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Ma3-Lideres Que Dan Forma A La Cultura y La Mantienen Orientada A Los Resultados
Ma3-Lideres Que Dan Forma A La Cultura y La Mantienen Orientada A Los Resultados
Durante los últimos años, hemos tratado de descubrir de varios modos las conexiones
que existen entre el comportamiento de liderazgo y la actuación o resultados
organizacionales. No éramos tan ingenuos como para suponer que la percepción
generalizada del líder exitoso como comandante, director administrativo, responsable
de la toma de decisiones, asimilador del poder y comunicador de verdades. con gran
frecuencia instalado cómodamente en una oficina en un piso superior y aislado adrede
de la lucha cotidiana de la organización sería la prueba para caracterizar a nuestros
líderes. Pero tampoco estábamos preparados para lo que averiguamos.
Lo que encontramos fueron los líderes de las organizaciones que mejor actúan en sus
respectivas «industrias» lucrativas y del sector social que definían sus tareas en
términos de señalar y comunicar constantemente los valores comúnmente
sustentados, de dar forma a dichos valores para mejorar la actuación. de asegurar la
capacidad de las personas en torno a ellos, de vivir los valores comúnmente
sustentados, de escuchar una gran parte del tiempo y de hablar literalmente un
lenguaje diferente que el de sus contrapartes habituales. En una palabra se
consideraban así mismo moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a los
resultados.
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Para ilustrar estas contrapartes, citamos sólo seis ejemplos de una muestra mucho
mayor de posibilidades: un uso especial del lenguaje, destrezas relacionadas con la
manera de escuchar, propagación de valores, mejora de la aptitud de los empleados,
aclaración, de los valores fundamentales y garantía de la dignidad.
Éste no es el lenguaje que uno espera de los líderes duros, pero la rudeza en el modo
de hablar de otros no ha producido evidentemente la clase de resultados que estos
líderes han proporcionado.
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Los ejecutivos de vanguardia suelen estar adiestrados para escuchar las necesidades
de los clientes. Los que actúan bien son recompensados por lo general con el
ascenso que los aparta de los clientes. Con cada ascenso sucesivo, se cuenta cada
vez más con ellos para «la palabra» y son solicitados para categorías superiores.
Tienden también a adquirir el hábito de decir más y escuchar menos. Ese
comportamiento es contrario al comportamiento del liderazgo que hemos encontrado
en nuestra pequeña muestra de organizaciones orientadas a los resultados.
El jefe de Banc One es conocido por su afirmación de que no sabe nada de cómo
dirigir los muchos bancos que él lidera. En cambio, él considera que su papel es el de
observar las cifras delos resultados, escuchar las peticiones de ayuda de los
asociados y asegurarse de que los que la necesitan son puestos en contacto con los
colegas de la organización que pueden ayudarles. Con el fin de alentar a todo el
mundo en su organización para que escuche, el presidente y antiguo director general
de ServiceMaster requirió a todos los ejecutivos que realizaran un día de trabajo fuera
de las oficinas limpiando suelos, paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a
clientes de los clientes. Lo que averiguaron fue útil. Las señales que enviaron a los
empleados y a los clientes fueron inestimables.
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Ninguno de los líderes de las organizaciones que destacan por sus resultados y que
nosotros hemos observado se cualifican como estereotipos de la filosofía del liderazgo
denominada «hacerse cargo»). Son poderosos, pero su poder lo derivan de maneras
que sugieren una redefinición de la palabra. En realidad, una fuente importante de su
poder es la dignidad que ellos fomentan en quienes les rodean y en todos los niveles
de sus respectivas organizaciones.
Los que han estudiado el poder caracterizan sus fuentes desde los siguientes puntos
de vista: el poder que concede el cargo poder del experto (los conocimientos del
puesto de trabajo), la atracción personal (atracción afectiva) y el esfuerzo (la
dedicación y entrega personales). Nuestros líderes son expertos en muchos campos y
ciertamente derivan alguna parte de su poder de ese hecho. Pero su pericia no radica
en el conocimiento de los trabajos de los demás ni en su aptitud para aparecer como
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expertos. (En respuesta a la pregunta acerca de cómo explica los buenos resultados
de su organización, el director general de Southwest Airlines dice: «Me gustaría
atribuirlos a un liderazgo brillante, pero no puedo. Se deben a la gente de las líneas
aéreas y a su sensibilidad para con los clientes y entre ellos mismos».) Estos líderes
confían poco en los conceptos clásicos de la autoridad conferida por el cargo y dan
pocas pruebas de estar fortaleciendo sus cargos mediante esfuerzos laborales
hercúleos. Su poder radica más bien en las áreas de pericia que hemos bosquejado
aquí: el uso del lenguaje, las destrezas relacionadas con el saber escuchar, la
propagación de los valores, la mejora de la capacidad de los empleados, la
clarificación de los valores esenciales y la garantía de la dignidad. Además, su poder
radica en su aptitud para fomentar las relaciones, tanto entre ellos mismos y los
demás como los de los otros entre sí. Al léxico se le podría añadir por consiguiente la
expresión poder relacional.
Mantener la cultura.
1. Hay poca motivación o razón para buscar los sucesores fuera de la organización.
Por ejemplo, en Service Master y en las Girl Scouts, las dos organizaciones descritas
aquí que han tenido una transición en el liderazgo, fueron elegidas personas de dentro
de la organización.
2. Las culturas fuertes y con capacidad de adaptación están lideradas por personas
que tratan de parecer prescindibles para la organización. Los miembros de la
organización, sin embargo, suelen considerarlos indispensables, con frecuencia, lo
que crea una tensión difícil de mitigar. Por ejemplo, en Southwest Airlines, existe un
fuerte sentimiento dentro de la organización en el sentido de que el actual director
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general es irremplazable, por mucho que se esfuerce en tratar de borrar esa idea y en
establecer mecanismos para asegurar la preservación de la cultura.
No creemos que los conceptos del liderazgo que hemos descrito serán útiles. Los
líderes que hemos descrito han contribuido a producir algunos de los mejores
resultados jamás vistos en las industrias representadas por sus organizaciones. No
han encontrado por casualidad una fórmula secreta para el éxito competitivo.
Comprenden lo que están haciendo y hacen un esfuerzo consciente para desempeñar
su papel y lo desempeñan tan bien que a menudo se convierte en una segunda
naturaleza, que excluye cualquier posibilidad de gestión mediante manipulación.
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RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
Capítulo 11, líderes que dan forma a la cultura y la mantienen orientada a los resultados,
James L. Heskett y Leonard A. Schlesinger en El líder del futuro / coord. por Richard
Beckhard, Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, 2008, ISBN 978-84-234-2262-3 , págs.
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