4 Entrada y contratación

El proceso del cambio planificado que explicamos en el capítulo 2 en general comienza

cuando a uno o más directivos o administradores se les ocurre una nueva visión u
oportunidad para su compañía, su departamento o grupo. O bien, piensan que podrían
mejorarla a través del desarrollo organizacional. La compañía quizá sea muy próspera
y no obstante es posible perfeccionarla. Podría encarar problemas especiales: deficiente
calidad de sus productos, altos índices de ausentismo o conflictos disfuncionales entre
departamentos. Y a la inversa: quizá los problemas son más vagos y se deben simple-
mente a la impresión de que podría ser "más innovadora", "más competitiva" o "más
eficiente".
La entrada y la contratación son los primeros pasos del desarrollo organizacional.
Requieren una definición preliminar de los problemas u oportunidades de crear y es-
tablecer una relación de colaboración entre el profesional del área y los miembros del
sistema cliente respecto a la manera de enfrentarlos. Fijan los parámetros para llevar a
cabo las fases posteriores: hacer un diagnóstico de la empresa, planear e implementar
los cambios, evaluarlos e institucionalizarlos. Sirven para definir qué cuestiones se
abordarán en esas actividades, quién lo hará y cómo se realizarán.
La formalidad de este primer paso y su complejidad dependen de la situación. Cuando
el jefe de un grupo de trabajo o de un departamento es al mismo tiempo un experto
en desarrollo organizacional, casi siempre él y los integrantes de grupo se reúnen
para discutir qué problemas acometer y cómo alcanzarán juntos los objetivos. En este
caso el primer paso es bastante sencillo e informal: los miembros interesados de ma-
nera directa en el proceso intervienen con un mínimo de procedimientos formales.
Cuando los ejecutivos y administradores estudian la conveniencia de recurrir a espe-
cialistas tanto internos como externos, tiende a ser más complejo y formal.' Quizá
haya que recabar información preliminar para definir las cuestiones problemáticas o
de desarrollo. A veces es necesario reunirse con representantes de la compañía en
cuestión y no con todos sus integrantes; quizá haya que formalizar las funciones respec-
tivas y cómo el proceso del cambio se llevará a cabo. Cuando los cambios previstos
son estratégicos y a gran escala, se pide una propuesta formal a varias firmas consul-
toras y se redactan contratos legales.
En este capítulo se explican primero las actividades y las cuestiones orientadas al
contenido que supone entrar y contratar un proyecto de desarrollo organizacional. Nos
concentraremos en los intrincados procesos en que intervienen los expertos y las em-
presas. Este tipo de cuestiones ha de tratarse inclusive con programas muy sencillos, en
que los ejecutivos asumen el papel de expertos dentro de sus unidades. Las etapas
restantes del proceso resultarán confusas e ineficientes, si no se definen con claridad y
de manera unánime los temas, quién los abordará y cómo se resolverán, qué crono-
grama se seguirá. El capítulo termina con una exposición sobre los aspectos interper-
sonales del proceso de entrar y contratar un trabajo de desarrollo organizacional.
 CAPÍTULO 4 Entrada y contratación 73

ENTRADA E INICIO DE UNA RELACIÓN

DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El proceso del desarrollo organizacional en general comienza cuando un miembro de
una empresa o unidad contacta a un profesional para que ayude a resolver un pro-
blema.2 Puede ser un gerente, un especialista administrativo o algún otro empleado im-
portante; el profesional puede ser un especialista en desarrollo organizacional que la-
bora en ella o fuera de ella. Para decidir si se iniciará una relación entre ambas partes
es necesario definir la índole del funcionamiento actual de la empresa y el problema o
problemas, el sistema relacionado con el problema y la conveniencia de acudir a un
profesional en particular.' Al ayudar a hacer todo eso el profesional necesita a veces re-
cabar datos preliminares sobre la empresa. Ella por su parte quizá tenga que hacer lo
mismo respecto a la competencia y experiencia del profesional.4 Este conocimiento les
permitirá decidir si proceden a firmar un contrato de colaboración.
En la presente sección describimos las actividades que requiere el inicio de la relación
del desarrollo organizacional: definir el problema de la empresa, determinar quién es el
cliente y seleccionar al profesional idóneo.

Definición del problema de la empresa

Cuando recurren a un profesional del desarrollo organizacional, las compañías comien-

zan planteando el problema: lo que los llevó a estudiar la conveniencia de contratarlo.
Puede ser algo específico (disminución de su participación en el marcado, aumento del
ausentismo) o algo general ("estamos creciendo demasiado rápido", "necesitamos
prepararnos para cambios acelerados"). El planteamiento del problema conlleva una
solución implícita o explícita. Por ejemplo, quizá los gerentes piensen que la mejor
respuesta es la formación de equipos porque sus integrantes tienen diferencias. Quizá
hasta presenten el planteamiento como una solución: "Necesitamos formar equipos".
Muchas veces el planteamiento no es más que el síntoma de un problema subya-
cente. Por ejemplo, el conflicto entre los integrantes de un equipo puede deberse a
causas más profundas: sistemas ineficaces de premiación, diferencias de personalidad,
estructuras inadecuadas y un liderazgo deficiente. El problema que encara una com-
pañía o departamento ha de aclararse al inicio del desarrollo organizacional, con el
propósito de abordar en forma correcta las subsecuentes actividades de diagnóstico e
intervención.'
A veces hay que reunir datos preliminares para hacerse una idea clara del problema.6
Los profesionales del desarrollo organizacional estudian los registros de la compañía y en-
trevistan a unos cuantos miembros destacados, a fin de hacerse una idea de la compañía,
de su contexto y de la índole del problema. Esa información se obtiene en un periodo re-
lativamente corto, casi siempre en unas cuantas horas o de 1 a 2 días. Así se tiene una
primera aproximación que permite a ambas partes tomar decisiones bien fundamentadas
respecto a la celebración del contrato.
En la fase de diagnóstico se determina la situación problemática o de desarrollo con
mayor rigor que en la etapa de entrada y de contratación. En el diagnóstico se descubren
a veces otros aspectos que deben resolverse; también se redefine el que se identificó
antes. Éste es un ejemplo excelente de la naturaleza del proceso: las cosas pueden cam-
biar conforme va recabándose más información y ocurren otros sucesos.

Definición del cliente relevante

Una segunda actividad al comenzar la relación del desarrollo organizacional consiste

en definir al cliente relevante para acometer el problema en cuestión.' Casi siempre ese
cliente abarca a los empleados capaces de incidir en forma directa en el proyecto y provo-
74 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

car el cambio: ya sea resolviéndolo, o ya sea mejorando aún más a una empresa o de-
partamento exitoso. Si no se les identifica y se les excluye en esta etapa, quizá no
respalden el proceso ni se comprometan con él. Así, al tratar de mejorar la productivi-
dad de una planta sindicalizada, el cliente quizá deba incluir a los funcionarios sindi-
cales, además de los ejecutivos y el personal administrativo. No es raro que un proyecto
fracase porque no se definió de manera correcta al cliente.
Es una decisión cuya complejidad depende de la situación. Es bastante sencilla cuando
el problema puede abordarse en una unidad. Los integrantes constituyen el cliente.
Ellos o sus representantes han de ser incorporados a la etapa de entrada y contratación.
Por ejemplo, si un gerente pide ayuda para mejorar la toma de decisiones de su equipo,
ambos serán el cliente. Hay pocas probabilidades de lograrlo con el desarrollo organi-
zacional, salvo si participan en forma activa en la selección del especialista y definen el
proceso del cambio.
La definición del cliente relevante se complica cuando el problema no puede resol-
verse con facilidad en una sola situación. Entonces quizá haya que ampliarla para in-
cluir a los miembros de varias unidades de negocio, niveles jerárquicos e incluso de
fuera de la compañía: un gerente del departamento de producción buscará ayuda al re-
solver conflictos entre su unidad de negocios y otros departamentos. El cliente relevante
traspasará las fronteras de ese departamento porque éste no puede resolver el problema
por sí mismo. Entonces podría incluir a los miembros de los departamentos que inter-
vienen en el conflicto, lo mismo que a los ejecutivos a los que reportan. En caso de que el
conflicto incluya además a proveedores y clientes muy importantes fuera de la firma,
el cliente relevante podría incluir a integrantes de esos grupos.
En situaciones complejas como las anteriores, el especialista en desarrollo organiza-
cional necesita recabar más información referente a la empresa para definirlo, en gene-
ral al recoger los datos preliminares cuando determina el problema en cuestión. Al exami-
nar los registros de la compañía o al entrevistar a los empleados, tratará de identificar a
los miembros y a las unidades más importantes que ha de incorporar. Para ello formula
preguntas como las siguientes: ¿quién influye directamente en el problema?, ¿quién
tiene un interés personal en él?, ¿quién tiene facultad para aprobar o rechazar el
proyecto de desarrollo organizacional? Con las respuestas, determina al cliente en la
etapa de entrada y contratación, aunque puede cambiar en otras fases conforme recabe
más datos y ocurran cambios. En tal caso los participantes tal vez deban retornar a esta
etapa inicial y modificarla.

Selección del profesional del desarrollo organizacional

La última actividad al iniciar una relación de desarrollo organizacional consiste en es-

coger a un profesional que reúna los conocimientos y experiencias necesarios para re-
solver el problema con los empleados. Por desgracia se cuenta con pocas sugerencias
sistemáticas de cómo hacerlo de manera exitosa, tanto dentro como fuera de la em-
presa.8 Un método consiste en pedir propuestas para reducir la incertidumbre de elegir
entre varios expertos externos. Entonces los candidatos deben recopilar toda la infor-
mación obtenida en los pasos anteriores y preparar un bosquejo de cómo llevar a cabo
el proceso. La tabla 4.1 contiene nuestra idea de los elementos clave de la propuesta.
Se observa que una propuesta escrita incluye las metas del proyecto, esquemas de
planes de acción, una lista de funciones y responsabilidades, las intervenciones re-
comendadas, honorarios y gastos.
Tratándose de una selección menos formal y estructurada, el finado Gordon Lippitt,
uno de los primeros especialistas, ofreció varios criterios para seleccionar, evaluar y for-
mar a los profesionales del desarrollo organizacional.9 Incluyó las áreas que los ge-
rentes deben considerar al escoger a un consultor: capacidad de establecer sólidas rela-
ciones interpersonales, concentración en el problema, habilidades relacionadas con el
CAPÍTULO 4 Entrada y contratación 75

Tabla 4.1 Elementos de una buena propuesta

CONTENIDO DESCRIPCIÓN

Metas del proyecto Incluir metas descriptivas, claras y concisas que contengan los
propuesto resultados medibles por alcanzar.
Acción o plan de Incluir pasos integrados de acción: I) diagnóstico de la
implementación empresa, 2) proceso que se aplicará para convertir los datos
recomendados en información útil, 3) retroalimentación de datos y 4) proceso
de planeación de la acción.
Especificación de Incluir las obligaciones de los líderes, entre
responsabilidades ellos el consultor de desarrollo
organizacional y otros.
Estrategia para alcanzar Incluir estrategias recomendadas de cambio: educación/
el estado deseado capacitación, influencia política, rediseño de la estructura y
confrontación de los individuos resistentes.
Honorarios, cláusulas Incluir un esquema de los honorarios y gastos asociados al proyecto.
y condiciones

FUENTE: A. Freedman y R. Zackrison, Finding YourWay in the Consulting Jungle, 141-147. (San Francisco: Jossey-
Bass/Pfeiffer. Copyright © 2001. Este material lo utilizamos con autorización de John Wiley & Sons, Inc.

problema, aclaración de sus funciones con el cliente y su pertenencia o no a una aso-

ciación profesional. Son muy importantes las referencias dadas por otros clientes. Quizá
la empresa no conozca el trabajo del consultor, pero es indispensable averiguar los mo-
tivos por los que le agrada o desagrada. Un criterio importante es saber si ingresa a la
empresa con una mente abierta y haciendo hincapié en el diagnóstico o si ya cuenta
con un programa que aplica a casi todas las compañías.
Sin duda la consultoría del desarrollo organizacional es al mismo tiempo una espe-
cialización individual como una especialización orientada a tareas. El profesional no
sólo necesita un repertorio de habilidades técnicas, sino además personalidad y compe-
tencia interpersonal para hacerse instrumento del cambio. Sin importar su preparación
técnica ha de saber mantener una posición conciliadora, coordinando varias unidades
y departamentos e integrando disciplinas, teorías, tecnología y resultados de la investi-
gación, no en una forma mecánica, sino orgánica. En cierto modo es la tecnología más
importante que ofrece el desarrollo organizacional.
Por eso, al seleccionarlo la pregunta decisiva es quizá la siguiente: "¿Ha sido eficiente
en el pasado, con qué tipos de compañías y aplicando cuáles técnicas?" Dicho de otra ma-
nera, es preciso comprobar las referencias. Nadie duda de la importancia tan grande de
las relaciones interpersonales, pero incluso los maestros del fraude tienen excelentes
relaciones y destrezas interpersonales.
La responsabilidad de seleccionar a un consultor eficiente no debe quedar por com-
pleto en manos del cliente."' También ellos comparten la responsabilidad de que las ha-
bilidades y conocimientos se adecuen a las necesidades de la compañía. Pocos gerentes
están preparados para detectar o entender las sutiles diferencias de competencia entre
los consultores y a menudo no captan la distinción entre los especialistas del área. Por
tanto, los consultores deberían ayudar a informar al cliente potencial, explicándoles
con franqueza sus puntos fuertes, sus limitaciones y lo que saben hacer. Si se percatan
de que falta esa adecuación, han de decírselo al gerente y ayudarle a buscar otro más
idóneo.
76 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

En la aplicación 4.1 se describe el proceso de entrada en American Healthways y se

recalca la importancia de reunir los datos preliminares y de definir al cliente relevante.
Es la primera de una serie de aplicaciones utilizadas a lo largo del texto para dar una
idea más completa de la intervención del desarrollo organizacional a gran escala.

ELABORACIÓN DEL CONTRATO

Las actividades con que se inicia una relación de desarrollo organizacional son el prelu-
dio necesario para preparar el contrato. Definen los puntos principales del documento,
entre ellos a los firmantes. El contrato es una extensión natural del proceso de iniciar y
estipular cómo se realizará el desarrollo organizacional: las expectativas de las partes, el
tiempo y los recursos asignados, las normas básicas con que operarán.
El contrato tiene por objeto tomar una buena decisión de cómo realizar este proceso
de desarrollo organizacional." Puede ser bastante informal e incluir sólo un acuerdo
verbal entre el cliente y el profesional. Un líder de equipo con habilidades de desarrollo
organizacional puede manifestar sus inquietudes a los subordinados, respecto a cómo
está funcionando el equipo. Tras algunas discusiones podrían coincidir en dedicar una
hora en las juntas futuras a hacer el diagnóstico del equipo con ayuda del líder. Aquí la
entrada y la contratación se realizan en forma simultánea de una manera informal. En
otros casos, la contratación se prolonga y se genera un documento formal, como suele
suceder cuando la empresa recurre a un profesional externo de DO. Los organismos
gubernamentales cuentan con normas de adquisiciones que aplican también a la con-
tratación de consultores externos.'2
Cualquiera que sea el grado de formalidad, el desarrollo organizacional requiere
siempre alguna modalidad de contratación explícita que se plasma después en un acuerdo
verbal o escrito. En él se consignan las expectativas de ambas partes sobre cómo se lle-
vará a cabo el proceso. Cuando no lo comprenden ni aceptan, existe mucho riesgo de
que se frustren las expectativas de una de las partes.13 Las consecuencias son una dis-
minución del compromiso y del apoyo, acciones mal encauzadas o una suspensión del
proceso.
Este paso de contratación del desarrollo organizacional en general incluye tres pun-
tos:" formular las expectativas de las partes o lo que esperan ganar en el proceso de
DO; el tiempo y los recursos que se asignarán; las reglas básicas para colaborar.

Expectativas de las partes

Esta parte del proceso de contratación se centra en las expectativas del cliente y del
consultor de DO. El cliente indica los servicios y resultados que ha de dar este último,
describiendo además lo que la compañía espera del proceso y del consultor. Casi siem-
pre explica los resultados deseados, entre ellos la reducción de la rotación de personal o
la satisfacción en el trabajo. Para elaborar con más facilidad un buen contrato conviene
alentarlo para que indique sus deseos a través de resultados, relaciones de trabajo o
logros personales.15
Por su parte, el consultor deberá expresar lo que espera conseguir con el desarrollo
organizacional, a saber: oportunidades de probar otras nuevas intervenciones, reportar
los resultados a otros clientes potenciales y recibir una apropiada remuneración o re-
conocimiento.

Tiempo y recursos

El cambio se logra sólo cuando la compañía y el consultor dedican tiempo y recursos al

proyecto. Deben indicar con toda claridad cuánto esfuerzo y recursos destinarán al pro-
ceso del cambio. Cuando no se estipula lo que se requiere, un proyecto puede frustrarse
de manera rápida. Por ejemplo, un cliente puede señalar que es necesario diagnosticar
 CAPÍTULO 4 Entrada y contratación
INICIO EN AMERICAN HEALTHWAYS CORPORATION
American Healthways Corporation (AMHC)(http://www.ameri-
canhealthways.com) presta servicios especializados de
tratamiento médico a planes de salud y hospitales. En el año fis-
cal de 2002 obtuvo ingresos por $122 millones. Fundada en
1981 con el nombre de American Healthcorp, poseía y adminis-
traba hospitales. En 1984 ofreció su primer servicio de
tratamiento médico centrado en la diabetes. Con el nombre de
Diabetes Treatment Centers of America, colaboró con los hos-
pitales para fundar "centros de excelencia", cuyo fin era aumen-
tar el volumen de los hospitales y abatir los costos. Después de
empezar a cotizar en la bolsa en 1991 ofreció su primer pro-
grama de tratamiento de la diabetes a los planes de salud en
1993, un segmento totalmente nuevo de clientes. Esta transición
en la base de clientes fue un hecho decisivo en su historial; en
1998 y 1999 ofreció otros dos programas para enfermedades
cardiacas y respiratorias. En 2000 los ingresos hospitalarios, que
una vez representaban el 100% de su mezcla, había caído a 38%
conforme iba creciendo el plan de salud.
Cierto día a mediados de 2001 un consultor en desarrollo
organizacional adscrito a la universidad recibió una llamada tele-
fónica de uno de sus exalumnos, entonces director de capa-
citación de esa área en American Healthways Corporation
(AMHC). Luego de laborar por un tiempo como consultor ex-
terno, ahora ocupaba ese puesto en la corporación. Le describió
los retos, lo emocionante que era trabajar en una empresa en
crecimiento; le dijo que buscaba un consultor para que le ayu-
dara en el diseño y la estructura. Quería saber si al profesor le
interesaba el proyecto. Sostuvieron unas cuantas conversa-
ciones durante un par de semanas, en las que hubo varias re-
comendaciones de otros consultores. El profesor estaba
dispuesto a dar sugerencias, retroalimentación y asesoramiento
a uno de sus exalumnos, pero dedicaba todo el tiempo a la en-
señanza, la investigación y la administración, además de que
atendía a otro cliente. Sin embargo, luego de dos llamadas tele-
fónicas más, lo convenció de que se entrevistaran.
Antes de la visita, el profesor tuvo acceso a los informes de
la compañía a través de su sitio Web. Los ingresos habían re-
gistrado un crecimiento impresionante y las utilidades del plan
de atención médica se habían duplicado con creces entre 1998
y 2000.Además, el director suministró la siguiente información.
Primero, el jefe de operaciones era una persona brillante y
carismática que encabezaba ese negocio (pero no el hospital) y
al parecer sería el próximo presidente ejecutivo. Segundo, un
consultor externo de desarrollo organizacional llevaba años tra-
bajando en varios proyectos relacionados con la cultura, coach-
ing a ejecutivos y la construcción de equipos.Tercero, la
compañía se caracterizaba por prácticas muy conservadoras de
77
personal; la cultura era
"agradable" y nunca habían
despedido a nadie. Cuarto, el
crecimiento era lo más ur-
gente: había que contratar
pronto a muchos, todos los
empleados y las oficinas in-
tentaban por todos los medios cumplir con sus obligaciones; así
que no había tiempo de ocuparse de los asuntos importantes.
Por último, se habían emprendido otras "iniciativas", entre ellas
la cultura y un grupo de valores y otro el de un grupo de es-
trategias.
A mediados de diciembre de 2001 el profesor visitó las ofici-
nas centrales situadas en Nashville (Tennessee) y se reunió con
el jefe de operaciones, el gerente de recursos humanos, el con-
sultor externo en desarrollo organizacional y el director. En la
junta el jefe de operaciones explicó varios antecedentes más de
la compañía, especialmente su estructura. La actual era más bien
divisional que funcional; reflejaba la opinión del equipo de los
líderes seniors más que el plan de negocio de salud que era dis-
tinto del negocio del hospital. La estructura permitía además in-
dicar la importancia de ese plan de negocio de salud para el
futuro de la compañía. Por ejemplo, el grupo de recursos hu-
manos y el director de finanzas fueron asignados al jefe de
operaciones del plan de negocios'de salud y no al presidente
ejecutivo. El jefe de operaciones explicó cómo para ambos era
una excelente oportunidad y un riesgo mal entendido. El poten-
cial de ingresos había captado la atención de Wall Street, pero
no se entendía bien por qué la estructura actual limitaba la ca-
pacidad de expansión.A mediados de 2001 se llegó a la con-
clusión de que esa estructura que había soportado $75
millones de ventas en el año fiscal de 2001 no soportaría el
crecimiento de ingresos que proyectaban para los siguientes 5 a
10 años. Junto con el gerente de recursos humanos y el direc-
tor de capacitación y desarrollo organizacional empezaron a
buscar el asesoramiento de un consultor.
El jefe de operaciones le hizo varias preguntas al profesor:
experiencia con otras empresas, experiencia con proyectos
similares y las opciones de la compañia respecto a la estructura.
El profesor respondió con ejemplos y experiencias de otros
clientes, enumerando y describiendo las estructuras alternas
que estaban implantándose en otras compañías. El jefe de
operaciones pidió más información sobre las nuevas tendencias,
entre ellas redes y empresas orientadas a equipos. Se dis-
cutieron bastante las opciones y su aplicabilidad a la compañía.
La junta terminó con la promesa de mantenerse en con-
tacto.
78 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional

las causas de la baja productividad de un grupo de trabajo. Pero quizá desee que el
proyecto se realice sin que el consultor hable con los empleados. Los clientes quieren
saber cuánto tiempo tardará en llevarse a cabo, quiénes han de participar, cuánto
costará y otros puntos.
Block propone que los recursos pueden dividirse en dos partes.16 Los requerimien-
tos esenciales son aquellas cosas indispensables para lograr un cambio exitoso.
Desde el punto de vista del consultor, incluyen el acceso a las personas o informa-
ción importante, suficiente tiempo para llevar a cabo el proyecto y compromiso de
algunos. Los requerimientos esenciales que la compañía necesita son, entre otras cosas,
un diagnóstico rápido o la garantía de que el proyecto se realizará al menor costo.
Cuando se especifican las restricciones que limitan la ejecución del proyecto, es más
fácil hacer el contrato y mejorar las oportunidades de éxito. Lo deseable es aquello
que convendría pero sin ser absolutamente necesario, entre otras cosas el acceso a
recursos especiales o la preferencia por los informes escritos sobre los verbales.

Reglas básicas

En la última parte del proceso de la contratación se especifica cómo el cliente y el con-

sultor trabajarán y colaborarán juntos. Los parámetros pueden incluir cosas como la
confidencialidad, cómo este último intervendrá en cuestiones personales o interperso-
nales, la manera de dar por terminada la relación y si tiene la obligación de dar re-
comendaciones o de ayudarle al gerente a tomar decisiones. En el caso de consultores
internos las políticas de la compañía dan prioridad para definir la manera de usar infor-
mación delicada y de comunicar las "malas noticias".' 7 Son aspectos tan importantes
como los cambios de fondo. Cuando no se abordan es porque el cliente o el consultor
no han hecho las suposiciones apropiadas respecto al desarrollo del proceso.
En la aplicación 4.2 se describe la junta de contratación de un proyecto de cambio
estructural en American Healthways.

ASUNTOS DEL PROCESO PERSONAL EN LA

FASE DE ENTRADAY CONTRATACIÓN
Acabamos de estudiar las actividades y todo lo relacionado con el contenido que carac-
terizan el inicio de un proyecto de desarrollo organizacional. En esta última sección
vamos a ocuparnos de los problemas interpersonales que el consultor debe conocer
para llegar a un acuerdo mutuamente provechoso. En la generalidad de los casos las
expectativas del cliente, sus recursos y relaciones laborales encajarán a la perfección,
con lo que el consultor considera indispensable y conveniente. Plantea un reto in-
trapersonal e interpersonal, el negociar las diferencias para aumentar las probabili-
dades de éxito.
La entrada y la contratación marcan los primeros intercambios entre ambos (cliente
y consultor). Con una relación sana desde un principio es más probable que se obten-
gan los resultados deseados por el cliente y que el consultor logre mejorar la capaci-
dad de la compañía para manejar el cambio en el futuro. En esta etapa inicial los dos
sienten una gran incertidumbre y ambigüedad. El cliente tenderá a sentirse expuesto,
inadecuado o vulnerable. La actual eficiencia de la empresa y la petición de ayuda
pueden parecerle una admisión de su incapacidad para resolver el problema u ofrecer
la dirección que permita obtener los resultados. Además comienza una relación que
puede hacerlos creerse incapaces de controlar las actividades del consultor. Se siente
vulnerable porque necesita su ayuda. En forma consciente o inconsciente la sensación
de riesgo, insuficiencia o vulnerabilidad, lo llevan a negarse a cerrar el trato. El con-
sultor ha de estar alerta ante los signos de resistencia, solicitar demasiados detalles,
para que los supere con gran habilidad.
 CAPÍTULO 4 Entrada y contratación
CONTRATACIÓN EN AMERICAN
HEALTHWAYS CORPORATION
La junta con el director de operaciones y con otros miem-
bros de la compañía había marchado bien. En una conver-
sación con el director de recursos humanos, con el de
capacitación y el de desarrollo organizacional y otros cole-
gas, expresó la opinión de que el profesor de desarrollo or-
ganizacional estaba calificado para facilitar el proyecto,
además de poseer los conocimientos necesarios del diseño
organizacional para ofrecer ambas opciones: de una estruc-
tura tradicional e innovadora. Conforme a la descripción de
la cultura dinámica y de ritmo rápido, quería actuar de in-
mediato y solicitar una propuesta detallada.
El consultor/profesor de desarrollo organizacional no
quería prepararla; pues podría ser una gran pérdida de
tiempo intentar hacer una estimación rigurosa y semanal de
cuántas juntas habrían de celebrarse, lo que se comprome-
terían a lograr y cómo otros eventos podrían marchar. Ex-
plicó lo siguiente: en un cambio a gran escala como éste, una
propuesta escrita sin duda sería desechada tras las primeras
juntas o el primer taller. Era un cambio demasiado intrincado
para predecirlo con exactitud.Y más importante aún: saber si
la decisión de elegirlo para el proyecto era buena o no. Si lo
era, más valía dedicar tiempo para determinar cómo traba-
jarían juntos para alcanzar ese fin. El director de operaciones
y el director replicaron diciendo que se requería un con-
trato. El profesor entendió la necesidad de un documento y
aceptó redactar una breve carta con los objetivos, el proceso
propuesto y los elementos esenciales de una relación laboral,
una vez que sostuvieron más conversaciones respecto a esa
relación laboral.
Al avanzar la contratación, el director de operaciones y el
profesor de desarrollo organizacional conversaron por telé-
fono más de dos horas acerca de su inminente relación. Un
punto importante: hablaron de cómo resolverían los
desacuerdos que tuviesen. El profesor planteó una pregunta
hipotética de qué sucedería si coincidieran en una junta, en la
cual el director de operaciones proponía una orientación y
él, con base en su experiencia o investigación, pensaba que
no era apropiada. El director manifestó que deseaba enten-
der las causas del desacuerdo, pero que él tomaba la última
decisión. El profesor apreció su franqueza y entendió la
respuesta. Más aún, aceptó que el otro tenía la responsabili-
dad final del éxito del proyecto. Confirmó en seguida que iba
a ser un consejero de él y de la compañía en el proceso del
cambio y una fuente de conocimiento y experiencia respecto
al diseño organizacional. Luego preguntó:" ¿Me permite pro-
fundizar un poco más en esto? ¿Y si yo u otros opinan que el
proceso no avanza en forma apropiada y que a mi juicio la
79
causa es que su conducta nos
estorba? ¿Cómo resolvemos
eso?" El director respondió:
"Espero que esa información
me llegue por los conductos
adecuados". El profesor asintió.
El director de operaciones
tenía algunas preguntas que
hacer. Quería saber, entre otras cosas, cuánto tardaría el
proyecto. El profesor contestó que le tenía buenas y malas
noticias. Las buenas noticias eran que una decisión sobre qué
estructura elegir podría tardar de 3 a 6 meses. Las malas
noticias eran que la introducción de un cambio como ése
tardaría años, no meses. El director conocía la diferencia en-
tre elegir e implementar, del mismo modo indicó cómo la
cultura organizacional y las expectativas de crecimiento
darían un fuerte impulso. Entonces en la conversación se
abordó la manera de tomar la decisión estructural. El profe-
sor expuso sus ideas sobre la participación, la transferencia
de conocimiento y el aprendizaje. El director de operaciones
le respondió:"Profesor, sé que prefiere ir lento y que los em-
pleados apoyen la decisión en que intervinieron.También sé
que le gustaría crear capacidad en mi empresa. Pero no con-
viene ante las presiones de crecimiento y la rapidez con que
se mueve". El profesor estuvo de acuerdo y el director de
operaciones hizo preguntas de si se agilizaría o no el pro-
ceso. Ambos empezaron a conversar sobre la importancia
de un proceso que a menudo indicaba demasiada lentitud al
inicio, pero que ofrecía la ventaja de ayudar a agilizarlas más
tarde. Las ideas preconcebidas de ambos fueron exploradas
en un contexto de aprendizaje, de rapidez y de cultura orga-
nizacional. Discutieron esos valores y coincidieron en lo
siguiente: el profesor propondría un proceso inicial que lle-
varía pronto a la decisión respecto a la nueva estructura. Las
discusiones y las decisiones sobre cómo implementarla se
describirían en forma general.
El profesor de desarrollo organizacional formuló otras
preguntas durante las conversaciones. Preguntó al director
de operaciones:" ¿Qué experiencia ha tenido con este tipo
de cambios?, ¿sabe lo que le espera: molestias, enojo de la
gente y política?, ¿está seguro de que puede enfrentar todo
eso?" El director contestó de modo tajante:"Claro que sí.
Logré diseñar el último cambio de la empresa. Pero su al-
cance y magnitud no se parecían en nada a éste. Necesito sus
conocimientos respecto a las ventajas y desventajas de varias
estructuras. En cambio, estoy listo para todo en lo tocante al
liderazgo!'
80 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
Con base en las conversiones mencionadas, el profesor y el
jefe de operaciones aceptaron colaborar y aquél redactó una
carta de compromiso que representaba su primer contrato. La
carta se transcribe en seguida. (Para profundizar en este caso
consulte la aplicación 7.1.)
Enero de 2002
Director de evaluación y jefe de operaciones:
American Healthways, Inc.
Nashville,TN
Apreciable jefe de operaciones:
Gracias por apartar tiempo en su agenda para hablar de la es-
tructura y el diseño de American Healthways, de los desafíos
de administrar el crecimiento rápido y los elementos de nues-
tra colaboración. Como le había prometido, le expongo algunas
ideas de cómo echar a andar el proyecto.
Lo que escuché:
• Usted piensa que ni la estructura ni el diseño actual (im-
plementados de manera exitosa en respuesta a un pe-
riodo anterior de crecimiento) ya son capaces de
sostener el crecimiento esperado de la compañía.
• Les gustaría una estructura que no sólo soportara la
siguiente fase de crecimiento, sino que además fuera lo
bastante flexible para funcionar varios años.
• Les gustaría un plan de 3 a 5 años, con hitos e indi-
cadores, que dirigiera la transición de la estructura ac-
tual a la futura.
• La rapidez es importantísima... los síntomas actuales son
agudos.
Esta propuesta empieza con recomendaciones del pro-
ceso de preparar una estructura nueva y de elaborar un
plan para ponerla en práctica. Luego extrae del proceso
un cronograma y costos estimados.
Propuesta del proceso
El proceso que describo a continuación logra el equilibrio óp-
timo entre calidad, formación, rapidez y facilidad de imple-
mentación. He aquí las etapas básicas fundamentales:
seleccionar al equipo de diseño; de aprendizaje, y visionarios;
diagnosticar; diseñar un plan de acción; iniciar el proceso; su-
pervisar, adaptar y evaluar la implementación.
Selección del equipo de diseño. El proceso empieza con este
paso. El equipo debe estar compuesto por siete a nueve indi-
viduos: el dueño del proceso del diseño estructural (nominal-
mente, el jefe de operaciones), representantes de cuatro áreas
principales de la compañía (tecnología de la información, cen-
tros de servicio, ventas y mercadotecnia, recursos humanos,
etc.), las personas más influyentes y realizadoras (líderes de
opinión, defensores informales del cambio, etc.) Al diseñar el
equipo debe atenderse a dos aspectos: a) representación y b)
energía. Debe verse como una oportunidad para que se desa-
rrollen los empleados más importantes..
Aprendizaje, visionarios y diagnóstico.. Una vez seleccionado
el equipo ha de haber un periodo de instrucción en que el
grupo adquiere una "inteligencia colectiva" respecto a las
cuestiones relacionadas con la estructura y el diseño. Por lo
regular se requieren lecturas, benchmarking y otras activi-
dades para garantizar que el equipo tome las decisiones
correctas sobre la estructura.Además realiza actividades
creativas en un proceso de visión que centran la atención en
el estado final. En este proceso imaginaremos American
Healthways dentro de 5 a 10 años como una compañía más
grande y poderosa en la industria de la atención médica.
Desde esta perspectiva los aspectos conexos del diseño
pueden deducirse y articularse. Por último, el grupo hará un
diagnóstico de la estructura actual. Entre otras cosas clasifi-
carán sus puntos fuertes y débiles, los procesos fundamen-
tales, la creación de una serie de suposiciones, un inventario
de los recursos humanos, una comprensión de los valores
culturales que se desean retener, otros sistemas (premios/re-
conocimientos, administración del desempeño, comunicación)
y otros.
Planeación de la acción. El primer resultado notable del
equipo será un plan de acción de 3 a 5 años que identifique
la estructura recomendada (y su justificación) a que habrá de
dirigirse, las actividades y puntos más importantes que han de
implementarse, las responsabilidades de su realización y las
contingencias/suposiciones que es preciso supervisar.
Pasos de implementación inicial. La nueva estructura y plan
de acción han de comunicarse a la compañía. El equipo de di-
seño llevará a cabo las primeras actividades en una forma que
deberá ser bastante fácil.
Supervisión, corrección y evaluación de la implementación. Al
realizar el plan, siempre surge información, cambios ambien-
tales y otras cosas que requieren adaptación y ajuste. En
esta fase se asigna al equipo de diseño que efectuará la super-
visión necesaria para obtener"retroalimentación" y averiguar
si el plan marcha bien. A la luz de los datos recabados las co-
rrecciones pueden discutirse y ponerse en práctica. Además,
en el momento apropiado del horizonte de 3 a 5 años, el
equipo realizará procesos más formales y discutirá el
aprendizaje relacionado con el aprendizaje de la estruc-
tura, el diseño y el cambio.
Aspectos de la contratación
Quiero mantener las cosas simples como en la propuesta.
Prestaré servicios de consultoría que incluirá la elaboración
del plan de acción por $xx xxx más los gastos directos
(transporte aéreo, hotel, taxis, estacionamiento y otros). Si
se requiere más tiempo de consultoría, estará sujeto a con-
trato.
 CAPÍTULO 4 Entrada y contratación 8I

Además hemos de ser muy claros en lo tocante a las ex-
pectativas de nuestra relación. No soy el consultor "típico"
pues laboro en una universidad. A continuación comento algu-
nas de las expectativas.
• Acceso relativamente libre. Sus llamadas telefónicas
serán contestadas pronto y espero que ustedes tam-
bién contesten con prontitud a las mías. Si ustedes o
yo queremos programar una conferencia telefónica o
una conversación personal, respetaremos los horarios
del otro y sus exigencias, haciendo lo posible para
atender las peticiones.
promiso y esto puede dificultar la flexibilidad, en espe-
cial en el momento de iniciar este proyecto.
• Necesitaré consultar datos delicados. Como ustedes es-
tán en una compañía del sector público, espero que fir-
men o por los menos cumplan un "contrato de
información confidencial".También espero que me per-
mitan utilizar esta experiencia en el aula como un caso
de estudio, sujeto a las limitaciones de la confidenciali-
dad profesional.
Me pondré en contacto con ustedes dentro de una o dos se-
manas para comenzar la selección del equipo de diseño.

• Confío que recuerden que soy un profesor con obliga-

Respetuosamente,
ciones a las cuales doy prioridad sobre mis actividades
John Doe
de consultoría. Además, estoy trabajando en otro com-
Presidente

Por su parte, el consultor quizá tenga sentimientos de empatía, falta de autoes-

tima o dependencia. Quizá se identifique demasiado con los problemas del cliente y
el deseo de ayudar lo lleve a aceptar plazos irreales o recursos escasos. Como quiere
dar la imagen de un profesional competente y valioso, a veces acepta un proyecto
que supera sus capacidades y experiencia. Por último, ante exigencias excesivas
quizá ponga en tela de juicio los motivos del cliente y adopte una actitud defensiva.
En opinión de Schein, con mucha frecuencia los consultores subestiman o ignoran
la fuerza y el impacto que el proceso de inicio: la entrada y la contratación causan
por sí mismos.18 Incluso con una simple petición de ayuda hay miles de cosas que
desconoce el consultor que por primera vez ingresa a un sistema. La relación con el
cliente ha de establecerse con sumo cuidado: los primeros contactos y conversa-
ciones deben ser un modelo de cómo se llevará a cabo el desarrollo organizacional.
De ahí la dificultad de llegar a un acuerdo en esta fase. Entran en juego varios as-
pectos psicológicos y emocionales; el consultor ha de tener presente sus puntos de
vista y los del cliente. La probabilidad de éxito mejora cuando se atiende a todo esto
y al contenido del contrato.

• RESUMEN
La entrada y la contratación son las primeras actividades del proceso del desarrollo
organizacional. Establecen los parámetros de las etapas de cambio planificado: diag-
nosticar, planear el cambio e implementarlo, evaluar e institucionalizarlo. En la en-
trada se clarifican los asuntos organizacionales de interés y se define el problema de
la empresa, se determina al cliente relevante y se selecciona al consultor. La elabo-
ración del contrato se centra en una decisión acertada de proceder o no y permite al
cliente y al consultor especificar las expectativas de cómo se llevará a cabo el cambio.
La contratación consiste en estipular las expectativas mutuas, negociar el tiempo y
los recursos, sentar las reglas básicas para colaborar y trabajar juntos.
82 PARTE 2 El proceso del desarrollo organizacional
NOTAS
1. M. Lacey, "Internal Consulting: Perspectives on the
Process of Planned Change," Journal of Organization Change
Management 8,3 (1995): 75-84; J. Geirland y M. Maniker-
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ment Consultants," OD Practitioner 27 (1995): 44-48; A.
Freedman y R. Zackrison, Finding Your Way in the Consulting
Jungle (San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).
2. P. Block, Flawless Consulting: A Guide to Getting Your Exper-
tise Used, 2d ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999); C. Marg-
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3. M. Beer, Organization Change and Development: A Systems
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4. L. Greiner y R. Metzger, Consulting to Management (Engle-
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6. D. Jamieson, "Start-up," en Practicing Organization Devel-
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Diego: Pfeiffer, 1995); J. Fordyce y R. Weil, Managing WITH
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Weil, Managing WITH People.
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10. Greiner y Metzger, Consulting to Management.
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Development.
12. T. Cody, Management Consulting: A Game Without Chips
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13. G. Bellman, The Consultant's Calling (San Francisco:
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14. M. Weisbord, "The Organization Development Con-
tract," Organization Development Practitioner 5 (1973): 1-4;
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sultation 4 (invierno de 1985): 305-15; D. Nadler, Feedback
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15. Block, Flawless Consulting.
16. Ibíd.
17. Lacey, "Internal Consulting."
18. E. Schein, "Taking Culture Seriously in Organization
Development: A New Role for OD," borrador. 4287-03,
MIT Sloan School of Management, Cambridge, Mass. 2003.