REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
CENTRO LOCAL METROPOLITANO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CARÁTULA ACTIVIDAD DESARROLLO ORGANIZACIONAL

POSTGRADO

Primera Evaluación: Resumen Evolución de Desarrollo

ACTIVIDAD
Organizacional

Desarrollo Organizacional 2021-II

ASIGNATURA Postgrado
Centro Local Metropolitano.

De POSTGRADO AL
Maestría en Administración de Negocios MAN
QUE APLICA

NOMBRES Y Doris del Carmen Morillo Briceño

APELLIDOS
CÉDULAS DE
V- 6.284.077
IDENTIDAD
CORREOS
ganimedesdcmb89@gmail.com
ELECTRÓNICOS
FECHA DE
Viernes, 17 de septiembre de 2021.
ENTREGA

FIRMA
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO
CENTRO LOCAL METROPOLITANO
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Informe N° 1
Resumen Evolución de Desarrollo Organizacional

Participante:
Morillo Briceño, Doris del Carmen C.I. N° 6284077.
Facilitadora:
Profesora: Rosi Ochoa

Caracas, 17 de septiembre de 2021

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Introducción
Las empresas son sistemas abiertos que se interrelacionan con su
medio ambiente. De él se proveen de insumos y recursos necesarios para su
funcionamiento y al mismo tiempo intercambian productos y servicios que le
son requeridos. Es una interrelación dinámica que fluye en ambos sentidos.
Siendo así, el entono pasa a cumplir un papel destacado en la vida de las
organizaciones, tanto que es imposible desconocerlo sin pagar las
consecuencias en estabilidad y posibilidad de permanencia en el mercado.
El medio ambiente externo presenta oportunidades y amenazas a las
organizaciones. Las primeras deben ser aprovechadas y las otras evitadas
en la medida de lo posible, o, en todo caso enfrentada de manera racional.
Cualquier corporación que pretenda operar y lograr resultados convenientes
a sus propósitos internos debe prestar atención a lo que ocurre a su
alrededor. Ello para comprender y gestionar un entorno dinámico,
competitivo, complejo y en la mayoría de las veces impredecible.
El ambiente externo en el que se encuentra inmerso las
organizaciones es cada vez más competitivo. Lleno de incertidumbre y de
riesgos que se deben manejar con inteligencia. Sin embargo, esa realidad
ofrece constantes posibilidades de llevar a cabo nuevos negocios, atender
novísimos mercados y consumidores, lo cual puede arrojar mayores
beneficios. Es un mundo de oportunidades que invitan a la acción. Pero ese
mismo escenario lleva aparejado peligros y amenazas que se debe tener en
cuenta. Entonces, la gestión del entorno pasa a ser un fenómeno estratégico
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de principal relevancia para la institución y sus dirigentes. Su manejo se

convierte en una tarea de supervivencia.
Tan crucial resulta la gestión del entono que cualquier organización
antes de plantear la formulación de sus estrategias y objetivos debe analizar
y reconocer el medio ambiente externo en el cual opera. Requiere identificar
las potenciales oportunidades y amenazas en su conjunto, así como
entender a quiénes atiende y en quiénes ejercen influencia, más allá de sus
clientes. Esta situación implica una vigilancia, evaluación y recopilación de
información sensible que haga posible plantease medidas acordes a las
características de las variables que existen fuera de las fronteras de la
institución. Este contenido y aprendizaje le evitará sorpresas estratégicas y
le podrá asegurar su salud en el futuro.
El entorno ejerce presión en la gestión empresarial, a tal punto que
puede determinar las estrategias de la empresa. Es por ello, que debe
analizarse con detenimiento lo que ocurre más allá de los límites de la
institución. Siendo esa tarea fundamental, el presente trabajo de
investigación busca alcanzar los siguientes objetivos: identificar los
miembros determinantes del entorno (económico, social, ambiental) y
analizar su presencia y peso en las estrategias del negocio.
Con tal fin y con el ánimo de lograr los dos objetivos señalados se
estructuró este informe en los siguientes contenidos: una introducción, tres
apartados y unas conclusiones, además de las referencias bibliográficas.
Con relación al contenido se plantea la caracterización del entorno en lo
económico, social, ambiental, entre otros. En esta sección se realiza un
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análisis de los componentes generales y específicos que conforman el

ambiente externo de la empresa. En la siguiente, se comentan con respecto
los tipos de grupos determinantes que influyen en las estrategias de la
organización. Por último, se relaciona la importancia del estudio de los
elementos que integran el contexto organizacional para el diseño de las
estrategias corporativas.
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Caracterización del entorno (económico, social, ambiental)

Las empresas son sistemas abiertos que se encuentra en constante
presión de su medioambiente, tanto interno como externo. En la mayoría de
los casos el ámbito interior está bajo su control, sin embargo, su realidad
exterior presenta otro contexto. Diversidades de eventos o situaciones que
suceden en el entorno de la organización son independientes a la gestión de
la misma y solo cabe adaptarse o buscar los mecanismos para que el
impacto que reciba sea el menor posible.
Ahora bien, siguiendo a Sáez, F; García, O; Palao y Rojo, P. (2006),
los sistemas abiertos se caracterizan por conformar un conjunto de
elementos que se relacionan mutuamente, pero que constituyen un todo
indisoluble, que operan de forma coherente y amalgamada con el propósito
de alcanzar unos objetivos determinado. Para ese fin, están inmersos en un
entorno específico con el cual se interrelaciona y en donde se generan
relaciones de intercambio con su ámbito externo. Esta realidad implica la
constante búsqueda del equilibrio que le permita la adaptación al medio de
modo que pueda sobrevivir y adaptarse.
Las organizaciones se encuentran conectadas con su contexto
exterior. A las mismas le sería imposible trascender en el tiempo sin la
existencia de las interrelaciones necesarias que hacen factible obtener de su
medio ambiente todo aquello que requiere para prosperar. Es que existe una
relación simbiótica entre ambos. Una capta los recursos e insumos que luego
transforma en productos y servicios que el mercado utiliza para su bienestar.
En este intercambio los involucrados se benefician de una manera u otra. Sin
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embargo, aquí se evidencia un relevante desequilibrio. Uno de los lados de

dicha conexión tiene un poder superior que la contraparte, lo cual obliga a
quien presenta la desventaja asumir criterios estratégicos para sobrevivir. Es
así que las empresas son quienes deben ajustarse a las características de su
ámbito externo que tiene la capacidad de modificar su comportamiento y
estructura. En consecuencia, ellas deben racionalizar esta realidad y crear
las condiciones que la haga viable y le permita permanecer con cierta
estabilidad en el mediano y largo plazo. Aquellas corporaciones que
carezcan de la habilidad para analizar y comprender la dinámica ambiental
más allá de sus fronteras externas se encontrarán imposibilitados de
perdurar.
El ámbito exterior de la organización es el sistema de interrelaciones
en que la ella se encuentra inserta y que se constituye el conjunto de
factores, fuerzas y variables que tienen la posibilidad de ejercer presión o
influencia, directa o indirecta, con respecto a su gestión (Hodge, J., Anthony,
W. y Gales, L. 2003; Sáez, F. et. al.,2006). El mismo es fuente de
información y recursos claves para el sostenimiento de la empresa en el
mercado. Aquí se determina que oportunidades es conveniente aprovechar y
que amenazas la ponen en riesgo. Esta situación exige la habilidad para
analizar, prever y gestionar su entorno. La conducción eficiente de la
institución requiere del diseño e implantación de estrategias racionales que
permitan responder ante el apremio del medio ambiente. En consecuencia,
es imprescindible tomar en cuenta que ocurre fuera de la corporación y cómo
se puede atender de un modo adecuado eventos que puedan ocurrir.
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Las organizaciones deben priorizar sus ideas en cómo van a operar en

el mercado y a través de cuáles acciones podrá sobrevivir en un entorno
cada vez más complejo, dinámico e impredecible. Para ello es necesario que
formulen un conjunto de estrategias que le permitan responder a las
múltiples exigencias del ambiente. Al respecto, Wheenlen, T. y Hunger, J.
(2007), indican que es conveniente analizar el contexto para detallar posibles
oportunidades y amenazas, junto con un examen interior que le ofrezca
conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Este análisis ambiental, como
señala los autores antes referidos, corresponde con la vigilancia, valoración y
difusión de la información desde los ambientes externos e internos hasta los
elementos esenciales de la organización. Esto le permite a la institución
contar con los recursos necesarios para minimizar los riesgos estratégicos y
permitir la gestión de largo plazo.
El entorno es una fuente de información y recursos para las
organizaciones, de allí el valor de su estudio. El examen o caracterización del
contexto organizacional debe contener los factores que en la actualidad
afectan los negocios de la firma, pero que además la podrían condicionar en
el futuro. Es una tarea exigente debido a que se requiere de la experticia
necesaria para prever el comportamiento de las variables externas claves
basadas en hipótesis verosímiles con respecto a modificación de la
demanda, crecimiento de la renta, cambios legales y políticos, evolución del
consumo, transformaciones tecnológicas, entre muchos aspectos. Son
estimaciones cuantitativas y cualitativas que se originan de criterios
racionales que conducen a la visualización de diversos escenarios de
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competencia. En ese orden de idea. Jean-Paul Sallenave (1994), señala que

cualquier estrategia se basa en la comprensión de la perspectiva externa de
la empresa, y por bien elaborada que sea siempre es una apuesta sobre el
porvenir. Con mucha regularidad se encuentran sujetas a una alta dosis de
incertidumbre y riesgo. No obstante, es lo mejor que puede realizar una
organización como parte de su gestión. Que las previsiones se acerquen a lo
que se estima se encuentra fuera de su control, pero cabe esperar que las
posibles desviaciones ocurran dentro de un margen aceptable. Solo así, el
acto de planificación tendrá cierto éxito como fuente de apoyo a la toma de
decisiones futuras.
La caracterización del ambiente empresarial requiere de las
observaciones de los factores políticos, legales, económicos, sociales y
tecnológicos que pueden influir en la gestión de las organizaciones. En cada
uno de esos aspectos el estratega debe revisar los elementos que tienen
incidencia sobre la empresa. En tal sentido, la mencionada tarea posibilita a
quienes toman decisiones contar con información sustancial con respecto a
las variables del macro entorno que pudieran generar condiciones propicias o
adversas al desarrollo futuro del negocio. Esta situación permite construir
distintas hipótesis estratégicas que hacen posible anticiparse a
circunstancias diversas. Todo lo cual hará viable prepararse mejor para
asumir riesgos en un ambiente de incertidumbre.
Las variables que conforman el análisis del contexto organizacional
provienen del ámbito externo de la institución, por lo que en la mayoría de los
casos se encuentra fuera del control de la empresa. Por tal característica se
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consideran como elementos que describen las oportunidades y amenazas de

la organización. Es por ello, que esta actividad de caracterización es útil para
elaborar la conocida matriz FODA, en la cual se indican las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que posee cualquier ente
económico.
Existen diversos modos de conceptualizar la estructura del entorno,
sin embargo en líneas generales sus resultados conducen a criterios
similares. Aquí se utiliza el señalado por Sáez et. al. (2006) en cuanto a sus
niveles. En tal sentido, se comenta que se encuentra uno general y otro
específico. En el primero, en el cual concurren fuerzas indirectas que en
determinadas circunstancias pudieran impactar la gestión, se analizan los
factores globales que afectan a la institución, dentro de los cuales se
contextualiza el político, económico, social, tecnológicos, ecológico y legal.
Algunos autores se refieren con relación al mencionado nivel como análisis
PEST o PESTEL (Friend, G. y Zehle, S., 2008) siglas alusivas a las iniciales
de las palabras que representan cada sector. Una de las características
principales de este ambiente global es que la empresa tiene poca o ninguna
posibilidad de control o influencia sobre el mismo. El segundo, se relaciona
con el ámbito que afecta al negocio de modo concreto. Es el más próximo y
que muestra mayor utilidad en relación con su manejo real, debido a que
confluyen fuerzas directas que pueden afectar a la compañía. En ese
segmento se disponen los distintos grupos de presión, también llamados
stakeholders, quienes tienen la capacidad de influir de alguna forma en el
direccionamiento estratégico de la corporación, pero también pudieran ser
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objeto del influjo de esta. Dentro de ellos se encuentran los clientes,

proveedores, competidores, el gobierno, la iglesia, las comunidades, entre
muchos actores. Al respecto, Wheenlen, T. y Hunger, J. (2007) denominan al
entorno específico como ambiente de tarea. Para entender a las referidas
agrupaciones es obligante realizar un examen minucioso de sus elementos
claves para detectar factores estratégicos de interés que puedan derivar en
el éxito o fracaso de la institución.
La realización de un análisis ambiental exige de la empresa la
comprensión de las múltiples variables que se encuentra inmersas en los
ambientes sociales (Wheenlen, T. y Hunger, J., 2007). Estos incluyen las
fuerzas indirectas que pueden influir en las decisiones estratégicas de la
organización en el mediano y largo plazo. Ellas son las políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas, socios culturales entre otras.
El primer factor que se analiza es el POLÍTICO, aunque aquí algunos
agregan el aspecto jurídico. En este ámbito se escudriña las características
del gobierno que dirige el destino del territorio en el cual se encuentra la
empresa. Se debería verificar que tan estable es, qué clase de conflictos
maneja, su perfil democrático y su tolerancia a la iniciativa privada, entre
diferentes aspectos. De igual manera, se estudia el marco regulatorio
existente, la Constitución legal, sus leyes, reglamentos y los demás
elementos que condicionar el actuar de las personas naturales y jurídicas.
Conocer el tipo de gobierno marca las condiciones del entorno de la
organización y cuáles son las particulares principales que manifiesta es
fundamental para crear posibles escenarios y anticipar las decisiones
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estratégicas que sean convenientes. Esto permite advertir de potenciales

riesgos que se tienen que gestionar con eficiencia. De forma adicional, el
estudio del componente político abarca además del nivel nacional, los
regionales y locales que también afectan la gestión de la institución.
En el ámbito ECONÓMICO se analizan los aspectos económicos,
financieros y monetarios del país en donde opera u operará la empresa, así
como las políticas que regulan a la economía. Resulta vital estudiar las
características de modelo que condiciona el manejo de la actividad comercial
y empresarial, el grado de libertad y la influencia que sobre los distintos
agentes ejercen las instituciones que existen en el mercado. Es necesario
reflexionar con respeto al dinamismo que muestra el entorno, el
comportamiento histórico del producto interno bruto, el tipo de cambio, la
población económicamente activa, la realidad de los precios y la estabilidad
de los mismos, situación de la balanza de pago, la existencia de déficit fiscal,
entre otros elementos primordiales. En fin, es significativo evaluar aquellos
indicadores que son transcendentes para la dirección del negocio.
El siguiente renglón es el SOCIAL. Aquí también se acostumbra a
tomar como referencia la variable cultural de la población objeto de estudio.
En tal sentido, es fundamental estudiar los componentes demográficos, los
valores culturales y la identidad que caracterizan a los individuos que
conforman el conglomerado humano próximo a la organización. Esta
proximidad abarca criterios superiores a la cercanía física. Es más bien un
punto asociado a la influencia global del modelo de gestión comercial que
desarrolla la empresa. Poseer una idea clara de estos elementos permite
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construir una hipótesis de demanda del mercado coherente y con el debido

sustento científico. Asimismo, este análisis puede abarcar, además de las
condiciones actuales, una visión de mediano y largo plazo que haga posible
vislumbrar los probables cambios en la sociedad que pudieran afectar la
continuidad del negocio. El objetivo de la revisión de los aspectos sociales
del ámbito externo es el contar con un perfil del mercado desde la
perspectiva de los potenciales clientes: su poder adquisitivo, sus creencias,
principios, nivel educación, preferencias y necesidades insatisfechas.
Otra variable significativa es la TECNOLOGÍA. Dicho término proviene
de la unión de dos palabras griegas: «tekne», que es técnica, arte y, «logia»,
que significa destreza sobre algo. Entonces, se define a la tecnología como
la gama de conocimientos de los métodos, técnicas y herramientas que se
emplean de manera sistemática con el propósito de lograr un determinado
objetivo o la resolución de uno o múltiples problemas. Es un modo de la que
se vale el ser humano para modificar su medio y mejorar si calidad de vida.
Los cambios tecnológicos producen impactos determinantes en el entorno de
forma rápida, profundo y en la mayoría de los casos en condición dramática.
Esa situación puede transformar los escenarios tradicionales en los cuales se
desenvuelven las empresas, cambiar su realidad y crear otras nuevas.
Como se mencionó en algún momento de este informe a la
caracterización del ámbito externo se le puede agregar el factor
ECOLÓGICO. Para ello, es necesario describir la conciencia social que
posee la población con respecto a la conservación del medioambiente. Qué
tanto se identifican con las causas ecológicas, con el uso de las energías
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verdes y otros elementos asociados con el respeto del entorno natural. En

fin, se debe determinar hasta qué punto ese mercado de interés toma sus
decisiones de consumos teniendo en cuenta el aspecto de la preservación de
la naturaleza con la que se relacionan.

Tipos de grupos determinantes, los stakeholders

Las organizaciones deben conocer, monitorear y gestionar su
ambiente externo si desean sobrevivir, desarrollarse y crecer. En dicho
espacio ocurren eventos importantes que pueden asumir la capacidad de
cambiar el destino de las mismas. Situaciones políticas, económicas,
sociales, tecnológicas o medioambientales que de una forma u otra influyen
en el manejo empresarial. Aunado a esto, también existen actores
individuales o grupales con suficiente fuerza y poder para influenciar o
presionar en función con sus intereses particulares. A dichos integrantes se
les conoce como “Stakeholders”. Para Marta González. (2010) los mismos
son elementos interesados en la empresa que resultan interlocutores o
agentes válidos con los cuales las instituciones mantiene relaciones
económicas o cualquier otro tipo. Por su parte, García, J., Quintas, M. y
Caballero, G. (2007), basado en Freeman (1984), señalan que los
Stakeholders son individuos o grupos que tienen la suficiencia de afectar o
verse afectados por los resultados que alcance la organización. Con ellos se
origina una relación mutua en la cual se generan intercambios de diversa
especie. Según Isabel González. (2009), el entorno ocasiona en la
corporación una dinámica de correlación de fuerzas que están en constante
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búsqueda del equilibrio.

Conocer quiénes son los stakeholders posibilita atender sus
necesidades en cuanto a productos y servicios que mejor se ajusten a sus
expectativas, preferencias y exigencias. Tener la capacidad de gestionar
estos grupos de interés permite la posibilidad cooperar de forma recíproca,
desarrollar comunidades productivas, redes y otros variados elementos que
benefician a la empresa. Todo ello, además de ofrecer resultados positivos
para los involucrados, tiende a mejorar la imagen de las organizaciones, de
su marca y generar confianza y credibilidad en su entorno. En resumen,
transforman a las instituciones en un “Ciudadanos Corporativos”. (González,
I., 2009).
Caracterizar a los stakeholders resulta un hecho complejo. Los
mismos pueden ser múltiples actores que conforman diversos grupos de
interés. Estos provienen de las comunidades las cuales atiende la empresa,
los consumidores, la iglesia, el gobierno, los entes reguladores, los
proveedores, clientes, empleados, accionistas, sindicatos, directos, entre
muchos más. No obstante, a pesar de ello es una obligación estratégica
reconocerlos y estar atentos a sus acciones en todo momento. Debe
recordarse que por definición los stakeholders tienen la capacidad o poder
para impactar en la gestión de la organización. Como menciona García, J. et
al. (2007), el identificar y analizar a los diferentes grupos interesados permite
conocer cuáles son sus expectativas con respecto a las estrategias
organizacionales.
Los grupos de presión pueden presentar diversas características o
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atributos que condicionan su relación con las empresas, o de estas con ellos.
Algunas de esas propiedades son, siguiendo a García, J. et al. (2007), el
poder real que posee para ejercer influencia en las decisiones de la
organización, la legitimidad que presenten, la urgencia de respuestas ante
sus requerimientos y la durabilidad de su autoridad relativa. Cada una de
dichas circunstancias impacta de un modo distinto a las instituciones y
muestra diferentes niveles de importancia. Adicionalmente, existen
stakeholders que poseen una o todas las condiciones que se mencionaron,
según su propia naturaleza.
La cualidad de poder, de acuerdo con García, J. et al. (2007), quienes
siguen a Johnson y Scholes (2000), es el grado en que los stakeholders
tienen la capacidad de persuadir, inducir o coaccionar a las empresas a
tomar determinadas conductas que propicien el diseño de estrategias que los
favorezcan en sus resultados. Estos mismos autores señalan que este
atributo se puede originar de recursos coercitivos (fuerza física, armas),
medios utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, entre otros) y fortalezas
simbólicas (prestigio, estima, carisma). En todo caso, lo que se pretende es
imponer la voluntad de los interesados ante las organizaciones. Entonces,
según la fuente que sustenta las distintas fuerzas, se habla de poder
coercitivo, utilitario y normativo-social (García, J. et al., 2007).
La legitimidad, de acuerdo con Suchman (1995), mencionado por
García, J. et al. (2007), es la percepción de que las acciones de los grupos
de presión son “apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente
construidos de normas, valores, creencia y definiciones” (p. 16). Este atributo
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se debe sustentar en principios éticos, que justifiquen el legítimo interés en

las organizaciones, lo cual puede ser considerado como un fin en sí mismo.
Al mismo tiempo, la urgencia se refiere al criterio de premura que
poseen los stakeholders con respecto a sus reclamaciones o peticiones ante
la organización. Se asocia al grado de inmediatez de la atención que desea
recibir, así como el modo de comunicar e insistir para lograr sus objetivos.
El otro atributo que se debe entender es el de durabilidad. La referida
característica se corresponde con la probabilidad de que un grupo de interés
tenga la capacidad de realizar de manera continua demandas en el futuro a
la empresa. Es decir, que en el mediano y largo plazo los Stakeholders
puedan seguir con el poder real de ejercer presión en la organización. Esta
propiedad es significativa debido a que determina que tan significativo son
los distintos grupos de influencia para la institución. Así por ejemplo, se
gestionará de una forma diferente a unos interesados que se prevé tendrán
interrelaciones duraderas, que con aquellos cuyo impacto se estima
desaparecerá en algunos meses.
Para que un Stakeholders sea considerado como tal requiere contar
con algunos o todos los atributos que se mencionaron e incluso otros
adicionales. Es posible que cuente con solo uno, sin embargo ya con ello es
apreciable para la organización. En caso de carecer de todas las
características se considera que carece de relevancia real para la empresa.
A lo sumo se podría considerar como potenciales Stakeholders en el futuro
(García, J. et al., 2007).
Los Stakeholders resultan ser múltiples interesados cuyo marco de
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poder tienen la posibilidad de influir en el manejo de la institución. Desde

individuos hasta agrupaciones con distintos objetivos pueden actuar ante la
corporación con el propósito de satisfacer sus demandas, para lo cual usan
su capacidad de dominio y legitimidad para conformar grupos de presión que
se deben tomar en cuenta. Su identificación y administración es una tarea
estratégica relevante para la organización.
Los diversos grupos de presión o de interés resultan ser relevantes
para la empresa de un modo que son capaces de perturbar la posibilidad de
alcanzar sus metas. Es por ello, que resulta necesario identificarlos,
conocerlos y generar las acciones pertinentes para su acercamiento
institucional. Es fundamental que la organización construya relaciones de
transparencia, respetuosas y equitativas, que permitan lograr beneficios
mutuos. Tener claro quiénes son los Stakeholders, qué expectativas tienen y
qué buscan de la institución le permite a esta ofrecer productos y servicios
que se ajusten a lo que esos interesados desean. Para Marta González.
(2010) el manejo que debe acometerse con respecto a los stakeholdres y la
preocupación que existe para satisfacer sus diversas necesidades, en
muchos casos contrapuestas, representa una definición limitada de lo que se
puede entender como responsabilidad social de la empresarial. La existencia
de estos sectores que se deben atender exige que se organice la gestión en
función con un gran número de obligaciones interna y externas.
El manejo estratégico de los grupos de interés conduce a las
organizaciones a lo que se conoce como “mercadeo social” que es una forma
de conceptualizar lo que se define a su vez como “mercadeo responsable” o
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“empresas socialmente responsables”. Para Marta González. (2010) este tipo

de manejo empresarial se fundamenta en controlar y evaluar las condiciones
del entorno, con énfasis en las demandas de distintos Stakeholders. Los
mismos se definen como todos esos conjuntos de agentes que tiene que se
relacionan de alguna manera con la organización. Las instituciones se
adaptan a un mundo de mayor complejidad en el que se deben desarrollar
estrategias innovadoras y audaces en su concepción. Tanto, que involucren
a todos los miembros de la institución, pero que incluso vayan más allá de
sus límites formales, para lo cual deben tomar en cuenta a proveedores,
comunidades, medio ambiente, clientes, competidores, gobierno, entre otros.
Todo esto se traduce en una significativa apertura a su ámbito externo, sin
embargo, también las obliga a comprenderlo mejor.
La autora Isabel González (2009) explica que las empresas
socialmente responsables, que practican el mercadeo social, focalizan su
gestión en su misión o razón de ser, respetan los estándares y necesidades
de sus usuarios, fortalecen su calidad de vida laboral y del entorno al cual
sirven Todos esto reclama una genuina interrelación con el medio externo.
Compiten, pero en el marco de una gerencia moralmente correcta. Utilizan
tecnologías limpias, se favorecen del comercio ético, cooperativo, con
estructuras asociativas. Están atentas a diferentes iniciativas sociales, de
salud, educativas, inclusión digital, atención a la pobreza, en fin, en todo
aquello que le permita constituirse en canales de apoyo a la comunidad. Esta
forma de actuar hace posible fortalecer la imagen y marca empresarial en el
mercado.
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Las empresas surgen como mecanismo de satisfacer necesidades del

mercado a través de la producción de bienes o la prestación de servicios que
deben ser de calidad, con una gerencia ética y financiera transparente. Ya
con ese modo de operar se pudiera decir que son socialmente responsables.
Porque nacen y existen para atender los requerimientos del mercado y los
consumidores. Sin embargo, la responsabilidad con su ambiente circundante
exige mayores acciones y compromisos en favor del entorno. Resulta
conveniente ejercer el mercadeo social o responsable con un enfoque
estratégico que permita captar nuevos segmentos, el reposicionamiento en
nichos claves y la fidelidad de los clientes. En consecuencia, esas gestiones
deben estar alineadas con la misión y visión de la organización.
La práctica del mercadeo social por parte de las empresas lo valora el
consumidor de forma favorable. Se debe asumir que quienes consumen los
productos y servicios son miembros de la comunidad bien informados y cada
vez con mayores exigencias, por lo cual están más atentos a cómo actúan
sus proveedores. Sobre este particular, comportarse de manera proba y
transparente cuando se hacen negocios y tratar de ser ciudadanos
corporativos, son medidas que favorece la percepción de la opinión pública
con respecto a la gestión de las organizaciones y se constituye en una
ventaja competitiva apetecible para las mismas.
Como parte de la dirección de las empresas socialmente responsable
el respeto y cuidado del medioambiente es una exigencia que crece en el
público consumidor en general. En eso deben estar atentas y actuar en
consecuencia. De forma continua aumenta la presión por el uso de
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tecnologías limpias para la producción de los bienes y servicios que necesita

el mercado. En tal sentido, este es un esfuerzo que debe llevar cabo las
instituciones productivas si desea trascender en el mediano y largo plazo.
El desarrollo del mercadeo responsable que se basa en el enfoque
ético de gestión le permite obtener a las compañías beneficios importantes.
Todo ello tiene un impacto en el gobierno corporativo de la organización y en
su estilo de conducción. Ahora bien, ¿qué se entiende por gobierno
corporativo? Isabel González 2009) señala que el mismo “es el conjunto de
principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de
los órganos de gobierno de las empresas, como son los tres poderes dentro
de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración” (p. 9). La
misión principal de esta estructura es proveer los incentivos para proteger los
intereses de la compañía, de sus acciones y crear valor a través del uso
eficiente de los recursos.
Una gestión que atienda a los múltiples grupos de interés, internos o
externos, se identifica con el manejo socialmente responsable de las
organizaciones. Este es un cambio de actitud en el mundo de los negocios
que tiende a beneficiar a todos de un modo u otro. Con esa visión las
empresas van más allá de sus propósitos naturales y se acercan a
convertirse en ciudadanos corporativos cuya actuación se basa en la ética,
pluralidad y responsabilidad. Ello le permite ofrecer un mayor impacto
positivo a su entorno. Una transformación de su imagen y un fortalecimiento
de la marca. Al final, todo esto tiende a transformarse en beneficios
económicos tangibles. En consecuencia, ser socialmente responsable es
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rentable para quienes lo practican.

Importancia de su análisis para la estrategia de la

organización
Iniciando con la importancia que tienen las particularidades o
características de los Stakeholders de cualquier empresa y del mismo modo
las características del entorno relacionado o donde se aplique, existe un caso
desarrollado por los autores, Caballero Fernández; García Vásquez; Quintas
Corredora, (2007) dentro de un ambiente educativo (Universidad de Vigo) y
el impacto sobre la empleabilidad de su alumnado. Ésta realidad práctica se
enfoca en estudios pormenorizados a través de un modelo de investigación y
de hipótesis a contrastarse por atributos conocidos. (Poder, legitimidad,
urgencia, durabilidad). Estos atributos percibidos por un directivo, del caso
universitario, señala y debe hacer notar la importancia que se le da a ese
atributo por parte del directivo. Este fija su atención focal pariendo que los
Stakeholders son actores internos o externos que afectan y son afectados
bajo grados oscilantes enmarcados por los objetivos o resultados inherentes
de una Organización, señalando y reafirmando atributos de poder,
legitimidad y urgencia. Autores y estudiosos del tema Stakeholders y su
influencia en entornos relacionados, ofrecen mediciones y análisis de
Stakeholders en un momento del tiempo como lo expone Mitchell et al.
(1997) sin considerar la actitud de los Stakeholders a lo largo del tiempo bajo
la medida del largo plazo. Es de hacer notar que autores como Clemens y
Gallagher (2003), consideran el avance del tiempo junto con el atributo de la
durabilidad, reiterando que atributos como el poder, legitimidad o urgencia
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no son suficientes para dirigir la dimensión temporal de la interacción con los

Stakeholders.
A pesar de su argumento que expresa que estos tres atributos son
importantes para el proceso de investigación del tema Stakeholders, estos no
dirigen adecuadamente actividades entre los Stakeholders y los directivos en
un margen de largo plazo. Lo señalado por los autores Johnson y Scholes
(2000), señala que el poder como elemento persuasivo entre individuos,
grupos con intenciones de inducir o hasta coaccionar a otros para que sigan
líneas de conducta y de acuerdo con sus propias expectativas, influir en las
expectativas de la Organización.
Existe un hecho a considerar donde el origen del poder de los
Stakeholders determinan la disposición o la intención de parte de un actor
social obteniendo poder por recursos coercitivos (fuerza física, armas),
recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias
primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) logrando imponer
su voluntad sobre otros en una relación (Etzioni, 1964). Por esta razón se
mide el poder por la disponibilidad del recurso utilizado, marcando un poder
en cada uno de los posibles Stakeholders .Se debe traer a colación la
adaptación hecha por Mitchell et. al. (1997) en función de clasificar el poder:
Poder coercitivo: El que usa armas o castigos físicos.
Poder utilitario: Procedente del uso u obtención de recompensas
materiales como bienes y servicios. Del mismo modo el dinero permite esta
obtención y se suma a la misma finalidad.
Poder normativo-social: Transmitido a través de símbolos puros como
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normativo (de prestigio y estima), como símbolos sociales (de amor y

aceptación). En este orden los Stakeholders manejarían alternativas de
poder coercitivo-utilitario o poder normativo-social de acuerdo a la percepción
y la importancia dada que aplique un Stakeholders sobre la realidad o
entorno a aplicar.
Se plantea la idea de hipótesis considerando el poder coercitivo-
utilitario y poder normativo-social donde los Stakeholders manejarán el
atributo de poder bajo un sentido positivo y la importancia percibida por ellos
mismos unificando la clasificación inicial del poder coercitivo y normativo.
El atributo de legitimidad, según Suchman (1995) establece bajo un
sentido de presunción que el Stakeholder a través de acciones deseables o
apropiadas dentro de sistemas sociales con normas, valores, creencias y
definiciones. La medición de la legitimidad según la atribución del grado de
deseabilidad de las acciones del Stakeholder dentro de la empresa
(legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad
macrosocial). Esta realidad manejada desde un sentido ético, extendiendo la
idea a que los Stakeholders tienen intereses legítimos en la Organización
estos debe ser considerada como un fin de la propia Organización.
Se desprenden entonces consideraciones como: los Stakeholders no
siempre tienen definido claramente lo deseado en ciertas circunstancias. Las
cualidades propias de los Stakeholders influyen sobre la legitimidad que
merecen sus peticiones, ya que esas cualidades determinan el que sean
presentadas con una mayor o menor credibilidad ante los ojos de la
dirigencia de la empresa. El atributo de urgencia agrega dinamismo en la
 25

identificación de los Stakeholders con los dos atributos anteriores (poder y

legitimidad). La urgencia definida como el grado en el cual los Stakeholders
consideran válidas las reclamaciones. Autores como Buanes et al. (2003)
definen este atributo como el grado de actividad de los Stakeholders en los
procesos de decisión. Otro autor Vries et al. (2003) define como el nivel de
actividad del Stakeholder para perseguir sus intenciones dentro de la
Organización.
La durabilidad bajo las consideraciones de los autores Clemens y
Gallagher (2003) lo proponen como un factor de hacer entender y prever la
actitud de la mayor parte de los Stakeholders en un futuro donde el poder o
la dominación se imponen de unos sobre otros bajo las imágenes de los
accionistas, los clientes o los proveedores. Si por un lado el atributo de la
urgencia es permitir que los Stakeholders logren respuestas a demandas
exigidas ante la Organización, por el otro existe el atributo de la durabilidad
que determina que esas demandas exigidas se mantengan en el futuro
otorgado dentro de la Organización.
Otro atributo, el efecto acumulativo, que combina los atributos desde
tener uno o varios y manejar todas las situaciones intermedias. En caso de
que el potencial Stakeholder no posea atributos no tendrán relevancia ante la
dirección académica pero se considerarán a futuro. Otro aspecto a
considerar es que el Stakeholder con un atributo buscará acumular otros
atributos y al conseguirlos tendrá la habilidad de manejarlos ante la dirección
académica para el logro del cumplimiento de sus preocupaciones. En
esencia cada atributo logrará un efecto importante en los Stakeholders para
 26

que logre positivamente influir sobre la importancia percibida de ese

Stakeholders y desde esta premisa se construirá un patrón fijo para las
respectivas hipótesis.
Desde esta formulación de hipótesis se presenta un factor
contrastante para activar de algún modo la investigación y comprobar éstas
hipótesis, este factor es el ambiente universitario dentro del sector servicios.
Al describir este ambiente y sus servicios se encuentra la intangibilidad de la
prestación, actividades como la docencia y la investigación, la alta incidencia
de personas que generan condiciones variables e imprevisibles (profesores,
estudiantes, becarios), la variabilidad traducida en la relación cliente-
productor (docencia-tutoría). La simultaneidad de la producción y el consumo
(docencia-tutoría), la importancia del personal para la percepción de calidad
(profesores, conserjes) y los clientes como objetos de trabajo e intervienen
activamente en la prestación del servicio.
La empleabilidad del alumnado universitario como factor contrastante
de los anteriores atributos se manejan motivos importantes como:
• La empleabilidad es un tema preocupante en el ritmo actual de la vida
universitaria.
• Las universidades europeas, en especial la española, marco del
estudio, hacen el esfuerzo de posicionarse y la empleabilidad es un tema
vital y con mejoras sustentables.
• La empleabilidad importa de manera diferente en los distintos
Stakeholders de la universidad.
La empleabilidad como concepto manejado y avalado por el
 27

Enhancing Student Employability Coordination Team la define como el

conjunto de logros-conocimientos, habilidades y atributos personales que
dan a los graduados las mejores condiciones para ganar un empleo y para
tener éxito en las ocupaciones a elegir, con beneficios para ellos mismos y
para el conjunto del mercado de trabajo de la comunidad y de la economía,
según Yorke y Knight (2003). Otro elemento importante es el alumno
egresado que obtendrá unas características diferenciadoras para precisar su
contratación en el mercado laboral actual.
La obtención de la información se estableció cuantitativamente de 933
centros universitarios que conforman la totalidad del sistema universitario
español, recurriendo a fuentes primarias en el año 2004 a través de una
encuesta aplicada al personal directivo o decano que cubrió la muestra
representativa. Esta encuesta general cubrió la totalidad del sistema
universitario español, es de hacer notar que el tamaño definitivo para el
estudio culmina en 233 respuestas alcanzando entonces una tasa de
respuesta del 24,97% de toda la muestra representativa.
Al medir las variables autores como Galiana y López (2003) afirman
que la universidad debe adoptar una actitud proactiva frente a los distintos
agentes implicados en incentivar el empleo universitario, en función de lograr
que los Stakeholders de la educación se muevan en niveles de buen
entendimiento. Bajo la óptica de García y Álamo (1998); Rey, (1999); Mundet
(2000) al elegir los Stakeholders ideales para un centro universitario se
plantean diez (10), a saber: Profesores, equipo rectoral, antiguos alumnos,
alumnos, personal administrativo, empresarios, administración pública,
 28

comunidad local, sindicatos y medios de comunicación, todos estos

Stakeholders establecen mantener retroalimentación con la figura del director
o decano. Al aplicar los atributos de poder, legitimidad, urgencia, durabilidad,
los resultados empíricos permiten combinar estos atributos en cada
Stakeholders manejando límites desde uno hasta los cuatro atributos
asignados a cada Stakeholders para demostrar la correspondencia existente.
Bajo una medición de efecto individualizado tanto el decano cómo
cada Stakeholders, sobre la idea primaria de empleabilidad de los alumnos
establecerá y marcarán la interrelación generada de acuerdo a reacciones de
cada individuo medido por la importancia percibida y paralelamente sus
atributos con su respectivo nivel de significación.
Otra medición de efecto acumulativo se analiza la posible relación
positiva entre el mayor número de atributos que posea un Stakeholder y el
aumento en la importancia percibida de ese Stakeholder por el decano
/director del centro universitario respecto a la empleabilidad del alumnado.
En consideración a criterios estadísticos específicos y sobre la base de
resultados se llega a la conclusión que cuanto más atributos posea un
Stakeholder (poder, legitimidad, urgencia y durabilidad) el decano lo
considerará más importante en la empleabilidad del alumnado del centro
universitario, cumpliéndose con una de las hipótesis formuladas.
Esta investigación demuestra el contraste establecido en dos premisas
sustentadas bajo el desarrollo científico presente. Se establece el análisis de
los atributos de poder, legitimidad, urgencia y durabilidad de los Stakeholders
respecto a la empleabilidad del alumnado de un centro universitario.
 29

Partiendo de esta postura la premisa uno (1) la influencia de cada uno de los
atributos en la importancia que considere el decano que tiene cada
Stakeholders y la premisa dos (2) la influencia del número de atributos
poseídos por cada Stakeholders en la importancia considerada por el
decano.
Finalmente este proceso promueve investigar a profundidad el tema
de los Stakeholders en un entorno educativo identificado, aunque pudiera
permitirse otros tipos de entornos que apunte hacia el manejo de los
atributos y la importancia ofrecida por el decano u otro individuo de estudio o
los mismos Stakeholders, abriendo un margen para reconsiderar y revisar ya
que el intercambio de atributos entre todos los Stakeholders y la importancia
dada por ellos mismos y la ofrecida por el decano ofrece un punto de partida
a diversas interpretaciones y límites de análisis investigativo.
 30

Conclusiones
Las organizaciones contemplan planes diversos de sobrevivencia ante
un mercado comercial y financiero que devora la economía de sociedades
debilitadas, desprevenidas o confiadas a una planificación que puede
sumergirse en acciones no cónsonas con la realidad a enfrentar.
El análisis ambiental como una de las referencias a estudiar en los
entornos organizacionales externos e internos, se apoya en instrumentos
administrativos como la matriz DOFA para segmentar su posicionamiento y
enfocar su ruta empresarial ante una competencia de exigente y alto nivel.
Los tiempos actuales con características de cambios acelerados afectan a
las empresas que subestiman el ritmo cambiante y establece posibles crisis
que acentuadas durante mucho tiempo pueden ocasionar una debacle
inminente. En consonancia para evitarlo, las organizaciones deben revisar
constantemente sus entornos y los Stakeholders relacionados y sujetos a
esos límites.
Bajo precisiones de autores como García, Quintas y Caballero, (2007)
basado en Freeman (1984) señalan que los Stakeholders son individuos o
grupos que tienen la suficiencia capacidad de afectar o verse afectados por
los resultados que alcance la organización. Otra opinión de peso la maneja
la autora González, I. (2009) al indicar que el entorno ocasiona en la
corporación una dinámica de correlación de fuerzas que está en constante
búsqueda del equilibrio.
Existe una posición de responsabilidad social que cada empresa ha
atendido de acuerdo con su naturaleza organizacional. La autora González,
 31

I. (2009) certifica que las empresas socialmente responsables, practicantes

del mercadeo social, focalizan su misión o razón de ser, respetan los
estándares y necesidades de sus usuarios, fortalecen su calidad de vida
laboral y del entorno al cual sirven.
El impacto de los Stakeholders sobre los entornos organizacionales,
sean internos o externos, ofrece realidades diversas con ventajas
económicas marcadas. El caso de investigación citado, la universidad
española, donde el rumbo de su figura institucional dentro del proceso de
Bolonia o de Convergencia Europea en Educación Superior ofrece vías de
solución ante disyuntivas generadas por el proceso regular de empleabilidad
estudiantil, bajo el intento de optimizar y más aún mejorar sus mecanismos
intrínsecos. Otro hecho que le da peso y razón de cambio es la
consideración que merecen las universidades como centros de investigación
y educación, sumando que son polos de desarrollo económico regional,
como lo menciona (Bautista, et al, 2005) donde gobiernos presentes y cada
una de las comunidades autónomas y conectadas a los Stakeholders y sus
entornos relacionados ofrezcan ideas precisas de inversión en las
universidades como la vía de futuro garantizado para este país. Este ejemplo
evidencia la marcada influencia positiva de los Stakeholders en entornos
organizacionales sin dejar de lado posibles efectos adversos que puedan
romper con la dinámica estratégica que se planifique.
 32

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