Gerencia de Proyectos U Externado

Gerencia de Proyectos
bajo lineamientos del PMI®
Especialización en Finanzas
Énfasis en Evaluación de Proyectos
Bogotá, D.C.
NOTA ACLARATORIA
La mayoría de los conceptos aquí presentados han sido tomados y
adaptados del estándar ANSI / PMI: «A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, 2013.
«PMI», el logo PMI, y «PMBOK», son marcas registradas del

Project Management Institute - PMI.
El material para esta materia ha sido preparado con base a varias fuentes,
por ejemplo:
• Norma Internacional ISO 21500:2013
• WIDEMAN Max «A Framework for Project and Program Management
Integration.
• SCHWALBE Katty «An Introduction to Project Management, Fourth
edition. 2012.
Sigifredo Arce Labrada MBA, MGP

¿Qué es ?

Asociación de profesionales,
sin fines de lucro, dedicada a
impulsar la evolución del
estado del arte en Project
Management, fundada en 1969
en Pensilvania (Estados
Unidos).

PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE - PMI®
Afiliados (julio 31/2014)....…...………………... 447.587
Capítulos.……………………………………………….283
CAPM certificados…………………………………25.540
PMPs activos…………………...…………………627.844
PgMP…………………………………………………..1.077
PMI-RMP…..………………………………………….2.837
PMI-SP…...……………………………………………1.201
PMI-ACP………………………………………………6.221
Comunidades de práctica…………………………….33
Total copias 1996, 2000, 2004, 2008,2012……..…4.611.613
Capítulo Colombia (www.pmicolombia.org)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI®
Programas, productos y servicios ofrecidos por el PMI:
Estándares: (Ver siguiente diapositiva)
Certificación como PgMP, PMP, CAPM, PMI SP, PMI RMP y PMI ACP
Investigación se fomenta a través de foros de investigación
cada 2 años. La información, la experiencia y los conocimientos
actuales de la profesión son recogidos y diseminados.
Publicaciones PM Network, PMI Today y Project Management
Journal.
Educación El PMI brinda apoyo a una amplia variedad de
actividades educativas. Programa Mundial de Seminarios del PMI
Membresía El PMI es una organización de miembros individuales
Para información visitar www.pmi.org, www.pmicolombia.org.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE- PMI®
PMI - STANDARDS
Projects:
• PMBoK® Guide – Fifth Edition
• Construction Extension to the PMBoK Guide – Second
Edition
• Goverment Extension to the PMBoK Guide Third Edition
• Practice Standard for Earned Value Management
• Practice Standard for Project Configuration Management
• Practice Standard for Scheduling
• Practice Standard for Work BreaKdown Structure
Programs:
• The Standard for Program Management
People:
• Project Manager Competency Development Framework
Organizations:
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)
• The Standard for Portfolio Management
PMI - STANDARDS

Qué es PMBOK®?
•Término que describe la suma de los
conocimientos dentro de la profesión
de Gerencia de Proyectos.
•Elaborado en conjunto con
practicantes y académicos que lo
aplican y lo desarrollan.
•Orientado a proveer un léxico común
dentro de la profesión, para hablar
acerca del Project Management.
•Describe las prácticas y el
conocimiento generalmente aceptado
para la Gerencia de Proyectos.
•Aceptado como estándar por ANSI e
IEEE.
•Certificado ISO en su contenido,
calidad y proceso.
Requisitos para aplicar

Requisitos para aplicar

CONCEPTOS BÁSICOS DE GERENCIA
DE
PROYECTOS
Bogotá D.C.

Introducción
«Un viaje de mil millas comienza con el primer paso» (Lao Tsé-filósofo)
«Este proyecto es importantísimo, pero no tiene presupuesto, ni

metas, ni documentación. Además es para mañana. Por fin, es tu
oportunidad para impresionar realmente a todos»

PROYECTO
“Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único”
(PMBOK 5ª edición-2012)
Temporal significa que cada proyecto tiene
comienzo definido y un final definido.
Único. Un proyecto crea productos entregables
únicos. La presencia de elementos repetitivos no
cambia la condición fundamental de único del
trabajo de un proyecto.
Elaboración gradual. Significa desarrollar en pasos
e ir aumentando mediante incrementos.

Proyecto según ISO 21500
«Proyecto es un conjunto único de procesos que

consta de actividades coordinadas y controladas,
con fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para
lograr los objetivos del proyecto. El logro de los
objetivos del proyecto requiere la realización de
entregables que satisfagan requisitos específicos.
Un proyecto puede estar sujeto a múltiples
restricciones».(ISO 21500 First edition 2012)

Características de un proyecto
• Tiene un único propósito y un objetivo bien definido.
• Un proyecto es temporal.
• Requiere recursos, frecuentemente de varias áreas.
• Se desarrolla usando una elaboración progresiva o
mediante una serie de actividades interdependientes.
• Un proyecto debe tener un cliente principal o patrocinador
• Los proyectos siguen un enfoque planeado, organizado,
para cumplir con sus objetivos.
• Por lo general, un proyecto incluye un equipo de personas
para que pueda realizarse.
• Un proyecto supone incertidumbre.

La Triple Restricción
Todos los proyecto son restringidos de diferentes manera

La Triple Restricción
El PMBOK® 2012 sugiere que a estas cuatro restricciones (alcance,
tiempo, costo y calidad) se adicionen los riesgos y recursos.
Dependiendo del proyecto, puede haber otras restricciones
Típicas
restricciones de un
Costo Costo
proyecto

DISPARADORES ESPECÍFICOS QUE
GENERAN LOS PROYECTOS
La tecnología de la información
El proceso de globalización
El lanzamiento permanente de nuevos productos y

servicios
La modernización de los modelos de trabajo en áreas

funcionales.
La presión por la optimización de los costos

• ERP (enterprise Resource Planning)

• SCP (Suply Chain Management)
La tecnología de la información • CRM (Customer Relationship
• BI (Business Intelligence)
• E-Business (Intranet y Extranet)
• Integración operativa post M&A (Fusiones o Adquisiciones)

La globalización e ingreso de • Shared Services o Servicios Compartidos
jugadores internacionales • Strategic Sourcing en empresas de servicios.
• Outsourcing o tercerización.
Nuevos lanzamientos de • Eficiencia operativa (liderazgo en costos)

productos y servicios alineados • Significados de valor de los productos o servicios para ganar la
con la competencia principal de mente de los clientes (diferenciación)
la empresa • Competencias únicas (para nicho específico)

• Modelo de competencias.
La modernización de los • Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
modelos de trabajo en áreas • Proyectos de segmentación, conocimiento del cliente y
funcionales fidelización.
• Reingeniería de procesos de negocios

• Gestión de la calidad y certificación de procesos con normas
Proyectos para la optimización ISO.
de los costos de operación • Benchmarking y Best Practices (Referenciamiento y Mejores
Prácticas).

Interacciones Gestión de Portafolios, Programas
y Proyectos

Las Operaciones y los Proyectos SE
PARECEN en:
 Son realizados por personas

 Restringidos por recursos limitados
 Descriptibles como procesos y subprocesos
 Planeados
 Ejecutados
 Controlados

Las Operaciones y Proyectos SE
DIFERENCIAN en:
OPERACIONES PROYECTOS
Continuas
Temporales
Repetitivas
Respaldan al
Únicos
negocio Objetivos

Las Operaciones y Proyectos SE
DIFERENCIAN en:
Trabajo rutinario y repetitivo Proyectos
Responder a la solicitud de Diseñar y producir un boletín
información de un cliente mensual de noticias para los
clientes.
Preparar el café de la oficina Abastecer un banquete que el
Director General ofrece a sus
colaboradores.
Conectar una impresora a su Instalar una red para computadores

computadora
Pedir suministros de oficina Abrir una nueva oficina

Redactar un memorando Elaborar el informe anual de
actualizado de informe de avance actividades para una Asamblea
para el jefe General.
Taller
En el entendido de que un proyecto es «un
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o resultado
único», menciones dos proyectos, uno
relacionado con su vida personal y otro
con su vida profesional y diligencie para
cada uno la siguiente información:
• Título del proyecto
• Objetivo medible del proyecto
• ¿Cómo se inició?
• ¿Quiénes estuvieron involucrados
• ¿Cómo se cerró?
• ¿Cuáles son los resultados?

Otros ejemplos de proyectos
 Desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Hacer cambios en la estructura o cultura de la
organización.
 Diseñar un nuevo avión
 Construir un edificio o una planta.
 Llevar a cabo una campaña para un político
(presidente, senador, etc.).
 Implementar un nuevo procedimiento o
proceso de negocio.
 Responder a una solicitud de contrato.
 Construir un puente, represa o acueducto
veredal o municipal.

¿Qué es hacer buenos proyectos?
 Hacer los proyectos correctos

 Satisfacer las necesidades de los clientes y del mercado.
 Hacer correctamente los proyectos
 Planear apropiadamente tareas (alcance), tiempos y recursos.
 Minimizar tiempo de entrega para lograr mejorar ingresos y
rentabilidad.
 Eficacia: Cumplir los objetivos y requerimientos del proyecto.
 Eficiencia: Hacer uso correcto de los recursos disponibles (gente y
presupuesto).
 Asegurar que los recursos necesarios se identifiquen y se
dispongan oportunamente y se utilicen de manera eficiente.
 Utilizar una metodología
 Cómo usar la gerencia de proyectos en el proyecto
 Qué partes de las guías y estándares se adoptará y utilizará en el
proyecto.
GERENCIA DE PROYECTOS

“Es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para
satisfacer los requerimientos del
proyecto”. La Gerencia de Proyectos se
logra a través de la apropiada
aplicación e integración de 47 procesos
agrupados en 5 grupos de procesos
PMBOK 5ª edición-2012

Gerencia de Proyectos:
“Gestión de Proyectos es la aplicación de métodos,
herramientas, técnicas y competencias para un proyecto. La
Gestión del Proyecto incluye la integración de las diversas
fases del ciclo de vida del proyecto.
La Gestión de Proyectos se realiza a través de procesos.
Los procesos seleccionados para la realización de un
proyecto deben ser alineados en una visión sistémica. Cada
fase del ciclo de vida del proyecto debe tener entregables
específicos. Estos aportes deben ser revisados
regularmente durante el proyecto para satisfacer los
requisitos de los patrocinadores, clientes y otras partes
interesadas (ISO 21500 First edition 2012)

ÁREAS
DE
CONOCIMIENTO
DE LA

Áreas de conocimiento de la Gerencia de proyectos
definidas en el PMBOK® 2012

Áreas de conocimiento de la gerencia de proyectos
según PMBOK 2008 y 2012 e ISO 21500

Gestión del Alcance
Gestión de la
Integración Consiste en trabajar con
todas las partes Gestión del Tiempo
Asegura que todos los
interesadas para
elementos de la Asegura la
definir, obtener un
gerencia de proyectos terminación oportuna
acuerdo escrito y
estén adecuadamente del proyecto
gestionar todo el
coordinados e
trabajo para completar
integrados
con éxito el proyecto.
6 6 7
Áreas de Conocimiento

Gestión del Recursos
Gestión del Costo Gestión de la Calidad
Humanos
Asegura que el Asegura que el proyecto
Se ocupa de hacer un
proyecto se complete va a satisfacer los
uso efectivo de las
dentro del requerimientos del
personas involucradas
presupuesto cliente
en el proyecto
4 3 4

Gestión de las
Comunicaciones Gestión de las
Gestión de los Riesgos
Adquisiciones
Asegura la apropiada Identifica, analiza y
generación, Adquiere bienes y
responde a los riesgos
recolección, servicios del exterior
del proyecto
almacenamiento, y del proyecto
disposición final de la
información 6 4
3

Gestión de los interesados
Centra en identificar los actores
del proyecto, la comprensión de
sus necesidades y expectativas, y
la participación de manera
apropiada durante todo el
proyecto.
4
Funciones Primarias Secuencia de
(Objetivos o Restricciones) Planeación
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Alcance Calidad Tiempo Costos
NECESIDADES Y
Integración
PROYECTO
EXPECTATIVAS DE
LOS INTERESADOS
Ciclo de Vida del Proyecto EXITOSO
Satisfacción del Cliente o Propietario
Gerencia
Administración Gerencia Gerencia
Gerencia
deInformación
Información Compras/ Recursos
Riesgos
/Comunicación Contrataciones Humanos
Funciones Secundarias Secuencia de

(Interactivas y Adaptables) Producción

Las cuatro dimensiones del éxito de los
proyectos
4
Potencial futuro
3
2 Éxito en el negocio
Impacto en
1 el Cliente
Eficiencia
del proyecto

FACTORES CRITICOS DE EXITO
• Metas y misión del proyecto claramente definidas.
• Respaldo de la alta dirección
• Un gerente de proyectos competente
• Un equipo de proyectos competente
• Recursos suficientes
• Participación y consultas clientes/consumidores.
• Buena comunicación
• Sensibilidad hacia los clientes.
• Supervisión y retroalimentación apropiados.
• Tecnología apropiados.
FACTORES CRITICOS y CRITERIOS DE EXITO
Factores de éxito:
circunstancia, hecho o
influencia que contribuyen
a un resultado.
Criterios de éxito:
principio o estándar
mediante el cual una cosa
es juzgada.

SECUENCIA DE LAS FUNCIONES
FUNDAMENTALES Y FACILITADORAS DE LA
INTERESADOS
ALCANCE
CALIDAD
TIEMPO
COSTO
RIESGO
RECURSOS HUMANOS
CONTRATOS/SUMINISTROS
INFORMACION/COMUNICACIONES

Herramientas y Técnicas de la
Área Herramientas y Técnicas
Conocimiento
Métodos de selección de proyectos, metodologías
de gestión de proyectos, análisis de stakeholders,
Gestión de la project charters, plan de gestión del proyecto,
Integración software de administración de proyectos, reportes
de lecciones aprendidas.
Declaración del alcance, WBS (EDT), plan de
Gestión de gestión del alcance, análisis de requerimientos,
gestión plan de alcance, técnicas para la validación
Alcance
del alcance, sistema de control de cambios.
Gestión del Diagramas de Gantt, diagramas de red, análisis del
Tiempo camino crítico, compresión del cronograma,
nivelación de recursos, medidas de rendimiento.
Área
Conocimiento Herramientas y Técnicas
Valor Presente Neto (VPN), Tasa Interna Retorno
Gestión del (TIR),Valor Comercial Esperado (VCE), Gestión del
Costo Valor Ganado, Gestión del Portafolio de Proyectos,
Costos Estimados, Plan de gestión del costo, Línea
base de costos.
Métricas de calidad, Hojas de chequeo, Diagramas
Gestión de causa-efecto, diagramas de control, diagramas
la Calidad Pareto, diagramas de flujo de procesos, métodos
estadísticos.
Gestión de Técnicas de motivación, matrices de responsabilidad
Recursos Organigramas y descripciones de cargos,
Humanos histogramas de recursos, técnicas de negociación,
manejo de conflictos.
Gestión de Plan de gestión de las comunicaciones, reuniones
Comunicaciones de lanzamiento tecnología de las comunicaciones,
sistemas de captura y recuperación de información,
formatos, sitios WEB del proyecto.
Área Herramientas y Técnicas
Conocimiento
Plan de gestión de riesgos, categorización de

Gestión del
riesgos, matrices de probabilidad e impacto, registro
Riesgo de riesgos, simulación Monte Carlo
Análisis de Comprar o Hacer, tipos de contratos,

Gestión de sistemas de ponderación, sistemas de selección,
sistemas de calificación de proveedores, técnicas de
Adquisiciones
evaluación de propuestas, sistema de pagos,
sistema de control de cambios del contrato,
auditorias de adquisición.
Gestión de Registro de interesados, análisis de interesados,
Interesados registros, habilidades interpersonales, sistemas de
reporte, juicio de expertos, técnicas analíticas.

TALLER
• Escriba tres técnicas,
herramientas o
habilidades que haya
utilizado o esté
utilizando en sus
proyectos.
• Describa brevemente
para qué las utilizó.

CICLO
DE VIDA
DEL
PROYECTO

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO (CVP)
Ciclo de Vida de un Proyecto, es el nombre dado al
progreso constante de un proyecto desde su
comienzo hasta su terminación.
•El CVP está dividido en fases, después en etapas.
•La palabra “ciclo” sugiere movimiento circular,
pero el progreso es lineal.
•Sin embargo, algunas fases de la mayoría de los
proyectos involucra “iteracción” en mayor o
menor grado dependiendo del tipo de proyecto.
Muchas organizaciones identifican un conjunto de
ciclos de vida específico para usarlos en todos sus
proyectos
¿Qué es una iteración?
En trabajo de proyectos:
•Una distinta serie de actividades diseñadas
para proponer ideas, revisar muestras, o
módulos y componentes, para probar antes de
convertirse en el producto final del trabajo.
•La esencia de la iteración es para repetir la
secuencia y producir resultados sucesivamente
más cercanos al producto requerido.

Los CVP generalmente definen:
• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.

• Cuándo se deben generar los productos
entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica y
valida cada producto entregable.
• Quién está involucrado en cada fase.
• Cómo controlar y aprobar cada fase.
Las descripciones del CVP pueden ser muy
generales o muy detalladas (incluyen formularios,
diagramas y listas de control para proporcionar
estructura y control).
¿Cuáles son algunos de los nombres
dados a las fases?
PERIODO 1 PERIODO 2
Planeación Producción
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Iniciar el Organizar y Llevar a cabo el Terminar el
proyecto preparar trabajo proyecto
Conceptual Planeación Ejecución Terminación
Identificar Desarrollar Realizar el Terminar
Necesidad solución proyecto el proyecto
propuesta
Idea de Estudios de Inversión Operación
Proyecto preinversión
Propuesta Factibilidad Diseño y Transferencia
Construcción
Características comunes de los CVP
Nivel de costo y de personal
«El nivel de esfuerzo
(niveles de costo y
asignación de personal)
son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su
punto máximo según se
desarrolla el trabajo y
caen rápidamente cuando
el proyecto se acerca al
cierre» (PMBOK, 2008)

Nivel de influencia de los interesados
El potencial para
agregar valor a los
productos de un
proyecto son
obviamente más altos
durante la fase de
formulación/concepto
, organización y
preparación y la más
baja durante la fase
de terminación.

Característica comunes de los CVP
Costo de los cambios
El costo de hacer
cambios es más bajo en
las dos primeras fases,
pero se eleva más y más
abruptamente cuando el
proyecto avanza, como
se muestra en la figura.
En la construcción, por
ejemplo, se ha sugerido
que el costo de hacer un
cambio, o fijar una no-
conformidad, aumenta
diez veces en cada fase
siguiente.

Cruce curvas costo modificaciones e
influencia interesados
Si la curva de costos
por modificar se
superpone a la de
agregar valor, la
intersección
probablemente
representa el punto en
el que cambia una
oportunidad
constructiva en una
intervención
destructiva, tal como se
muestra en la figura.

Incertidumbre y riesgo vs Cantidad en juego
El nivel de incertidumbre
sigue siendo relativamente
alta durante las dos
primeras fases del
proyecto y comienzan a
caer de manera a medida
que el proyecto se acerca a
su terminación. Por otro
lado, la cantidad en juego,
si se mide en términos de
recursos invertidos, es baja
durante las dos primeras
fases, pero aumenta
rápidamente durante la
fase de ejecución.

¿Son las fases del CVP realmente
diferentes?
En general:
Las actividades (como se vio en la filmina anterior) dentro
de cada fase tienden a ser bastante distintas
Requieren de diferentes niveles de administración.
Y, diferentes habilidades gerenciales.
Adicionalmente:
 La transición de una fase a la siguiente se hace por
aprobación y satisfacción del cliente.

Relación del ciclo de vida del proyecto y
del ciclo de vida del producto
El ciclo de vida del producto comienza con el plan
de negocio, pasa por la idea, hasta llegar al
producto, las operaciones y la retirada del
producto.
El ciclo de vida del proyecto atraviesa una serie de
fases para crear el producto.
Proyectos adicionales pueden incluir una
actualización del rendimiento del producto

Ciclo de vida del proyecto y del producto

LOS
INTERESADOS
DEL
PROYECTO

Interesados en el proyecto
Los interesados en el proyecto son personas y

organizaciones que participan de forma activa en el
proyecto y cuyos intereses pueden verse afectados
como resultado de la ejecución del proyecto o de su
conclusión. También pueden influir sobre los
objetivos y resultados del proyecto.

Interesados clave de los proyectos
Fuente: ISO 21500, 2012

Gobernanza del Proyecto
La gobernanza es el marco mediante el cual una
organización es dirigida y controlada.
La gobernanza del proyecto puede incluir aspectos
tales como:
• La definición de la estructura de gestión
• Las políticas, procesos y metodologías a usarse
• Los límites a la autoridad para la toma de
decisiones.
• Las responsabilidades y rendición de cuentas a las
partes interesadas.
• Las interacciones tales como la información y la
elevación de los asuntos o riesgos.

Gobernanza del Proyecto
La gobernanza del proyecto puede implicar a los

siguientes:
• El patrocinador del proyecto, que autoriza el

proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve
los problemas y conflictos que exceden la autoridad
del gerente del proyecto.
• El Comité de dirección o consejo, que contribuye
al proyecto proporcionando una orientación de nivel
superior al proyecto

Organización del Proyecto
La organización del proyecto puede incluir los

siguientes roles y responsabilidades:
• El gerente del proyecto, que lidera y gestiona las
actividades del proyecto y es responsable de la
finalización del proyecto.
• El equipo de gestión del proyecto, que da soporte
al gerente del proyecto en el liderazgo y la gestión
de las actividades del proyecto.
• El equipo del proyecto, que realiza las actividades
específicas del proyecto.

Otros interesados del Proyecto
• Los clientes o sus representantes, quienes
contribuyen al proyecto especificando los requisitos
del proyecto y aceptando los entregables del
proyecto;
• Los proveedores, que contribuyen al proyecto
suministrando los recursos del proyecto;
• El gobierno. Muchos proyectos son desarrollados
con fondos públicos, a través de licitaciones.
• La Oficina de Proyectos (PMO), que puede realizar
una amplia variedad de actividades como la
gobernanza, la estandarización, la formación en
gestión de proyectos y la planificación y el
seguimiento de proyectos.
El equipo de gerencia del proyecto debe
• Identificar a los interesados.
• Determinar sus requisitos y expectativas y en la
medida de lo posible,
• Gestionar su influencia en relación con los
requisitos para asegurar un proyecto exitoso.

TALLER
• Identifique a los implicados en su
proyecto de especializarse en Finanzas
con énfasis en Evaluación de Proyectos
de la Universidad Externado de
Colombia.
• Compárelos con los identificados por
sus compañeros de grupo.

Oficina de Gerencia de Proyectos
(PMO)
Unidad organizacional orientada a centralizar y
coordinar la gestión de proyectos a su cargo.
Una PMO supervisa la gerencia de proyectos y/o
programas o una combinación de ambos.
El enfoque de una PMO es la planeación
coordinada, la priorización y la ejecución de
proyectos y subproyectos vinculados con la
estrategia organizacional.

(PMO)
Razón de ser:
Proporcionar el respaldo para la gerencia de
proyectos bajo la forma de formación, software,
políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la
gerencia y responsabilidad directa en sí mismas para
lograr los objetivos del proyecto.
La PMO puede participar en la selección, dirección y
reubicación, si fuera necesario, del personal
compartido de los proyectos y, si es posible, del
personal dedicado de los proyectos.
(PMO) es un …….
• Área centralizada para todo el personal de Gerencia de Proyectos para
trabajar y para ser asignados a los proyectos a medida que ellos llegan
• Área centralizada para la identificación y desarrollo de metodologías de
gestión de proyectos, de las mejores prácticas y de las normas.
• Área centralizada de información y administración de políticas,
procedimientos y formatos, y de otra documentación compartida.
• Área centralizada para la operación y gestión de herramientas del
proyecto, como el software para la gestión de proyectos en toda la
empresa.
• Área centralizada que coordina la gestión de las comunicaciones entre
proyectos.
• Área centralizada que supervisa todos los cronogramas y presupuestos de
proyectos de la PMO , normalmente en el ámbito empresarial.

Tipos de PMO
Clasificación de las PMO de acuerdo
con su nivel de control sobre los
proyectos (PMBOK®, 2012)
Directivas
Controladoras
Consultivas (de apoyo)

Tipos de PMO según PMI®
Controladoras: No
Consultivas: sólo proveen apoyo al Directivas :
Proveen equipo director, además
herramientas, buenas Este tipo de oficinas
exigen el cumplimiento toman control de los
prácticas,
de ciertos estándares o proyectos a través de
capacitación,
información y metodologías, las sus colaboradores
lecciones aprendidas herramientas no son que fungen como
de otros proyectos. Su opcionales, sino de directores de
nivel de control es acatamiento obligatorio. proyectos. Su nivel de
bajo Su grado de control, es control es alto
moderado

Tipos de PMO según Casey
Estación Torre de Control Pool de Recursos

Frecuente en Estas PMO son usuales
Meteorológica en organizaciones
organizaciones con
Se utiliza cuando problemas de dedicadas a la
existen diferentes capacitación e realización de proyectos.
metodologías, implementación en La Oficina tiene mucho
informa sobre el gerencia de proyectos. poder y administra sus
desempeño, pero La Oficina establece la recursos (directores de
intenta no metodología de gestión recursos) de manera tal
influenciarlo. Sus de proyectos y funge que puede ofrecer un
funciones se como consultor interno equipo de directores con
enfocan a brindar asegurando que la las habilidades
información acerca metodología sea necesarias a los
del estado del seguida y procurando proyectos.
proyecto. su mejoramiento.

Rol
del
Gerente o Director
de
Proyecto

El rol del Gerente de Proyecto.
• Persona asignada por la organización
ejecutora para liderar el equipo que es
responsable de lograr los objetivos del
proyecto.
• El rol de un gerente de proyectos es
diferente de un gerente funcional y gerente
de operaciones
• Puede reportar a un gerente funcional o a
un gerente de programa o de portafolio.
• El director o gerente de proyecto trabaja
estrechamente con el director de programa
o del portafolio para cumplir con los
objetivos del proyecto y para asegurar que
el plan del proyecto esté alineado con el
plan global del programa.

Competencias del Gerente de Proyecto.
En el ámbito específico de la Gestión de Proyectos, el PMI® en Project

Management Competency Development Framework (PMCD Framework),
presenta la estructura de las competencias del director o gerente de proyecto
en tres dimensiones clave que impactan su desempeño, a las cuales se
agregan otras dos dimensiones referidas al tipo de organización y al tipo de
mercado e industria.

Dimensión 1: Conocimiento en Gestión de Proyectos.
Es lo que un director o gerente de proyecto lleva a un proyecto o a

una actividad, a través de su conocimiento y entendimiento de la
gestión de proyectos.
Incluye los conceptos, las técnicas y herramientas, de las diez
áreas de conocimiento de PMBOK® de PMI: integración, alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones,
riesgos, adquisiciones, e interesados.
Además, la obtención de la Certificación como PMP® que otorga el
PMI.

Dimensión 2: Competencias de desempeño.
Lo que un gerente de proyecto es capaz de hacer o completar
aplicando su conocimiento. Este grupo de competencias coinciden
con los grupos de procesos de la gestión de proyectos: inicio,
planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre.
Tomado de “El Modelo de Competencias en Project Management PMValue

Dimensión 3: Competencias personales.
La capacidad personal abarca actitudes, características básicas
de´personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de
un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se
equilibran las restricciones del mismo).
Tomado de “El Modelo de Competencias en Project Management PMValue

Metodologías
de
Gerencia
de
Proyecto

Metodologías para la dirección, gerencia o
gestión de proyectos
Metodología:
Sistema de prácticas,
técnicas, procedimientos
y normas utilizado por
quienes trabajan en una Método
disciplina.
Método: Metodología
Forma de trabajo que
implica un arreglo Ciclo
ordenado de manera de Vida
lógica, generalmente con
pasos a seguir.
El PMBOK® y las metodologías para la dirección,
gerencia o gestión de proyectos
«Este estándar es una guía más

que una metodología específica.
Se pueden usar diferentes
metodologías y herramientas
(ejemplo. Ágil, cascada,
PRINCE2) para implementar el
marco de referencia de la
Gerencia de Proyectos»
(PMBOK® Guide fifth edition,
Capítulo 1 página 2, párrafo 3).

Algunos elementos que intervienen en una
metodología de gestión de proyectos

Metodología según el punto de vista……

Algunos errores frecuentes en la aplicación de
metodologías de gestión de proyectos
Considerar que PMBOK® es una metodología
Utilizar «la metodología» solamente para la ejecución del proyecto
Aplicar los procesos definidos en el PMBOK® sin adecuación alguna.
Considerar los grupo de procesos de la gerencia de proyectos del

PMBOK® como fases del ciclo de vida del proyecto.
Carecer de una identificación clara del producto del proyecto.
Confundir los procesos definidos como parte del Sistema de Gestión de

Calidad (ISO 9001) con los procesos de la gestión de proyectos.
Aplicar la metodología «completa» a todo tamaño de proyecto

Metodología de Portones o VCD

MODELO DE MADUREZ Y DE GESTIÓN DE
PROYECTOS DE ECOPETROL


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Sigifredo Arce Labrada MBA, MGP

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«Este proyecto es importantísimo, pero no tiene presupuesto, ni

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«Proyecto es un conjunto único de procesos que

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El lanzamiento permanente de nuevos productos y

La modernización de los modelos de trabajo en áreas

La presión por la optimización de los costos

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• ERP (enterprise Resource Planning)

• Integración operativa post M&A (Fusiones o Adquisiciones)

Nuevos lanzamientos de • Eficiencia operativa (liderazgo en costos)

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• Reingeniería de procesos de negocios

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 Son realizados por personas

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Conectar una impresora a su Instalar una red para computadores

Pedir suministros de oficina Abrir una nueva oficina

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 Hacer los proyectos correctos

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Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Funciones Secundarias Secuencia de

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Plan de gestión de riesgos, categorización de

Análisis de Comprar o Hacer, tipos de contratos,

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• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.

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