“Minorización”

Contenido Título del Libro: Retailization

Introducción. Autor: Lars Thomassen
Pag 1 Fecha de Publicación: 1 de Julio 2006
Los cuatro actores dominantes. Editorial: Kogan Page
Pag 2 Nº Páginas: 221
ISBN: 0749446897
“Retailization” o “minoriza-
ción”.
EL AUTOR: Keith Lincoln ha trabajado cerca de treinta años en comunicaciones,
Pag 3 en estrategia y publicidad en grandes empresas estadounidenses y europeas. Es
autor de numerosos estudios sobre tendencias globales y propietario de la con-
Paso 1: La arena. sultora FACES.
Pag 4 Lars Thomassen, cuya carrera publicitaria comenzó hace más de tres décadas,
ha desempeñado varios puestos en BBDO y ha colaborado en el desarrollo de gran-
des marcas globales.
Paso 2: El contexto competitivo.
Anthony Aconis ha trabajado durante ocho años en planificación estratégica para
Pag 5 publicidad en Escandinavia y Nueva York. Tras pasar por LEGO, Heineken y Mars,
en la actualidad posee su propia consultora de marketing, FIREBALL.
Paso 3: El comprador.
Pag 5
res”, ya que las compras, además
Introducción de ser en la actualidad una de las
Paso 4: La concepción de pro-
actividades de ocio predilectas, se
ductos.
Los minoristas se han hecho con el han convertido en una afición que
Pag 6 poder. Nos hallamos ante el amane- en algunos países prácticamente
cer de una nueva era en la que los alcanza el rango de deporte nacio-
Paso 5: Impactar en el minorista. propietarios de las marcas han per- nal. Por su parte, los productos
dido su posición dominante en el genéricos, o productos de marca
Pag 6
mercado. En torno a esas marcas se blanca, son la apuesta de muchos
estrecha un cerco cada vez más minoristas que, con el fin de sobre-
Paso 6: Crear comunicación.
férreo compuesto por minoristas, salir entre los demás, lanzan al
Pag 7 compradores, productos genéricos mercado productos de diversa índo-
y medios de comunicación. le bajo su propio nombre. Por últi-
Paso 7: Potenciar la organiza- Así, el 75% de cualquier mercado lo mo, los medios de comunicación o
ción. controlan unos pocos minoristas, se están transformando o tendrán
cuyos responsables de compras que hacerlo en la misma medida
Pag 7
deciden a qué productos tendrán que el propio mercado.
Un último pensamiento. acceso los consumidores. Por otro Con un círculo cerrándose progresi-
lado, resulta más exacto hablar de vamente como telón de fondo, las
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“compradores” que de “consumido- marcas han de reaccionar e inven-
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Leader Summaries © 2006. Resumen autorizado de: Retailization por Lars Thomassen, Kogan Page © 2006. 1
 Retailization
tar nuevos modos de relacionarse
con estos cuatro actores dominan-
tes. Para hacerlo, los autores abo-
gan por la “minorización” (retaili-
zation, en inglés). En su libro homó-
nimo presentan este nuevo concep-
to y desarrollan un proceso de
“minorización” que consta de siete
pasos distribuidos a lo largo de tres
fases principales.
Los cuatro actores
dominantes
1. Los minoristas. A juicio de los
autores, hemos pasado de la era de
las marcas a la era de los minoris-
tas. Estos no sólo se están haciendo
con los clientes de las marcas, sino
también con los puntos de contacto
con dichos clientes. Como ilustra el
siguiente ejemplo, el poder de los
minoristas y su capacidad de acción
son cada vez mayores.
En el año 2004 COOP, uno de los
mayores minoristas escandinavos,
planteó a Kellogg’s una reducción
de precios a la que el fabricante de
cereales se negó. De manera drásti-
ca, los supermercados COOP deja-
ron de vender los productos de
Kellogg’s en toda Escandinavia.
Parecía imposible que algo así
pudiera pasar, y sin embargo estaba
sucediendo. ¿Qué harían los consu-
midores? Según las encuestas, a dos
tercios de ellos no sólo les daba
igual, sino que comprarían lo que
encontrasen en las estanterías.
Resulta significativo, además, que a
los más jóvenes -los compradores
del mañana- les fuera completa-
mente indiferente que la cadena de
supermercados dejase de vender
cereales Kellogg’s. En 2005, nueve
meses después de la crisis y de cien-
tos de millones de coronas en pérdi-
das, Kellogg’s volvía a los lineales
de COOP tras plegarse a los deseos
de la cadena.
Otro de los rasgos característicos de
los minoristas en la actualidad es
que crecen hasta alcanzar tamaños
insospechados. Por ejemplo, el 10%
de las exportaciones chinas al mer-
cado estadounidense va a parar a
Wal-Mart. Si la cadena estadouni-
dense fuese un país, sería el sexto
socio comercial de China, justo por
2
detrás de Alemania. La británica
Tesco aspira a vender todo lo que el
comprador pueda necesitar en su
vida, desde la cuna a la tumba, y en
Finlandia tres minoristas se repar-
ten el 91% del mercado de ultrama-
rinos.
Para un consumidor, el hecho cierto
es que hoy en día puede encontrar
casi cualquier cosa en un hipermer-
cado, que se ha convertido en el
lugar donde coinciden los intereses
convergentes de minoristas y mar-
cas. Por un lado, los minoristas uti-
lizan las marcas para ilustrar su
posicionamiento, ya sea vendiendo
el producto más barato u ofrecien-
do la mejor relación calidad-precio.
Por otro, el mercado es un lugar
cada vez más uniforme, pues consu-
midores de todo el mundo tienen a
su disposición en sus respectivos
países los mismos productos; de
hecho, los centros comerciales de
cualquier país comienzan a parecer
clones unos de otros.
La diferencia entre marcas y mino-
ristas estriba en la escala. Cuando
pensamos en las marcas las conce-
bimos a escala global, mientras que
los minoristas nos sugieren una
escala local. Sin embargo, los mino-
ristas han abandonado su papel de
meros aliados comerciales de las
marcas y, tras tomar la sartén por el
mango, reivindican un papel princi-
pal en la película. Las marcas deben
comenzar a contemplarlos como
empresas que crecen de forma inte-
ligente y considerarlos desde una
perspectiva más creativa y coopera-
dora.
2. Compradores. Las cuatro activi-
dades favoritas de los estadouni-
denses son ver la televisión, leer,
departir con amigos y familiares e ir
de compras. Desde 1990 este orden
no se ha alterado, si bien es cierto
que, según un estudio de tenden-
cias de tiempo libre efectuado en
2005, la gente pasa menos horas
frente al televisor y emplea menos
tiempo en la lectura, mientras que
se dedica más a familiares y amigos
y ha aumentado su actividad com-
pradora. Pero Estados Unidos no es
el único país consumista del plane-
ta: los chinos también se han lanza-
do a comprar como nunca antes lo
habían hecho en su dilatada histo-
ria, mientras en Rusia “gastar más y
ahorrar menos” se ha convertido ya
en máxima.
Comprar es un hábito que ya forma
parte consustancial de nuestras
vidas, por lo que resulta imprescin-
dible dominar el arte de proporcio-
nar experiencias de compra excep-
cionales. Vivimos en una época de
riqueza a gran escala. La gente
posee más bienes y dinero que en
ningún otro momento anterior,
tanto que podría hablarse de masi-
ficación de la riqueza. Dicha masifi-
cación ha transformado la oposición
Tiffany/Wal-Mart, según la cual los
compradores se dividían entre quie-
nes optaban por productos de lujo y
quienes lo hacían por los más eco-
nómicos. La polarización se ha des-
integrado al aparecer otras catego-
rías con rasgos diferenciados que
han dado lugar a la división econó-
mico/diferenciado/lujo, que podría
ejemplificarse de la siguiente
manera: boutique de barrio/
Zara/Prada, Hyundai/Toyota/Audi,
reloj sin marca/Swatch/IWC.
Son muchos los compradores que en
esta época de masificación de las
riquezas pueden permitirse adquirir
productos costosos, aunque no
siempre están dispuestos a pagar el
precio. No dudan en hacerlo si con-
sideran que la decisión de compra
es la más inteligente, pero sólo se
decantan por productos de lujo
cuando creen que realmente vale la
pena pagar ese extra. Y es que el
signo de los tiempos también ha
cambiado la percepción que tienen
las marcas acerca de la atención
que los compradores dispensan al
precio.
Los compradores son cada vez más
escépticos e inmunes al marketing y
sus argumentos. Además, según un
estudio realizado por el semanario
británico The Economist, dedican
una media de seis segundos a buscar
el producto que desean y, si no lo
encuentran, eligen otro sin ningún
remordimiento. Son precisamente
esos seis segundos decisivos los que,
en opinión de los autores, toda
marca debería convertir en priori-
dad. Dado que en el actual “campo
de batalla” las marcas se han con-
vertido en genéricos y el mayor fac-
tor diferenciador son los productos,
defenderse empleando estos como

armas se convierte en el mejor ata-
que.
3. Los productos genéricos o de
marca blanca . Del Estudio
Internacional de Minoristas, llevado
a cabo en el año 2005, se despren-
de que solo un 21% de los compra-
dores cambiaría de tienda si en la
que frecuenta habitualmente deja-
ran de vender los cereales que suele
consumir, lo cual corrobora los
resultados del caso Kellogg’s
expuesto más arriba. Sin embargo,
dado el enorme esfuerzo económico
que el fabricante de cereales ha
realizado para construir su marca a
escala global, y siendo como es el
líder indiscutible del mercado,
cabría esperar que los consumidores
de Kellogg’s fuesen más fieles a la
marca. El estudio también señala
que los consumidores no están dis-
puestos a perder su tiempo yendo a
otra tienda para adquirir una deter-
minada marca y, que en la mayoría
de los casos, se conforman con lle-
varse un producto similar, algo que
a su vez sugiere que, a corto plazo,
cualquier marca es sustituible.
A juicio de los autores, la clave de
por qué los compradores olvidan
con facilidad sus preferencias y
lealtades se encuentra, más que en
la fidelidad a la marca, en el punto
de venta: y es que, aunque una
determinada marca haya generado
un sentido de preferencia a través
de la publicidad, tal preferencia no
se convierte automáticamente en
una venta o ventas. Además, la
marca que domina el punto de
venta es la que tiene el poder en
sus manos. Por tanto, redunda en
beneficio tanto de la marca como
del minorista, sacar el máximo par-
tido a la experiencia de compra,
con el fin de primero transformar la
preferencia en una elección y, pos-
teriormente, en una venta.
Afortunadamente, las marcas no
sólo siguen siendo importantes para
los minoristas, sino que aún está
lejos el día en que todos los pro-
ductos a la venta en un supermer-
cado sean genéricos. A pesar de que
la variedad de marcas todavía logra
que un comprador prefiera una
tienda frente a otra, también suce-
de que los genéricos de ciertas mar-
cas contribuyen a crear una imagen
de calidad que beneficia al minoris-
ta y, no solamente atrae a los com-
pradores, sino que se gana su fideli-
dad. De hecho, algunos minoristas
alcanzan tal maestría que pueden
permitirse vender sus productos al
mismo precio que los de marca. Así,
Marks & Spencer vende en el Reino
Unido comida preparada que se ha
convertido en sinónimo de calidad
superior, potenciando una imagen
de marca renombrada e incremen-
tando su cuota de mercado.
Dicho de otro modo: las marcas
blancas han dejado de ser meros
imitadores para convertirse en pro-
ductos con un gran valor añadido
para sus clientes. Lo cual no es de
extrañar, pues conocen mejor los
deseos de los compradores y res-
ponden con más acierto a sus nece-
sidades. Una estrategia con la que
no sólo obtienen suculentos benefi-
cios, sino con la que, de paso, se
han ganado la fidelidad del compra-
dor.
La percepción de la calidad es un
concepto variable que está en los
ojos del comprador. En ciertas cate-
gorías, los consumidores no consi-
deran de gran trascendencia el con-
cepto de calidad, pues esperan que
cualquier marca proporcione la
mínima exigible. Se trata, principal-
mente, de productos de primera
necesidad en cuya elaboración la
tecnología no desempeña un papel
fundamental: leche, huevos, azú-
car, harina, etc. En consecuencia, la
gente no cambia de “conducta de
compra” para mantener su “con-
ducta de marca” cuando adquiere
ciertos productos. Como vimos
anteriormente, si no encuentra lo
que está buscando, en lugar de ir a
otra tienda lo sustituirá por lo más
parecido.
Según el Estudio Internacional de
Minoristas de 2005, la leche es la
categoría en que los consumidores
se muestran más escépticos respec-
to a las marcas: sólo el 10% consi-
dera que la calidad de la leche de
marca blanca es inferior. En
Dinamarca, Alemania y España la
cifra apenas alcanza el 5%. En el
extremo opuesto se sitúan los
refrescos de cola, para los que el
53% de los encuestados considera
que la marca es decisiva. Lo cual,
visto desde el otro lado, también
Retailization
significa que el 47% restante consi-
dera que un refresco de cola cual-
quiera es igual o mejor que la Coca-
Cola original.
En definitiva, a pesar de que los
consumidores están cada vez más
abiertos a los productos de marca
blanca, por suerte para los fabri-
cantes siguen existiendo unos lími-
tes de credibilidad que cierran la
puerta a la imitación de ciertas
categorías. Aun así, hay que recono-
cer que la penetración es cada vez
mayor e incrementa la presión
sobre las marcas. De nuevo, la única
forma de evitar que el cerco avan-
ce, e incluso hacer que retroceda,
es crear productos de un excelente
rendimiento.
4. Las comunicaciones. Hace tiem-
po que las marcas han dejado de
comunicarse con los consumidores.
A través de sus mensajes, las mar-
cas solían crear fuertes lazos con
los consumidores e influían en sus
preferencias proporcionándoles
argumentos emocionales y raciona-
les. Sin embargo, ese vínculo se ha
perdido debido a factores varios
como la fragmentación de los
medios de comunicación, el elevado
coste de construir una conciencia
de marca y la saturación publicita-
ria que hace que los consumidores
huyan de ella.
Mientras los medios de comunica-
ción tradicionales continúan disgre-
gándose, el papel que desempeñan
los minoristas sigue consolidándose.
Se necesitan nuevas herramientas y
nuevos métodos para responder a la
necesidad de conectar con las per-
sonas y de conectar a estas con las
marcas. A juicio de los autores, la
“minorización” es la clave para con-
tener el cerco desplegado en torno
a las marcas. Ha llegado el momen-
to de pasar a la acción: los autores
ofrecen una guía práctica de cómo
devolver el poder a la marca en el
mundo de los minoristas.
“Retailization” o
“minorización”
Por “minorización” se entiende la
optimización de la venta -o ventas-
al vincular a los compradores con
3
 Retailization
las marcas pensando como lo haría
un minorista, más la optimización
del valor de la marca en todos los
puntos de contacto con el entorno
minorista. A los propietarios de la
marca les corresponde proporcionar
a los compradores los mejores pro-
ductos, adquiridos además en las
mejores condiciones posibles. Para
lograrlo, han de valerse de los mis-
mos factores que, como hemos visto
anteriormente, hacen que en la
actualidad el cerco a las marcas se
estreche.
No existen soluciones únicas, pero
sí un objetivo central: generar ven-
tas. Durante años, el modelo impe-
rante en las ventas ha sido el AIDA
(Atención-Interés-Deseo-Acción):
dedicar considerables esfuerzos
económicos y de otra índole a
atraer la “Atención” del consumi-
dor-objeto y así despertar su
“Interés”, estimular su “Deseo” y
provocar una “Acción” que, de
forma ideal, sería la adquisición
prácticamente inmediata del pro-
ducto anunciado. Así, producto y
punto de compra se encuentran al
final de la premisa.
Los autores proponen dar la vuelta
a la sigla y convertirla en ADIA,
situando la acción que rodea la
venta del producto al frente de los
planteamientos de marketing. En
todos los mercados en que se reali-
zaron las encuestas del Estudio
Internacional de Minoristas de 2005,
los entrevistados respondieron que,
para determinar la calidad de un
producto, el principal factor era la
experiencia de probarlo y el segun-
do, la experiencia de adquirirlo. De
ello se deduce que, para los com-
pradores, probar y comprar el géne-
ro resulta más decisivo que la publi-
cidad, la marca o el diseño del
envase. Es decir, comprar y probar
son los dos momentos cumbre que
dictan el éxito o el fracaso de una
marca.
He aquí, en sus líneas más simples,
el proceso de “minorización” dise-
ñado por los autores, en sus tres
fases y siete pasos:
Primera fase: REpensar
Paso 1. La arena ¿Dónde creamos
las ventas?
Paso 2. Contexto competitivo
¿A quién le robamos las ventas?
4
Paso 3. El comprador ¿Quién diri-
ge nuestras ventas?
Segunda fase: REimaginar
Paso 4. Concepción de productos
¿Qué genera nuestras ventas?
Paso 5. Impactar en el minorista
¿Cómo generamos ventas?
Tercera fase: REestructurar
Paso 6. Crear comunicación
¿Cómo lograr que las comunica-
ciones funcionen de cara a las
ventas?
Paso 7. Potenciar la organiza-
ción. Delegar en la organización
para que todos piensen en las
ventas .
Paso 1: La arena
La arena es el escenario donde se
desarrolla la acción, el punto en
que todo comienza. Si bien hoy en
día, en el ámbito taurino, designa la
parte de la plaza en que tiene lugar
el espectáculo, originalmente la
“arena” era el lugar donde los gla-
diadores se enfrentaban a las fie-
ras. Según los autores, el lineal del
supermercado no supone la única
arena para los productos, sino tam-
bién, por antonomasia, cualquier
otro lugar donde los consumidores
tienen que tomar una decisión.
Las investigaciones muestran que
cada vez es más frecuente que las
decisiones de compra y, por tanto,
la elección de una marca se reali-
cen en las tiendas. Es decir, el
estante es el punto último de selec-
ción donde el comprador se decan-
ta por un producto, de una u otra
marca. Un producto puede estar
respaldado por una única estrategia
global de marca, pero tener dife-
rentes estrategias de tienda. El
lugar en que la acción se lleva a
cabo define qué estrategia emple-
ar: en el estante se decide el éxito
o fracaso. Por ello, no puede dejar-
se ni para el final, ni al azar.
Cada arena ofrece un conjunto de
oportunidades y desafíos que deter-
mina el pensamiento estratégico y
las acciones. Para la mayor parte de
las marcas, la arena es un territorio
que pertenece a otro actor (por lo
general, un minorista de gran tama-
ño) y representa un reto. Sin
embargo, reivindicar el control de
esa arena resulta crucial. Aun así, el
objetivo no es llegar a enfrentarse
frontalmente con el minorista, sino
definir una estrategia para nuestros
productos. Los autores proponen
tres vías: crear un sistema de distri-
bución propio, reinventar la arena o
colaborar con la competencia.
Crear un sistema de distribución
propio resulta útil para esquivar a
los todopoderosos minoristas y
hacerse con el punto de contacto
con el comprador. Louis Vuitton,
H&M, Ikea, Swatch o Apple, entre
otros muchos, poseen sus propios
lugares de venta, por lo que podría
decirse que son a la vez fabricantes
y minoristas. Cuando Michael Dell
fundó su empresa en 1984, quería
diferenciarse de los demás constru-
yendo relaciones directas con los
clientes, es decir, tenía en mente
crear su propio sistema de distribu-
ción, su propia arena.
Para algunas marcas, disponer de
sus propios canales de distribución
es más una cuestión de marca
(branding) que de logística. Prada
posee más de un centenar de tien-
das repartidas por todo el mundo y
se afana en cuidar aquellas a las
que denomina “epicentros”, es
decir, tiendas monumentales que
rinden tributo al arte contemporá-
neo y a la arquitectura moderna.
Sus directivos no dudaron en inver-
tir 80 millones de dólares en la
construcción de su epicentro en
Tokio, lo cual supuso la mayor inver-
sión italiana realizada en Japón
desde la Segunda Guerra Mundial.
El segundo método es el de reinven-
tar la arena, como hizo Coca-Cola al
crear sus Coca-Cola Red Lounges,
salones con un mobiliario hecho a
medida en el que se integran
máquinas de venta de Coca-Cola,
con objeto de servir de lugares de
reunión para jóvenes. El tercer y
último método toma como inspira-
ción la teoría de juegos, pues parte
de que mezclar competencia y coo-
peración en la dosis adecuada
puede beneficiar al negocio: ante la
imposibilidad de vencer a los mino-
ristas, lo mejor es unirse a ellos.
En los años ochenta y noventa, mar-
cas de gama alta como Levi’s o
Calvin Klein mostraban su descon-
tento ante la venta de sus produc-

tos a través de minoristas como
Wal-Mart, cuya estrategia comercial
se basa en precios bajos todos los
días. Por suerte, la percepción ini-
cial de que la venta a través de
tales canales debilitaba la imagen
de marca no impidió ver la oportu-
nidad que representaban los más de
100 millones de clientes que sema-
nalmente visitan Wal-Mart; en 2003
Levi’s introdujo una línea de jeans
más baratos fabricados expresa-
mente para Wal-Mart.
Paso 2: El contexto
competitivo
En una analogía con la película
“Gladiador” de Ridley Scott, hoy en
día la arena son las estanterías del
supermercado y los gladiadores son
las marcas, que luchan por mante-
nerse en ellos o dominarlos por
completo. Cada arena tiene su pro-
pio grupo de competidores, por lo
que el objetivo del segundo paso es
analizar a cada uno de ellos. Por
ejemplo, en el mercado del café,
Starbucks compite con otras cade-
nas de cafeterías como Dunkin’
Donuts o Au Bon Pain, mientras que
en el de los helados lo hace con
poderosas marcas como Häagen-
Dazs o Ben & Jerrys. Por tanto, el
contexto competitivo define las
oportunidades y las acciones que
emprender. Entender el contexto
resulta crucial, pues éste lo es
todo.
Dada la gran variedad de productos
y servicios que los compradores tie-
nen para elegir, nuestra tarea con-
siste en “robar elecciones” a la
competencia. En la actualidad, los
consumidores tienen casi de todo y
lo que no tienen seguramente está a
la venta: los compradores no nos
necesitan, somos nosotros quienes
los necesitamos a ellos. Los autores
señalan tres formas de arrebatar a
la competencia sus clientes.
En primer lugar, podemos construir
nuestro negocio partiendo de las
carencias de los demás. Skype, por
ejemplo, ha sabido sacar partido al
descontento de los usuarios con las
empresas de telecomunicaciones
por sus altas tarifas y deficientes
servicios. Federal Express, por su
parte, ha utilizado como herra-
mienta para mejorar sus servicios
una técnica denominada Estudio de
Detección de Problemas, que funda-
mentalmente consiste en reunir a
un grupo de consumidores y escu-
char sus quejas.
Un segundo camino consiste en
superar a nuestra competencia a la
hora de realizar innovaciones, pues
es la única manera de que nuestros
productos resulten atractivos y su
rendimiento sea óptimo. Procter &
Gamble ha sabido demostrar una y
otra vez su dominio de este juego,
superando no sólo a la competen-
cia, sino superándose también a sí
mismos.
El tercer y último procedimiento es
crear posibilidades de elección allí
donde ésta ha quedado relegada a
un segundo plano o ha sido directa-
mente descartada. Una empresa
londinense llamada Scooterman,
cuyo lema es “Usted bebe, nosotros
conducimos”, lleva a casa en su
propio coche a quien ha tomado una
copa de más, con el consiguiente
ahorro en taxis. El nombre de la
empresa responde al hecho de utili-
zar scooters plegables que guardan
en el maletero del automóvil del
cliente mientras realizan el servi-
cio. Pero, sin duda, los maestros en
el arte de crear elección son
empresas como easy y Virgin. Easy,
por ejemplo, ha invertido en inicia-
tivas de la índole más diversa:
easyCar, easyJet, easyInternetcafe,
easyCruise, easyPhone y otras cuan-
tas más.
Paso 3: El comprador
Ir de compras es ya la actividad que
gente de todos los países prefiere
realizar en su tiempo libre. Ello sig-
nifica que, si conseguimos conectar
con el comprador, los beneficios
aumentarán en la misma medida
que las ventas. Deberíamos hacer
todo lo que esté en nuestra mano
por situar a las personas en un lugar
preeminente. El consejero delegado
de Starbucks lo expresa muy clara-
mente cuando afirma: “No estamos
en el oficio del café sirviendo a la
gente; estamos en el oficio de las
personas, sirviendo café”.
Entender al comprador le permitirá
Retailization
comprender a sus clientes en el
momento crucial, es decir, cuando
se decantan por su marca. Las pre-
guntas clave que debemos hacernos
son “¿Quién?” y “¿Cómo?”: quién
realiza la compra y de qué manera
lo hace. Son varios los estudios
recientemente publicados que
muestran que la segmentación tra-
dicional de los consumidores ha
perdido su validez. El hecho de que
los usuarios de easyJet no necesa-
riamente sean turistas de renta
baja, sensibles al precio, es indica-
tivo de que ya no se puede esperar
que los clientes sean lo que se supo-
ne que son.
Dado que los consumidores toman
más de la mitad de las decisiones de
compra en el punto de venta, es
lógico preguntarse qué les pasa por
la mente en ese lugar y en ese
momento. Concebir a los comprado-
res como personas que utilizan
nuestros productos y servicios per-
mite obtener una información muy
precisa: ella será la base para pos-
teriormente elaborar productos y
servicios que resulten llamativos
para esas personas.
No se trata tanto de satisfacer sus
necesidades como de inducir
deseos, de transformar el aburrido
proceso de compra en una actividad
divertida e incluso emocionante.
Oliviers & Co es una cadena france-
sa dedicada a la venta de aceites de
oliva que ha logrado que los com-
pradores pasen un buen rato mien-
tras los adquieren. Podrían dirigirse
al supermercado, pero los clientes
de Oliviers & Co ansían adquirir un
aceite de oliva extra-virgen con
toques de mandarina o un suave y
espumoso jabón a base de aceite de
oliva.
Otro giro que debe imprimirse es el
de pasar del marketing de consumi-
dores al marketing de compradores.
Estos últimos son mucho más impor-
tantes para la marca que aquellos,
pues para los fabricantes no sola-
mente resulta esencial la forma en
que el producto se consume, sino
también la forma en que se adquie-
re. McDonalds, por ejemplo, conoce
perfectamente los hábitos y prefe-
rencias de los niños a la hora de
comer y, con ellos en mente, creó el
Happy Meal. La cafetería alemana
Tchibo, con su concepto de “Una
5
 Retailization
nueva experiencia cada semana”,
cada semana del año ofrece a sus
clientes una variedad de café dife-
rente. Es una empresa que ha sabi-
do interpretar que sus clientes, más
que una cafetería, buscan un lugar
de encuentro y compras donde
socializar.
Comprar es la columna vertebral de
nuestra cultura. Vivimos en una
sociedad consumista y los compra-
dores no se avergüenzan de ello,
sino todo lo contrario. El 83% de los
viajeros de negocios, frente a otras
opciones, elige ir de compras al
final de una jornada de reuniones.
Los compradores son la razón que
ha impulsado a marcas como Nike,
Disney o Apple a abrir sus propios
establecimientos. Los clientes han
dejado de ser individuos que se
comportan siempre de la misma y
predecible manera, pues cambian
con facilidad de estilo de vida. Los
autores los denominan “situiduos”
(de la fusión de ‘situación’ e ‘indi-
viduos’) por su capacidad camaleó-
nica para comportarse de formas
diferentes según la situación en que
se encuentran inmersos.
Definitivamente, las tiendas han
sabido penetrar en la mente de los
consumidores mejor que las mar-
cas.
Paso 4: La concepción de
productos
A juicio de los autores no existen
“power brands”, sino productos que
se venden bien. Tras toda gran
marca, hay un gran producto. El
cubito de plástico cimentó a LEGO,
el Walkman a Sony y en la actuali-
dad el iPod es el pivote sobre el que
gira el éxito de Apple. Por tanto, la
única forma de crear demanda es
idear productos revolucionarios y
con una aplicación relevante. Los
autores están convencidos de que la
respuesta se esconde en los produc-
tos, no en las marcas. La búsqueda
de innovaciones que dirijan la
demanda se ha descuidado y todos
los esfuerzos deberían redirigirse a
conseguir ventas sostenidas a través
de productos superiores. Resulta
más beneficioso promover una revo-
lución de productos que dejar que
6
los mismos evolucionen de forma
natural.
Entre los principios capaces de insu-
flar inspiración para generar nuevas
ideas, y materializarlas en produc-
tos imbuidos del auténtico espíritu
de la “minorización”, se encuentran
los siguientes:
1 Exponer unos conceptos claros.
2 Tener una proposición única de
ventas (USP, por sus siglas en
inglés: Unique Selling
Proposition). A pesar de que algu-
nos han querido hacerla desapa-
recer, según los autores nunca ha
estado más en boga. Toyota, que
ha apostado por los coches ecoló-
gicos, planea hacer de la tecno-
logía híbrida una de sus futuras y
únicas propuestas de venta.
3 Lograr que el producto destaque.
M&Ms fabrica chocolate de colo-
res; Heineken, al diseñar su lata
de cerveza, quería transmitir -al
igual que con la botella- una ima-
gen de marca de calidad que jus-
tificase su precio.
4 Rehacerlo una y otra vez.
Renovar el producto constante-
mente lo mantendrá fresco e
interesante. Amazom.com
comenzó siendo una tienda de
libros online, pero ha terminado
por convertirse en el mayor cen-
tro comercial del mundo.
5 Dotarlo de mayor tamaño, dando
una perspectiva al producto que
supere lo básico. Un buen ejem-
plo de ello son los numerosos
complementos que han surgido
en torno al iPod.
6 Que tenga sentido. Esto parece
evidente, pero a veces puede
olvidarse, como les sucedió a los
directivos de Coca-Cola al lanzar
New Coke. Por el contrario, cuan-
do lanzaron el Cayenne, los
directivos de Porsche ya sabían
que el futuro automóvil deporti-
vo sería un híbrido de todoterre-
no y turismo. El mercado les dio
la razón.
7 Que los consumidores se apropien
del concepto. La “customiza-
ción” o diseño a medida es una
de las claves del futuro comercial
de muchos productos. A través de
la página web de M&Ms los com-
pradores pueden elegir no sólo el
color de sus chocolatinas, sino el
texto que desean imprimir en
cada una de ellas.
8 Idear productos por los que la
gente sea capaz de suplicar. Los
mejores resultan ser aquellos que
los consumidores ansían poseer,
ya sea por su exclusividad (como
el conocido bolso Birkin de
Hermès, fabricado de forma arte-
sanal en piel de cocodrilo, con un
precio desorbitado y para el que
hay una lista de espera de meses)
o por cualquier otro motivo.
Paso 5: Impactar en el
minorista
El acto de adquirir un producto es
tan importante como el producto en
sí. Como quedó dicho al principio,
los momentos de la verdad son dos:
cuando compramos y cuando proba-
mos los productos. Los mejores de
estos no van solos, sino que se inte-
gran en un contexto de venta donde
alcanzan su máximo potencial en el
momento de venderse. La “minori-
zación” tiene por objeto crear
situaciones de compra envolventes,
que entusiasmen a los consumidores
y les impulsen a comprar. Una situa-
ción de este tipo se da en el
ambiente que reina en Pike Place,
el mercado de pescado de Seattle,
donde los vendedores se lanzan el
pescado unos a otros y charlan
entre sí, creando una sensación de
relajación y diversión que invita a la
compra.
Y es que, en el fondo, los compra-
dores sólo son fieles a las mejores
experiencias de compra. Y si no las
encuentran, saldrán de la tienda
con las manos vacías. No cabe duda
de que un buen servicio es una de
las mejores formas de ofrecer una
experiencia de compra que se man-
tenga en el tiempo. Pueden identi-
ficarse cuatro factores clave para
conseguir el aprecio, la fidelidad y
el dinero de los compradores:
 Retailization

1 Mantener fresco el producto. En segundos frente al estante desem- H&M, se fletaron aviones a
un Carrefour de las afueras de peñan un papel más destacado que Estocolmo para que los comprado-
Aix-en-Provence, en el sur de los treinta segundos de publicidad res nipones pudiesen adquirir sus
Francia, se elaboran zumos de televisiva; por lo tanto, debemos prendas por veinte euros. También
diferentes tipos de manzana crear una publicidad que conduzca H&M potenció y fue pionera del
según la estación. a grandes productos y experiencias boca a boca al lanzar una campaña
de compra. Wal-Mart posee su pro- publicitaria protagonizada por las
2 Ampliar la idea. Una de las técni- pio canal de televisión, que ven top-models más cotizadas y popula-
cas que los autores utilizan cuan- millones de personas mientras per- res del mundo. No fueron pocos los
do realizan labores de consulto- manecen en la tienda y, como adolescentes que robaron carteles
ría es preguntar a sus clientes media, lo hacen siete minutos en de las marquesinas de autobús; en
qué harían si poseyeran una tien- cada visita. Lo más sorprendente es Noruega se llegaron incluso a prohi-
da en la Quinta Avenida neoyor- que recuerdan el 65% de las marcas bir en las vallas publicitarias porque
quina. anunciadas, tres veces más que las distraían a los conductores.
aparecidas en televisión. El tercer método es el de la subcul-
3 Fusionar los dos momentos de la Propietarios de marcas y publicistas turización, que consiste en desper-
verdad. Los concesionarios de han logrado crear marcas virtuales tar la expectación introduciéndose
automóviles conocen bien esta que en la televisión relucen y en una subcultura. En la actualidad
regla, saben que la gente necesi- cobran vida, pero que en los linea- existen miles de subculturas con
ta “probar” antes de “comprar”. les están muertas y resultan pasi- rasgos únicos, lo cual representa
En los probadores del Prada de vas. A juicio de los autores, si ante- todo un reto para los profesionales
Nueva York existen cámaras que riormente los mensajes publicita- del marketing a la hora de elegir. El
filman al cliente desde varios rios provenían de la marca, ahora otro desafío es introducirse en la
ángulos para que él mismo pueda deberían hacerlo de la experiencia subcultura sin ser notados y conver-
comprobar cómo le sientan las de compra de esa marca. De todos tirse en parte integrante de la
prendas que se prueba. modos, a la larga la publicidad es misma. Adidas lo supo hacer muy
incapaz de sustituir la escasez de bien con los amantes del hip-hop.
4 Fomentar la claridad y participa- calidad de los dos momentos de la El cuarto y último método consiste
ción. El ketchup Heinz reclamó la verdad. Existen cuatro vías de esca- en construir una comunidad en
participación de los consumido- pe hacia las comunicaciones del torno a la experiencia de comprar
res con un concurso de etiquetas. futuro. una marca. Los fabricantes de auto-
Tras publicar algunas de cosecha La primera consiste en emocionar a móviles son maestros en este arte y
propia, tales como “Para la ham- los clientes con nuestra marca la gente responde a ese estímulo,
burguesa que lo tiene todo” o dejando que la prueben. IKEA y la pues comprar y mantener un coche
“Buscando empleo en su cocina”, cadena hotelera francesa Etap se es para muchas personas una forma
invitaron a la gente a participar han asociado para amueblar las de vida. Ejemplo de ello es el relan-
en el diseño de la etiqueta y habitaciones económicas de sus zamiento del Mini Cooper.
publicaron las mejores. hoteles con mobiliario de IKEA: los
huéspedes pueden así experimentar
Paso 7: Potenciar la
Paso 6: Crear comunicación en primera persona la forma de vida
escandinava. organización
La segunda se basa en el efecto de
La comunicación, que antes prove- amplificación del boca a boca.
nía de la proposición de la marca, Cuando una persona recomienda a Ninguno de los seis pasos anteriores
ahora lo hace de los dos momentos otra un producto cuyas bondades sería posible si falla la planificación
de la verdad antes citados. La conoce, se convierte en consignata- desde el desarrollo de productos a
comunicación dirigida a las masas, rio de la marca. Dichas comunica- la comunicación; ni que decir tiene
tal y como se ha estado llevando a ciones no solo constituyen el medio que, además, todos los integrantes
cabo durante años, ya no obtiene el publicitario más eficaz, sino que de la empresa deben estar involu-
mismo rendimiento de antes. también producen un efecto en crados y colaborar en el proceso. No
Debido a la fragmentación de los cadena. También los rumores y existen recetas mágicas para cons-
medios de comunicación, en la comentarios en torno a ciertos pro- truir una organización enfocada en
actualidad resulta más eficaz diri- ductos constituyen una publicidad las ventas. Sin embargo, sí es posi-
girla a determinados nichos de mer- gratuita que puede llegar a alcanzar ble enumerar siete rasgos caracte-
cado. dimensiones insospechadas. Es bien rísticos que comparten las grandes
Los consumidores están aburridos conocida la devoción que los japo- empresas que potencian sus ventas
de contemplar anuncios caducos y neses profesan a ciertas marcas; sacando el máximo partido de los
por ello han redirigido su atención aun así, no podemos dejar de sor- puntos de venta:
al entorno minorista, donde –como prendernos al pensar que, con moti- 1º La curiosidad. El propietario del
decíamos- dedican seis segundos a vo del lanzamiento de la colección grupo LEGO dedica todos los días un
buscar lo que quieren. Esos seis que Karl Lagerfeld diseñó para tiempo a chatear en línea con niños

7
 Retailization
y padres, con el fin de conocerlos
mejor y comprender sus deseos y
expectativas. En la actualidad, en
los puntos de venta es donde más se
sabe de los compradores, pero las
marcas tampoco se quedan atrás.
P&G ha puesto en marcha un pro-
yecto denominado “Tremor”, que
aglutina a una comunidad de ado-
lescentes, con el que pretende lle-
var a cabo planes de marketing
basados en el boca a boca.
2º La creatividad. El mundo cambia
constantemente y las marcas tam-
bién deberían hacerlo. Hace cinco
años, P&G lanzó su programa
“Connect + Develop”, que tiene por
objeto lograr que el 50% de sus pro-
ductos nazcan de ideas surgidas
fuera de la empresa.
3º Los productos. La curiosidad y la
creatividad contribuyen a concebir
nuevos productos originales y son
estos, y ninguna otra cosa, los que
literalmente “hacen girar el
mundo”. La importancia del pro-
ducto no puede olvidarse ni subesti-
marse nunca.
4º Hacer que todos los empleados
participen. Zara ha hecho de la par-
ticipación una virtud: todos y cada
uno de sus empleados son caza-ten-
dencias. En todo el mundo, sus tien-
das albergan la ropa que los com-
pradores quieren en el momento en
que la quieren. Zara además ha
conseguido reducir a treinta días el
tiempo de respuesta a los deseos de
los consumidores.
5º Extender el mensaje dentro de la
organización. La “minorización” se
mueve de arriba hacia abajo; por
ello corresponde al consejero dele-
gado fijar las líneas maestras del
plan de “minorización” y hacer lle-
gar el mensaje a todos los rincones,
tanto dentro como fuera de la orga-
nización.
6º El progreso. Nokia comenzó en
Finlandia como fabricante de botas
y en la actualidad se ha convertido
en la mayor empresa de telefonía
móvil del planeta. El proceso de
“minorización” debería hacer las
veces de estímulo, poniendo en
movimiento una organización cada
vez más ágil y flexible.
7º Poner todo el acento en el punto
de venta. Vender será más difícil a
medida que los puntos de venta
incrementen su fuerza y los com-
pradores se vuelvan más avispados;
por ello, en el futuro habrá que
pensar y actuar de nuevas maneras,
centrándonos en las ventas desde el
desarrollo del producto a la comuni-
cación.
Un último pensamiento
Un directivo de Coca-Cola afirmó
recientemente en un seminario al
que asistieron los autores que su
marca no quería ser la más grande
del mundo, sino la más distribuida.
De esa frase pueden extraerse
valiosas conclusiones, entre las que
destaca el hecho de que ya no tiene
relevancia centrarse en la marca.
Incluso para Coca-Cola, el punto de
venta tiene un papel preeminente.