CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

MAI. JUAN PABLO RAFAEL ACEVEDO

CONTEXTO
 EXCELENCIA OPERACIONAL

 Buscar la eficiencia en diferentes partes de una operación ya no es suficiente. Para tener eficacia y
excelencia sostenidas, deberá adoptar un enfoque organizacional.
 La excelencia operacional, debe ser un programa de mejora para toda la organización, combina las
iniciativas que están en curso y unifica a las organizaciones para que trabajen como un solo equipo.
 Personalice la excelencia operacional de acuerdo con las necesidades y requerimientos de su
organización.
 Construya la excelencia operacional en torno a los principios de seguridad, salud, medio ambiente y
desempeño humano.
 La iniciativa de excelencia operacional necesita promotores activos de alta dirección.
 Designe un campeón ejecutivo, un líder del programa, un equipo de dirección y equipos de acción para
planificar, supervisar y ejecutar su programa de excelencia operacional .
 Examine todas las divisiones operacionales para identificar oportunidades prioritarias para la mejora
inicial.
 EXCELENCIA OPERACIONAL

 La ventaja de la excelencia operacional

 Antes de hacer cambios en su organización, revise el enfoque de la excelencia operacional para
la mejora continua, cuyo objetivo es mejorar la eficacia de la organización, alcanzar y obtener
mejores resultados.
 Sus principios son: seguridad, excelencia, integridad, calidad, social, ambiental y valor.
 La excelencia operacional abarca mucho más: gente, desempeño, mantenimiento, equipo,
sistemas y, sobre todo, cultura.
 La excelencia operacional no pretende sustituir o cambiar prácticas de mejora exitosas.
 Lo que hace es entretejer programas bajo un marco que enfatiza la seguridad y el desempeño
humano para mejorar el valor de una empresa.
 EXCELENCIA OPERACIONAL

Mejora continua
 Es por eso que la excelencia operacional lleva tiempo; se requiere un compromiso sostenido y
significativo de los ejecutivos de alto nivel, líderes y empleados.
 En el pasado, llevar a cabo un proceso de revisión a fondo y potencialmente desgarrador como
este, no tenía sentido, pues las operaciones industriales eran más predecibles y estables.
 Hoy, la incertidumbre supera a la estabilidad y esto se considera algo normal.
 Las empresas ya no pueden simplemente maximizar la eficiencia en diversos aspectos
operacionales; también deben buscar la eficacia de toda la empresa y obtener mejores
resultados de manera consistente.
 La excelencia operacional continúa a buen ritmo hasta que se convierte en parte de su ADN, es
decir, en la forma automática en la que sus empleados realizan su trabajo y construyen así la
cultura de su empresa.
 EXCELENCIA OPERACIONAL

 La ventaja de la excelencia operacional

 Antes de hacer cambios en su organización, revise el enfoque de la excelencia operacional para la mejora
continua, cuyo objetivo es mejorar la eficacia de la organización, alcanzar y obtener mejores resultados.
 Sus principios son: seguridad, excelencia, integridad, calidad, social, ambiental y valor.
 La excelencia operacional abarca mucho más: gente, desempeño, mantenimiento, equipo, sistemas y,
sobre todo, cultura.
 La excelencia operacional no pretende sustituir o cambiar prácticas de mejora exitosas.
 Lo que hace es entretejer programas bajo un marco que enfatiza la seguridad y el desempeño humano
para mejorar el valor de una empresa.
 FACTORES DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

Características del proceso

Las empresas se clasifican de acuerdo a su proceso:

 Fabricación continua, operan con grandes activos físicos y pocas materias primas. No pueden alterar su producto de
manera significativa.
 Fabricación discreta, son aquellas que tienen la posibilidad de mejorar su flujo de proceso.
 Fabricación híbridas usan una mezcla de fabricación continua y discreta.

Debe entender las diferencias entre estas categorías para ajustar los métodos y objetivos de la excelencia operacional.
 FACTORES DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL

Entorno operativo/de mercado

 La naturaleza de sus mercados individuales es otro factor diferenciador clave en la forma en que las
organizaciones implementan la excelencia operacional . Algunas industrias, como aquellas en mercados
maduros, tienden a agregar o perder participación e el mercado lentamente. Otras, como las pequeñas
empresas y empresas de nueva creación, se hunden o nadan en entornos dinámicos de alto crecimiento.
Estrategia empresarial
 Antes de lanzar su iniciativa de excelencia operacional o hacer cambios significativos en su organización,
desarrolle una estrategia empresarial para determinar si su organización quiere continuar y qué quiere
ser en el futuro.
Eficacia
 Aumenta la eficacia de su empresa disminuyendo los costos, mejorando la eficiencia de producción, o
ambas. Es importante que defina el objetivo principal del programa de su empresa.
 IMPLEMENTAR LA EXCELENCIA OPERACIONAL

Documentación
 En las etapas iniciales, documente todo lo necesario para definir los objetivos de la organización e
identificar sus oportunidades de mejora de mayor impacto y disponibilidad.
Haga un seguimiento de las iniciativas
 La evaluación de desempeño le ayuda a encontrar más oportunidades de mejora y a medir el progreso
del programa de acuerdo a sus iniciativas. Mida el progreso en términos de sus objetivos y del plan de
proyecto, incluyendo costos y plazos.
Mida el progreso global –
 Realice una evaluación detallada del programa al menos cada 18 meses para medir el desempeño del
programa en general, el cumplimiento y efectividad y para encontrar las áreas que necesitan mejorar
aún más.
EXCELENCIA OPERACIONAL

"La excelencia operacional requiere un liderazgo comprometido,

una cultura de trabajo positiva y la propiedad colectiva e
individual para alcanzar la excelencia y el éxito".
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Gestión Estandarización

Disciplina Compromiso
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

ESTRUCTURA OPERACIÓN

Externo ISO
COSO Calidad
Directrices Corporativas Ambiente
Productos y Servicios
Salud Liderazgo y
Contexto Lecciones aprendidas
ASTM Seguridad
NEC
Compromiso
NIF
Energía
NIA Finanzas
Interno Requisitos legales y otro ERM
tipo La forma de trabajar

AMBIENTE CULTURA
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES

EL ABC DE LA ADMINISTRACIÓN

Administrar es:

 Disponer de los recursos de forma correcta.

 Es dirigir, planear y organizar una empresa con el fin de cumplir cualquier objetivo que ésta se
haya planteado.
 Un gestor, el cual se encarga de hacer productivos los bienes.
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES

CÓMO DEBEMOS GESTIONAR

Actuar = corregir el Algunas organizaciones indicar que

Hacer/Planear el 75% del tiempo invertido

Actuar Planear

Verificar Hacer

Verificar= Hacer/Planear Realizar las actividades

 PHVA

Puede ser descrita brevemente a continuación:

 Planear: establecer los objetivos del sistema y sus procesos y recursos necesarios para generar
y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del cliente, estrategias y las
políticas(ambiental, calidad, SST) de la organización, e identificar y abordar las oportunidades
 Hacer: implementar los procesos, según lo planificado.
 Verificar: hacer el seguimiento y (cuando sea aplicable) medir los procesos, los productos y
servicios resultantes incluidos sus compromisos, objetivos ambientales y criterios
operacionales, los requisitos y las actividades planificadas, e informar de sus resultados.
 Actuar: emprender acciones para mejorar continuamente, tomar acciones para mejorar el
desempeño, cuando sea necesario.
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Factores que influyen en obtención de los resultados planificados de la Organización

 Existen un sin numero de variables tanto críticas como no críticas que pueden afectar que los
bienes no sean productivos, entre las que se pueden mencionar:
INTERNOS: EXTERNOS:
• Calidad del Producto o servicio Intencionado. • Presiones gubernamentales a la organización.
• Baja competencia laboral del personal. • Exigencias del cliente no acordadas.
• Información errónea del desempeño de las • Proveedores no sensibles a la necesidades del
áreas o procesos. cliente.
• Centralización del poder. • Exigencias mundial sobre el cuidado del
• Clima laboral malo. ambiente
• Liderazgo pobre. • Exigencia a sobre el cuidado del trabajador.
 DIRECCIÓN DE OPERACIONES

Herramientas que ayudan a lograr la obtención de los resultados planificados

 Existen diversos métodos de trabajo para alcanzar lo planificado en una organización, como son:
Conociendo las ISO
 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO
 La Organización debe:
 Determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
propósito y su dirección estratégica, y que afectan a su capacidad para lograr los
resultados previstos en la gestión de la organización.

 Incluyen las condiciones ambientales capaces de afectar o de verse afectadas por la

organización.

 Realizar el seguimiento y la revisión de la información.

SISTEMA DE GESTIÓN CALIDAD ISO 9001:2015
Enfoque al producto
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.3 Mejora continua
9 Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación.
9.2 Auditoría interna.
9.3 Revisión por la dirección.
9.3.1 Generalidades.
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección.
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección.
4 Contexto de la organización.
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad.
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
5 Liderazgo.
5.1 Liderazgo y compromiso./5.1.1 Generalidades./5.1.2 Enfoque al cliente.
5.2 Política.
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad.
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad.
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización.
6 Planificación.
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades.
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos.
Actuar Planear 6.3 Planificación de los cambios.
7 Apoyo.
7.1 Recursos./7.1.1 Generalidades./7.1.2 Personas./7.1.3 Infraestructura.
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos.
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición.
7.1.6 Conocimientos de la organización./7.2 Competencia.
7.3 Toma de conciencia/7.4 Comunicación.
7.5 Información documentada./7.5.1 Generalidades.
7.5.2 Creación y actualización./7.5.3 Control de la información documentada .
8 Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
Verificar Hacer
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente/8.4.1
Generalidades/8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación/ 8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes.
 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO
El uso de la herramienta que proporciona ISO 9001, ayuda a la organización
a:
• Contar con la capacidad para proporcionar regularmente el producto
que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y reglamentarios.
• Tener oportunidad de aumentar la satisfacción del cliente.
• Controlar los riesgos y oportunidades del contexto de la organización.
SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO 14001:2015
Enfoque a la
operación
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.3 Mejora continua
9. Evaluación del desempeño
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Evaluación del cumplimiento
9.2 Auditoría interna
9.2.1 Generalidades
9.2.2 Programa de auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental
4.4 Sistema de gestión ambiental
5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política ambiental
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Generalidades
Actuar Planear 6.1.2 Aspectos ambientales
6.1.3 Requisitos legales y otros requisitos
6.1.4 Planificación de acciones
6.2 Objetivos ambientales y planificación para lograrlos
6.2.1 Objetivos ambientales
6.2.2 Planificación de acciones para lograr los objetivos ambientales
7 Apoyo
7.1 Recursos
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.4.1 Generalidades
7.4.2 Comunicación interna
Verificar Hacer
7.4.3 Comunicación externa
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada
8. Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Preparación y respuesta ante emergencias
COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO
 Contribuir a la organización al desarrollo sostenible a través de:

Proteger al medio ambiente

Mejora del desempeño Cumplimiento de requisitos
(prevención o mitigación de IA)
ambiental legales y otros

 Controlar o influir en la forma que una organización diseña, fabrica,

distribuye, consume y dispone productos o servicios, que ayuda a prevenir
impactos ambientales.
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y SEGURIDAD EN EL
TRABAJO ISO 45001:2018
4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de los trabajadores y de

Enfoque a la persona otras partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la SST
4.4 Sistema de gestión de la SST
5 Liderazgo y participación de los trabajadores
5.1 Liderazgo y compromiso
5.2 Política de la SST
10 Mejora 5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
5.4 Consulta y participación de los trabajadores
10.1 Generalidades
6 Planificación
10.2 Incidentes, no conformidades y acciones correctivas
10.3 Mejora continua Actuar Planear 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.1.1 Generalidades
6.1.2 Identificación de peligros y evaluación de los riesgos y oportunidades
6.1.3 Determinación de los requisitos legales y otros requisitos
6.1.4 Planificación de acciones
6.2 Objetivos de la SST y planificación para lograrlos
6.2.1 Objetivos de la SST
6.2.2 Planificación para lograr los objetivos de la SST
7 Apoyo
9 Evaluación del desempeño 7.1 Recursos / 7.2 Competencia / 7.3 Toma de conciencia
9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño 7.4 Comunicación / 7.4.1 Generalidades / 7.4.2 Comunicación interna
9.1.1 Generalidades 7.4.3 Comunicación externa / 7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades /7.5.2 Creación y actualización /7.5.3 Control de la
Verificar Hacer
9.1.2 Evaluación del cumplimiento
9.2 Auditoría interna Información documentada
9.2.1 Generalidades
9.2.2 Programa de auditoría interna 8 Operación
9.3 Revisión por la dirección 8.1 Planificación y control operacional
8.1.1 Generalidades
8.1.2 Eliminar peligros y reducir riesgos para la SST
8.1.3 Gestión del cambio
8.1.4 Compras
8.2 Preparación y respuesta ante emergencias
COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO

La eliminación de
Prevenir lesiones y deterioro de la
peligros y minimizar
= salud relacionadas con el trabajo a
riesgos para la SST a
los trabajadores y proporcionar
través de medidas de
lugares de trabajo seguros y
prevención y
saludables.
protecciones eficaces.
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU
CONTEXTO
¿En dónde se ha determinado el contexto?
¿El contexto es interno o externo?
¿Puede ser un requisito legal?
¿A qué ámbito del Sistema de gestión afecta/beneficia?
¿Es un riesgo u oportunidad o ambas?
¿Se ha materializado antes el riesgo y/o oportunidad?
¿Afecto a la organización?
 CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

Se debe analizar, definir y determinar el contexto interno y externo. Se recomienda utilizar diferentes
metodologías para su análisis como por ejemplo:
 PESTEL
 FODA
 FOCUS GRUP
 5 FUERZAS DE PORTER
 MARKETING MIX
 Otras metodologías

Además, también se puede determinar el contexto interno o externo, desde las directrices organizacionales,
comunicaciones de partes interesadas internas o externas, o cambios en los servicios, productos y procesos
de la organización.
FODA

Factores Internos Factores Externos

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Situaciones que provienen del Capacidades especiales y recursos
entorno peligrando la estabilidad de con que cuenta la organización Factores
la organización Positivos

DEBILIDADES AMENAZAS
Factores que provocan una posición Factores que resultan positivos y
desfavorable frente a la favorable en el entorno de la Factores
competencia organización Negativos
FODA

OPORTUNIDAD AMENAZAS

O1 A1

O2 A2

O3 A3

FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) ESTRETEGIAS (FA)

F1

F2

F3

DEBILIDADES ESTRATEGIAS (DO) ESTRATEGIAS (DA)

D1

D2

D3
CAPAS DEL ENTORNO EMPRESARIAL

COMPRENSIÓN DEL ENTORNO

MACRO ENTORNO

Diversidad:
INDUSTRIA-SECTOR
 Influencias diferentes
Complejidad:
MERCADO -
COMPETIDORES  Cuestiones independientes del entorno empresarial
están relacionadas
Velocidad de cambio:
 Especialmente negocios de tecnología
ORGANIZACIÓN
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Político
POLITICO
 Estabilidad política
 Política impositiva
LEGAL ECONÓMICO
 Regulación del comercio exterior
 Políticas de bienestar social
ORGANIZACIÓN

SOCIAL-
AMBIENTE
CUTURAL

TECNOLÓGICO
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Económico
POLITICO
 Ciclos económicos
 Tendencias del PIB
LEGAL ECONÓMICO
 Tipo de interés
 Oferta monetaria
ORGANIZACIÓN  Inflación
 Desempleo
AMBIENTE
SOCIAL-
CUTURAL
 Renta disponible
 Estabilidad en el cambio de moneda

TECNOLÓGICO
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Socio-Cultural
POLITICO
 Demografía
 Distribución de la renta
LEGAL ECONÓMICO
 Movilidad social
 Cambios en el estilo de vida
ORGANIZACIÓN  Actitudes respecto al trabajo y al ocio
 Consumismo
AMBIENTE
SOCIAL-
CUTURAL
 Niveles educativos

TECNOLÓGICO
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Tecnológico
POLITICO
 Gastos gubernamentales en investigación
 Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo
LEGAL ECONÓMICO
tecnológico
 Nuevos descubrimientos/desarrollos
 Velocidad de transferencia tecnológica
ORGANIZACIÓN

 Tasa de obsolescencia

SOCIAL-
AMBIENTE
CUTURAL

TECNOLÓGICO
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Legal
POLITICO
 Legislación sobre la competencia
 Legislación laboral
LEGAL ECONÓMICO
 Leyes de protección Ambiental, Salud y seguridad
 Seguridad del producto
ORGANIZACIÓN  Normativas de producto

AMBIENTE
SOCIAL-
CUTURAL
Medioambiental
 Residuos

TECNOLÓGICO
 Consumo de energía
 Clima
INFLUENCIAS DEL ENTORNO – PESTEL

Factores clave del análisis PESTEL

POLITICO

 No es sólo una lista de influencias

LEGAL ECONÓMICO  Es necesario entender los factores clave del cambio
 Los factores del cambio tienen un impacto diferencial
en industrias, mercados y organizaciones
ORGANIZACIÓN
 Se centran en el impacto futuro de los factores
medioambientales
AMBIENTE
SOCIAL-  Los efectos combinados de algunos de los factores
CUTURAL
pueden ser más importantes

TECNOLÓGICO
PESTEL VRS. NIVELES DE COMPETITIVIDAD

Políticos Económicos Sociocultural Tecnológicos Ambientales Legales

Internacional
Amenazas y
Nacional Oportunidades

Industria/Sec
tor

Fortalezas y
Empresa
Debilidades
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Barreras de entrada:
Nuevos  Economías de escala
competidores

 Capital de entrada (inversión)

 Acceso a canales de abastecimiento / distribución
Competidores
Directos
Productos
sustitutos
 Lealtad los consumidores / los proveedores
 Experiencia
Empresa
 La legislación (protección gubernamental)
 Diferenciación
 Sustitución de producto-por-producto
Poder de Poder de
proveedores compradores
 Sustitución de la necesidad
EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

Barreras de entrada:
Nuevos  Sustitución general
competidores

 Concentración de compradores
 Muchos proveedores (alternativas)
Competidores
Directos
Productos
sustitutos
 Costo reducido de cambio de proveedor
 Concentración de proveedores
Empresa
 Consumidores fragmentado
 Costos de cambiar proveedor son elevados
 Marca poderosa de los proveedores
Poder de Poder de
proveedores compradores
 Productos o servicios parecidos
 Atendiendo el mismo segmento de mercado
 GRUPOS ESTRATÉGICOS

Grupos de negocios con características estratégicas similares, que compiten utilizando las mismas variables:
 Tipo de producto/servicio
 Cobertura geográfica
 Segmento del mercado
 Canales de distribución
 Identificar a competidores más directos
 Identificar diferentes variables de competencia
 GRUPOS ESTRATÉGICOS

Grupos de negocios con características estratégicas similares, que compiten utilizando las mismas variables:
 Evaluar moverse de un grupo a otro
 Proceso de la competencia a lo largo del tiempo
 Ciclos de respuesta competitiva
 Consecuencias de la velocidad del ciclo de competencia:
 Movimientos lentos – crean y sostienen las ventajas competitivas que son difíciles de imitar
 Movimientos rápidos - la ventaja es temporal, perturba el status quo, sucesión de movimientos con
consecuencias a corto plazo
 SEGMENTOS DE MERCADO

Un segmento del mercado es un grupo de consumidores que tienen necesidades parecidas, distintas a las
necesidades de los consumidores de otras partes del mercado.
¿Qué valoran los consumidores? – factores críticos del éxito
Aquellas características de los productos que son particularmente valoradas por un grupo de consumidores
y, por tanto, aquellas en las que la organización tiene que mostrar una excelencia para poder superar a la
competencia

La ventaja competitiva deriva de las distinción de las capacidades de una organización

 Algunos negocios logran beneficios extraordinarios comparados con otros de la misma industria.
 Sus recursos o competencias permiten.
 SEGMENTOS DE MERCADO

Vacíos estratégicos
Oportunidades en el entorno empresarial que no son explotadas del todo por la competencia:
 Industrias de los sustitutivos
 Otros grupos estratégicos o espacios estratégicos
 La cadena de compradores
 Productos y servicios complementarios
 Nuevos segmentos de mercado
 Mercados en desarrollo a lo largo del tiempo
 SEGMENTOS DE MERCADO

Recursos físicos
 Máquinas, edificios o la capacidad de producción
Recursos financieros
 Capital, tesorería, deudores/acreedores, proveedores de dinero (accionistas, banqueros, etc.)
Recursos humanos
 Número y composición del personal de una organización, habilidades y conocimientos
Capital intelectual
 Patentes, marcas, sistemas de negocios, bases de datos sobre los consumidores
 SEGMENTOS DE MERCADO

Cómo una empresa organiza sus recursos

 Eficiencia y eficacia de los recursos físicos, financieros, humanos e intelectuales
 Cooperación entre el personal
 Adaptabilidad
 Innovación
 Relaciones entre consumidores y proveedores
 Aprendizaje

Capacidades umbral: aquellas que son esenciales para competir en un mercado determinado
 Es necesario que estén «en el juego»
 Los niveles umbral cambian a lo largo del tiempo
 SEGMENTOS DE MERCADO

Recursos únicos
 Sostienen la ventaja competitiva y los demás no pueden imitarlos u obtenerlos
Competencias nucleares
 Actividades y procesos para organizar los recursos para lograr ventaja competitiva y que los demás no
puedan imitar u obtener.
 Los consumidores se benefician.
 La gestión de los costos de una organización puede crear ventaja competitiva.
 La gestión de los costos de una organización puede convertirse en una capacidad estratégica
umbral.
 FUENTES DE LA EFICIENCIA EN COSTOS

Capacidades para obtener una ventaja competitiva

Experiencia
sostenible
 Valor
 Rareza
 Solidez
Eficiencia
Economías Diseño de  No pueda ser sustituible
en producto/
de escala proceso
costos  Capacidades dinámicas

Costos de
aprovisiona
miento
LA CADENA DE VALOR INTERNA

 Identificar actividades que

Actividades de apoyo
proporcionan un beneficio particular
a los clientes
Infraestructura de la empresa  Concentrarse en actividades que
Gestión de Calidad, RRHH, Procesos, etc. son menos eficientes y que podrían
ser destacadas o de contratación
Desarrollo de la tecnología
externa
Abastecimiento
 Exige que los directivos reflexionen
sobre el papel que desempeñan esas
Actividades primarias
actividades
Logística Logística Marketing
interna Operaciones externa y ventas Servicios  Puede usarse para identificar el
costo y el valor de las actividades
 BENCHMARKING

 Tipos de benchmarking
 Existen diferentes tipos de benchmarking: competitivo, interno y funcional.
Competitivo
 Busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para realizar una
comparación con nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de los competidores.
Interno
 Se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes
departamentos o también con grupos empresariales que están formados por varias empresas. En el proceso se
identifica un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos resultados para poder llevar a cabo
un benchmarking con los demás departamentos internos de la compañía.
Funcional
 El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea excelente en el área que se quiere
mejorar. No es necesario que esta empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
 BENCHMARKING

Etapas del Benchmarking

Planificación Datos Análisis Acción Seguimiento

 BENCHMARKING

Planificación
 Es la investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
 ¿Qué quiero medir? ¿A quién voy a medir? ¿Cómo vamos hacerlo?

Datos
 Dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de
diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
Análisis
 Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que causan las
diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar las oportunidades
de mejora. Solo se debe seleccionar las mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable
llevar a cabo por nuestra empresa.
 BENCHMARKING

Acción
 Analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de referencia en las empresas
seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa pero siempre implementando mejoras.
 Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos de
las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para adaptarlos a
nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le aporte valor a
nuestros clientes.
Seguimiento y mejora
 En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso. Esto
ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la
empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.
 AMOFHIT - ANÁLISIS INTERNO

 Organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen las fortalezas y mejoren las debilidades,
Actividades controlables que la organización desempeña eficiente o deficientemente en relación a sus
competidores.

A Administración y Gerencia

M Marketing y Ventas

O Operaciones Productivas / Logística

F Finanzas / Contabilidad

H Recursos Humanos

I Sistemas de la información /Comunicación

T Tecnología, investigación y desarrollo

ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
¿En dónde se ha determinado las organizaciones y personas en general?
¿Las organizaciones y personas en general son interno o externo?
¿Cuales son sus necesidades y expectativas?
¿Puede ser un requisito legal?
¿A qué ámbito de la gestión afecta/beneficia?
¿Es un riesgo u oportunidad o ambas?
¿Se ha materializado antes el riesgo y/o oportunidad?
¿Afecto a la organización?
COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
 Efecto o efecto potencial en la capacidad de la organización de proporcionar regularmente productos y
servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables, la organización
debe determinar:

 Las organizaciones y personas en general (otras

partes independiente a los trabajadores) que son
pertinentes La organización debe realizar el
seguimiento y la revisión de la
 Sus requisitos pertinentes (necesidades y
información sobre estas las
expectativas) para la organización (incluye a los
trabajadores). organizaciones y personas en
general, así sus requisitos
 Se convierten en requisitos legales y otros pertinentes.
requisitos.
COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL

Parte Interesada Requisitos Pertinentes (expectativas)

Comunicación eficaz sobre las especificaciones de las materias
Proveedor de Materias Primas
(tiempo de entrega, cantidad, calidad, etc.)
Accionistas Lograr la útilidad esperada de acuerdo a lo planeado
Capacitación y formación para el desarrollo de las tareas
Trabajadores encomendadas (Calidad, Ambiente, Energía, Salud y Seguridad en
trabajo), antes de realizar estas mismas.
Gobierno Cumplimiento de los requisitos legales
Vecinos La organización no genere disturbios, ruido por las noches, etc.
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
ANTROPOLOGÍA
 Ciencia que estudia los aspectos físicos y las manifestaciones sociales y culturales de las comunidades
humanas.

Influencia Impacto

POLÍTICA
 Es la ciencia social que estudia el poder público o del Estado. Promoviendo la participación ciudadana al
poseer la capacidad de distribuir y ejecutar el poder según sea necesario para garantizar el bien común
en la sociedad. Es el proceso de tomar decisiones que se aplican a todos los miembros de una
comunidad humana
Poder Interés
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
Procedimiento:
 Identificar a todos los actores interesados.
 Determinar su poder y actitud hacia el proyecto.
 Analizar sus intereses.
 Entender los requisitos que requieren del Proyecto.
 Definir una estrategia de gestión para cada uno.
 Definir el plan de acción
 Implantar las actividades y/o controles
 Verificar la eficacia de los controles definidos
 Medir sus necesidades y expectativas
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
Paso 1. Identificar: A todos los interesados y recoger toda la información relevante de cada uno de ellos.
 roles.
 autoridad.
 interés.
 conocimiento.
 expectativas.
 su capacidad de influencia en el proyecto.
Paso 2. Analizar: El impacto o apoyo potencial que cada interesado podría generar sobre el Proyecto.
Clasificando a los interesados en grupos con el objeto de definir estrategias de aproximación.
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
Paso 3. Evaluar:
El modo en que los interesados claves pueden reaccionar en diferentes situaciones que puedan darse en el
Proyecto. Planificamos cómo influir en ellos, mejorar su apoyo, o mitigar su oposición negativa hacia el
Proyecto.
Modelos para clasificar a los interesados en el Proyecto en función de su relevancia.
 El modelo de prominencia describe las diferentes clases de interesados que nos encontramos en los
Proyectos.
Cómo definir las clases de Interesados:
 basándonos en su poder (capacidad de imponer su voluntad en el proyecto).
 urgencia (necesidad de atención inmediata en el proyecto).
 legitimidad en el proyecto (razones para que su participación sea adecuada).
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
La matriz de poder e interés : Agrupa a los interesados en el proyecto basándose en:
 su nivel de autoridad (poder).
 nivel de preocupación (interés).

La matriz de Relevancia: grupa a los interesados en el Proyecto basándose en:

 su poder.
 preocupación.
 interés en el Proyecto.
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LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL

MATRIZ DE PODER E INLUENCIA GRUPO ESTRATEGIA

Poder (Influencia) Impacto (Preocupación) Trabajar con ellos Comunicación interna,
INFLUENCIA (Involucramiento activo) implementar un modelo de
Bajo Alto comunicación formal con este
grupo de manera semanal, a
IMPACTO Mantenerlos traes, de juntas, análisis de
(capacidad Alto informados y nunca Trabajar para él informe de avances,
para efectuar ignorados oportunidades y modificaciones.
cambios al Realización de encuestas y
planeamiento asistencia telefónica
o ejecución Mantenerlos Trabajar con ellos Reuniones y encuentros
de la Trabajar con ellos comunicativos de manera
Bajo informados con un
operación mínimo de esfuerzo trimestral, manejo y envío de
información por correo
electrónico y publicaciones en la
pagina web
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL

MATRIZ DE PODER E INLUENCIA GRUPO ESTRATEGIA

Poder (Influencia) Impacto (Preocupación) Mantener informados y nunca Socialización de informes,
INFLUENCIA (Involucramiento activo) ignorados publicación de novedades y
Bajo Alto cambios en la pagina web,
comunicación normal a través de
IMPACTO Mantenerlos correo electrónico
(capacidad Alto informados y nunca Trabajar para él Mantenerlos informados con un Publicación, envío y socialización
para efectuar ignorados mínimo de esfuerzo de boletines informativos,
cambios al información general compartida
planeamiento en redes sociales
o ejecución Mantenerlos
de la Trabajar con ellos
Bajo informados con un
operación mínimo de esfuerzo
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
 (APÁTICOS) requieren sólo de esfuerzos y
supervisión mínimos. No tienen interés y tienen
poco poder. Debemos MATRIZ DE PODER/INTERÉS
mantenerlos monitorizados para captar todos
sus movimientos y los posibles cambios de Influencia (Poder) Preocupación (Interés)
actitud respecto a nuestro proyecto. INFLUENCIA
Negativo Positivo
 (DEFENSORES) debemos
mantenerles informados ya que pueden ser
importantes para influir a los más poderosos. Mantener informados Atender estrechamente
Positivo
(DEFENSORES) (PROMOTORES)
Tienen mucho interés y hay
que reportarles información sobre la INTERES
evolución del proyecto.
Supervisar
Mantener Satisfechos
Negativo eventualmente
(LATENTES)
(APÁTICOS)
 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE
LAS ORGANIZACIONES Y PERSONAS EN GENERAL
 (LATENTES) son poderosos, pero su nivel
de interés en las estrategias de la
organización es bajo. Son generalmente MATRIZ DE PODER/INTERÉS
pasivos, pero pueden emerger
repentinamente como resultado de ciertos Influencia (Poder) Preocupación (Interés)
INFLUENCIA
acontecimientos y hay que
Negativo Positivo
mantenerles Informados.
 (PROMOTORES) son poderosos y Mantener informados Atender estrechamente
Positivo
altamente interesados en las estrategias de la (DEFENSORES) (PROMOTORES)
organización. La aceptación de estrategias por
INTERES
parte de estos jugadores dominante debe de
ser tomada como una consideración Supervisar
Mantener Satisfechos
importante en la evaluación de nuevas Negativo eventualmente
(LATENTES)
(APÁTICOS)
estrategias. Hay que
tenerlos Involucrados en nuestro proyecto.
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

ENFOQUE AL CLIENTE

 El enfoque principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las
expectativas del cliente.

Base racional

 El éxito sostenido se alcanza cuando una organización atrae y conserva la confianza de los clientes y de otras partes
interesadas pertinentes. Cada aspecto de la interacción del cliente proporciona una oportunidad de crear más valor
para el cliente. Entender las necesidades actuales y futuras de los clientes y de otras partes interesadas contribuye al
éxito sostenido de la organización.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

LIDERAZGO

 Los líderes en todos los niveles establecen la unidad de propósito y la dirección, y crean condiciones en las que las
personas se implican en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.

Base racional

 La creación de la unidad de propósito y la dirección y gestión de las personas permiten a una organización alinear
sus estrategias, políticas, procesos y recursos para lograr sus objetivos.
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COMPROMISO DE LAS PERSONAS

 Las personas competentes, empoderadas y comprometidas en toda la organización son esenciales para aumentar la
capacidad de la organización para generar y proporcionar valor.

Base racional

 Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante respetar e implicar activamente a todas
las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de la competencia facilitan el
compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.
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ENFOQUE A PROCESOS

 Se alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando las actividades se entienden
y gestionan como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Base racional

 Consta de procesos interrelacionados. Entender cómo este sistema produce los resultados permite a una
organización optimizar el sistema y su desempeño.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

MEJORA

 Las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora.

Base racional

 La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles actuales de desempeño, reaccione a los
cambios en sus condiciones internas y externas y cree nuevas oportunidades.
 PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

TOMA DE DECISIONES BASADA EN LA EVIDENCIA

 Las decisiones basadas en el análisis y la evaluación de datos e información tienen mayor probabilidad de producir los
resultados deseados.

Base racional

 La toma de decisiones puede ser un proceso complejo, y siempre implica cierta incertidumbre. Con frecuencia
implica múltiples tipos y fuentes de entradas, así como su interpretación, que puede ser subjetiva. Es importante
entender las relaciones de causa y efecto y las consecuencias potenciales no previstas. El análisis de los hechos, las
evidencias y los datos conduce a una mayor objetividad y confianza en la toma de decisiones.
BIBLIOGRAFIA

 John S. Mitchell. Operational Excellence: Journey to Creating Sustainable Value. 2015

 ISO 9001:2015
 ISO14001:2015
 ISO 45001:2018