RAMON NUÑEZ Modificado.

VICERRECTORADO
PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL ESTADO BARINAS
COORDINACIÓN
ÁREA DE POSTGRADO
CLIMAORGANIZACIONALCOMO INTERACCIÓN SOCIAL EN EL

AUTODESARROLLO DEL TALENTO HUMANODE LA
SUBGERENCIAINSOPESCABARINAS2019
AUTOR: Ramón Núñez
TUTOR: Perdomo José
BARINAS, JULIO 2019

Vicerrectorado de Planificación y Desarrollo
Social Estado Barinas
Coordinación de Área de Postgrado

AUTODESARROLLO DEL TALENTO HUMANO DE LA SUBGERENCIA
INSOPESCA BARINAS 2019
AUTOR: Ramón Núñez
BARINAS, JULIO2019
2
Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora” Vicerrectorado de Planificación
y Desarrollo Social
Coordinación de Área de Postgrado
Maestría
Aprobación delen Administración; Mención
Tutor
La Universidad que siembra Gerencia General
Yo, José Eduardo Perdomo Berrios titular de la cedula de identidad Nº

V- 9.264.969 en mi carácter de Tutor del trabajo de grado titulado: CLIMA
ORGANIZACIONAL COMO INTERACCIÓN SOCIAL EN EL
SUBGERENCIAINSOPESCABARINAS2019, presentado por la Maestrante
Ramón Núñez, cedula de Identidad Nº V- 14.172.556 para optar al Título de
Magister Scientiarum en Gerencia General, estudios de Cuarto Nivel, por
medio de la presente certifico que he leído el trabajo y considero que reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometidos a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado asignado para tal efecto.
Así mismo me comprometo como Tutor a estar presente en la defensa del

trabajo de grado, en la fecha, hora y lugar que se establezca para tal fin.
En la Ciudad de Barinas a los……días del Mes de……….…del año……
---------------------------------------------
MSc: José Eduardo Perdomo B.
C.I Nº V- 9.264.969
DEDICATORIA
3
A Dios Todopoderoso, por darme la fortaleza en todos los momentos de mi vida
y por permitirme culminar una meta más a pesar de las dificultades.
A mis Padres Luis y Geronima, los autores de mi vida, sé que desde el cielo
celebran mi meta cumplida. Los llevo en lo más profundo de mi corazón.
A mis Hermanos, en las buenas y en las malas han demostrado ser los
mejores. Gracias por ser parte de mi vida. Los adoro.
A mis Sobrinos, por el amor y la confianza. Los quiero mucho
A los Amigos y Compadres por Siempre, gracias por la amistad incondicional y

por el apoyo en todo momento.
A mis Compañeros de Estudio, Nelly, Marianella, Catalina, Julio, Luis y José,

Gracias por el apoyo y comprensión.
A todos los que me apoyaron siempre….
Ramón Núñez
AGRADECIMIENTO
4
A mí querida Universidad Nacional Experimental de los llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”, por brindarme sus instalaciones y hacer de mí un
profesional.
A mi Tutor Mcs. José Perdomo, por su tiempo dedicado y el aporte de ideas

para la realización de esta investigación. Gracias por los conocimientos
compartidos.
A los Profesores Juan Carlos Pérez y Thais Guerrero, por su tiempo y

dedicación en la revisión de este proyecto. Gracias.
A mis Compañeros de Trabajo en Insopesca Barinas, por el apoyo en la

recopilación de información requerida durante la investigación.
A todas aquellas personan que me apoyaron de forma incondicional les estoy

profundamente agradecido.
Ramón Núñez
ÍNDICE
pp.
5
DEDICATOTIA…….……………..……………………………………………….. iv
AGRADECIMIENTO..…………………………………………………………….. v
INDICE GENERAL…………………………..…………………………...………. vi
LISTA DE CUADROS……………………..………………………….….………. viii
LISTA DE GRÁFICOS……………………..…………………………..………… x
RESUMEN………………………………………………………………. xi
…………
INTRODUCCIÓN………………………….……………………………………… 1
Capítulo I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema………………………..……………… 3
1.2. Objetivos de la Investigación………………………………………. 7
1.2.1. Objetivo General…………………………….…………...………… 7
1.2.2. Objetivos Específicos………………………………….…..……… 8
1.3. Justificación de la Investigación…………………………………… 8
1.4. Alcances y limitaciones de la Investigación………………………. 10
Capítulo II. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación…………………..……………….… 11
2.2. Reseña histórica de Insopesca…………..…………………………... 14
2.3 Bases teóricas……………,…………………...…………………………. 15
2.3.1. Plan Estratégico…………………………………………………… 15
2.3.2. Clima Organizacional…………………………………………….. 17
2.3.3. Las Organizaciones y el Ambiente Laboral…………………… 20
2.3.4. La Administración de Talento Humano……………………….. 22
2.4. Bases Legales…………………………………………………………... 25
2.5. Definición de Términos Básicos………….………………………….. 27
2.6. Operacionalización de las Variables……………………………….… 30
Capítulo III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Paradigma en el que se enmarca el Estudio ………………….…….. 31
3.2. Tipo de investigación…………………………………………………... 31
3.3 Diseño de la investigación…………………………………….…..…… 34
3.4. Población y muestra…………………………………………………… 35
3.5. Técnica de análisis de Datos…………………………….……..……. 35
3.6 Validez y confiabilidad del Instrumento…………......………….…….. 36
3.7 Técnicas eInstrumentos de recolección de datos….…….…………. 37
Capítulo IV. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……… 39
Capítulo V. PROPUESTA
5.1 Presentación de la propuesta……………………………………….… 56
5.2 Justificación de la propuesta……………………………………...…… 56
5.3 Objetivos del diseño propuesto……………………………………….. 58
5.3.1 General……………………………………………………………... 58
5.3.2 Específicos………………………………………………….……… 58
5.4 Factibilidad de la Propuesta…………………………………………… 58
5.5 Recursos…………………………………………………………………. 59
5.6 Objetivos Estratégicos……………………………………………….…. 60
6
5.6 Objetivos Estratégicos y metas estratégicas……………………….... 61
Capítulo VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones……………………………………………………………. 63
6.2 Recomendaciones………………………………………….…..……… 64
Referencias Bibliográficas………………………………………................. 66
Anexos
7
LISTA DE CUADROS
Pág.
1 Operacionalización de las variables…………….………………………… 30

2 Los empleados de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas tienen
conocimiento de los objetivos de la empresa……………………………. 40
3 La motivación laboral de los miembros de la empresa es factor
determinante para el reconocimiento al trabajo efectuado y las 41
mejoras de las condiciones laborales……………………………………
4 La empresa cuenta con un organigrama que muestra la estructura del
personal jerarquizando al funcionario para mantener el ambiente 42
laboral …..……………………………………………………………………
5 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene la oportunidad de
evaluar y corregir el trabajo del personal para asegurar el control de 43
los planes establecidos por la empresa…………………………………..
6 La toma de decisiones de La Subgerencia de INSOPESCA Barinas
está centralizada en la gerencia general……………..…………………. 44
7 Las relaciones interpersonales en La Subgerencia de INSOPESCA
Barinas permiten el cumplimiento de objetivos y metas de manera 45
eficiente……………………….………………………………………………
8 La eficiencia en el logro de objetivos y metas está en relación a la
cooperación existente entre el personal de la empresa………………... 46
9 La empresa realiza de forma permanente la medición del desempeño
laboral en los empleados para mejorar beneficios y mantener un 47
excelente ambiente laboral………………………………………………….
10 La Subgerencia de INSOPESCA Barinasutiliza nuevas tecnologías
para mejorar el conocimiento del talento humano en beneficio de la 48
organización …………………………………….…………………………..
11 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas busca aumentar las
habilidades del personal que en ella labora como beneficio 49
permanente para el talento humano…………………….……………….
12 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene claro, como desarrollar
estrategias dirigidas al talento humano en el área de motivación…….. 50
13 La empresa valora las actitudes de los trabajadores como parte de
experiencia fundamental en la atención laboral de forma general…….. 51
14 En la empresa INSOPESCA Barinas existe un ambiente motivacional
en cuanto al manejo del talento humano en la toma de decisiones…. 52
15 Dentro de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, existen
condiciones que permiten progresar y por ende oportunidades que 53
solo dependen del esfuerzo y dedicación del personal………………..
16 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas, busca mejorar las
viii
8
condiciones de trabajo del personal en beneficio del colectivo en su 54
generalidad……………………………………………………………………
17 La gestión del talento humano de la Subgerencia de INSOPESCA
Barinas, se preocupa por reconocer al personal creando una 55
motivación al rendimiento laboral…………………….……………………
ix
9
LISTA DE GRÁFICOS
Pág.
1 Gráfico 1………………………………………………………………… 40
2 Gráfico 2………………………………………………………………… 41
3 Gráfico 3………………………………………………………………… 42
4 Gráfico 4………………………………………………………………… 43
5 Gráfico 5………………………………………………………………… 44
6 Gráfico 6………………………………………………………………… 45
7 Gráfico 7………………………………………………………………… 46
8 Gráfico 8………………………………………………………………… 47
9 Gráfico 9………………………………………………………………… 48
10 Gráfico 10………………………………………………………………. 49
11 Gráfico 11………………………………………………………………. 50
12 Gráfico 12………………………………………………………………. 51
13 Gráfico 13………………………………………………………………. 52
14 Gráfico 14………………………………………………………………. 53
15 Gráfico 15………………………………………………………………. 54
16 Gráfico 16………………………………………………………………. 55
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA·
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓN
x Y DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA GENERAL

SUBGERENCIAINSOPESCABARINAS2019
10
AUTOR: Ramón Núñez.
TUTOR: José Perdomo
AÑO: 2019
Resumen
El clima organizacional representa un fenómeno que se deriva de las

interacciones individuo-grupo, condiciones de trabajo, y que a su vez,
ocasiona expectativas individuales y grupales sobre el ambiente de trabajo.
Actualmente, la Subgerencia del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura
(INSOPESCA), Barinas, carece de estrategias que optimicen el clima
organizacional como interacción social en el autodesarrollo del talento
humano. Este estudio presenta el diseño de un plan estratégico que
considere la disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo con el fin
de alcanzar metas organizacionales y que se condicione por ese esfuerzo
satisfacer alguna necesidad individual. También, establecer los mecanismos
más idóneos para lograr optimizar los asuntos laborales mediante estrategias
que fortalezcan las relaciones interpersonales y el clima de trabajo. Ostenta
su línea de investigación en Gerencia Empresarial y Social, ésta se
enmarca en una modalidad de proyecto factible, documental y de campo, con
un nivel de carácter descriptivo, y un diseño no experimental. La población
estuvo compuesta por 22 funcionarios, a los cuales se les aplicó un
cuestionario contentivo de dieciséis (16) ítems, el análisis de fiabilidad de
Alfa de Cronbach arrojo 0,989. Como resultado se determinó que el72,7 %
consideran estar de acuerdo que la motivación laboral de los miembros de
la empresa es factor determinante para el reconocimiento al trabajo
efectuado y las mejoras de las condiciones laborales.El 40,9% de los
encuestados señalan estar en desacuerdo que la gestión del talento humano
de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, se preocupa por reconocer al
personal creando una motivación al rendimiento laboral. El 40,9 % opinan
estar en desacuerdo en lo relativo a que la Subgerencia de INSOPESCA
Barinas tiene claro, como desarrollar estrategias dirigidas al talento humano
en el área de motivación.
Palabras Claves: Clima Organizacional, Plan Estratégico, Autodesarrollo

INTRODUCCION
xi
El trabajo de investigación que seguidamente se presenta tiene como

base fundamental lo que toda Organización, Institución o Empresa para el
crecimiento y desarrollo debe tener; el clima organizacional, que representa
un fenómeno derivado de las interacciones ( individuo o grupo) y
11
condiciones de trabajo que ocasiona expectativas individuales y grupales
sobre el ambiente laboral; donde toda institución o empresa requiere de él. El
Desarrollo Organizacional en toda Institución lleva a cabo objetivos claros y
precisos que se darán a través de un proceso inmerso en las políticas y
programas de toda administración; la cual se ha transformado y evolucionado
positivamente a través del tiempo con respuestas a interrogantes
intralaborales y de la vida cotidiana en el mundo empresarial e institucional;
logrando con ello el crecimiento y desarrollo de las mismas.
El propósito fundamental de esta investigación se basa en “Proponer un
plan estratégico para la optimización del clima organizacional como
interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la subgerencia
de INSOPESCA, Barinas, año”. En la misma se plantean una serie de
interrogantes las cuales me van a generar respuestas para resolver la
problemática que existe en los momentos actuales en dicha institución,
donde el clima Organizacional y desarrollo del mismo está atascado y
desorganizado llevando a dicha institución al fracaso administrativo.
El Presenta estudio consta de seis capítulos que desarrollaran la
investigación propuesta los cuales se desglosan de la siguiente manera:
El Capítulo I, consta del Planteamiento del Problema, sus objetivos;
general y específicos, justificación de la investigación, limitaciones y
alcances.
El Capítulo II, Plantea el marco teórico, antecedentes de la investigación,
bases legales y términos básicos con los cuales se manejaron las
conceptualizaciones.
El Capítulo III, se refiere al marco metodológico, esto incluye: el tipo de
investigación, diseño de investigación, población y muestra, técnicas e
instrumentos para la recolección de la información, validez y confiabilidad de
instrumentos de recolección de la información y técnica de análisis de los
datos.
12
El Capítulo IV, incluye todo lo relativo al análisis e interpretación de los
resultados.
El Capítulo V, se refiere a la propuesta de la investigación conformada

por: la presentación, justificación, objetivos del diseño propuesto, factibilidad
de la propuesta, los recursos, y Objetivos Estratégicos de la Subgerencia de
INSOPESCA, Barinas.
El Capítulo VI, finalmente incluye la conclusión, recomendación del

trabajo de investigación. Por último se presentan las referencias
bibliográficas y los anexos.
13
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
En el ámbito mundial, es decir, en América, Asia, Europa, África y

Oceanía, la globalización ha generado un proceso de cambio en los espacios
culturales, económicos, políticos, tecnológicos, de comunicación e
información del entorno en el cual se desenvuelven los distintos Estados,
gobiernos, comunidades, entidades empresariales y hasta las personas que
forman parte de la sociedad.
Es por ello, que las empresas para hacer frente al fenómeno globalizador,
han tenido que transformar sus métodos y procedimientos tradicionales con
el objeto, no sólo de poder dar respuesta a sus desafíos de supervivencia,
sino también, porque el cambio se ha convertido en un requisito
indispensable para adaptarse, de la mejor manera posible, a la nueva
situación de competencia, caracterizada por contextos cada vez más
integrales que obligan a las entidades a realizar procesos de reorganización
y a adoptar estrategias que permitan actuar, proactivamente, ante las
diversas alteraciones presentadas por la economía.
Al respecto, Hitt, Ireland y Hoskisson (2012) afirman que:
El cumplimiento de los objetivos de toda organización inmersa en

el mundo globalizado, requiere de adaptarse al cambio y de
desarrollar sinergia entre todos los sistemas, recursos y elementos
que la integran, para así poder garantizar una optimización de los
esfuerzos realizados. Por ello, cuando se presenta disparidad
entre la estrategia empresarial y el principal recurso
organizacional, reconocido actualmente como el talento humano,
se pierde la oportunidad de generar beneficios múltiples, entre los
cuales destacan: el logro de los objetivos planteados, la
satisfacción del cliente, el mejoramiento del clima organizacional
en el que se desenvuelven los colaboradores, entre otros (p. 259).
14
En efecto, los cambios promovidos por la globalización en el entorno
empresarial, han hecho del talento humano el principal recurso de las
compañías y, por esta razón, el clima organizacional que según Price
wáterhouse Coopers, S.C. (2012) comprende: “el conjunto de propiedades
medibles de un ambiente laboral, percibidas por quienes trabajan en él y que
pueden impactar significativamente en los resultados” (p.2). Ha tomado una
importancia trascendental debido a que puede hacer la diferencia entre una
empresa con excelentes perspectivas de desempeño y una institución
deficitaria.
Pues bien, cuando el autor hace referencia al clima organizacional se refiere
al ambiente interno en que o pera la organización, el cual está influido
lógicamente por la calidad de sus relaciones con el contexto que envía y
recibe información para la toma de decisiones. En el clima influyen, la
práctica, todos los factores objetivos y subjetivos presentes en las
instituciones, las formas y condiciones de trabajo, los estilos de dirección, los
sistemas de compensación, las relaciones interpersonales, los procesos
comunicacionales, entre otros. Al margen de las normas establecidas cada
organización desarrolla una personalidad determinada.
En tal sentido, el clima laboral también llamado clima organizacional,
ambiente laboral o ambiente organizacional, es un tema que surge con
importancia al momento de planificar estratégicamente los objetivos de una
empresa privada o un organismo público.
Méndez (2006), se refiere al clima laboral como:
El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el

individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interacción social y en la estructura organizacional que
se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control,
toma dedecisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que
orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud;
determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia
en el trabajo. (p.108).
15
De manera que, las organizaciones e instituciones tienen la necesidad de
garantizar un clima laboral equilibrado, orientado hacia el trabajo eficiente,
productivo y de alta calidad. En resumen, el clima laboral es el medio donde
se desarrolla el trabajo cotidiano. Por lo tanto, al no existir un ambiente
laboral que estimule al trabajador, este ve limitados sus esfuerzos, lo que
genera conductas y comportamientos que afectan directamente la actividad
que realiza, tantodesde el punto de vista de la productividad como de las
relaciones interpersonales.
El clima organizacional cumple una función importante pues nos da a
conocer prácticas y
valorescomolasolidaridadentrecolegasdetrabajo,consideramosquelasrelacion
esque rodean al ser humano son múltiples. Sin embargo, en opinión de De la
Cruz y Huaman (2016) las más importantes son aquellas que denominamos:
relaciones sociales, que están constituidas por un conjunto de relaciones
interpersonales, intergrupales, personales–grupales y toda la gama
decombinaciones (p. 15).
En este mismo orden de ideas, es importante resaltar que, factores tales
como la comunicación, la falta de reconocimiento, baja motivación,
deficientes relaciones interpersonales y la falta de coordinación entre los
equipos de trabajo, los cuales en conjunto forman parte del clima
organizacional, tienden a generar dificultades en la gestión que es
desarrollada por las empresas latinoamericanas impidiéndoles obtener una
adecuada consolidación, crecimiento y expansión.
De esta realidad, no escapa Venezuela ya que según Ratty(2012):
Las empresas venezolanas en el presente adolecen, en su gran
mayoría, de un buen clima organizacional y ello ha conllevado a
problemas en la productividad y en la satisfacción de los
trabajadores, demandando que se tomen las acciones
correspondientes para garantizar un buen comportamiento
organizacional (p. 3).
16
Siendo las cosas así, resulta claro que entre los problemas presentados
por las empresas venezolanas y por qué no decirlo a nivel regional o local se
encuentran aspectos que interfieren negativamente en el clima
organizacional, lo cual limita la posibilidad de que los colaboradores se
desempeñen en un ambiente laboral capaz de promover en el talento
humano; el entusiasmo, la motivación, la buena comunicación entre los
compañeros de trabajo, la superación intelectual, la satisfacción laboral,
entre otros aspectos que entorpecen el rendimiento, la productividad y, por
consiguiente, afectan la rentabilidad de la empresa o institución.
De tal manera, se puede observar que en la Subgerencia INSOPESCA
BARINAS se viene trabajando con desinterés, y objetivos nada claros con
grupos individualistas y personalistas, conllevando a un clima hostil, de
presión, amedrentamiento que solo llevará a la inestabilidad y caos de la
institución.
Así pues, la Subgerencia no cumple con estos procedimientos pues la
escasez de valores es notable, falta de un clima organizacional efectivo pone
en riesgo los intereses de la institución; pues proyectan parte de la imagen
que las personas perciben de la institución, la cual irá de cayendo con el
transcurrir del tiempo.
Así mismo, el aspecto económico es un factor importante para un buen
ambiente laboral, pues
funcionacomounamotivaciónparaelpersonal,estavieneconlospresupuestosque
sele asigna a la organización; es muy conocido que aquellas personas que
trabajan muy comprometidas con su organización tiene un buen ingreso
económico. Por otro lado, un buen ambiente de trabajo permitirá analizar y
tratar el problema desde una perspectiva excelente, fundamentada en el
rendimiento laboral lo cual está
estrechamenterelacionadoconlaidentidadqueespartedelacultura;estaasuveze
sunimportante factor dentro de la institución, pues ello es el comportamiento
y la calidad de servicio que brinda el personal.
17
El problema real es que en esta institución el clima organizacional tiene
poca importancia debida, la práctica de ésta se da de manera híbrida y corre
el riesgo de extinción y sin mucha lucidez;
parapoderanalizarytratarelproblemadesdelaperspectivade la interacción social
y el autodesarrollo del talento humano, se hace necesario y fundamental crear
un ambiente laboral
favorable,conelpropósitonodegeneraruncambiototalenestainstitución,sinomás
bien, en la creación de una cultura organizacional en la Subgerencia, que lo
deje institucionalmente frente a los nuevostiempos.
Bajo esta perspectiva, se plantean las siguientes interrogantes que

direccionarán la presente investigación:
¿De qué manera incide el clima organizacional en el personal de la

subgerencia INSOPESCA Barinas?
¿Cuál es la factibilidad técnica de implementar un plan estratégico para la
optimización del clima organizacional como interacción social en el
autodesarrollo del talento humano de la subgerencia de INSOPESCA,
Barinas, año 2019?
¿Es posible diseñar un plan estratégico que optimice el clima
humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2019?
1.2 Objetivos de la Investigación
1.2.1 Objetivo General
Proponer un plan estratégico para la optimización del clima

humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2019.
18
1.2.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la incidencia del climaorganizacional en el personal de la

subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2016
Diseñar un plan estratégico para la optimización del clima organizacional
como interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la
subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2019.
Determinar la factibilidad técnica de implementar un plan estratégico para

la optimización del clima organizacional como interacción social en el
Barinas, año 2019.
1.3 Justificación
Desde hace varios años las estrategias aplicadas al clima organizacional

en el mundo han ganado espacio en las tendencias y reflexiones de las
teorías económicas, sociológicas, laborales, entre otras, así como, en la
concepción de los diferentes actores que interactúan en el mercado, vale
decir; el empresario, el estado y los trabajadores.
En este sentido el diseño de un plan estratégico para la optimización del
clima organizacional como interacción social en el autodesarrollo del talento
humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2019 cobra
importancia porque el proceso de transformación de la organización del
trabajo en los organismos del estado y en especial en el sector pesquero y
acuícola, se ha manifestado en forma atípica; además que se amerita el
mejoramiento continuo del desempeño productivo y organizacional de los
trabajadores que laboran en este departamento.
De igual manera, se estima que con el plan estratégico para la
optimización del clima organizacional, se está introduciendo cambios
19
significativos en las relaciones laborales de los trabajadores con respecto al
empleador, de manera que se fortalezca su capacidad de adaptación al
entorno y a sus objetivos estratégicos; así como el mejoramiento en la
calidad del servicio que presta. Es decir, que a través de la optimización del
clima organizacional se le brinda al personal una participación e intervención
activa en las políticas de gestión del recurso humano.
En consecuencia, la investigación tiene como objetivo principal proponer
un plan estratégico para la optimización del clima organizacional como
interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la subgerencia
de INSOPESCA, Barinas, año 2019. Además, se indagó sobre algunos
aspectos específicos del personal que pudieran estar incidiendo en forma
negativa en la satisfacción laboral, y de esta manera ofrecer a los niveles
gerenciales y de Talento Humanos correspondientes la información
necesaria, a fin de poder hacer intervenciones oportunas que contribuyan a
mejorar el desempeño del talento humano, conduciéndolo hacia un mejor
grado de motivación y se sientan satisfechos, orgullosos de lo que están
haciendo, lo cual vendrá a garantizar la entrega de resultados óptimos y un
producto de trabajo de calidad, con el cual se propondrán recomendaciones
que aportarán beneficio a la fuerza laboral al mejorar sus condiciones de
trabajo, específicamente en la disminución del riesgo psicosocial y en el
aumento de la productividad laboral.
Los resultados de esta investigación podrán servir de base para hacer
recomendaciones a la gerencia de talento humano, así como el
establecimiento de una política de servicios al personal, tendiente a mejorar
la satisfacción de los empleados y acompañar de una manera más efectiva el
logro de los objetivos de la institución.
Esta investigación se encuentra enmarcada dentro de la línea de
investigación de Gerencia empresarial y social, ubicada dentro del área de
ciencias económicas y sociales de la Universidad Nacional de los Llanos
Occidentales Ezequiel Zamora, UNELLEZ- Barinas.
20
1.4 Alcance y Delimitación de la Investigación
1.4.1 Alcance de la investigación
Como explica Hernández, Fernández & Baptista (2010) “El alcance de

una investigación establece el compromiso de un investigador porque indica
los resultados que generará con su proyecto”. (Pág.62)
Según lo que explica el autor el alcance es lograr a través del trabajo de
investigación en proponer un plan estratégico para la optimización del clima
humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas, año 2019
1.4.2Delimitación de la Investigación
Sabino (2010) Explica que “se delimita en relación con el tiempo y el

espacio: En relación con el tiempo pasado, presente, futuro, es decir, se
ubica en el momento en que un fenómeno sucedió, suceda o pueda suceder,
en relación con el espacio indica la población o muestra determinada, estos
dos factores deben ir unidos en toda delimitación”. (p.78).
Está delimitada porque solo a través de la investigación se evaluara el
clima organizacional del personal de la subgerencia de INSOPESCA,
Barinas.
21
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
El papel que juegan los antecedentes en el marco teórico de la

investigación, es el de explorar otros trabajos realizados recientemente
sobre la temática de estudio, permiten apoyar el trabajo en sus soportes
teóricos, conceptuales pertinentes. En este sentido, Arias (2006), sostiene
que los antecedentes “se refiere a estudios previos: trabajos y tesis de grado,
trabajos de ascenso, artículos e informes científicos, relacionados con el
problema planteado” (p. 106). En tal sentido, se presentan las siguientes
investigaciones que tienen relación con el objeto de estudio.
González (2014), en una investigación denominada el clima
organizacional de las relaciones laborales. Una perspectiva teórica
postfordista, la cual tuvo como objetivo realizar un tratamiento teórico de los
aportes de las escuelas posfordistas al estudio de la reestructuración
productiva del clima en las relaciones laborales, ante la crisis del capitalismo
de los años 70 y de los viejos paradigmas productivos fordistas-tayloristas,
llamados en general fordistas al pasar de la producción en masas a una
producción variada y flexible. La metodología utilizada es una revisión
bibliográfica-documental de autores como Xavier Coller y Enrique de la
Garza Toledo, entre otros. Llegando a la conclusión que todas las corrientes
han propuesto que los trabajadores se adaptan de una forma más flexible al
nuevo proceso de producción y con diversas características diferentes de las
del siglo pasado o fondista y todo esto ha conllevado a tener trabajadores
22
contingentes, polivalentes, multifuncionales, con cambios en la estructura
salarial y en la jornada de trabajo, con mayor capacitación, entre otros.
Así mismo Castañeda (2014) en un trabajo denominado el Clima laboral

como nuevo paradigma de las relaciones laborales, investigación que tuvo
como propósito realizar un análisis sobre el clima laboral como un paradigma
emergente de las relaciones laborales, a través de una metodología
descriptiva en la cual concluye que en esencia, el concepto de clima hace
referencia a mecanismos y estrategias destinadas a quitar rigidez laboral a
fin de permitir que el factor trabajo se "acomode", se "adapte" fácilmente a
las necesidades y conveniencias del sistema productivo. En términos
generales, el clima laboral u organizacional se manifiesta básicamente en
dos formas: una externa, representada por la subcontratación, contratos por
tiempo determinado o a medio tiempo, contratos a domicilio, lo que ha sido
denominado en doctrina como empleo "atípico", sinónimo del término
"precario" utilizado por la Organización Internacional del Trabajo, es decir, la
llamada flexibilidad numérica o externalización; y la llamada flexibilización
interna o funcional.
Por su parte Trejo (2016), presentó un trabajo titulado “Evaluación del
Clima Organizacional en las empresas del Sector Alimentos del Grupo
Sindoni”,como tesis de Grado de Maestría en Administración de Empresas,
Mención Gerencia Publica en la Universidad de Carabobo. El objetivo
general de la investigación fue Evaluar el clima organizacional de las
empresas del sector alimentos del Grupo Sindoni, a través del estudio de las
nueve (09) dimensiones propuestas por los autores Litwin y Stringer, con el
fin de proponer una serie de recomendaciones en base a los resultados
obtenidos. El basamento teórico estubo fundamentado en las concepciones
Brunet, (1987) entre muchos otros, los cuales gracias a sus aportes
sustentaron la información necesaria para facilitar la compresión y
fortalecimiento del tema objeto de estudio.
23
En cuanto al aspecto metodológico, el presente estudio es de carácter
descriptivo de campo; aplicándose además un instrumento de recolección de
información con cuarenta y cuatro (44) ítems o afirmaciones y cinco (05)
alternativas de respuesta en escala de Likert que permitió obtener los datos
necesarios para conocer la realidad de las dos empresas. La población está
compuesta por trescientos veintinueve (329)
trabajadoresdelasdosempresas,tomándoseunamuestrade ciento sesenta y
ocho. En cuanto a la validación del instrumento, esta se llevó a cabo a través
del juicio de tres (03) expertos; y la confiabilidad del instrumento se obtuvo
mediante el Coeficiente Alpha de Cronbach obteniéndose 0,93 lo que indica
un alto nivel de confiabilidad.
Luego se procesaron los datos, se analizaron los resultados, se hicieron
comparaciones de las dimensiones del clima organizacional en las dos
empresas y confirmando que éste es una cuestión que depende en gran
parte de las condiciones que presenta la organización para sus trabajadores
y de la forma como estos perciban tales condiciones, por lo cual se puede
decir que el clima organizacional no depende solo de una parte, sino que
van a la par empresa - trabajador.
Este estudio aporta a la investigación información actualizada sobre el
clima organizacional, los postulados que lo sustentan, sus características y
bases fundamentales de análisis dentro de las organizaciones.
Adicionalmente, plantea aspectos metodológicos que sirvieron de base para
formular el esquema de la presente investigación y resultados ajustados a la
realidad, aspecto que permite utilizar la información y discusión resultante
como elemento de comparación frente a la investigación a realizar.
Las investigaciones mencionadas destacan diferentes posiciones de los
actores sociales, el tema del clima organizacional ya que este ocupa un
lugar privilegiado en los debates de la reestructuración económica,
productiva y laboral, es de acotar que todas estas investigaciones tiene
relación con el trabajo de investigación ya que trata sobre el clima
humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
24
2.2 Reseña Histórica del INSOPESCA
El Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (Insopesca) es un

organismo adscrito al Ministerio del Poder Popular para la Agricultura y
Tierras (MAT). Es el brazo ejecutor institucional del Decreto con Rango,
Valor y Fuerza de Ley de Pesca y Acuicultura, cuyos pilares son los
principios del desarrollo sustentable con una visión socialista enmarcada en
el modelo impulsado por el Presidente de la República Bolivariana de
Venezuela, Hugo Chávez Frías.
Insopesca orienta sus acciones hacia la ordenación de los recursos
pesqueros y acuícolas del país con el fin de lograr su aprovechamiento
racional y sustentable, en concordancia con el marco legal vigente,
ejecutando las políticas en la materia dictadas por el MAT para fomentar,
promover, desarrollar y coordinar las actividades del sector pesquero y
acuícola, en función del logro del Plan de Desarrollo Económico y Social de
la Nación, 2007-2013.
Es en el año 2008, cuando el Presidente de la República Bolivariana de
Venezuela, Hugo Rafael Chávez Frías, aprueba en Gaceta Oficial Nº 5.877,
el día 14 de marzo de 2008, una Ley Socialista de Pesca y Acuicultura, con
el fin de dar cumplimiento a un viejo anhelo que por generaciones han tenido
pescadores y pescadoras, acuicultores y acuicultoras por mejorar sus
condiciones integrales de vida como seres humanos, como principales
actores sociales de una realidad que continuamente exige su participación
activa y protagónica en aras de fortalecer el sector al cual representan.
Por esta razón, el Instituto Nacional de la Pesca y Acuicultura
(INAPESCA), cambió su denominación a Instituto Socialista de la Pesca y
Acuicultura (INSOPESCA), con el objeto de erigir las bases de una nueva
25
forma de relación entre el Estado y el Pueblo, rompiendo paradigmas en la
actividad de la pesca y acuicultura, bajo una visión en la que debe privar la
importante tarea de garantizarle al pueblo venezolano las proteínas
provenientes de nuestra Venezuela Azul, por encima de cualquier interés de
lucro, privilegiando lo social, impulsando nuevas formas de organización
popular y estableciendo nuevos mecanismos de participación de los
principales protagonistas de esta actividad productiva, el pescador y el
acuicultor.
2.3 Bases Teóricas
Los fundamentos teóricos, son los que dan el sustento a la presente

investigación, se citan autores que direccionan sus trabajos al clima
organizacional y su correlación con el autodesarrollo y bienestar del talento
humano.
2.3.1 Plan Estratégico
Según Herrera (1997) el plan estratégico en la gerencia en una poderosa

herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al que hacer actual y el camino que debe recorrer en el
futuro las organizaciones e instituciones para adecuarse a los cambios y a
las demandas con el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad en
sus servicios. (Pág.135).
Cabe destacar, que planificar es prever y decidir las acciones que puede
llevar a cabo la organización, lo cual le va a permitir trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia un el futuro deseado, los planes
estratégicos también forman parte de la construcción de una comunidad de
intereses entre todos los involucrados en los procesos de cambio que resulta
ser un requisito va para alcanzar las metas propuestas.
26
2.3.1.1 Planeación Estratégica
Para Pinto (2006), la planeación estratégica “es un proceso que se inicia

con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados”
(p.67). También es un proceso para decidir de antemano que tipo de
esfuerzos de planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La
planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y
conducida con base a una realidad entendida.
Prosigue el autor que la planeación “es la función y primera fase del
proceso administrativo, que tiene como finalidad la determinación del curso
concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una actividad” (p.68).
Lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas
alternativas, la determinación de las normas y políticas que las orientarán, la
secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de
tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha.
El autor consultado, indica que la planeación es un ejercicio que consiste
en utilizar la información con la cual contamos, repasando la mejor forma de
encaminar nuestras acciones para lograr, en un futuro, los fines que se
proponen, también señala, que la estrategia es el conjunto de acciones que
en el presente hace una institución, empresa u organización, encaminadas al
logro de resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones con la mayor
certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos
necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento
27
correspondiente, todo ello en el marco de las contingencias por las que
pueda atravesar la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Por esta razón, puede decirse sobre la planeación estratégica es un
conjunto de acciones que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir
los avances.
2.3.2 Clima organizacional
Según Pérez de Maldonado (2004) describe el concepto de clima

organizacional como "un fenómeno que se deriva de las interacciones
individuo grupo, condiciones de trabajo, y que a su vez, ocasiona
expectativas individuales y grupales sobre el ambiente de trabajo” (p.103).
Cabe destacar que el clima de una organización puede ser un sentido
individual en que éste consiente el del papel y de la existencia de los factores
que lo componen; de esta forma resulta difícil de medir el clima, porque no se
sabe bien si el empleado lo valúa en función de su opiniones personales o de
las características verdaderas de la organización.
Silva (1996), considera que el clima organizacional se enmarca en el
mismo proceso de evolución de la psicología de las organizaciones y sugiere
remontarse a los trabajos para tener una visión más precisa sobre los
antecedentes de este fenómeno, él explica el clima como vínculo entre la
persona y el ambiente; a partir de esta idea surge una nueva teoría del
comportamiento organizacional, conocida como la categoría de la
personalidad.
En este caso Murray (1938), argumenta, a través de categoría y el
entorno influyen el clima psicológico de los individuos, esta fuerza
representan tendencias que parecen dar una unidad y dirección a la
28
personalidad y que, si bien no pueden ser observadas directamente, sin
pueden ser reducidas por medio de las acciones o de los individuos mediante
el texto de la personalidad.
2.3.2.1 Predominio del clima organizacional
Factores situacionales: el clima un conjunto de características que

describen una organización, las cuales son distintivas de otras, son
relativamente duradera en el tiempo influyen en la conducta de la gente en
las organizaciones. El clima se convierte entonces en un sinónimo de
ambiente organizacional.
Factores individuales: son las definiciones del clima donde se le

considera como un atributo del individuo, una estructura perceptual y
cognitiva de la situación organizacional de los individuos viven de modo
común. Lo individuo forma su propia percepción de lo que los rodea y a partir
de ello, estructuran sus actitudes y conductas.
Interacción persona situación: el don del clima está considerado como

una medida perceptiva de los atributos organizacionales y está definido como
una serie de características que son percibidas a propósitos de una
organización, y puede ser reducidas según la forma en la que la organización
y sus unidades (departamento) actúan con sus miembros y con la sociedad.
Estos factores sirven de referencia para comprender los elementos
que participan en la relación que guardan dentro de una organización,
considerando que el ambiente de trabajo en un elemento complejo de guarda
estrecha relación con los diversos factores organizativos.
2.3.2.1.1 Dimensiones del clima organizacional
29
Éstas puedan definirse como las que tienen los miembros de la
organización acerca de ciertas situaciones que resultan significativas desde
el punto de vista; según Sandoval (2004), expresa que son características
susceptibles de ser medidas en una organización, la cual el en el
comportamiento de los individuos es esto que para llevar a cabo un
diagnóstico de clima organizacional es conveniente conocer las diversas
dimensiones que ha sido investigadas.
Existen cuatro dimensiones: Autonomía individual, grado de estructuración
impuesta sobre la situación, orientación a la recompensa, consideración,
cordialidad y apoyo.
Cabe mencionar que posteriormente a estas cuatro dimensiones Koys y
Decotiis (1991), definió ocho dimensiones y las describe de manera
simplificada, las cuales fueron:
1. Autonomía: percepción de una determinación propia de cada uno
respecto de los procedimientos de trabajo, los objetivos y las
prioridades.
2. Cohesión – unidad: percepción de estar junto o de compartir dentro
del marco la organización, incluida la voluntad de los miembros de
proporcionar material de ayuda.
3. Confianza: percepción de una libertad para comunicarse
abiertamente con miembros que tener un nivel más elevado en la
organización en relación a temas delicados o personales, sabiendo
que la integridad de tales comunicaciones no será violada.
4. Presión: percepción en el tiempo respecto a la ejecución de una
tarea y algunos estándares de rendimiento.
5. Respaldo y apoyo: percepción de la tolerancia por parte de los
supervisores del comportamiento del empleado, incluida la voluntad
de dejar que los miembros aprendan de sus errores sin tener miedo a
represalias.
30
6. Reconocimiento: percepción de que las contribuciones de los
miembros a la organización son reconocidas.
7. Justicia e imparcialidad: percepción de que las prácticas de la
organización son equitativas, en vez de arbitrarias y caprichosas.
8. Innovación: percepción de que se potencia el cambio y la creatividad,
incluido arriesgarse en áreas nuevas o en áreas donde el miembro
tiene poca o ninguna experiencia.
2.3.3Las organizaciones y el ambiente laboral
Los seres humanos desde hace mucho tiempo siempre se han

interrelacionado con otras personas, formando grupos a fin de alcanzar los
objetivos comunes, donde se plantean políticas y normativas que
condicionen el comportamiento del individuo y que éstos cuentan con un
conjunto de recursos materiales, financieros, entre otros, lo cual permite el
logro de los objetivos y metas trazadas, todos estos elementos conforman a
una organización.
Gibson y otros autores (1998) refieren que “Los grupos que existen dentro
de las organizaciones también causan un fuerte impacto sobre el
comportamiento individual y el desempeño de la organización”. (p.7)
Considerando las definiciones anteriores, se puede plantear que las
organizaciones vienen a ser estructuras sociales, están coordinadas y
estructuradas por una gran variedad de factores integrados como recursos
financieros, individuales y grupales lo que permiten alcanzar objetivos
propuestos. Por tanto los grupos que se formen dentro de la organización
podrían crear mayor efectividad en el trabajo, logrando que los objetivos
tanto departamentales como individuales se puedan alcanzar, permitiendo
que la empresa ofrezca servicios eficientes a las personas que lo utilizarán.
2.3.3.1 Ambiente Organizacional
31
El Ambiente Organizacional es un fenómeno interviniente entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización (productividad, satisfacción, rotación entre otros).
Gibson (1998), plantea que “El ambiente organizacional tiene un enlace
entre la conducta, estructura y procesos organizacionales, los cuales no son
aislados, se interrelacionan para influir en el ambiente de trabajo”. (pág. 40)
Lo señalado muestra que la conducta del individuo surge por los
sentimientos, debido a que puede visualizar, percibir, valorar, reconocer los
distintos liderazgos que genera la interrelación de estos elementos en la
experiencia laboral. En referencia a la estructura se plantea que interviene
los factores internos de la organización, donde se establece la jerarquía, las
relaciones formales que se dan en la empresa y las normas y procedimientos
que se tienen que cumplir en el trabajo.
El medio ambiente laboral posee una diversidad de características, donde
éstas pueden variar de acuerdo a la empresa, diferenciando una de otra, no
obstante, tienen la similitud de afectar el desempeño del personal,
conllevando a situaciones positivas o negativas considerando las condiciones
en las cuales se desenvuelve.
De manera que es necesario que el nivel gerencial procure realizar una
evaluación del ambiente laboral, porque al hacerlo determina el grado de
insatisfacción que pueda generar el desarrollo no adecuado de las conductas
de los trabajadores; por lo tanto aplicando la investigación se propicia un
cambio que indique cuales son los elementos que deben intervenirse, a fin
de prever futuros problemas.
Según Chiavenato (2006)

El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente
entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado
al grado de motivación de los empleados e indica de manera
32
específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que
desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros.
El clima organizacional influye en el estado motivacional de las
personas y viceversa (p.86).
Al respecto del planteamiento anterior, es de vital importancia señalar que

el Clima Organizacional representa un factor fundamental dentro de una
estructura organizativa, por cuanto los seres humanos sentimos la necesidad
de un ambiente de trabajo adecuado y acorde a las funciones que se
realicen.
El concepto de clima organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que se pueden resaltar.
Según Chiavenato, (2006)
El clima se refiere a las características del medio ambiente de la

organización en que se desempeñan los miembros de ésta, cuyas
características pueden ser internas o externas.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por
los miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto
último determina el clima organizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de
las personas que se pueden deber a varias razones: días finales
del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento
general de los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando se
aumenta la motivación se tiene un aumento en el clima
organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando
disminuye la motivación éste disminuye también.
Como lo indica este autor, en su obra las características del clima

organizacional son de gran relevancia por cuanto representa factores
indispensables que generan confianza y el buen desempeño de las personas
en su sitio de trabajo, creándoles seguridad y efectividad.
2.3.4 La Administración de Talento Humano
33
Por su parte Harper y Lynch (1998) plantean que: Un modelo de
Administración Recursos Humanos que se fundamenta en que la
organización requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente,
la ARH permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un
conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la
evaluación del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con
que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (análisis y descripción
de puestos; curvas profesionales; promoción; planes de sucesión formación;
clima y motivación; selección de personal y “headhunting”; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). (p.56).
De lo anteriormente planteado hay que decir que las actividades
conjuntamente con la previsión de necesidades de la organización, permite la
optimización de los Recursos Humanos (R.H). Todo lo cual requiere de un
seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados
obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la Gerencia de recursos Humanos (G.R.H.) para lograr su
optimización, pero no en su dinámica y operación. Un aspecto a destacar es
la importancia que le concede a la auditoría de Recursos Humanos (R.H.)
como mecanismo de control del sistema.
El CIDEC (1994), plantea que: Las políticas y objetivos de Recursos
Humanos se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o
filosofía de la empresa. De esta forma se integran las diferentes actividades
en un ciclo continuo que conforma el sistema: Planificación; Organización;
Selección; Formación; Evaluación; Retribución; Relaciones laborales;
Información y control; Desarrollo. (p.78)
En términos puntuales atendiendo a lo planteado en la cita anterior se
puede decir que la planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos
para la ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje
34
central que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la
empresa, se hace referencia a los resultados como un elemento significativo
puesto que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para
obtener la productividad y los objetivos deseados.
Este constituye un modelo funcional que muestra a la ARH en su
integralidad donde se conjugan los objetivos de la organización con los
objetivos del sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del
sistema propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr
el funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en
la información y en las relaciones dentro de la organización y con el entorno.
Chiavenato (1993), presenta una estructura de la administración de
Recursos Humanos la cual desde su perspectiva está constituida en los
siguientes términos: Subsistema de alimentación de RH, incluye la
investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección;
Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los
cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y
movimientos del personal; Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la
remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo,
registros y controles del personal; Subsistema de desarrollo de RH, incluye
los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal; Subsistema de
control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y
la auditoria de RH. (p.56).
En este sentido se puede decir que estos subsistemas forman un proceso
a través del cual los Recursos Humanos son captados, aplicados,
mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son
situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores
ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son
extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la
misma dirección y en la misma medida El autor plantea la necesidad de
35
establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el
alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de RH, este es sin
dudas uno de sus principales aportes
2.4 Bases Legales
El estudio tiene sus fundamentos jurídicos en la Constitución de la

República Bolivariana de Venezuela, la Ley orgánica de la Administración
Financiera del Sector Público, Ley de la Administración Pública.
2.4.1 Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo 141: La Administración está al servicio de los ciudadanos y

ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación,
celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuenta y
responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento a la
ley y al derecho.
2.4.2 Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras
Artículo 1º. Esta Ley, tiene por objeto proteger al trabajo como hecho
social y garantizar los derechos de los trabajadores y de las trabajadoras,
creadores de la riqueza socialmente producida y sujetos protagónicos de los
procesos de educación y trabajo para alcanzar los fines del Estado
democrático y social de derecho y de justicia, de conformidad con la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y el pensamiento del
padre de la patria Simón Bolívar.
Regula las situaciones y relaciones jurídicas derivadas del proceso de
producción de bienes y servicios, protegiendo el interés supremo del trabajo
como proceso liberador, indispensable para materializar los derechos de la
36
persona humana, de las familias y del conjunto de la sociedad, mediante la
justa distribución de la riqueza, para la satisfacción de las necesidades
materiales, intelectuales y espirituales del pueblo.
Artículo 96. La riqueza es un producto social, generado principalmente

por los trabajadores y trabajadoras en el proceso social de trabajo. Su justa
distribución debe garantizar una vida digna junto a su familia, cubriendo las
necesidades materiales, sociales e intelectuales. La ley establecerá los
mecanismos para salvaguardar las condiciones en las que esta se produce.
Artículo 97. Para la protección del ingreso familiar, el Estado en

corresponsabilidad con la sociedad y las organizaciones del Poder Popular
garantizará la salud y la educación públicas y gratuitas; tomará las medidas
necesarias y formulará las políticas tendientes a mejorar las condiciones de
las familias y a fortalecer su ingreso
Artículo 99. El salario se estipulará libremente garantizando la justa

distribución de la riqueza. En ningún caso será inferior al salario mínimo
fijado por el Ejecutivo Nacional, conforme a la Ley.
2.4.3 Ley orgánica de la Administración Financiera del Sector Público
Artículo 2º. La administración financiera del sector publico comprende el

conjunto de órganos, normas y procedimientos que intervienen en la
captación de los ingresos públicos y en su aplicación para el cumplimientos
de los fines del Estado, y está regida por los principios constitucionales de
legalidad eficiencia, solvencia, transparencia, responsabilidad, equilibrio
fiscal y coordinación Macroeconómica
2.4.4 Ley de la Administración Pública
37
Artículo 18: El funcionamiento de los órganos y entes de la
Administración Pública se sujetara a las políticas estrategia, metas, y
objetivos que se establezcan en los respectivos planes, compromisos de
gestión, y lineamientos dictados conforme a la planificación descentralizada.
Igualmente, comprenderán el seguimiento de las actividades, así como la
evaluación y control del desempeño Institucional y de los resultados
alcanzados.
2.4.5 Principio de la eficacia.
Artículo 19. La actividad de los órganos y entes de la Administración

Pública perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados
en las normas y planes y compromiso de gestión.
2.4.6 Principio de la eficiencia en la utilización de los recursos
Artículo 20. La asignación de recursos a los órganos de la administración

pública y demás formas de organización que utilice en recursos públicos, e
ajustara estrictamente a los requerimientos de su organización y
funcionamiento para el logro de sus metas y objetivos, con uso racional de
los recursos humanos, materiales y financieros.
2.5 Definición de Términos Básicos
Ambiente organizacional: Conjunto de características del ambiente de

trabajo percibidas por los empleados y asumida como factor principal de
influencias en su comportamiento.
38
Ambiente físico: Es aquel que está formado por los factores físicos que
influyen en el medio laboral, tales como ruido, iluminación, temperatura,
espacio
Cultura Organizacional: Conjunto de valores, creencias y normas

compartidas por los miembros de una organización.
Clima Organizacional: Es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: días finales del cierre
anual, proceso de reducción de personal, incremento general de los salarios
Estrategia: Patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo,

planificadas previamente y donde se establecen metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a
realizar
Eficacia: Virtud para obrar, y cumplir con los objetivos establecidos de la

empresa.
Eficaz: Persona activa, fervorosa, poderosa para obrar o ejecutar una

labor. Que tiene la virtud de producir el efecto deseado.
Organización: Acción y efecto de organizar u organizarse, disposición de

los órganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o
vegetal, también es una asociación de personas regulada por un conjunto de
normas en función de determinados fines.
Plan: Intención, proyecto, modelo sistemático de una actuación pública o

privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla, por
39
medio de un escrito en que sumariamente se precisan los detalles para
realizar una obra.
Planeación: En el sentido más universal implica tener uno o varios

objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente, el proceso de planeación es equivalente al proceso de toma
de decisiones.
Productividad: Productividad en términos de empleados es sinónimo de

rendimiento. En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos en un período de tiempo dado se
obtiene el máximo de productos.
Satisfacción Laboral Es una resultante afectiva del trabajo a la vista de

los papeles del trabajo que éste detecta, resultante final de la interacción
dinámica de dos conjuntos de coordenadas: necesidades humanas e
incitación del empleo.
Talento Humano: persona inteligente o apta para determinar cualquiera

ocupación.
Sistema de Variable
Las variables son elementos a medir, controlar y estudiar dentro del

problema formulado e allí se requiere la posibilidad real y cierta de que se
pueda cuantificar. Bavaresco (2006), define el sistema de variable como:
Las diferentes condiciones, cualidades, características o modalidades que
asumen los objetos en estudios desde el inicio de la investigación.
Constituye la imagen inicial del concepto dado dentro del marco teórico.
Ellas en sí, son producto de un flujo de ideas que pueden tener asiento en la
40
creatividad de quien investiga, donde es posible la captación del fenómeno
brindado significado a los mismos observado por medio de relaciones
perceptibles (p.72).
2.6 Operacionalización de las Variables

Variable Definición Dimensiones Indicadores Ítems
Operacional
Se refiere al ambiente  Objetivos 1

interno existente entre  Motivación 2
los miembros de la  Liderazgo 3
organización, está Interacción  Control 4
Clima estrechamente ligado al social  Toma de decisiones 5
organizacional grado de motivación de  Relaciones
los empleados e indica Interpersonales 6
Estructura
de manera específica las  Cooperación
propiedades Organizacional  Medición del 7
motivacionales del desempeño 8
ambiente organizacional.
 Conocimientos 9
Características  Habilidades 10
del personal  Motivaciones 11
(Dimensión  Actitudes 12
Persona inteligente o interna)
Talento humano  Clima laboral 13
apta para determinar
 Perspectiva de 14
cualquiera ocupación.
desarrollo
Factores del profesional
entorno  Condiciones de 15
(Dimensión trabajo
externa)  Reconocimiento y 16
estimulación
Fuente: Núñez (2019)
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El marco metodológico es el apartado del trabajo que dará el giro a la

investigación, es donde se expone la manera como se va a realizar el
41
estudio, los pasos para realizarlo, su método, al respecto Sabino (2010)
explica: “En cuanto a los elementos que es necesario operacionalizar pueden
dividirse en dos grandes campos que requieren un tratamiento diferenciado
por su propia naturaleza: el universo y las variables” (p: 118). Atendiendo a
este planteamiento se muestran aspectos tales como tipo de investigación,
diseño de investigación, población y muestra así como las técnicas e
instrumentos de recolección de datos
3.1 Paradigma en el que se enmarca el Estudio
La investigación se realizará bajo el paradigma cuantitativo, la cual se

basará en la recolección de información centrada en observaciones que el
propio investigador realiza a través de la aplicación de instrumentos de
medición. Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador
UPEL (2012), señala que “la metodología cuantitativa se encarga de
recopilar los datos para ser caracterizado por la aplicación de instrumentos
de medida sistemática.”(p. 50) En tal sentido, el estudio coincide con esta
concepción ya que tiene como propósito aplicar un instrumento Al personal
de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
3.2 Tipo de investigación
La investigación es de carácter no experimental, que según Hernández

(2006) “la investigación no experimental o expost-facto es cualquier
investigación en la que resulta imposible manipular variables o asignar
aleatoriamente a los sujetos o a las condiciones” (p. 189). Asimismo, la
investigación de competencia se categoriza en un diseño transeccional o
transversal descriptivo el cual tiene como objetivo indagar la incidencia y los
valores en que se manifiesta una o más variables, en este orden de ideas,
Hernández (2006) señala que “el procedimiento consiste en medir en un
42
grupo de personas u objetos una o –generalmente- mas variables y
proporcionar su descripción” (p. 193).
Así mismo, la modalidad del estudio se presenta como Proyecto Factible.
Según el Manual de Tesis de Grado y Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Pedagógica Libertador, (2012), plantea:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos necesidades de organizaciones o
grupos sociales que pueden referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos, o procesos. El proyecto debe
tener el apoyo de una investigación de tipo documental,
experimental o de campo, o un diseño que incluya ambas
modalidades (p.13)
En igual medida, Arias (2006), señala: “Que se trata de una propuesta de

acción para resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad. Es
indispensable que dicha propuesta se acompañe de una investigación, que
demuestre su factibilidad o posibilidad de realización”. (p.134)
De lo antes planteado, para llevar a cabo el proyecto factible, lo primero
que debe realizarse es un diagnóstico de la situación planteada; en segundo
lugar, es plantear y fundamentar con basamentos teóricos la propuesta a
elaborar y establecer, tanto los procedimientos metodológicos así como las
actividades y los recursos necesarios, para llevar a delante la ejecución.
Aunado a esto, se realizará el estudio de factibilidad del proyecto, para
realizar la elaboración de la propuesta con la que se desea mejorar o
resolver el problema observado en la unidad de análisis de estudio que para
este estudio donde propondrá un plan estratégico para la optimización del
clima organizacional y su correlación con el auto desarrollo y bienestar del
talento humano en el personal de la subgerencia de INSOPESCA, Barinas,
es importante destacar que se desarrollaran tres (03) fases o etapas son:
Fase I: Diagnóstico
43
En esta fase se utilizara la observación directa, el análisis y la síntesis
como paso inicial de la investigación. La observación permitirá definir el
objeto de conocimiento basado en la experiencia laboral y profesional del
autor acerca de la naturaleza y magnitud de la situación sobre la
optimización del clima organizacional y su correlación con el auto desarrollo
y bienestar del talento humano en el personal de la subgerencia de
INSOPESCA.
Posteriormente, por medio de la síntesis se interrelacionará dichas partes
para así poder obtener explicaciones de problemas a partir de su estudio. A
tal efecto, Cerda (2009: 32), señala que la fase diagnóstica implica
determinar la naturaleza y magnitud de los problemas y necesidades que
afectan a un sector o área de una realidad en particular, para darle solución.”
Fase II: Formulación de la Propuesta
La elaboración de la propuesta está enfocada en el diseño de un plan

estratégico para la optimización del clima organizacional como interacción
social en el autodesarrollo y bienestar del talento humano en el personal de
la subgerencia de INSOPESCA, Barinas, tomando como base los resultados
del diagnóstico, en la misma se tomará en cuenta la presentación,
justificación, fundamentación teórica y legal, objetivos, estructuras,
factibilidad y administración. En tal sentido, la UPEL (2012), plantea que en
esta etapa “se permite establecer las características estructurales y
funcionales de la propuesta para garantizar su aplicación.” (p.28)
Fase III: Factibilidad de la propuesta.
La factibilidad de la propuesta se determinará una vez analizado los

resultados del diagnóstico, donde se detectará la necesidad de usar un plan
44
estratégico para la optimización del clima organizacional como interacción
social en el autodesarrollo y bienestar del talento humano en el personal de
la subgerencia de INSOPESCA, Barinas. Donde se procederá a realizar y
ejecutar el estudio de factibilidad que permitirá concretar la probabilidad de
diseñar una propuesta.
En esta fase se verificará la factibilidad del proyecto desde el punto de
vista técnico, económico y legal; la realización y ejecución de esta propuesta
no exige inversión económica, sino la disponibilidad del personal para poner
en práctica dicho plan de estrategias que permitirá un mejor ambiente de
trabajo
3.3 Diseño de la investigación
El estudio se fundamentará en una investigación de campo que de

acuerdo con la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL,
2012: 5) se entiende como “el análisis sistemático de problemas con el
propósito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su
naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia”.
La investigación de campo se apoyará en una investigación descriptiva,
por cuanto los datos se obtendrán de manera directa, tomado de la realidad
donde se produce el problema. Al respecto, Sierra (1998: 36) define la
investigación de campo como:
El análisis sistemático de problemas de la realidad con el
propósito bien sea de describirlos, interpretarlos y entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos
o predecir su ocurrencia haciendo uso de métodos característicos
de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en
forma directa de la realidad.
Resumiendo las definiciones anteriores se deduce que el desarrollo de un
proyecto factible en una investigación de campo de carácter descriptivo es
importante realizarla, debido a que se visualizan y se estudian los fenómenos
que causan el problema de una forma directa y así poder buscar las posibles
45
soluciones a los mismos fortaleciendo de esta manera la institución objeto de
estudio. Además del estudio de campo, la investigación tendrá su apoyo en
una revisión bibliográfica inherente con el tema planteado.
3.4 Población y muestra
La población es definida por Hernández, citado por la Universidad Fermín

Toro (2012) como “la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las
unidades de población (personas o cosas) poseen una característica común,
la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. (p.60). En tal
sentido, la población de esta investigación está conformada por (22)
personas que integran la subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
En este sentido, como la población es pequeña se considerará necesario
tomar todas las unidades de análisis, es decir se trabajará con una muestra
censal la cual representa el 100% de la misma.
3.5Técnicas de Análisis de los Datos
Para analizar los resultados obtenidos se empleará las técnicas

cuantitativas basadas en procedimientos descriptivos, tal como lo señala
Balestrini (2010) consisten “en aquellos procedimientos estadísticos que
permiten resumir y comprobar las anotaciones efectuadas en relación a una
determinada variable estudiada”(p.160), es decir, para este análisis se
efectuará un procedimiento estadístico para realizar la distribución de
frecuencias y porcentajes, indicando el alcance logrado en cada categoría.
3.6 Validez y confiabilidad del Instrumento
3.6.1 Validez del instrumento
El instrumento que se aplicará se someterá a la consideración y del juicio

de tres expertos para su validez. Al respecto, Hernández y Otros (2010)
46
establecen que la validez en términos generales “se refiere al grado en que
un instrumento mide la variable que pretende medir”.
En esta investigación, “la validez del instrumento de recolección de datos
se realizará a través de la aplicación de la técnica conocida como “Juicio de
Expertos”, en la cual se buscará la opinión de tres expertos para dar una
mejor validez al instrumento aplicado, a cada uno se le consignará un
ejemplar con el título de la investigación, el objetivo general, los objetivos
específicos, la operacionalización de las variables y la matriz de validación.
Al respecto Meyer (2010) expresan que “Para evaluar la validez de
contenido que según el investigador debe verificar por sí mismo y con la
ayuda de otros, en qué medida los ítemes o tesis constituyen una manera
representativa del universo que se pretende medir”(p.341). Esto con el fin de
determinar la claridad, pertinencia y adecuación de los ítemes con los
objetivos y las variables; de esta manera se encontrará la precisión y
exactitud para medir lo que realmente se desea.
3.6.2Confiabilidad del Instrumento
Según Balestrini (2010) expresa que la confiabilidad de un instrumento de

medición “consiste en la aplicación de una prueba con el objeto de
determinar la validez de los instrumentos y procedimientos de recolección de
datos” (p.98).
En el presente estudio, para establecer el grado de confiabilidad del
instrumento se determinará a través de la aplicación de una prueba piloto a
una pequeña muestra de personas con características semejantes a la
población objeto de estudio, para medir la confiabilidad se aplicará el
procedimiento Coeficiente de Alfa de Cronbach, ya que según Hernández y
Otros (2010:29), opina que existen diversos procedimientos para calcular la
confiabilidad de un instrumento de medición. Se utilizan fórmulas que
producen coeficiente de O que significa nula confiabilidad y 1 representa un
47
máximo de confiabilidad. Entre más se acerque el coeficiente a cero (0) hay
mayor error en la medición. El resultado en este caso arrojo 0.989
La confiabilidad del instrumento se determinara con la siguiente expresión
 K

 K 
s 2
i 
   1 
i 1

 K 1   sT2 
 
matemática:  
Donde:
K Es el número de preguntas o ítems,
K
s
i 1
2
i
Es la suma de las varianzas de cada ítem
sT2 Es la varianza del total de cada fila (sujeto)
3.7 Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
La técnica es considerada por Arias (2006), como “el procedimiento o

forma particular de obtener información” (p.67). De allí, que para obtener y
recabar la información relacionada a las dos (2) variables, se utilizará la
técnica de la encuesta tipo cuestionario. En este sentido, Arias (ob,cit),
señala que el cuestionario “Es el ideal para recabar información del estudio
caracterizado como modalidad de encuesta que se realiza en forma escrita,
contentiva de una serie de preguntas.” (p. 69)
Pues bien, este cuestionario consta de dieciséis (16) ítems con cinco (5)
categorías de respuestas: Muy de acuerdo, De acuerdo, Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo, En desacuerdo y Muy en desacuerdo. Este método es conocido
como Escalamiento Likert, el cual según Hernández, Fernández y Baptista
(2006) consiste en un “conjunto de ítems que se presentan en forma de
48
afirmaciones para medir la reacción del sujeto en tres, cinco o siete
categorías” (p.341).
CAPÍTULO IV
4. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
49
El análisis e interpretación de los resultados considera una explicación de
cada ítem en específico tomado del cuestionario aplicado a las personas
involucradas, en este caso el personal de la subgerencia de INSOPESCA,
Barinas, además una presentación mediante cuadros y gráficos donde se
visualiza las distintas variables consideradas en el estudio.
En tal sentido, una vez recolectada y organizada la información se
procede a ver si nuestros planteamientos teóricos son soportados con los
datos empíricos. Esto se ejecuta mediante dos tareas íntimamente ligadas: el
análisis y la interpretación de resultados.
En atención a esto, el análisis consiste básicamente en dar respuesta a
los objetivos o hipótesis establecidas a partir de las mediciones efectuadas y
los datos resultantes. Para asumir el análisis es conveniente un plan de
análisis o lo que se conoce como un plan de explotación de datos. En él se
suele detallar de manera flexible cómo vamos a proceder al enfrentarnos a
los datos, cuáles serán las principales líneas de análisis, qué orden vamos a
seguir, y qué tipo de pruebas o técnicas de análisis aplicaremos sobre los
datos.
En igual medida, la interpretación, a diferencia del análisis, tiene un
componente más intelectual y una función interpretativa. Su misión es buscar
un significado al resultado del análisis mediante su relación con todo aquello
que se conoce sobre el problema, de manera que aportamos una
significación sociológica a los hallazgos encontrados en el análisis,
confirmando, modificando o realizando nuevos aportes a la teoría previa
sobre ese problema.
Cuadro 2
Los empleados de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas tienen
conocimiento de los objetivos de la empresa.
50
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
De acuerdo 14 63,6 63,6 63,6
Ni de acuerdo 6 27,3 27,3 90,9
Válidos ni en desacuerdo
En desacuerdo 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 1
Conforme a las opiniones de los empleados abordados en el cuestionario,

lo cual se observa en la gráfica 1. 63,6% consideran estar de acuerdo que
tienen conocimiento de los objetivos de la empresa. Por otra parte, 27,3%
manifiestan ni estar de acuerdo ni en desacuerdo en lo relativo a este ítem.
En igual medida, 9,1% son de la opinión en desacuerdo. Las opiniones estos
empleados tienen una perspectiva muy completa de lo que hay que cumplir
en función de la misión y visión de la institución.
Cuadro 3
51
La motivación laboral de los miembros de la empresa es factor
determinante para el reconocimiento al trabajo efectuado y las mejoras de
las condiciones laborales
válido acumulado
De acuerdo 16 72,7 72,7 72,7
En desacuerdo 3 13,6 13,6 86,4
Válidos Muy en 3 13,6 13,6 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 2
De la totalidad de los empleados encuestado 72,7 % consideran estar de

acuerdo que la motivación laboral de los miembros de la empresa es factor
determinante para el reconocimiento al trabajo efectuado y las mejoras de
las condiciones laborales. Por otro lado, 13,6% asumen estar en desacuerdo,
13,6 % afirman estar muy en desacuerdo. Está alta diferencia explica que si
no hay reconocimiento laboral y condiciones optimas de trabajo no puede
haber motivación al mismo.
Cuadro 4
52
La empresa cuenta con un organigrama que muestra la estructura del
personal jerarquizando al funcionario para mantener el ambiente laboral.

válido acumulado
Muy de acuerdo 2 9,1 9,1 9,1
De acuerdo 6 27,3 27,3 36,4
Ni de acuerdo 10 45,5 45,5 81,8
ni en desacuerdo
Válidos En desacuerdo 2 9,1 9,1 90,9
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 3

En la gráfica anterior se evidencia que de los veintidós (22) empleados
abordados 45,5% manifiestan estar ni de acuerdo ni en desacuerdo que La
empresa cuenta con un organigrama que muestra la estructura del personal
jerarquizando al funcionario para mantener el ambiente laboral. Por otra
parte, 27,3% asumen estar de acuerdo, 9,1% muy de acuerdo, 9,1% en
desacuerdo y 9,1% muy en desacuerdo. Este alto porcentaje de indecisos
obedece a que cada funcionario conoce su cargo y función, sin embargo,
siempre existe la duplicidad de funciones por no haber un organigrama
estructural en la Subgerencia de INSOPESCA Barinas. Esto conlleva a un
inapropiado ambiente laboral.
Cuadro 5
53
La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene la oportunidad de evaluar y
corregir el trabajo del personal para asegurar el control de los planes
establecidos por la empresa.
válido acumulado
De acuerdo 4 18,2 18,2 18,2
Ni de acuerdo 12 54,5 54,5 72,7
ni en desacuerdo
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 4
En la gráfica 4 se evidencia que el 54,5% de los empleados opinan ni de

acuerdo ni en desacuerdo cuando se les consulta si la Subgerencia de
INSOPESCA Barinas tiene la oportunidad de evaluar y corregir el trabajo del
personal para asegurar el control de los planes establecidos por la empresa.
Por otra parte, 18,2% están de acuerdo, 18,2% en desacuerdo y 9,1% muy
en desacuerdo. Es evidente que no saben si son evaluaos o no para verificar
la labor del empleado y un posterior control de planificación que mejore el
objetivo de la institución. Los empleados en desacuerdo se asume que la
empresa pasa desapercibido el proceso de evaluación.
Cuadro 6
54
La toma de decisiones de La Subgerencia de INSOPESCA Barinas está
centralizada en la gerencia general

válido acumulado
Muy de acuerdo 16 72,7 72,7 72,7
De acuerdo 4 18,2 18,2 90,9
Válidos Ni de acuerdo 2 9,1 9,1 100,0
ni en desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 5
El gráfico 5 recoge la opinión de los encuestados en cuanto a la toma de

decisiones de La Subgerencia de INSOPESCA Barinas está centralizada en
la gerencia general. A este respecto, 72,7% consideran estar muy de
acuerdo, este alto porcentaje se asume por el sistema egocéntrico tomado
por el administrador-gerente quien oye opiniones pero es él quien tiene la
última palabra. Por otro lado, 18,2% opinan estar de acuerdo y 9,1% ni de
acuerdo ni en desacuerdo.
Cuadro 7
55
Las relaciones interpersonales en La Subgerencia de INSOPESCA Barinas
permiten el cumplimiento de objetivos y metas de manera eficiente

válido acumulado
De acuerdo 4 18,2 18,2 18,2
Ni de acuerdo 10 45,5 45,5 63,6
ni en desacuerdo
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Fuente: Núñez 2019)
Gráfico 6
En la gráfica anterior se evidencia que el 45,5% de los empleados no

están ni de acuerdo ni en desacuerdo al referirse a las relaciones
interpersonales en La Subgerencia de INSOPESCA Barinas las cuales
permiten el cumplimiento de objetivos y metas de manera eficiente. El 27,3%
están en desacuerdo, un 18,2% de acuerdo y 9,1muy en desacuerdo. El alto
porcentaje de indecisos obedece a que la base fundamental para obtener
objetivos concretos se debe a una buena relación entre empleados, esto
deberían conocerlo los funcionarios de INSOPESCA Barinas.
Cuadro 8
56
La eficiencia en el logro de objetivos y metas está en relación a la
cooperación existente entre el personal de la empresa

válido acumulado
De acuerdo 5 22,7 22,7 22,7
Ni de acuerdo 12 54,5 54,5 77,3
ni en desacuerdo
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 7
La gráfica 7 muestra que el 54,5% no está ni de acuerdo ni en

desacuerdo al consultarle sobre la eficiencia en el logro de objetivos y metas
relacionados a la cooperación existente entre el personal de la empresa.
22,7% de acuerdo, 13,6% en desacuerdo y 9,1% muy en desacuerdo. Esta
situación, explica la poca cooperación, las disputas en el personal y la
inexistencia de una motivación al logro por parte de los funcionarios de
laSubgerencia de INSOPESCA Barinas.
Cuadro 9
57
La empresa realiza de forma permanente la medición del desempeño laboral
en los empleados para mejorar beneficios y mantener un excelente ambiente
laboral
válido acumulado
De acuerdo 3 13,6 13,6 18,2
Ni de acuerdo 12 54,5 54,5 72,7
ni en desacuerdo
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 8
En la gráfica anterior se evidencia que el 54,5% manifiestan ni de

acuerdo ni en desacuerdo al consultarle sobre la realización de forma
permanente de medición del desempeño laboral en los empleados para
mejorar beneficios y mantener un excelente ambiente laboral. Por su parte,
18,2% están en desacuerdo, 13,6% de acuerdo, 9,1% muy en desacuerdo y
4,5 muy de acuerdo. El alto grado de indecisos es porque el empleado nunca
ha sido evaluado o no sabe cuando lo están evaluando.En este sentido, si la
institución no ejecuta un proceso de medición de desempeño, no hay mejora
en los beneficios y no garantizan un excelente ambiente laboral en el talento
humano.
Cuadro 10
58
La Subgerencia de INSOPESCA Barinasutiliza nuevas tecnologías para
mejorar el conocimiento del talento humano en beneficio de la organización
válido acumulado
De acuerdo 9 40,9 40,9 40,9
Ni de acuerdo 4 18,2 18,2 59,1
ni en desacuerdo
Muy en 3 13,6 13,6 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 9
De los veintidós (22) empleados abordados 40,9% están de acuerdo a que

la Subgerencia de INSOPESCA Barinasutiliza nuevas tecnologías para
mejorar el conocimiento del talento humano en beneficio de la organización.
Por otra parte, 27,3% están en desacuerdo, 18,2% ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 13,6% muy en desacuerdo. Las innovaciones tecnológicas han
venido a cambiar por completo el panorama tradicional como se hacían, se
veían y se mejoraban los conocimientos desde sus inicios. Incluirse en este
nuevo horizonte implica realizar profundo cambios en las empresas, sobre
todo en el uso de programas por parte del talento humano, reconociendo la
mediación que juega la computadora y los paquetes en la relación cognitiva
que se establece entre sujeto y objeto del conocimiento.
Cuadro 11
59
La Subgerencia de INSOPESCA Barinas busca aumentar las habilidades del
personal que en ella labora como beneficio permanente para el talento
humano
válido acumulado
De acuerdo 1 4,5 4,5 4,5
Ni de acuerdo 6 27,3 27,3 31,8
ni en desacuerdo
Muy en 5 22,7 22,7 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 10
En la gráfica 10 se evidencia que el 45,5% están en desacuerdo que la

Subgerencia de INSOPESCA Barinas busca aumentar las habilidades del
personal que en ella labora como beneficio permanente para el talento
humano. Por otro lado, 22,7% está muy en desacuerdo, 27,3% ni de
acuerdo ni en desacuerdo y 4,5% están de acuerdo. El aumento de
habilidades en el personal permite desarrollar un trabajo efectivo, mejorar el
servicio, lograr mayor conocimiento y capacitación en las labores; estos
beneficios son desconocidos por los funcionarios de la Subgerencia de
INSOPESCA Barinas.
Cuadro 12
60
La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene claro, como desarrollar
estrategias dirigidas al talento humano en el área de motivación

válido acumulado
De acuerdo 2 9,1 9,1 9,1
Ni de acuerdo 6 27,3 27,3 36,4
ni en desacuerdo
Muy en 5 22,7 22,7 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 11
De la totalidad de los empleados encuestado 40,9 % opinan estar en

desacuerdo en lo relativo a que la Subgerencia de INSOPESCA Barinas
tiene claro, como desarrollar estrategias dirigidas al talento humano en el
área de motivación. Por otro lado, 27,3% ni de acuerdo ni en desacuerdo,
22,7% están muy en desacuerdo y 9,1 % de acuerdo. En general, vista las
opiniones de los empleados hay mucho desconocimiento sobre el desarrollo
de estrategias orientadas al recurso humano que permita una adecuada
motivación al trabajo bajo un clima organizacional atractivo.
Cuadro 13
61
La empresa valora las actitudes de los trabajadores como parte de
experiencia fundamental en la atención laboral de forma general
válido acumulado
De acuerdo 5 22,7 22,7 22,7
Ni de acuerdo 10 45,5 45,5 68,2
ni en desacuerdo
Muy en 2 9,1 9,1 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 12
De los veintidós (22) empleados abordados 45,5% no están ni de acuerdo

ni en desacuerdo cuando se les consulta que la empresa valora las actitudes
de los trabajadores como parte de experiencia fundamental en la atención
laboral de forma general. Por otra parte, 22,7% están en desacuerdo, 22,7%
de acuerdo y 9,1% muy en desacuerdo. Este alto porcentaje de indecisos
obedece a que en la mayoría de los casos no se valora el desempeño de sus
empleados. Esta situación se manifiesta en la motivación laboral y por ende
en el ambiente de trabajo. Además de conocer las necesidades del
empleado se debe valorar las expectativas, metas, intenciones y atribuciones
de los miembros del equipo de trabajo. Todas ellas son variables que afectan
al desempeño y en consecución los objetivos organizacionales.
Cuadro 14
62
En la empresa INSOPESCA Barinas existe un ambiente motivacional en
cuanto al manejo del talento humano en la toma de decisiones
válido acumulado
De acuerdo 6 27,3 27,3 27,3
Ni de acuerdo 5 22,7 22,7 50,0
ni en desacuerdo
Muy en 4 18,2 18,2 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 13
En la gráfica anterior se evidencia que de los veintidós (22) empleados

abordados, 31,8% están en desacuerdo a que en la empresa INSOPESCA
Barinas existe un ambiente motivacional en cuanto al manejo del talento
humano en la toma de decisiones. Por otro lado, 27,3% están de acuerdo,
22,7% ni de acuerdo ni en desacuerdo y 18,2% muy en desacuerdo. Esta
paridad en las respuestas es porque todos los beneficios contractuales no
cubren las expectativas laborales como empleados dependientes de esta
institución gubernamental. Pues bien, los salarios del sector público no
garantizan el buen desenvolvimiento en el trabajo desde el punto de vista
motivacional. Así mismo, las decisiones al estar centralizadas, el funcionario
se sujeta a decisiones de alto nivel.
Cuadro 15
63
Dentro de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, existen condiciones que
permiten progresar y por ende oportunidades que solo dependen del
esfuerzo y dedicación del personal

válido acumulado
Ni de acuerdo 5 22,7 22,7 22,7
ni en desacuerdo
En desacuerdo 10 45,5 45,5 68,2
Válidos Muy en 7 31,8 31,8 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 14
El gráfico 14 muestra las diferentes opiniones de los encuestados en

cuanto a la existencia de condiciones que permiten progresar y por ende
oportunidades que solo dependen del esfuerzo y dedicación del personal
dentro de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas. Al respecto,45,5% asume
estar en desacuerdo, 31,8% muy en desacuerdo y 22,7% ni de acuerdo ni en
desacuerdo. Esta situación deja en evidencia que las condiciones no están
dadas para surgir, capacitarse y lograr beneficios personales. En suma, el
desorden en el ambiente de trabajo del talento humano entre otras
anomalías no da oportunidades al funcionario.
Cuadro 16
64
La Subgerencia de INSOPESCA Barinas, busca mejorar las condiciones de
trabajo del personal en beneficio del colectivo en su generalidad

válido acumulado
Ni de acuerdo 4 18,2 18,2 18,2
ni en desacuerdo
En desacuerdo 12 54,5 54,5 72,7
Válidos Muy en 6 27,3 27,3 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 15
Del total de los encuestados 54,5% manifestó estar en desacuerdo en lo

relativo a que la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, busca mejorar las
condiciones de trabajo del personal en beneficio del colectivo en su
generalidad. Por otra parte, 27,3% están muy en desacuerdo y 18,2% ni de
acuerdo ni en desacuerdo. La empresa persigue un beneficio social con los
niveles de producción, mas no así mejoras en las condiciones laborales,
menos aun beneficios al grupo de trabajadores. Estos altos porcentajes de
descontento obedecen a que los funcionarios se rigen por las contrataciones
colectivas y ley de carrera administrativa, aunque exista desconocimiento
por parte del empleado.
Cuadro 17
65
La gestión del talento humano de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas,
se preocupa por reconocer al personal creando una motivación al
rendimiento laboral
válido acumulado
De acuerdo 2 9,1 9,1 13,6
Ni de acuerdo 7 31,8 31,8 45,5
ni en desacuerdo
Muy en 3 13,6 13,6 100,0
desacuerdo
Total 22 100,0 100,0
Gráfico 16
El cuadro 17 muestra el resultado que hace referencia a la gestión del

talento humano de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, preocupada por
reconocer al personal creando una motivación al rendimiento laboral. En
relación a ello,40,9% de los encuestados señalan estar en desacuerdo. Por
otra parte, 31,8% opinan ni de acuerdo ni en desacuerdo, 13,6% muy en
desacuerdo, 9,1% de acuerdo y 4,5% muy de acuerdo. En este sentido, si la
Subgerencia no da reconocimiento a su personal motivando e incentivando al
empleado, por ende los rendimientos son bajos y los objetivos y metas de la
empresa no se logran de manera efectiva.
CAPÍTULO V
66
5. PROPUESTA
Plan estratégico para la optimización del clima organizacional como

interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la Subgerencia
INSOPESCA Barinas 2019
5.1 Presentación de la Propuesta:
Considerando las observaciones y resultados que se obtuvieron al momento

de recopilar la información, se logró determinar la importancia de proponer
un Plan estratégico para la optimización del clima organizacional como
interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la Subgerencia
Insopesca Barinas. Al interpretar los datos y vistas las necesidades
presentes en el área de Talento Humano, se hace perentorio el diseño y
puesta en marcha de un plan que permita establecer los mecanismos más
idóneos para lograr optimizar el ambiente laboral mediante estrategias que
mejoren y fortalezcan las relaciones interpersonales y el clima de trabajo en
la Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
En ese caso, el plan estratégico permitirá contribuir a las mejoras de la
institución en cuanto al clima organizacional y el autodesarrollo del talento
humano en el desempeño de sus funciones, cómo debe llevarse un trabajo
en equipo para no acarrear desmotivación en el ambiente organizacional.
5.2 Justificación de la Propuesta:
El diseño y puesta en marcha de un Plan estratégico para la optimización

del clima organizacional como interacción social en el autodesarrollo del
talento humano de la Subgerencia INSOPESCA Barinas, se justifica porque:
67
- La Subgerencia de INSOPESCA, Barinas como entidad pública tiene por
normas constitucionales y legales el deber de facilitar los instrumentos y el
personal necesario para planificar, organizar, direccionar, controlar los
procesos administrativos. Pero también, encausar el ambiente interno y la
motivación como disposición para desarrollar altos niveles de esfuerzo con el
fin de lograr metas organizacionales y que se condiciona por la habilidad de
ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. Así mismo,
asesorar técnicamente los funcionarios o empleados que laboran en las
diferentes áreas departamentales de La Subgerencia de INSOPESCA,
Barinas, para que cumplan efectivamente sus funciones y se logren los
objetivos trazados.
- La necesidad de crear un instrumento donde se pueda vislumbrar los
elementos que intervienen en el proceso de motivación no financiero y cómo
estos se pueden manejar para conseguir vincular a los miembros del equipo
de trabajo y lograr la satisfacción de los mismos.
- Este tipo de plan estratégico en el corto plazo permite el bienestar de los
trabajadores y empleados. Además de incrementar la motivación laboral,
garantizar las mejoras de las condiciones laborales, la adecuación persona-
puestos de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la evaluación del
rendimiento laboral.
- La carencia de un plan estratégico claro y detallado de las políticas
implementadas por la Subgerencia de INSOPESCA, Barinas, el marco legal
que rige el personal, los salarios, los beneficios, los programas de
capacitación y otros para mantener el liderazgo de los empleados en función
del cargo, todo ello en miras a un excelente clima laboral y la motivación el
trabajo.
68
5.3 Objetivos del diseño propuesto:
5.3.1 General:
Diseñar un Plan estratégico para la optimización del clima organizacional
como interacción social en el autodesarrollo del talento humano de la
Subgerencia INSOPESCA, Barinas.
5.3.2 Específicos:
- Presentar a la Subgerencia de INSOPESCA, Barinas un Plan Estratégico

que mejore el ambiente interno existente entre los miembros de la
organización, el grado de motivación de los empleados, satisfacción de
sus necesidades de orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
- Garantizar en este plan mecanismos tendentes a optimizar el clima

humano de la Subgerencia INSOPESCA, Barinas.
- Exponer el diseño de la propuesta a los funcionarios que laboran en la

Subgerencia de INSOPESCA, Barinas y nivel central con el propósito de
que adquieran la información necesaria del plan y su respectivo
contenido.
5.4 Factibilidad de la Propuesta:
La propuesta en cuestión tiene una alta posibilidad de ser viable, porque

obedece como se dijo en la justificación a una necesidad que presenta la
Subgerencia de INSOPESCA, Barinas. de poner en práctica un plan
69
estratégico que presente elementos adecuados para que los empleados
mejoren su rendimiento y laboren bajo un excelente clima organizacional,
donde los estímulos se enmarquen en logro de metas y objetivos, motivación
al trabajo, valor al desempeño, un aumento de salario, capacitación
permanente entre otros beneficios.
En atención a esto, la propuesta es factible debido a la poca adecuación
persona-puestos de trabajo, el reconocimiento del trabajo efectuado, la
evaluación del rendimiento laboral, el establecimiento de objetivos en forma
de acuerdo periódicos entre subordinados-jefes sobre los objetivos a
alcanzar en periodos completos de tiempos, y motivar mediante el trabajo
mismo.
Reviste vital importancia señalar que el interés por este plan estratégico
radica en los funcionarios y el personal, quienes son los involucrados
directamente para que este instrumento mejore el clima organizacional y su
correlación con el autodesarrollo y bienestar del talento humano en la
empresa.
5.5 Recursos:
- Humanos: Jefe de la Subgerencia de INSOPESCA, Barinas, Ingenieros,

Economistas, Sociólogos, Técnicos, Asistentes y Secretarias
- Materiales: Paquete estadístico SPSS V.21, programa Microsoft Office
Excel, Manuales, Normativas de Trabajo de Grado e Instalaciones de la
Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
70
5.6 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Subgerencia del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura
(INSOPESCA), Barinas.
1. Elaborar e Implementar un Plan estratégico para la optimización del clima

humano de la Subgerencia INSOPESCA, Barinas, un lapso a corto plazo de
un (1) semestre.
2. Integrar y articular el personal capacitado en el área de clima
organizacional, motivación laboral y planificación estratégica, que permita
entrenar de manera continúa el talento humano de la Subgerencia de
INSOPESCA, Barinas. Así mismo, para que definan políticas que incluyan
estrategias sobre ambiente organizacional.
3. Fortalecer la imagen institucional con énfasis en la motivación laboral,
capacitación, acciones en equipos de trabajo, formación del personal, marco
legal, garantías contractuales. En un lapso a largo plazo de (2) años.
4. Diseño e Implementación de manuales de normas, procedimientos y
funciones con el personal capacitado de la Subgerencia de INSOPESCA,
Barinas. Así como, desarrollar talleres de motivación al logro.
5. Desarrollar mecanismos de participación con la alta gerencia para definir
estrategias, objetivos estratégicos, planes y dispositivos de mejoras
salariales y beneficios laborales dirigidos a mejorar el ambiente laboral del
empleado.
6. Establecer nuevas directrices, estrategias motivacionales de
autodesarrollo de los empleados en la Subgerencia de INSOPESCA,
Barinas, e incorporación de los planes estratégicos en el marco legal.
7. Elevar un proyecto de requerimiento presupuestario o recursos
económicos para formar al personal en sus distintas funciones que son
inherentes al cargo que ocupa.
71
CUADRO 18. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS ESTRATÉGICAS
Subgerencia del Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (INSOPESCA), Barinas.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS ESTRATÉGICAS INDICADORES DE DESEMPEÑO
ESTRATÉGICO
1. Elaborar e Implementar un Plan 1. Planificar 1 hora diaria para revisión y 1. Plan estratégico, políticas de motivación
estratégico para la optimización del clima análisis de los elementos inherentes al laboral, tablas salariales, marco legal
organizacional como interacción social en ambiente organizacional y la motivación diseñado e implementado.
el autodesarrollo del talento humanode la laboral de los empleados.
Subgerencia INSOPESCA, Barinas, un
lapso a corto plazo de un (1) semestre
2. Integrar y articular el personal 2. Capacitación continua de los 2. Tiempo optimo en el desempeño de las
capacitado en el área de clima empleados en lo relativo al desempeño funciones, comunicación y conocimiento
organizacional, motivación laboral y laboral, valores de desempeño, liderazgo, de las políticas de incentivos y directrices
planificación estratégica, que permita normativa legal y sus beneficios de la Subgerencia de INSOPESCA,
entrenar de manera continúa el talento contractuales:(4) meses, recibiendo 10 Barinas.a las mejoras de las condiciones
humano de la Subgerencia de horas semanales de asesoría integral. laborales. 250 horas planificadas, 200
INSOPESCA, Barinas. Así mismo, para horas desarrolladas.
que definan políticas que incluyan
estrategias sobre ambiente organizacional.
3. Fortalecer la imagen institucional con 3. Formación continua del empleado en un 3.-Acciones informativas ejecutadas y
énfasis en la motivación laboral, 100% en lo personal, profesional, familiar, aplicadas al proceso productivo de la
capacitación, acciones en equipos de integralidad física para una adaptación a Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
trabajo, formación del personal, marco las necesidades y condiciones laborales. - Adaptación y adecuación a los nuevos
legal, garantías contractuales. En un lapso cambios laborales.
a largo plazo de (2) años.
4.Diseño e Implementación de manuales 4.- Diseño de manual de normas, 4.- Acciones tendentes al cumplimiento de
de normas, procedimientos y funciones procedimientos y funciones en un periodo las normas y procedimientos.
con el personal capacitado de la de (1) semestre. - Diseño e implementación de (2)
Subgerencia de INSOPESCA, Barinas. - Implementación de los manuales de manuales.
Así como, desarrollar talleres de normas, procedimientos y funciones - Elaboración de (4) talleres de clima
motivación al logro. posteriores a su elaboración;1 año. organizacional, motivación, motivación al
- Incentivo a la participación en jornadas o logro, autoestima y normativa contractual.
talleres sobre clima organizacional,
relaciones interpersonales y motivación a
los empleados.
72
OBJETIVOS ESTRATEGICOS METAS ESTRATÉGICAS INDICADORES DE DESEMPEÑO
ESTRATÉGICO
5. Desarrollar mecanismos de 5. Efectuar de forma permanente 5. Atención a todos los empleados bajo
participación con la alta gerencia para reuniones con la alta gerencia para definir principios éticos en un ambiente de trabajo
definir estrategias, objetivos estratégicos, estrategias, planes o mecanismos de solidario.
planes y dispositivos de mejoras salariales control en el ambiente interno entre los - Realización de dos (2) reuniones por
y beneficios laborales dirigidos a mejorar miembros de la institución, para la semana con la alta gerencia en miras a
el ambiente laboral del empleado. existencia de un excelente clima laboral. definir estrategias para las mejoras en los
beneficios del trabajador.
- Implementación de siete (7) grandes
estrategias como mecanismos de control.
6. Establecer nuevas directrices, 6. Efectuar una (1) reunión mensual para 6. Acciones emprendidas en el
estrategias motivacionales de evaluar si las nuevas directrices y planes cumplimiento de las nuevas directrices o
autodesarrollo de los empleados en la estratégicos aplicados se ha cumplido en planes estratégicos dirigidos a la
Subgerencia de INSOPESCA, Barinas, e concordancia con los objetivos. Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
incorporación de los planes estratégicos
en el marco legal.
7. Elevar un proyecto de requerimiento 7. Labor conjunta entre la alta gerencia y 7. Mejoramiento del trabajo en un 100%
presupuestario o recursos económicos los empleados para demandar recursos con la capacitación adecuada bajo un
para formar al personal en sus distintas orientados a la formación y capacitación ambiente armónico y un excelente clima
funciones que son inherentes al cargo que del personal en lo relativo a la mejora del organizacional.
ocupa. ambiente laboral en la Subgerencia de -Proyecto de requerimiento entregado a la
INSOPESCA, Barinas. Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
-Seguimiento al proyecto de requerimiento
presupuestario a cargo del jefe de la
Subgerencia de INSOPESCA, Barinas.
-Recursos asignados a la Subgerencia de
INSOPESCA, Barinas.para la capacitación
por un monto de 3 millardos de Bolívares.
73
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones:
En base a los resultados obtenidos a través de la aplicación del

instrumento (cuestionario), que se realizó a los empleados de la Subgerencia
de INSOPESCA, Barinas con la finalidad de “Proponer un Plan estratégico
para la optimización del clima organizacional como interacción social en el
autodesarrollo del talento humanode la Subgerencia INSOPESCA,Barinas,
año 2019 se presentan a continuación las conclusiones y aspectos más
relevantes de esta investigación:
- Ejecutado el diagnostico a las unidades de análisis se determinó que el

40,9 % opinan estar en desacuerdo en lo relativo a que la Subgerencia de
INSOPESCA Barinas tiene claro, como desarrollar estrategias dirigidas al
talento humano en el área de motivación.
- La toma de decisiones de La Subgerencia de INSOPESCA Barinas está

centralizada en la gerencia general. A este respecto, 72,7% consideran estar
muy de acuerdo, este alto porcentaje se asume por el sistema egocéntrico
tomado por el administrador-gerente quien oye opiniones pero es él quien
tiene la última palabra.
- El 72,7 % consideran estar de acuerdo que la motivación laboral de los

miembros de la empresa es factor determinante para el reconocimiento al
trabajo efectuado y las mejoras de las condiciones laborales.
74
- 40,9% de los encuestados señalan estar en desacuerdo que la gestión del
talento humano de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, se preocupa por
reconocer al personal creando una motivación al rendimiento laboral.
- En cuanto a los objetivos específicos se diagnosticó la incidencia del

clima organizacional en el personal de la subgerencia de INSOPESCA.
- Se Diseño un plan estratégico para la optimización del clima

humano de la subgerencia de INSOPESCA, Barinasconsiderando las
opiniones de las personas involucradas.
- Se determinó la factibilidad técnica de implementar un plan estratégico

para la optimización del clima organizacional como interacción social en el
Barinas, año 2019.
6.2 Recomendaciones:
A continuación se sugieren las siguientes recomendaciones:
- Crear o diseñar propuestas tendentes a mejorar todo lo relativo a la

motivación laboral, relaciones interpersonales, relaciones humanas,
autoestima en la institución, para que se logre un trabajo más efectivo y
eficaz por parte de los funcionarios que allí laboran.
- Crear en el trabajador un excelente clima laboral y de motivación mediante

la formación profesional con ayuda de la institución y organismos foráneos,
así como dar la capacitación adecuada mediante estudios de avanzada.
75
- Mejorar las condiciones salariales de los empleados y/o funcionarios
adscritos a laSubgerencia de INSOPESCA, Barinas, donde ello garantiza un
motivo al trabajo.
76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Administración de Empresas, Mención Gerencia Pública. Universidad
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Universidad Pedagógica Experimental Libertador UPEL (2012). Manual de

Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales.
FEDEUPEL. Caracas –Venezuela.
78
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
DE LOS LLANOS OCCIDENTALES
“EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE PLANIFICACIÓNY DESARROLLO SOCIAL
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
79
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN; MENCIÓN: GERENCIA GENERAL
El instrumento presentado a continuación tiene como objetivo recabar

información de los empleados del Instituto Socialista de la Pesca y
Acuicultura (INSOPESCA)Barinas,con la finalidad de proponer un Plan
estratégico para la optimización del clima organizacional como
interacción social en el autodesarrollo del talento humanode la
Subgerencia INSOPESCA Barinas 2019
En atención a esto, la información contribuirá al cumplimiento de una

fase académica como Requisito Parcial para optar al grado de Magister
Scientiarum en la Maestría en Administración; Mención: Gerencia General.
Toda la información que el empleado facilite para los efectos de esta

investigación se tratará en forma confidencial. En tal sentido, cuento con la
mayor colaboración posible de Ud. Gracias.
Autor:
Ramón Núñez
C.I: 14.172.556
80
CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES:
Selecciona solamente una alternativa colocando una (X) en la respuesta de la

pregunta que represente su opinión, la cual está disponible al lado de cada Ítems.
Variables Nº ITEMS ALTERNATIVAS
MDA DA NDA ED MED
NED
1 Los empleados de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas
tienen conocimiento de los objetivos de la empresa.
2 La motivación laboral de los miembros de la empresa es factor
determinante para el reconocimiento al trabajo efectuado y las
mejoras de las condiciones laborales.
3 La empresa cuenta con un organigrama que muestra la
estructura del personal jerarquizando al funcionario para
mantener el ambiente laboral.
4 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene la oportunidad de
evaluar y corregir el trabajo del personal para asegurar el control
Clima de los planes establecidos por la empresa.
Organizacional 5 La toma de decisiones de La Subgerencia de INSOPESCA
Barinas están centralizadas en la gerencia general.
6 Las relaciones interpersonales en La Subgerencia de
INSOPESCA Barinas permiten el cumplimiento de objetivos y
metas de manera eficiente.
7 La eficiencia en el logro de objetivos y metas está en relación a
la cooperación existente entre el personal de la empresa.
8 La empresa realiza de forma permanente la medición del
desempeño laboral en los empleados para mejorar beneficios y
mantener un excelente ambiente laboral.
9 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas utiliza nuevas
tecnologías para mejorar el conocimiento del talento humano en
beneficio de la organización.
10 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas busca aumentar las
habilidades del personal que en ella labora como beneficio
permanente para el talento humano.
11 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas tiene claro, como
desarrollar estrategias dirigidas al talento humano en el área de
Talento motivación.
Humano 12 La empresa valora las actitudes de los trabajadores como parte
de experiencia fundamental en la atención laboral de forma
general.
13 En la empresa INSOPESCA Barinas existe un ambiente
motivacional en cuanto al manejo del talento humano en la toma
de decisiones.
14 Dentro de la Subgerencia de INSOPESCA Barinas, existen
condiciones que permiten progresar y por ende oportunidades
que solo dependen del esfuerzo y dedicación del personal.
15 La Subgerencia de INSOPESCA Barinas, busca mejorar las
condiciones de trabajo del personal en beneficio del colectivo en
su generalidad.
16 La gestión del talento humano de la Subgerencia de
INSOPESCA Barinas, se preocupa por reconocer al personal
creando una motivación al rendimiento laboral.
Leyenda: MDA; Muy de acuerdo, DA; De acuerdo,NDANED; Ni de acuerdo ni en
desacuerdo,ED; En desacuerdo,MED; Muy en desacuerdo.
81
FORMATO PARA LA REVISIÓN Y VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Nombres y Apellidos____________________________________________
Teléfono_____________________________________________________
E-Mail_______________________________________________________
Titulo que posee_______________________________________________
Profesión_____________________________________________________
Organización donde trabaja_______________________________________
Cargo que ocupa_______________________________________________
Instrucciones:
1. Identifique con precisión en el instrumento anexo las variables en

estudio y sus respuestas indicadores.
2. Lea cada uno de los ítems relacionados con cada indicador
3. Utilice este formato para indicar su grado de acuerdo o
desacuerdo con cada enunciado que se presenta marcando con
una (X) en el espacio señalado. De acuerdo a la siguiente escala.
82
MATRIZ DE VALIDACIÓN POR
JUICIO DE EXPERTO
A: Dejar B: Modificar C: Eliminar D: Incluir otra pregunta
Experto Nº Experto Nº Experto Nº

Nº Total
nº1 Item nº2 Item nº3 Item
Item
A B C D A B C D A B C D A B C D
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
83
84

RAMON NUÑEZ Modificado.

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VICERRECTORADO

PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO SOCIAL ESTADO BARINAS

CLIMAORGANIZACIONALCOMO INTERACCIÓN SOCIAL EN EL

AUTOR: Ramón Núñez

TUTOR: Perdomo José

BARINAS, JULIO 2019

CLIMAORGANIZACIONALCOMO INTERACCIÓN SOCIAL EN EL

AUTOR: Ramón Núñez

Yo, José Eduardo Perdomo Berrios titular de la cedula de identidad Nº

Así mismo me comprometo como Tutor a estar presente en la defensa del

En la Ciudad de Barinas a los……días del Mes de……….…del año……

A mis Sobrinos, por el amor y la confianza. Los quiero mucho

A los Amigos y Compadres por Siempre, gracias por la amistad incondicional y

A mis Compañeros de Estudio, Nelly, Marianella, Catalina, Julio, Luis y José,

A todos los que me apoyaron siempre….

A mi Tutor Mcs. José Perdomo, por su tiempo dedicado y el aporte de ideas

A los Profesores Juan Carlos Pérez y Thais Guerrero, por su tiempo y

A mis Compañeros de Trabajo en Insopesca Barinas, por el apoyo en la

A todas aquellas personan que me apoyaron de forma incondicional les estoy

1 Operacionalización de las variables…………….………………………… 30

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

CLIMAORGANIZACIONALCOMO INTERACCIÓN SOCIAL EN EL

El clima organizacional representa un fenómeno que se deriva de las

Palabras Claves: Clima Organizacional, Plan Estratégico, Autodesarrollo

El trabajo de investigación que seguidamente se presenta tiene como

El Capítulo V, se refiere a la propuesta de la investigación conformada

El Capítulo VI, finalmente incluye la conclusión, recomendación del

1.1 Planteamiento del Problema

En el ámbito mundial, es decir, en América, Asia, Europa, África y

El cumplimiento de los objetivos de toda organización inmersa en

El ambiente propio de la organización, producido y percibido por el

Bajo esta perspectiva, se plantean las siguientes interrogantes que

¿De qué manera incide el clima organizacional en el personal de la

1.2 Objetivos de la Investigación

1.2.1 Objetivo General

Proponer un plan estratégico para la optimización del clima

Diagnosticar la incidencia del climaorganizacional en el personal de la

Determinar la factibilidad técnica de implementar un plan estratégico para

Desde hace varios años las estrategias aplicadas al clima organizacional

1.4.1 Alcance de la investigación

Como explica Hernández, Fernández & Baptista (2010) “El alcance de

Sabino (2010) Explica que “se delimita en relación con el tiempo y el

2.1 Antecedentes de la Investigación

El papel que juegan los antecedentes en el marco teórico de la

Así mismo Castañeda (2014) en un trabajo denominado el Clima laboral

El Instituto Socialista de la Pesca y Acuicultura (Insopesca) es un

2.3 Bases Teóricas

Los fundamentos teóricos, son los que dan el sustento a la presente

2.3.1 Plan Estratégico

Según Herrera (1997) el plan estratégico en la gerencia en una poderosa

Para Pinto (2006), la planeación estratégica “es un proceso que se inicia

2.3.2 Clima organizacional

Según Pérez de Maldonado (2004) describe el concepto de clima

2.3.2.1 Predominio del clima organizacional

Factores situacionales: el clima un conjunto de características que

Factores individuales: son las definiciones del clima donde se le

Interacción persona situación: el don del clima está considerado como

2.3.2.1.1 Dimensiones del clima organizacional

2.3.3Las organizaciones y el ambiente laboral

Los seres humanos desde hace mucho tiempo siempre se han

2.3.3.1 Ambiente Organizacional

Según Chiavenato (2006)

Al respecto del planteamiento anterior, es de vital importancia señalar que

El clima se refiere a las características del medio ambiente de la