ISO 9001:20
9001:2015.
15.
Determinar el grado de cumplimiento.

3. EVALUACIÓ
EVALUACIÓN N DE PROCESOS
Identificar y registran los procesos actuales de la empresa.
Determinar la interrelación de los procesos.
Identificar los procesos necesarios para el óptimo funcionamiento del SGC.

4.PLANIFICACIÓN
Elaborar un plan de calidad, especificando qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, para
cumplir con los requerimientos de la norma.
Definición de la política y objetivos de la calidad

5. D OCUMENT
OCUMENTACIÓN:
ACIÓN:
Elaborar Manual de Calidad, Manual de procedimientos, Instrucciones de Trabajo y Registros o Formatos, entre
otra documentación importante.

6. CAPACITACIÓN
Formación o toma de acciones para lograr la competencia necesaria para el personal.
Hacer hincapié a los trabajadores de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al
logro de los objetivos de la calidad.

7. IMPLEMENTACIÓN:
Poner en marcha l o planificado.
Desarrollar las actividades según la documentación desarrollada.
Registrar la informaci
información
ón q ue demuestre lo que se está haci endo.
endo.

8. AUDITORÍA INTERNA:
Realizada por la propia empresa o una empresa subcontrata, para evaluar la implementación del SGC y detectar
posibles fallas para corregirlas.

9. PRE-AUDITORIA DE C ERTIFICACIÓ
ERTIFICACIÓN:N:
Realizada por la entidad de certificación para identificar las áreas que no cumplan con la norma ISO para corregir
los posibles problemas antes de la au ditorí
ditoría
a de certificación.

10. AUDITORÍA DE CERTIFICACIÓN:

La entidad de certificación evaluará la eficacia del SGC y verificará cumplimiento de requisitos de la norma ISO
9001 para ordenar su certificación.

11. MANTENIMIENTO:

Continuar con la aplicación del SGC en base a la norma, auditada anualmente por la entidad de certificación.

12. MEJORA CONTINUA:

Mejorar el SGC periódicamente

periódicamente f ijando objetivos
objetivos de acuerdo a l as exigencias cambiantes del cl iente.
 
Elaboración propia.
FUENTE: Basado en la Norma ISO 9001:2015
 

 
1.9. PRODUCTIVIDAD

“La productividad total es el resultado de dividir las salidas entre las

entradas, o sea, el valor de todos los productos fabricados entre el valor de
todos los insumos utilizados para ello ”. (Jiménez & Espinoza, 2007, pág. 529) .

ó 
  =  
∑

Para llegar a una productividad económica la relación entre la producción

total y los insumos, se realizará en términos monetarios. Una empresa llega a
ser económicamente productiva, dicho de otra manera, la empresa llega a ser
económicamente eficiente si logra llegar al máximo valor monetario de la
producción con los mínimos costos posibles.

“La Eficiencia Económica ocurre cuando la empresa genera una

determinada producción al menor costo relativos a los recursos… Un método
de producción es económicamente eficiente cuando el costo de obtener una
determinada producción es tan bajo como sea posible”. (Michael, 2006, pág.
207)

 
 ó =  

 

1. Diagnóstico

1.1. Diagnóstico del proceso

proceso de pr
producción
oducción de esparrago en conserva de
la empresa.

TAL S.A. actualmente en su proceso de producción de esparrago en conserva,

cuenta con 4 procesos, los cuales se definen de la siguiente manera:

a) Recepción y Pesado

Una vez que los espárragos llegan a la planta de Salaverry, primero se

verifican los documentos que posee el transportista. Posteriormente se
descarga y pesa toda la carga de espárragos, para luego el técnico de
aseguramiento de calidad que corrobore que se cumpla con el control de
calidad exigido por la empresa, de lo contrario se retiene el producto. El

controlador, se encarga de elaborar una guía de recepción cada vez que

ingresa materia prima el cual se convierte en un trabajo tedioso, provocando
demoras.

b) Acondicionamiento de Materia Prima

En este proceso, se procede al lavado e hidroenfriado de las jabas con

espárragos para posteriormente transportarlas a la línea de clasificación. Aquí
se produce un cuello de botella cuando es temporada de producción puesto
solo se cuenta con un hidrocooler.

Una vez enfriado los espárragos se apilan en pallets y se colocan los

espárragos en la línea de clasificación para separarlos por calidad y calibre, y
también se retira todo material extraño u ajeno al proceso, se agrupan las
 jabas se espárragos clasificados según su calibre y se registra la cantidad,
calibre y características de cada lote de jabas clasificadas. Los espárragos
pasan a ser pelados, maquillados y cortados para cumplir con el calibre
requerido. Luego pasan por el escaldado y un enfriamiento para evitar alguna
posible sobrecocción.

c) Envasado
 

Se llenan los envases con los espárragos necesarios para cumplir con el peso
requerido y con el calibre adecuado. Se llenan los envases con líquido de
gobierno, se aplican vapores a los envases y se les hace un sellado al vacío
para asegurar la inocuidad de estos. Un técnico de aseguramiento de calidad,
verifica que los envases estén correctamente sellados y los registra en el
formato correspondiente del proceso.

d) Tratamiento Térmico

Se colocan los envases en el coche de esterilización y se los lleva hacía la

autoclave, para que en esta se programe para la pasteurización de los
envases. Luego se elabora el reporte de control de proceso térmico, se retiran
los envases para su secado y limpieza. Se les codifica y clasifica por lotes
para ser transportados con dirección al almacén de producto terminado.

Debido a que existen deficiencias en algunos procesos, se recomienda realizar

mejoras estratégicas en los procesos, con la finalidad de aumentar la eficiencia
y productividad del proceso, logrando un producto que cumpla con los
requerimientos del cliente al 100% manteniéndolos satisfechos.

1.2. Diagnóstico de la est

estructura
ructura organizacional.
organizacional.

Se obtuvo como resultado que la empresa actualmente tiene la siguiente

estructura organizacional
 

Teniendo como sub división la gerencia del sistema integrado de gestión de

calidad:
G. SIGC

  Campo –   G. De
Packing   RR.SS
Fundo Calidad

Se identificó las siguientes deficiencias y oportunidades de mejora:

Se considera como falla el hecho de que la gerencia de logística no sea una

gerencia independiente de las demás. La gerencia de logística es la encarga de
brindar a la empresa la materia prima, los almacenes, materiales, despacho, etc.,
por lo cual se le debe de dar una importancia mayor para poder asegurar que las
actividades en las cuales se ve involucrada se realicen con mayor eficiencia y
brinde a la empresa todas las facilidades para que pueda producir sin
dificultades. Por otra parte, al sistema integrado de gestión de calidad se le debe
dar también su gerencia independiente, debido a que es vital para el objetivo de
lograr la implementación de un sistema de gestión de calidad basado en la
Norma ISO 9001:2015; debido a que esta gerenc
gerencia
ia de calidad compro
comprobará
bará que
se cumpla con las exigencias requeridas, mejorando o cambiando los procesos
necesarios para lograr así el nivel de exigencia requerido.

1.3. Diagnóstico histórico de la productividad

productividad de la empresa: Ind
Indicador
icador
de Productividad económica.

Se obtuvieron datos históricos del periodo 2008-20016 brindados por la

empresa, para hallar el costo total de producción e ingresos totales por venta
de esparrago en conserva de cada año. Esto permitió hallar la productividad
económica de la empresa TALS.A como muestra los resultados de la siguiente
tabla:

A ño Costo Anual Ve ntas Anual UTILIDAD PROD RENTABILIDAD

2008 S/ 12,544,411.00 S/ 12,742,000.00 S/ 197,589.00 1.0158 1.58%
2009 S/ 8,629,537.37 S/ 8,779,000.00 S/ 149,462.63 1.0173 1.73%
2010 S/ 9,455,607.93 S/ 9,607,000.00 S/ 151,392.07 1.0160 1.60%
2011 S/ 12,323,468.93 S/ 12,578,000.00 S/ 254,531.07 1.0207 2.07%
2012 S/ 11,823,689.60 S/ 12,020,000.00 S/ 196,310.40 1.0166 1.66%
2013 S/ 10,693,410.16 S/ 10,869,000.00 S/ 175,589.84 1.0164 1.64%
2014 S/ 12,527,080.10 S/ 12,681,000.00 S/ 153,919.90 1.0123 1.23%
2015 S/ 8,301,477.60 S/ 8,417,000.00 S/ 115,522.40 1.0139 1.39%
2016 S/ 4,865,837.52 S/ 4,920,000.00 S/ 54,162.48 1.0111 1.11%
 

 
PRODUCTIVIDAD
1.0220

1.0200

1.0180
      a
        i
      c
      n
      e
        i 1.0160
      c
        i
        f
        E
1.0140

1.0120

1.0100
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Año

1.4. Diagnostico preliminar

preliminar basado en los requisitos
requisitos de la norma en
relación con los requisitos de la norma ISO 9001:2015. 

Como punto de partida, debe analizar en qué medida su funcionamiento

cotidiano se ajusta a los requisitos de la norma, para conocer la distancia que
hay entre la gestión actual de la organización y el modelo de gestión propuesto
por ISO 9001:2015. Es decir, en qué medida se están cumpliendo con los
requisitos de la norma.

En la siguiente tabla se muestra a detalle la leyenda de los criterios que se ha

considerado para su calificación y puntaje respectivo de acuerdo a ella.

LEY DESCRIPCIÓN PESO

 A Requisito no diseñado, ni implantado, ni documentado 0%
B Requisito en proceso de diseño, no implementado y no documentado 25%
C Requisito diseñado, implementado pero no documentado 50%
D Requisito diseñado, implementado y documentado 75%
E Requisito diseñado, implementado y documentado y en proceso de mejora. 100%
5

Mediante el uso de la lista de verificación de los requisitos de la ISO9001:2015

se obtuvieron los resultados de la tabla, obteniendo como resultado final un

cumplimiento del 67% del requisito que el cliente desea.

 

RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD

NUMERAL DE LA NORMA % OBTENIDO ACCIONES POR REALIZAR

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 95% MANTENER
5. LIDERAZGO 83% MANTENER

6.
7. PLANIFICACION
APOYO 35%
60% IMPLEMENTAR
IMPLEMENTA
MEJORAR R
8. OPERACIÓN 71% MEJORAR
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO 86% MANTENER
10. MEJORA 36% IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
TOTAL RESULTADO IMPLEMENTACION
IMPLEMENTACION 67%

Calificación global en la Gestión de Calidad MEDIO

2. Propuesta de mejora:
2.1. Mejora del proceso productivo de esparrago en conserva