TRES DESASTROSOS FRACASOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Fracaso 1: El proyecto Stretch de IBM

¿Quién fracasó?
International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional de
tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más elevados de las
listas de marcas mundiales.
¿Qué intentaban conseguir?
A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el ordenador
más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el superodenador IBM 7030 Stretch.
Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad y el rendimiento de su más cercano
competidor y, de ese modo, «alargaría» los límites del diseño de este tipo de máquinas. Un
objetivo tan ambicioso e impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5
millones de dólares.
¿Por qué fracasaron?
El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto era tan
complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar simultáneamente tanas cosas en
un único ordenador». Los ingenieros tuvieron que hacer frente a un cúmulo de retos para
diseñar y fabricar muchos de los elementos del innovador sistema. Entre ellos, un
conmutador distribuidor de carga que permitiese utilizar transistores para accionar la
memoria de núcleos de ferrita.
Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto el plazo de
ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a comienzos de los sesenta se
probó la primera versión operativa del Stretch, tan sólo era 30 veces más rápido que su
predecesor. Fue considerado un rotundo fracaso y el precio de los sistemas que ya había
sido pedidos se redujo a 7,78 millones de dólares, por debajo del precio de coste.
Fracaso 2: El proyecto informático civil del Servicio Nacional de Salud del Reino
Unido
¿Quién fracasó?
El Servicio Nacional de Salud, (NHS, por sus siglas en inglés), el sistema de sanidad
público de Inglaterra, el mayor y más antiguo del mundo.
¿Qué intentaban conseguir?
El proyecto pretendía revolucionar el modo en que se utiliza la tecnología en el sector
sanitario allanando el camino para los historiales electrónicos, el escaneado digital y los
sistemas informáticos integrados en hospitales y centros de atención comunitaria. Hubiese
sido el mayor sistema informático civil del mundo.

Nombre: Yesica Ortiz Cepeda Bosa

¿Por qué fracasaron?
Hubo discusiones contractuales desde el principio, con constantes cambios de
especificaciones, disputas con proveedores y problemas técnicos omnipresentes durante
toda la condenada existencia del proyecto.
A las irrealistas previsiones, tanto de tiempo como de costes, se sumaron un inadecuado
estudio preliminar, la inexistencia de revisiones de progreso y una clara falta de liderazgo.
El proyecto ha sido calificado como «el mayor fracaso informático jamás visto» y «una
escandalosa pérdida de dinero de los contribuyentes». Los cálculos del daño infligido a los
británicos fluctúan, si bien se puede decir que rondan precariamente en torno a los 10.000
millones de libras.
Mientras el tiempo aclara cómo un proyecto netamente de carácter político iba alguna vez a
poder satisfacer las necesidades locales de las áreas del Servicio Nacional de Salud, resta
por ver si el ambicioso proyecto recibirá una segunda oportunidad.
Fracaso 3: Sistema automático de manipulación de equipaje del Aeropuerto
Internacional de Denver
¿Quién fracasó?
El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en inglés, el
mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de pasajeros.
¿Qué intentaban conseguir?
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y lento sistema
de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en colocar etiquetas de códigos de
barras en cada maleta para que fueran transferidas en transportadores con carretillas
automáticas (DVC, por sus siglas en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de
equipaje, integraría a las tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia
en tierra de los aviones.
¿Por qué fracasaron?
Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los gestores de
proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si tuviéramos que calificarlas en
cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del sistema
automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente por alto los calendarios
de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su irreal previsión de 2 años. El proyecto
no estuvo a la altura de lo esperado y la dirección asumió una cantidad innecesaria de
riesgos. Puede que la decisión que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas
en las conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron

Nombre: Yesica Ortiz Cepeda Bosa

adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los que manipular el
equipaje de grandes dimensiones, soportes para equipamiento deportivo/de esquí y pistas de
mantenimiento separadas.

Información Obtenida de https://www.itmplatform.com/es/blog/tres-desastrosos-fracasos-

de-gestion-de-proyectos/

Nombre: Yesica Ortiz Cepeda Bosa