Está en la página 1de 5

UTP – Escuela de Postgrado

MBA Finanzas

Herramientas Financieras básicas para el Análisis de los Negocios

Clínica San Isidoro

En 1994 un grupo de prominentes médicos del país se reúne para dar inicio a un ambicioso
pero, a la vez, muy rentable negocio. Los médicos habían decidido construir e implementar
una clínica de categoría superior, que se caracterizaría por un excepcional servicio al paciente
y por contar con profesionales de reconocida trayectoria y equipos de última tecnología.
Adicionalmente, la clínica se ubicaría en una zona premium de la capital. El proyecto es
encargado a un equipo de consultores que se encargaría de afinar los detalles del plan de
implementación y de hacer la evaluación de rentabilidad del negocio. Paralelamente, los
médicos se abocaron a la búsqueda de la ubicación de la clínica. Esto último demoró poco
tiempo pues, se decidieron por adquirir las instalaciones de una clínica que anteriormente
operaba en una de las urbanizaciones más exclusivas de la ciudad. La antigua clínica sería
demolida y en su lugar se construiría la moderna Clínica San Isidoro.

A fines de 1994, los consultores entregaron el proyecto de la clínica con una evaluación a 10
años. El trabajo estaba bastante detallado y el flujo de caja incluía las fases de inversión (i.e.:
previo a la puesta en marcha) y de operación. En cuanto a la primera fase, se había supuesto
que la construcción de la clínica y su equipamiento tomaría 2 años. En el primer año (1995)
se demolería la estructura existente en el terreno y se construirían los cimientos y los sótanos
de la nueva edificación. Si bien un año parecía un tiempo demasiado largo, era conveniente
tomarse todo el tiempo necesario para esta fase pues, los cimientos tenían que ser calculados
para soportar la edificación superior que tendría que diseñarse en función de los equipos, las
habitaciones para pacientes y las demás áreas de la clínica. Además, los equipos más
delicados y costosos estarían ubicados en los sótanos, requiriéndose para ellos diseñar
ambientes especiales construidos con materiales particulares según el tipo de equipo. En el
segundo año de la fase de inversión (1996), se construirían los demás pisos de la clínica y se
adquirirían e instalarían los equipos. Para 1997 la Clínica San Isidoro debería estar ya en
plena operación.

Con estas premisas, el proyecto requería de una inversión de UM5,000,000, de los cuales,
UM1,500,000 se utilizarían en el primer año y los restantes UM3,500,000 se utilizarían en el
segundo año de construcción. Los ingresos netos de la clínica a partir de 1997 se habían
estimado en UM1, 500,000 por año. Se sabía además que, si después del primer año de
inversión, se decidía abandonar el proyecto, desmontar lo construido costaría UM100,000 y

1
UTP – Escuela de Postgrado
MBA Finanzas

el terreno se podría vender por UM400,000. Por último, para la evaluación de rentabilidad se
había considerado una tasa de descuento de 20%.
Con esta información se decidió emprender el proyecto. Cuando habían transcurrido los
primeros 2 meses de 1995, los primeros problemas empezaron a aparecer. Las autoridades
municipales ponían trabas para el otorgamiento de la licencia de construcción pues no era
claro que en una zona residencial de lujo se pueda instalar una clínica general de la
envergadura que se estaba planeando. El hecho de haber existido previamente una clínica
especializada en el lugar fue decisivo para finalmente obtener la licencia.

Posteriormente, indecisiones en cuanto a los equipos que se debían adquirir motivaron una
serie de retrasos adicionales en la obra pues, los diseños no se podían completar hasta no
tener claro las características de los equipos y sus requisitos especiales. Más aún, en el
segundo semestre de 1995, cuando ya se había avanzado buena parte de la construcción de
los sótanos, la aparición de una nueva tecnología de resonancia magnética hizo que los
doctores modifiquen su lista de equipos. En este caso, el cambio implicaba derribar parte de
lo ya construido y volver a edificar utilizando un diseño y materiales diferentes.

Todos estos inconvenientes obligaron a acelerar las obras en los últimos meses de 1995 para
poder cumplir con el cronograma de inversión planeado. Al final del año se había terminado
la construcción de los cimientos y sótanos pero a un costo adicional. El presupuesto de
inversión para el primer año se excedió en UM500,000 y con esta desviación ya no era claro
que el proyecto de la clínica sería un buen negocio. Los médicos promotores se reúnen con
los consultores que habían hecho la evaluación del proyecto con la finalidad de estudiar
alternativas para salvar el proyecto. Al final de las reuniones, los consultores presentan dos
alternativas diametralmente opuestas. La primera consistía en reducir el área destinada a
habitaciones para pacientes. En esta alternativa se requeriría invertir menos dinero para la
construcción de la clínica pero, por otro lado, los ingresos se reducirían al reducir el tamaño
de las instalaciones.

La segunda alternativa consistía en ofrecer servicios adicionales que no estaban planeados


originalmente. Para estos efectos se tendría que invertir más dinero en equipos en 1996 pero,
por otro lado, se podrían esperar ingresos superiores en el futuro. Para desarrollar esta
alternativa se tuvo que tener cuidado en seleccionar servicios que no requieran equipos que
impliquen modificar lo ya construido. Adicionalmente, se esperaba que los ingresos aumenten
pero en montos conservadores debido a restricciones de capacidad de las instalaciones en
general.

2
UTP – Escuela de Postgrado
MBA Finanzas

Para los consultores ambas alternativas eran perfectamente comparables y la decisión era
indiferente desde el punto de vista financiero pues, las dos opciones arrojaban resultados
similares. Es claro además, que el proyecto original ya no era viable y que optar por alguna
alternativa era necesario.

En la hoja anexa se presentan los flujos de caja relevantes para las tres alternativas
analizadas por el equipo de consultores.

¿Cuál sería su recomendación para los médicos promotores?

Antes de realizar algún cálculo, ¿cuáles son sus observaciones generales al problema?

¿Cuál es la rentabilidad de la alternativa que usted recomendaría?

ANEXO

CLINICA SAN ISIDORO


Flujos de Caja Proyectados
Miles de UM

Alternativa I: Alternativa II:


Proyecto Clínica más Servicios
Año Original Pequeña Adicionales

1995 -1,500 -2,000 -2,000


1996 -3,500 -2,500 -4,000
1997 1,500 1,000 1,400
1998 1,500 1,000 1,400
1999 1,500 1,000 1,400
2000 1,500 1,000 1,400
2001 1,500 1,000 1,400
2002 1,500 1,000 1,400
2003 1,500 1,000 1,400
2004 1,500 1,000 1,400

VPN (20%) = UM379.78 UM-885.7 UM-856.65


TIR = 22.59% 13.21% 14.92%

3
UTP – Escuela de Postgrado
MBA Finanzas

La Academia
La Academia es una institución de enseñanza pre-universitaria fundada en los ’80 por tres
estudiantes universitarios que habían reunido un pequeño capital. Inició sus actividades como
una típica academia, con el dictado de clases a cargo de alumnos universitarios que
mostraban un desempeño superior en sus estudios. El éxito acompañó a La Academia durante
sus primeros años y, en breve tiempo, pasó de ser un modesto proyecto a ser una institución
con 10 salones, dictando clases en 2 turnos y cobrando pensiones similares a las academias
de mayor prestigio en la ciudad. En suma, el caso de un negocio exitoso sustentado en el
esfuerzo y capacidad de sus directivos.

En 2008, la situación económica del país todavía mostraba síntomas de recesión y conseguir
empleos adecuados era aún una labor difícil. Ante esta situación, seguir carreras cortas de
especialización constituía una alternativa apropiada para aquellos jóvenes con deseos de
superación o para aquellos desplazados del mercado laboral que deseaban enriquecer su
currículum con alguna carrera técnica.

Es en este contexto que los directivos de La Academia se proponen explorar la posibilidad de


ampliar el campo de acción de su institución, integrando el negocio actual a otro relacionado.
El plan consiste en utilizar la infraestructura de La Academia y la experiencia adquirida en el
negocio de educación para desarrollar un programa de formación técnica. Con el tiempo, el
proyecto se redefinió como un programa de Diseño Gráfico que luego se ampliaría hacia uno
de Decoración de Interiores.

La evaluación de este proyecto fue encargada a un profesional en Evaluación de Proyectos.


Se proyectó el flujo de caja para el negocio de La Academia y, a éste, se le sumo el flujo de
caja que se esperaba genere el proyecto de carreras técnicas. Como el proyecto contemplaba
la utilización de la infraestructura existente, desde un principio el flujo total del negocio
arrojaba resultados positivos. Sólo en el tercer año se proyectaba un resultado negativo en
el flujo de caja. Esto se explicaba por una serie de desembolsos que habría que hacer para
el lanzamiento de la carrera de Decoración de Interiores.

4
UTP – Escuela de Postgrado
MBA Finanzas

El siguiente es el flujo de caja proyectado para los planes que se


estaban evaluando:

LA ACADEMIA
Proyecto: Incorporación de
Carreras Técnicas Flujo de
Efectivo Proyectado

Programa/Año 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Estudios Pre-universitarios 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Diseño Gráfico 200 300 250 250 300 350 400 500 500 500
Decoración de Interiores 0 0 -8,350 150 300 350 500 600 700 700

Flujo de Caja Total 300 400 -8,000 500 700 800 1,000 1,200 1,300 1,300

Previamente, los directivos de La Academia habían acordado utilizar la


metodología de la Tasa Interna de Retorno (TIR) para evaluar la
rentabilidad del proyecto. Esta TIR había sido calculada en 349%, lo cual
era bastante superior al costo de capital (tasa de descuento) de 18%.
Por lo tanto, el proyecto debería ser sumamente rentable. Sin embargo,
el cálculo del VPN, arrojaba un valor de –2,705 (¡Negativo!). Con esta
información adicional, ya la decisión no era del todo clara.

Antes de realizar algún cálculo, ¿qué le parece la elección de la TIR


como metodología de evaluación para este caso particular?

Después de calcular la TIR, ¿recomendaría usted lanzar el proyecto de carreras técnicas?

¿Cuál es su recomendación final? Fundamente.

También podría gustarte