Universidad Villa Rica

Facultad de administración

Microeconomía

Maestro: Jorge Acosta Cázares

Temas: RENTABILIDAD

INTEGRADO POR:

De los Santos Ruíz Selene

Flores Muñoz María Fernanda

Hernández Rivera Zayra Celeste

Saenz de la Fuente Eva Nayen

Boca de rio, Ver. Universidad Villa Rica

23/11/2010
 INDICE

Introducción

Rentabilidad

¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado?

¿Que convierte en rentable a un consumidor?

Caso practico

Conclusiones
 INTRODUCCION
Cuando se habla de rentabilidad nos referimos a la relación que existe entre la
utilidad y la inversión necesaria para lograrla.

Por lo general, quienes compran productos costosos comparan las características

de rendimiento de las diferentes marcas y pagan más por un mejor
funcionamiento, siempre que el aumento de precio no exceda el valor percibido
más alto, en pocas palabras, el cliente siempre estará buscando la mejor
relación precio-valor. 

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes
para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

1. Cumplimiento de las especificaciones.

2. Durabilidad.
3. Seguridad de Uso. 

La rentabilidad no es otra cosa que "el resultado del proceso productivo"

RENTABILIDAD

"el resultado del proceso productivo"

La rentabilidad es la relación que existe entre la utilidad y la inversión necesaria

para lograrla.

La rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa, demostrada por

las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de las inversiones,
su categoría y regularidad es la tendencia de las utilidades.

Dichas utilidades a su vez, son la conclusión de una administración competente,

una planeación inteligente, reducción integral de costos y gastos y en general de
la observancia de cualquier medida tendiente a la obtención de utilidades.

La empresa debe utilizar por lo menos una (o todas) las estrategias siguientes
para determinar su política de calidad que determinará su rentabilidad:

1. Cumplimiento de las especificaciones. El grado en que el diseño y las

características de la operación se acercan a la norma deseada. Sobre este
punto se han desarrollado muchas formulas de control: Sello Norven de
calidad, normas ISO 9.000, ISO 14.000, etc.
2. Durabilidad. Es la medida de la vida operativa del producto. Por ejemplo, la
empresa Volvo garantiza que los vehículos que ellos fabrican tienen el
promedio de vida útil más alto y por eso su alto precio.
3. Seguridad de Uso. La garantía del fabricante de que el producto
funcionará bien y sin fallas por un tiempo determinado. Chrysler en
Venezuela, da la garantía más amplia a sus vehículos: 2 años o 50.000
kilómetros, demostrando su confianza en la calidad de manufactura.
Existen 9 factores primordiales que influyen en la rentabilidad

Intensidad de la inversión

 Productividad
 Participación de Mercado
 Tasa de crecimiento del mercado
 Calidad de producto/servicio
 Desarrollo de nuevos productos o diferenciación de los competidores.
 Integración vertical
 Costos operativos
 Esfuerzo sobre dichos factores

¿Cómo se calcula la rentabilidad de un mercado?

El crecimiento del segmento es, por lo regular una característica deseable, ya que,
las empresas desean que sus ventas y utilidades aumenten; pero al mismo
tiempo, la competencia entrará rápidamente en los segmentos en crecimiento y,
en consecuencia, disminuirá la rentabilidad de éstos.

Un segmento podría tener un tamaño y un crecimiento deseables y no ser

atractivo desde el punto de vista de su rentabilidad potencial.

Las compañías tienen que evaluar la repercusión sobre la rentabilidad a largo

plazo de cinco grupos o riesgos que son los siguientes:

a. Competencia Industrial: un segmento no es atractivo si ya contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos. El cuadro es aún peor si el
segmento es estable o está en decadencia (dentro del ciclo de vida del
producto), si los aumentos de capacidad se hacen con grandes incrementos,
si los costos fijos son altos, si las barreras de salida son elevadas o si los
competidores están bien firmes en el segmento. Estas condiciones llevarán a
 frecuentes guerras de precios, batallas publicitarias e introducciones de
nuevos productos, y a la empresa le costará más poder competir.

b. Participantes Potenciales: Un segmento no es atractivo si puede atraer a

nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos
sustanciales e impulso para el aumento de la participación. El atractivo de un
segmento del mercado, varía en función de la dificultad que implican las
barreras contra la entrada o la salida. El segmento más atractivo es aquel
cuyas barreras contra la entrada son altas y las barreras contra la salida son
escasas. Cuando tanto las barreras contra la entrada como las de salida son
altas, el potencial para generar utilidades es elevado, pero en general
conlleva a más riesgos porque las compañías cuyo rendimiento es pobre
permanecen dentro y luchan por salir. Cuando ambas barreras son mínimas,
las compañías pueden entrar o salir con facilidad de la industria y los
rendimientos son estables y bajos. Un caso interesante lo representa el
mercado venezolano de telefonía fija. Resulta atractivo y rentable a pesar de
las restricciones que ha puesto el gobierno y a pesar de que existe un
competidor quien tiene todo el mercado actual (CANTV) pero con la limitación
que representa una tecnología obsoleta.

c. Sustitutos: Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o

potenciales del producto. Los sustitutos limitan los precios y utilidades
potenciales que se pueden obtener en un segmento. La empresa tiene
que observar muy de cerca las tendencias de los precios en los sustitutos. Si
la tecnología avanza o la competencia aumenta en estas industrias sustitutas,
es probable que los precios y utilidades disminuyan en el mercado.
 d. Compradores y Proveedores: Un segmento no es atractivo si los
compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Los
compradores tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor
calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros;
todo esto a expensas de la rentabilidad del vendedor.

Aun si el mercado muestra un tamaño y crecimiento positivo y es atractivo

estructuralmente la empresa debe tomar en cuenta sus propios objetivos y
recursos con relación a dicho mercado o segmento seleccionado. Algunos
son atractivos y podrían desecharse porque no concuerdan con los objetivos
de la empresa, ésta debe considerar si posee las habilidades y recursos que
se requieren para tener éxito en dicho mercado.

¿QUE CONVIERTE EN RENTABLE A UN CONSUMIDOR?

Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo,

excediendo por una cantidad aceptable el flujo de costos en que incurre la
empresa al atraer, servir y venderle a ese consumidor. 
Caso práctico:

El caso Ecosport: ¿cómo vender a precios bajos sin perder rentabilidad?

El modelo Ecosport fue el primer utilitario deportivo accesible para un

público masivo. Pero, ¿cómo hizo Ford para venderlo a un precio bajo sin
perder rentabilidad? Una introducción a Value Pricing y la definición de
precios en función de los atributos más valorados por los clientes...

Corría la década del '90. Juan quedó deslumbrado al ver una reluciente camioneta
todo terreno japonesa en una elegante concesionaria del centro de Buenos Aires.
Sin embargo, su presupuesto estaba aún lejos del precio de aquel objeto de deseo
y debió conformarse, finalmente, con comprar un automóvil estándar. 

Ahora bien, esta frustración de gran cantidad de "Juanes" fue detectada por una
firma automotriz: existía un amplio segmento del mercado que admiraba los
vehículos todo terreno pero que, al momento de comprar, debía conformarse con
un automóvil estándar. 

Así, tras realizar algunas investigaciones, la empresa descubrió algunos datos

sorprendentes acerca de los hábitos y necesidades de los compradores de
vehículos todo terreno. 

El 80 por ciento de los usuarios prácticamente no utilizaba las prestaciones de

doble tracción. 

Entonces la gran incógnita era: ¿qué características realmente valoraban los

clientes potenciales de un vehículo todo terreno? (especialmente, aquellos que las
admiraban pero no disponían de suficiente dinero para comprarlas). 
Profundizando sobre este interrogante, la compañía descubrió que los atributos
más valorados estaban asociados con su estética exterior "off-road": carrocería,
paragolpes, molduras, neumáticos, llantas y despeje del piso, entre otras. 

Sin embargo, las prestaciones de doble tracción, un poderoso motor o el aspecto

interior no justificaban, para muchos clientes, pagar un precio superior. 

El proyecto Amazon 

Con estas investigaciones en mano, Ford puso en marcha en Brasil el proyecto

Amazon. De allí, en 2003, surgió el modelo utilitario deportivo Ecosport que
comenzó a venderse en toda América Latina. 

La llegada del Ecosport generó una verdadera revolución en el mercado. Era un

vehículo con todo el aspecto de un agresivo todo terreno, aunque su versión inicial
tenía las prestaciones, la plataforma y fundamentalmente el precio, de un
automóvil de calle promedio. 

La versión inicial venía equipada con tracción simple y su plataforma,

sorprendentemente, era la misma que el pequeño y urbano Ford Fiesta. 

Esto se debía a que el proyecto Amazon contemplaba una única plataforma base
para toda una familia de vehículos, permitiendo grandes ahorros en la producción. 

El enfoque de Ford fue tan acertado que el modelo Ecosport se convirtió en un

fenomenal éxito comercial, escalando rápidamente a los primeros puestos de
venta en los diferentes mercados geográficos.

Miles de compradores, que jamás imaginaron que tendrían un utilitario deportivo,

pudieron acceder al Ecosport gracias a su competitivo precio de venta, casi 25 por
ciento inferior al utilitario deportivo más económico de aquel entonces. 
Si bien aquella versión inicial era muy inferior técnicamente que las sofisticadas
4x4 japonesas y coreanas, su éxito se explicaba por una correcta interpretación de
los atributos que realmente valoraban, y fundamentalmente por los cuales estaban
dispuestos a pagar, una gran cantidad de clientes en América Latina. 

La estrategia de precios 

Ahora bien, el caso Ecosport es un gran ejemplo de estrategia para reducir

precios sin sacrificar rentabilidad. 

La clave: definir claramente qué características del producto son realmente

valoradas por los clientes, es decir, las características por las que el consumidor
está dispuesto a pagar. 

Este enfoque de fijación de precios se denomina "Value Pricing", y ha sido una

herramienta fundamental para que muchas empresas logren llegar con los
productos y servicios adecuados, a los precios correctos, a los diferentes
segmentos del mercado. 

A diferencia de los enfoques tradicionales, en estos casos, definir el precio se

convierte en el primer paso de la estrategia de la empresa. 

Lo primero que interesa conocer es qué precio estaría dispuesto a pagar el cliente
por satisfacer una cierta necesidad. 

Luego, con esta información, el desafío radica en diseñar un producto o servicio tal
que pueda ser vendido rentablemente al precio objetivo. 

Si bien este desafío a menudo rivaliza con los paradigmas tradicionales acerca de
cómo "debe ser" un cierto producto o servicio, en muchos casos permite llegar con
una propuesta rentable a segmentos del mercado ignorados por no alcanzar la
línea de corte de los proyectos de la empresa. 
 CONCLUSION

En este trabajo nos sirvió para comprender mejor la relación que existe entre la
utilidad y la inversión necesaria para lograr la rentabilidad también podremos
encontrar que la rentabilidad mide la efectividad de la gerencia de una empresa,
demostrada por las utilidades obtenidas de las ventas realizadas y la utilización de
las inversiones.

Se suele calcular como: (Todos los ingresos - todas las pérdidas) - capital
invertido.

Comprendemos las estrategias para determinar la Rentabilidad que son el

cumplimiento de las especificaciones, seguridad de uso y durabilidad.

Un cliente rentable es el que genera un flujo de ingresos a lo largo del tiempo.

FUENTES DE INFORMACION

DA COSTA, Joao. "Diccionario de Mercadeo y Publicidad". Editorial Panapo.

Caracas, Venezuela. 1992. 274 pág.

DAVID, Fred. "La Gerencia Estratégica".

ESCORCHE, Víctor. "Productividad y Calidad". 1era edición. Editorial Nuevos

Tiempos. 1990. 192 pág.

GOMEZ, Luis. "Mejoramiento continuo de la calidad y productividad". 2da edición.

1992. 96 pág.