Especialización docente de Nivel Superior

en Conducción y Gestión Educativa

La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior

Coordinadora del Programa: Paulina Morello / Coordinadora de la carrera: Florencia Lo Curto

Responsable de contenidos: Vanesa Jara
Autora: Sandra Nicastro
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

CLASE 4 | El trabajo del director en la gestión y el gobierno institucional

Principios que organizan el trabajo de gobierno de los directores

A continuación, desarrollaremos algunos principios que —entendemos—

funcionan como organizadores de quienes realizan el trabajo de gestión y
gobierno. Organizadores en tanto, al mismo tiempo que orientan dicho trabajo,
colaboran en el arreglo y la disposición de condiciones, instrumentos, métodos
y encuadres con los que cuentan los directores. Es importante advertir que, si
bien a los fines de su presentación los desarrollamos uno a uno, en la dinámica
del trabajo de gestión y gobierno se trata de supuestos que están en íntima
relación entre sí.

La colectivización del trabajo

Al hablar de colectivización es necesario advertir que se trata de un principio

organizador del trabajo que se deriva y se presenta como necesidad a partir de
los rasgos de esta época.

Esto implica reconocer en primer término que, en épocas en las cuales

se agudiza la individualización del trabajo y se debilitan las estructuras
organizacionales, es necesario apuntalar lo colectivo.

Será Castel (2004) quien, a partir de señalar enfáticamente los efectos de lo

que llama “dinámica de descolectivización”, destaca los requerimientos de
volver a vincularnos, siempre en el marco de cada época y de una sociedad
atravesada por aquellos rasgos.

¿Qué queremos decir con esto? Que una cosa es, en nuestro caso, reconocer
que un supuesto del trabajo de gestión y gobierno debe sostenerse en la idea
de colectivización y otra, creer que de esta manera se opera directamente
sobre la dinámica social en sentido amplio. En realidad, se trata de pensar el
2
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

trabajo de gestión y gobierno en relación con estas condiciones de época1 .

En más de un caso, los directores trabajan en esta línea cuando:

• Analizan los datos acerca del estado de la matrícula de su escuela y

toman decisiones respecto de la organización horaria. Dichas decisiones
tienen como supuesto el principio de la colectivización cuando ellas
implican una articulación compleja de acciones que atienden relaciones
de diferente alcance.

• Intervienen sobre los planes y las planificaciones de los maestros,

visibilizando esas propuestas en el marco de un proyecto institucional
e incorporándolos a propuestas de otro tipo, como por ejemplo la
participación de la escuela en un proyecto local.

• Se hacen cargo del trabajo de asesoramiento a los maestros respecto

de la relación con las familias, reconociendo la necesidad de establecer
puentes entre organizaciones de diferente tipo, como por ejemplo,
educación, salud, justicia, etc.

La atención a las particularidades

En estrecha relación con el principio anterior, al hablar del trabajo de gestión

y gobierno en un contexto signado por la vertiginosidad de los cambios, las
limitaciones espacio-temporales y la masificación del sistema, es posible
sostener que estamos en momentos de ampliación del campo de intervención
y, en simultáneo, de fragilidad de los efectos de regulación de las normas en
pos de la atención a la particularidad. Según destaca Rosanvallon (2009):

La atención a la particularidad, que es su marca, se encuentra en la

encrucijada de la vida social contemporánea, pues valoriza la autoestima
que tienen los ciudadanos, así como su sensación de ser reconocidos
(…) la construcción de instituciones atentas a la particularidad, cercanas
a los ciudadanos, se impone, pues, como una cuestión prioritaria para
consolidar las democracias y, al mismo tiempo, hacerlas más gobernables.
(pp. 253-255).

En una línea similar, Dubet (2007) nos ayuda a pensar que quien atiende las
particularidades pone en juego el principio de reconocimiento por el que
se priorizan dos cuestiones: la protección respecto de la desvalorización y el
derecho a la identidad personal y profesional.

1 Nos referimos aquí a las condiciones epocales a las que aludimos en la clase anterior. 3
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

En este punto, resulta necesario profundizar una hipótesis que venimos

desarrollando al pensar la relación entre las instituciones como significados
universales y su traducción en espacios organizacionales específicos que se
presentan como ámbitos de trabajo. En esta línea, “educar” —como significado
universal— se desarrolla en una organización particular cuando, por ejemplo,
un conjunto de docentes toman decisiones respecto de qué enseñar,
encuadrados por regulaciones que se derivan del sistema educativo en el cual
estos sujetos son actores principales.

Como hemos sostenido a lo largo del desarrollo de este módulo, es importante

recordar que, cuando pensamos el trabajo de los directores desde la perspectiva
institucional, resulta imprescindible hacer referencia a la situacionalidad y a la
contextualización.

Si nos detenemos en los casos sobre los cuales estamos trabajando, es

necesario hacer una advertencia. Podríamos decir que las decisiones que
toman cada uno de los directores de los diferentes niveles alcanzan solo a un
niño, a una familia o a un grupo de maestros entre tantos otros. Seguramente
una primera aproximación indicaría que es así pero, justamente, como
estamos hablando de contextos organizacionales específicos, el “caso a caso”,
la situación acotada y a su vez inscripta en otros contextos, las decisiones de
estos directores muestran cómo la particularidad pasa a ser el contenido del
trabajo de gestión y gobierno.

En este momento, la atención a las particularidades implica situar

fenómenos, hechos y, en simultáneo, inscribirlos en los contextos
de desarrollo particulares. Todos sabemos que la situacionalidad y
la contextualización nunca son estados plenos, en el sentido de una
captura absoluta de todo lo que ocurre. Se trata, en todo caso, de
principios que orientan la acción de modo permanente e inacabado.

En esta línea, Rancière (1996) sostiene que la particularidad nunca se salda

del todo porque la relación entre esa particularidad y el universal que intenta
capturar está atravesada por un desacuerdo fundante, una diferencia, un resto
promotor del movimiento permanente que atraviesa las prácticas.

4
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

La definición y construcción de mediaciones

Retomando las palabras de Rosanvallon (2009) citadas más arriba, decimos

que el trabajo de los equipos directivos implica “...cada vez más estar atento
a situaciones individuales y a tratar casos particulares” (p. 260). Desde allí, los
directores definen una serie de acciones e instrumentos a partir de los cuales
realizan ese proceso de traducción por medio del cual la situación particular
expresa significados que tienen alcance universal.

Por ejemplo, entender “la continuidad de las trayectorias como cuestión

institucional” es un mandato que nos alcanza a todos. Sin embargo, cuando
hacemos foco en el trabajo de un docente, en determinada relación pedagógica
con los alumnos de una escuela específica, aparecen matices y rasgos propios
de cada uno de los que forman parte de esa escuela y de la propia organización
como estructura que tiene efectos sobre esas trayectorias.

Es allí donde llamamos la atención respecto del trabajo de los directores en la

definición y la construcción de mediaciones que implican, en algunos casos,
asesorar para elaborar conjuntamente dispositivos de enseñanza y seguimiento
a medida de cada situación, colaborar en la planificación del recorrido a
seguir por los estudiantes, más allá del año en el que se encuentren, como por
ejemplo, articulando el trabajo entre áreas de conocimiento o desarrollando
acciones que se realizan en más de una organización, etcétera. En otros casos,
la mediación tiene que ver con la búsqueda de insumos y materiales para
acercar a los docentes, a fin de revisar junto con ellos lo que se hace. En otras
oportunidades, los destinatarios de estas mediaciones son las familias, los
equipos que intervienen en la escuela, etc.

Si volvemos sobre la definición que hicimos del trabajo institucional,

siguiendo a Dejours (1992) y a Dessors y Guiho-Bailly (1998), hablábamos en
esa oportunidad de la distancia entre el trabajo prescripto y el trabajo real,
de la brecha infranqueable entre ellos. Y sostuvimos que trabajar implica un
movimiento nunca acabado de acercar la distancia, acotar esa brecha.

Pensada desde aquí, la definición y la construcción de mediaciones por parte

de quienes gestionan y gobiernan están ligadas a un enfoque práctico a
partir del cual el director, por ejemplo, con su intervención, acota la distancia
existente entre un diseño curricular -en su carácter general- y las vicisitudes
de un aula. A su vez, ajusta en función de los rasgos de su escuela una acción
que debe desarrollarse en todas las escuelas, de modo de que esa acción
sea viable en la que está a su cargo. Por otra parte, facilita información para
abordar distintas situaciones que se presentan, seleccionándola, precisándola
y haciendo recortes de modo de ir más allá de los diagnósticos generales o de
saberes reiterados. Si nos remitimos a los casos de los niveles que constituyen

5
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

nuestro material de análisis, las reuniones con los padres, las que se realizan
con las maestras, el armado de un proyecto, la observación de una clase entre
otros, son claros ejemplos de lo que venimos diciendo.

Podríamos decir que este principio organizador al que nos referíamos cuestiona
fuertemente el sentido común desde el cual se supone que acciones como
“decirle a la gente lo que debe hacer”, “firmar un acuerdo”, “entregar una norma”,
“pasarle un texto”, “darle un consejo” son por sí suficientes en la definición
del trabajo de quienes gestionan y gobiernan organizaciones educativas. Si
estamos refiriéndonos a la idea de trabajo institucional, reconocemos que
entre cada una de estas tareas prescriptas y la realidad existe una distancia
que requiere necesariamente ser mediada por intervenciones sobre el espacio,
el tiempo, los roles, las propuestas, etc., que, por su carácter de exterioridad,
pueden apelarse y funcionar como sostén y ayuda.

Insistimos en la idea del “entre” como lugar simbólico que articula

instancias, espacios y tiempos, normas y desarrollos, actores y
organizaciones, teniendo en cuenta en todo momento el sostenimiento
de las diferencias, ya que es reconociendo las diferencias y no
borrándolas donde se sostiene el trabajo político de unos y otros.

6
Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

Referencias

• Castel, R. (2004). La inseguridad social: ¿qué es estar protegido?

Buenos Aires: Manantial.

• Dejours, C. (1992). Trabajo y desgaste mental. Buenos Aires:

Humanitas.

• Dessors, D. y Guiho-Bailly, M. (1998). Organización del trabajo

y salud. De la psicopatología a la psicodinámica del trabajo.
Buenos Aires: Lumen.

• Dubet, F. (2007). El declive y las mutaciones de la institución.

En Revista de antropología social, 16, 39-66. Disponible
en https://revistas.ucm.es/index.php/RASO/article/view/
RASO0707110039A/9122

• Frigerio, G. (2004). De la gestión al gobierno de lo escolar

[Entrevista]. En Revista Novedades Educativas, 159, 6-9.

• Mouffe, C. (2007). En torno a lo político. Buenos Aires: Fondo de

Cultura Económica.

• Rancière, J. (1996). El desacuerdo, política y filosofía. Buenos

Aires: Nueva Visión.

• Rosanvallon, P. (2007). La contrademocracia. La política en la

era de la desconfianza. Buenos Aires: Manantial.

• Rosanvallon, P. (2009). La legitimidad democrática:

imparcialidad, reflexividad y proximidad. Buenos Aires:
Manantial.

7
 Especialización docente de Nivel Superior en Conducción y Gestión Educativa
La Gestión Institucional en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior | Sandra Nicastro

Cómo citar este material:

Nicastro, S y Equipo de Producción de Materiales Educativos en Línea (2021). Clase 4. El

trabajo del director en la gestión y el gobierno institucional. Módulo La gestión institucional
en la Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior. Especialización en Conducción
y Gestión Educativa. Córdoba: Instituto Superior de Estudios Pedagógicos - Ministerio de
Educación de la Provincia de Córdoba.

Atribución – No Comercial – Sin Obra Derivada (by-nc-nd)

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/

Este material fue realizado por el Equipo de Producción de Materiales Educativos en

Línea (2021).

Especialización en Conducción y Gestión Educativa, La gestión institucional en la

Educación Inicial, Primaria, Secundaria y Superior. Córdoba: Instituto Superior de
Estudios Pedagógicos - Ministerio de Educación de la Provincia de Córdoba.

Autoridades

Adriana Fontana | Directora

Ruth Gotthelf | Secretaria Académica
Laura Percaz | Secretaria Ejecutiva

Equipo de Producción

Paula G. Fernández | Coordinadora

Elisa Zabala | Didactizadora
María Carolina Olivera | Correctora literaria
Cecilia Bottino | Maquetadora
Carolina Cena | Diseñadora
Federico Duelli | Ilustrador

Autora
Sandra Nicastro
8