Unidad de conocimiento 7.

Capacidad de
Producción
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Capacidad de Producción

Independiente del tipo de negocio, las empresas deben responder

competitivamente a la demanda del mercado, ya que si no son capaces
de hacerlo sus competidores locales o globales sin duda alguna si lo harán.
Para el caso de una empresa nueva, al momento de trazar la estrategia
organizacional, la alta dirección en conjunto con los propietarios e
inversionistas del proyecto deben considerar los temas ya vistos como el
entorno, sector, producto, servicio, competidores, estrategia de
producción y de mercado y todas las variables a largo plazo.
Respecto al nivel táctico o de mediano plazo corresponde definir dónde va
a estar ubicada la empresa si en una zona central o próxima a
proveedores o clientes, qué tan grande va a ser en espacio físico o
instalaciones, cuántas sedes o sucursales, cuántas máquinas debe tener
en el presente y si se tienen planes de expansión cuántas a futuro, entre
otras.
Si la empresa ya está constituida y funcionando, también puede ser
sometida eventualmente a cambios obligatorios bien sea de expansión o
inclusive contracción, es decir, meter más líneas de producción o terminar
las actuales y hasta unidades de negocio, respectivamente. Por ejemplo,
una multinacional con 5 fábricas donde produce cámaras digitales y
portátiles puede expandirse bien sea abriendo una nueva sede,
incursionando en la producción de otro tipo de productos como celulares
o por el contrario cerrando una de las 5 sedes o acabando la línea de
cámaras digitales para quedarse solo con los portátiles.
Para cualquier empresa
lo ideal es incrementar
sus instalaciones,
sedes, la gama de
productos o servicios
que ofrecen al mercado
y hasta crear nuevas
unidades de negocio.
En todos los casos, la
organización debe
conocer las cantidades a
producir para ofrecerlas a los
clientes considerando condiciones de demanda total y definiendo las
cantidades de recursos financieros, humanos, técnicos, tecnológicos y de
servicios para responder efectivamente, comparando lo que tiene y lo que
debe tener para mantener un equilibrio entre lo producido y lo vendido.
En este punto vale la pena introducir un nuevo concepto el de capacidad
de producción para saber cuánto puede producir la empresa.
La capacidad es la cantidad de productos o servicios que pueden ser
obtenidos de una unidad productiva durante cierto tiempo. (Domínguez,
1995). Ejemplos: una fábrica de lápices tiene 5 máquinas que pro¬ducen
100 unidades por hora cada una, por lo cual su capacidad total es producir
500 lápices por hora.
Otro concepto nos dice que “capacidad es la tasa máxima de salida de un
proceso o sistema” (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2013, pág. 202).
Estos autores discriminan la capacidad desde dos vertientes principales el
primero de ellos es la planeación de la capacidad a largo plazo acorde a
la estrategia macro o general de la empresa y el segundo componente
corresponde al corto plazo donde se ubican restricciones y cuellos de
botella, sin embargo, tal como ya vimos en la parte táctica también debe
tenerse en cuenta el tema de la capacidad planificada e instalada en
concordancia con el plan agregado de producción y la capacidad real,
relacionada a su vez con el programa maestro de producción y otras
fuentes de demanda.

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Clasificación de la Capacidad

En los procesos productivos se pueden diferenciar entre las capacidades

instalada y disponible, las cuales podemos describir respecto a la
maquinaria con que cuenta una empresa para realizar su proceso
productivo.
La capacidad instalada se refiere a la totalidad de maquinaria con que
cuenta la fábrica. Ejemplo 100 computadores, 4 tractomulas y 12
máquinas, listas para trabajar las 24 horas del día los 365 días del año.
Generalmente es la misma capacidad de diseño con que se hizo o
construyó la planta, aunque en cualquier momento se pueden comprar
más máquinas o equipos y aumentarla, lo cual significa que no es una
camisa de fuerza ya que también puede ser reducida.
La capacidad disponible es menor que la capacidad instalada y
corresponde como su nombre lo dice a las maquinarias que están listas
para producir. Si del inventario anterior encontramos que de 100
computadores están disponibles 88, de las 4 tractomulas están
disponibles 3 y de las 12 máquinas están disponible 11, esas serán las
disponibilidades. También se puede determinar la capacidad disponible a
partir del número de horas al
día, número de días a la
semana, mes o año que la
empresa trabaja; por
ejemplo, si tiene todas las
máquinas listas, pero solo
funcionan en 2 turnos de 8
horas cada uno, entonces la
capacidad disponible diaria
será:

Capacidad disponible diaria = horas trabajadas al día / horas

totales del día
Capacidad disponible diaria = 16 horas / 24 horas = 66.67 %
Para este ejemplo, la disponibilidad es de las dos terceras partes.

Si la fábrica trabaja las 24 horas o los tres turnos al día, pero solo de
lunes a sábado, la capacidad disponible semanal será:
Capacidad disponible semanal = días trabajados a la semana /
días totales de la semana
Capacidad disponible semanal = 6 / 7 = 85.71%
Si únicamente opera 2 turnos y solo de lunes a sábado entonces la
capacidad disponible semanal será:
Capacidad disponible semanal = 16 horas * 6 días / 24 horas * 7 días =
57.14 %
Lo anterior significa que a la semana la fábrica trabaja únicamente al
57.14% de la capacidad total instalada.

Autores como Herrera, Ramírez y Mayorga (2007) mencionan también

capacidad necesaria y capacidad utilizada. La capacidad necesaria es
aquella que se debe emplear para aprovechar posibilidades del mercado,
por lo cual puede ser igual, menor y hasta mayor que la instalada. Por
ejemplo, si una empresa de confecciones recibe un pedido para elaborar
todos los uniformes de una empresa y debe entregarlos en una semana,
pero las máquinas
instaladas no
permitirían lograr la
meta ni aun trabajando
las 24 horas, entonces
se subcontrata a otra
empresa de
confecciones que haga
los faltantes, en este caso,
la capacidad es mayor y no necesariamente se compraron más maquinas,
simplemente se incrementó la capacidad subcontratando o tercerizando
la producción. Básicamente, la capacidad necesaria es la que se necesita
para cumplir una posibilidad de negocio.
Mientras tanto, la capacidad utilizada relaciona la producción real en un
determinado periodo de tiempo, expresada en las mismas unidades de
medida de las capacidades instalada, disponible y necesaria.

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Cálculos de Capacidad

Herrera, et al., (2007) presentan diferentes cálculos de capacidades a

partir de las siguientes fórmulas:
Cálculo de Capacidad Instalada Ci expresada en horas / periodo
Ci = ∑ Ni * HD * DH - ∑ Ni * Gi
Donde:
Ni es el número de sitios de trabajo o de unidades tecnológicas
HD son las 24 horas del día
DH son los 365 días del año
Gi son las pérdidas estándar por mantenimiento de los sitios de trabajo
o unidades tecnológicas
Cálculo de Capacidad Disponible Cd expresada en horas / periodo
Cd = ∑ Ni * HT * NT * DH – (G1 + G2 + G3 + G4)
Donde:
HT son las horas turno en el sitio de trabajo
NT es el número de turnos en el sitio de trabajo
DH son los días hábiles o que se labora en el sitio de trabajo
G1 = ∑ Ni * Gi y son las pérdidas totales por mantenimiento de todos
los sitios de trabajo
G2 son las pérdidas estándares por ausencias justificadas e
injustificadas de los empleados
G3 son las pérdidas estándares totales por factores organizacionales de
la producción
G4 son las pérdidas estándares totales por factores externos y de fuerza
mayor
V
Veamos el siguiente ejemplo tomado de Herrera, et al., (2007)
En una fábrica de calzado se han establecido los siguientes valores
producto de la observación. Calcular la capacidad instalada y la capacidad
disponible requeridas.

Variables Valores Clasificación

Sitios de trabajo Ni 26 Máquinas
Número de turnos NT 2 No dominicales, no festivos ni horas extras
Horas turno HT 8 Horas / turno
Días hábiles DH 291 Días / año
Mantenimiento Gi 0.25 Horas / mes
Mantenimiento G1 78 Horas / año
Mantenimiento G2 125 Horas / año
Mantenimiento G3 25 Horas / año
Mantenimiento G4 48 Horas / año
Realizando los cálculos mediante programas informáticos se obtienen los
siguientes resultados
Capacidad instalada Ci = 113841 horas / mes calculado para un semestre
de 150 días
Capacidad disponible Cd = 60390 horas / mes calculado para un semestre
de 150 días
Del resultado podemos darnos cuenta que de la capacidad instalada total
apenas el 53% es la verdadera capacidad disponible. El restante 47%
puede significar que se estén subutilizando las instalaciones o que no sea
necesaria tanta capacidad, es decir, esté sobredimensionada.

Cuando se encuentra un exceso de capacidad, hay incremento de los

tiempos ociosos de las máquinas y personas y si la fábrica se dedica a
producir a la mayor tasa o ritmo de lo instalado, seguramente el
inventario de producto terminado se elevará y por ende debe considerarse
una reducción en los precios de venta para desocupar los almacenes. De
forma contraria si la capacidad es insuficiente puede darse aumento en
los inventarios de materias primas, incumplimiento en la entrega y
pérdida de ventas por falta de productos. Para no caer en los extremos la
empresa debe conocer la capacidad requerida y trabajar equilibradamente
en torno a ella para buscar la flexibilidad en las operaciones, manteniendo
el equilibrio del sistema y reduciendo restricciones y cuellos de botellas.
 4
Cuellos de Botella

Krajewski, et al., (2013) conceptúan que una restricción “es cualquier

factor que limita el desempeño de un sistema y restringe su salida” y un
cuello de botella es “un tipo especial de restricción que se relaciona con
la falta de capacidad de un proceso y se define como cualquier recurso
razonable cuya capacidad disponible limita la habilidad de la organización”
(pág. 244). Resulta casi que imposible no tener restricciones, pero si es
fundamental identificarlas y atacarlas para no convivir con ellas. Estos
autores identifican tres tipos de restricciones: físicas, de mercado y
administrativas.
Las Físicas pueden tener origen en la capacidad de las máquinas, la
estacionalidad del trabajo, faltantes de mano de obra y de materiales. Las
de mercado aparecen cuando la demanda es menor que la capacidad,
entonces puede haber exceso de producción y de oferta del producto;
mientras tanto, las
administrativas se
evidencian a nivel
estratégico y
pueden ocurrir por
mal diseño,
ejecución y control
de la estrategia, tal
vez por mala
interpretación del
entorno, del sector,
de la estrategia
productiva, de los
sistemas de producción
o por múltiples factores
derivados de dicha estrategia.
Al respecto Domínguez (1995) y Chase y Jacobs (2014), presentan una
serie de características asociadas a estos casos y que son recogidas en la
denominada teoría de las restricciones, la cual se basa en equilibrar el
flujo de producción y la gestión en base a los recursos “cuellos de botella”
o aquellos que restringen o impiden la libre circulación de insumos o
información.
Por ejemplo, cinco
montacargas llevan
estibas cargadas de
materia prima para la
planta de proceso,
pero únicamente hay
un operario encargado
de recibirlas y
seguidamente tres
básculas para el
pesaje; este es un
cuello de botella ya
que el solo operario
recibe estiba por estiba, mientras las demás quedan en espera de ser
recibidas y de igual forma con las básculas ya que a pesar de contar con
3, apenas se puede pesar la estiba que recibe el operario, de esta forma,
los recursos cuellos de botellas frenan y limitan la operación.
Para entender mejor la teoría de restricciones Krajewski, et al., (2013)
resumen los principios claves y además la forma de atacar y eliminar
cuellos de botella, de acuerdo a estos puntos:
Siguiendo los principios claves:
 La atención debe centrarse en equilibrar el flujo de producción y no
la capacidad.
 El maximizar la salida y la eficiencia de cada recurso no
necesariamente maximiza la salida de todo el sistema.
 Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es
una perdida en todo el sistema porque frena la operación.
 Debe evitarse la acumulación de inventarios en otros puntos.
 El trabajo debe liberarse al sistema solo con la frecuencia que
necesiten los cuellos de botella.
 La activación de recursos cuellos de botella no aumenta la tasa de
salida ni promueve un mejor desempeño en las medidas
financieras.
  Cada inversión de capital debe verse desde la perspectiva de su
impacto global en la tasa de salida total, inventario y gastos de
operación.
 Y para eliminar un cuello de botella se debe:
 Identificar los cuellos de botella del sistema, especialmente en los
puntos donde se están produciendo fallas o aumentado los tiempos
del proceso.
 Explotar los cuellos de botella.
 Subordinar todas las demás decisiones según el ritmo que lleve el
cuello de botella para que todo el flujo vaya al mismo ritmo de cuello
de botella.
 Elevar los cuellos de botella equilibrando el sistema.
 Reevaluar nuevamente el sistema y verificar cual es el nuevo cuello
de botella que pueda surgir

En el ejemplo anterior de un solo operario se debe trabajar al ritmo de

este cuello, es decir, subordinar al ritmo del operario y dejar una sola
montacargas o en caso contario equilibrar la línea con cinco operarios que
reciban las estibas. Finalmente, evaluar el nuevo cuello que puede
generar las 3 básculas frente a las 5 estibas y reiniciar el ciclo.
 Bibliografía o Referencias

Chase, R. y Jacobs, F. (2014). Administración de operaciones.

Producción y cadena de suministros. Recuperado de:
http://zproxy.cun.edu.co:2152/book.aspx?i=276

Domínguez, M. (1995). Dirección de Operaciones. Aspectos tácticos y

operativos en la producción y los servicios. México: Mc Graw Hill

Herrera, O., Ramirez, L. y Mayorga, O. (2007). Aplicación del modelo de

planeación de las capacidades productivas en empresas manufactureras
en una pyme del sector calzado. Revista Memorias. ISSN 0124-
4361/Vol.5/No.9/Año 2007

Krajewski, L; Ritzman, L y Malhotra, M. (2013). Administración de

Operaciones.

Procesos y cadena de suministro. Recuperado de:

http://zproxy.cun.edu.co:2152/onlinepdfjs/view.aspx