Tesis - Doctoral - Juan - Jose - Marinez - Baez (1) .Pdftendencias y Perspectivas de La Gestión Humana Desde El

TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN HUMANA DESDE EL
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL, EN RELACIÓN CON LAS POLÍTICAS Y

ESTRATEGIAS UTILIZADAS EN EMPRESAS DESCENTRALIZADAS EN LA
REGIÓN SUROESTE DE REPUBLICA DOMINICANA: CASO DGII,
BANRESERVAS E INFOTEP 2013
JUAN JOSÉ MARIÑEZ BÁEZ

UD17112HHU24873
DIRECTOR: DR. FRANKLYN VALCÍN

TUTORA: DRA. MIRIAM GARIBALDI
A Final Thesis Presented to the Academic Department

Of the School in Social and Human Studies in Partial Fulfilment
Of the Requirements for the Degree of Doctor of Human Resources (Ph.D)
Student’s Profile
My Life in DOMINICAN REPUBLIC
ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

HONOLULU, HAWÁI
Marzo de 2014
Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 1

Es conveniente mirar hacia el pasado para sentirnos agradecidos por el presente y
tener una mejor perspectiva del futuro.
(Presidente Gordon B. Hinckley)

AGRADECIMIENTO
A mi padre Celestial, por la vida y por la oportunidad que me ha dado de servirte, por
todas las bendiciones recibidas durante el desarrollo de estos cuatro (4) años de
estudio Doctoral, por poner en mi un espíritu inquieto que mantiene un deseo de
superación constante, que ha sido el combustible que sirvió de estímulo en el
transcurso de esta maravillosa experiencia.
A mis tres mujeres las que amo con toda las fuerzas de mi corazón, Santa Eduvirgen
Báez mi madre, que me tuvo que abandonar a destiempo, pero que en tan solo 5
años y 4 meses llenaste mi corazón con todo ese amor que aún conservo. Jhuanny
Elizabeth Mariñez González, por ser parte de mí, la cual hace 11 años y 11 meses
llenaste mi vida de ilusión tras convertirme en padre, espero que esto sirva de
estímulo en tu desarrollo. Ismelda Concepción, por amarme, por haberme ayudado
a salir del fango en que me encontraba, por haber sido mi soporte durante todo este
trayecto, y por haberme apoyado durante todo este tiempo que hemos convivido
juntos. “Las amo”.
A mi padre, el ser más especial, que sin tener grado académico siempre trabajo para
que seamos diferentes. A mis hermanos (as) familia y colegas que me apoyaron en
esta iniciativa, a los asesores, tutores y a la AIU, por darme la oportunidad de hacer
posible este sueño, que seguro abrirá nuevas puertas en mi desarrollo laboral.
A todo el que de una u otra manera hizo algún aporte durante el proceso de
desarrollo de este estudio, que hoy culmino, “Gracias Infinitas”.

TABLA DE CONTENIDO
TEMA PAG.
RESUMEN…………………………………………………………………………………..12
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………...16
1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………..18
1.1 TITULO…………………………………………………………………………….…...18
1.2 SITUACIÓN O PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………….…18
1.3 OBJETIVOS……………………………………………………………………….…...23
1.3.1 General…………………………………………………………………………….….23
1.3.2 Específicos……………………………………………………………………….…..24
1.4 JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………………….24
1.5 MARCO REFERENCIAL……………………………………………………………...25
1.6 MARCO CONTEXTUAL……………………………………………………………....34
2. MARCO TEÓRICO………………………………………………………………….…..39
2.1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN REPÚBLICA DOMINICANA……….……39
2.2 LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA REPÚBLICA
DOMINICANA…………………………………………………… ……………….…..39
2.4 NORMA GRAMA APLICABLE A EMPRESAS DOMINICANAS……………….....41
2.4.1 Las Sociedades en Nombre Colectivo (S.N.C)…………………………….……..41
2.4.2 Las sociedades en comandita simple (S.C.S)……………...……………….……41
2.4.3 Las Sociedades en Comandita por Acciones (S.C.A)…………………….……..41
2.4.4 Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L)………………….………41
2.4.5 Las Sociedades Anónimas (S.A)……………………………………………..…. 42
2.4.6 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L)……………….……42
2.4.7 Las sociedades anónimas simplificadas (SAS)……………………………...….42
2.5 PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA……………………………..….….43
2.6 EMPRESAS PÚBLICAS CENTRALIZADAS, DESCENTRALIZADAS,

PRIVADAS, MIXTAS………………………………………………………………….44
2.6.1 Empresas Públicas o Centralizadas………………………………………..…….44
2.6.2 Empresas Descentralizadas……………….………………………………..……45
2.6.3 Instituciones Autónomas………………………………………………….………45
2.7 GESTIÓN HUMANA………………………………………………………………….45
2.7.1 Antecedentes de la investigación…………………………………………………46
2.7.2 La gestión del talento humano……………………………………………...……50
2.7.3 Principales teorías de gestión del talento humano……………………………..55
2.7.4 Habilidades gerenciales……………………………………………………………56
2.7.4.1 Liderazgo…………………………………………………………………………..57
2.7.4.2 Políticas en las Organizaciones…………………………………………………60
2.7.4.3 El liderazgo desarrollado desde la gestión del talento humano……………..61
2.7.5 Negociación………………………………………………………………………….63
2.7.6 Coaching………………………………………………………………………….….64
2.7.7 Empowerment…………………………………………………………………….…67
2.7.8 Los recursos humanos y las nuevas prácticas de autsourcing…………..……68
2.8 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA PARA EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y
PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL………………………….….69
2.9 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
EN LAS EMPRESAS……………………………………………………………..…..81
2.9.1 Reseña del Banco de Reservas (BANRESERVAS)………………….………….82
2.9.1.2 Visión…………………………………………………………………………..…...83
2.9.1.3 Misión…………………………………………………………………………..…...83
2.9.1.4 Valores………………………………………………………………………...…...83
2.9.1.5 Nuestros inicios……………………………………………………………….…...83
2.9.2 Dirección General de Impuestos Internos (DGII)………………………………..86
2.9.2.1 Misión……………………………………………………………………………....86
2.9.2.2 Visión…………………………………………………………………………….....86
2.9.2.3 Valores Institucionales……………………………………………………….…...86

2.9.3 Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP)…………………….....87
2.9.3.1 Objetivos.…………………………………………………………………………...88
2.9.3.2 Misión…………………………………………………………………………...…..88
2.9.3.3 Visión………………………………………………………………………….…….88
2.9.3.4 Valores institucionales………………………………………………………….…88
2.10 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES…………………………………….…89
2.11 HIPÓTESIS……………………………………………………………………….......96
3. PROCESO METODOLÓGICO…………………………………………………..…….97
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO…………………………………………………………..97
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN………………………………………………………......98
3.2.1 Enfoque Empírico – Analítico…………………………………………………........99
3.2.2 Investigación Descriptiva……………………………………………………………99
3.3.3 Investigación de corte transversal…………………………………………..…......99
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA……………………………………………………….....100
3.3.1 Población…………………………………………………….…………………......100
3.3.2 Muestra……………………………………………………….……………….…...101
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE DATOS……..……….103
3.4.1 Diseño de Encuesta y Entrevista………….……………………………………..104
3.4.2 Ficha técnica………………………………………………….……………...…...105
3.5 ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE INFORMACIÓN…………………………..…….108
4. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE
CAMPOS…………………………………………………………………………….….109
5. CONCLUSIONES………………………………………………………………….…..169
5.1 Conclusiones del Marco teórico…………………………………………………….169
5.2 Conclusiones del estudio empírico…………………………………………………170
5.3 Conclusiones Generales…………………………………………………………….173
6. RECOMENDACIONES…………………………………………………………….….176
7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………………….…178
ANEXOS…………………………………………………………………………………...187

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla Nº 1 Reporte de la distribución cuantitativa del personal que
compone la institución por género y grupo ocupacional…….….…. 86
Tabla Nº 2 Estructura de Variables e Indicadores……………………………….… 89
Tabla Nº 3 Protocolos técnicos para la captura de datos, Protocolos técnicos
para el procesamiento, análisis e interpretación de datos………........ 90
Tabla Nº 4 Relación de empleados distribuido en la Región Suroeste de la
República Dominicana, en las empresas objeto de estudio…….…. 100
Tabla Nº 5 Total de empleados seleccionado para estudiar………………….…….102
Tabla Nº 6 Actitud de los jefes frente a la capacitación de los empleados……….110
Tabla Nº 7 Capacitación impartida por la empresa………………………………….110
Tabla Nº 8 Aplicación de las capacidades en su trabajo………………………….. 111
Tabla Nº 9 Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados…. .112
Tabla Nº 10 Oportunidad de desarrollo profesional……………………………….. 112
Tabla Nº 11 Los jefes y la organización motivan a los empleados………………. 113
Tabla Nº 12 Apoyo de los jefes en el desarrollo personal………………………… 114
Tabla Nº 13 Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal…..114
Tabla Nº 14 Actitud de los jefes frente al desarrollo social………………………….115
Tabla Nº 15 Colaboración de las distintas áreas de desarrollo social……………..116
Tabla Nº 16 Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo………………………. 116
Tabla Nº 17 Funcionamiento real del trabajo en equipo…………………………... 117
Tabla Nº 18 Valoración del trabajo en equipo……………………………………..….118
Tabla Nº 19 Existencia de políticas y estrategias de comunicación……………… 118
Tabla Nº 20 Existen políticas y estrategias de recursos humanos……………….. 119
Tabla Nº 21 Existen políticas de proyección institucional definidas…………….... 120
Tabla Nº 22 Nivel de escucha del personal y los directivos……………………….. 120
Tabla Nº 23 Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles…………………… 121
Tabla Nº 24 Como considera la comunicación sus jefes……………………………122
Tabla Nº 25 Como se considera la comunicación en la oficina……………………122

Tabla Nº 26 Valoración de la comunicación en la oficina……………………….…..123
Tabla Nº 27 Cultura organizacional…………………………………………………….124
Tabla Nº 28 Estructura empresarial………………………………………………….…124
Tabla Nº 29 Filosofía empresarial………………………………………………….…...125
Tabla Nº 30 Capacidad de innovación………………………………………………....126
Tabla Nº 31 Satisfacción personal…………………………………………………..….126
Tabla Nº 32 Valores del personal…………………………………………………….…127
Tabla Nº 33 Conocimiento acorde con la función realizada………………….………128
Tabla Nº 34 Habilidades humanas, técnicas y administrativas……………………...128
Tabla Nº 35 Utiliza en su trabajo experiencias laborales adquiridas………….…….129
Tabla Nº 36 Evaluación de desempeño………………………………………………..130
Tabla Nº 37 Promoción…………………………………………………………………..130
Tabla Nº 38 Incentivo por titulación……………………………………………………..131
Tabla Nº 39 Incentivo por tiempo en servicio………………………………………….132
Tabla Nº 40 Calificación de resultados organizativos por los jefes………………....132
Tabla Nº 41 Como califica los resultados organizativos logrado en la oficina……..133
Tabla Nº 42 Valoración del logro de resultados……...………………………………..134
Tabla Nº 43 Colaboración de las distintas áreas………………………………….......134
Tabla Nº 44 Conocimiento de la misión…………………...……………………………135
Tabla Nº 45 Conocimiento de la visión…….……………………………..……….……136
Tabla Nº 46 Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales……………. 136
Tabla Nº 47 Compromiso de las políticas y estrategias institucionales……...….….137
Tabla Nº 48 Actitud de los empleados frente a la capacitación………………….…..138
Tabla Nº 49 Capacitación impartida por la empresa………..…………………….….139
Tabla Nº 50 Aplicación de las capacidades en tu trabajo……………..……….…....139
Tabla Nº 51 Interés del empleado por su desarrollo profesional…………………….140
Tabla N° 52 Creación de oportunidad de desarrollo profesional……………………141
Tabla N° 53 Los empleados proyectan su desarrollo profesional…………………..141
Tabla N° 54 Gestión de oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo
personal……………………………………………………………………..142
Tabla N° 55 Actitud de los empleados frente l desarrollo social…………………….143

Tabla N° 56 Colaboración de los empleados con las distintas áreas……………....143
Tabla N° 57 Conocimiento de los empleados sobre políticas y estrategias de
comunicación……………………………………………………………….144
Tabla N° 58 Asunción de políticas y estrategias de recursos humanos…………....145
Tabla N° 59 Aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional……..145
Tabla N° 60 Satisfacción del personal con su labor…………………………………..146
Tabla N° 61 Conocimiento del persona con la labor que realiza…………………....147
Tabla N° 62 Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo…….147
Tabla N° 63 Evaluación de desempeño en forma periódica………………………...148
Tabla N° 64 Incentivo por titulación alcanzada y tiempo de servicios……………...149
Tabla N° 65 Calificación de resultados organizativos de sus empleados………….149
Tabla N° 66 Valoración del logro de resultados……………………………………....150
Tabla N° 67 Comparación del Comportamiento de las variables analizadas en las
empresas BANRESERVAS, INFOTEP Y DGII…………………..…….151

LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura Nº 1 Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch………………………. 53
Figura Nº 2 Cultura Organizacional………………………………………………….. 154
Figura Nº 3 Estructura Empresarial acorde con la Empresa……………………….154
Figura Nº 4 Filosofía Empresarial………………………………………………….… 155
Figura Nº 5 Capacidad de Innovación………………………………………………...156
Figura Nº 6 La Comunicación………………………………………………………..…156
Figura Nº 7 La Gestión Humana……………………………………………………….157
Figura Nº 8 Proyección Institucional………………………………………………-… 157
Figura Nº 9 Compromiso del personal con las políticas y estrategias…………….158
Figura Nº 10 Conocimiento de la misión……………………………………………...159
Figura Nº 11 Conocimiento de visión……………………………………………....…159
Figura Nº 12 Satisfacción del personal…………………………………………….…160
Figura Nº 13 Valores del personal…………………………………………………….161
Figura Nº 14 Habilidad humana técnica y administrativa………………………..…161
Figura Nº 15 Utilización de experiencias adquiridas……………………………..…162
Figura Nº 16 Evaluación de desempeño humano………………………………..…162
Figura Nº 17 Incentivo por titulación………………………………………………….163
Figura Nº 18 Incentivo por tiempo en servicios…………………………………..….163
Figura No.19 Modelo planteado para el desarrollo de la gestión humana con
énfasis en el desempeño organizacional en relación con las
políticas y estrategias………………………………………………….176

LISTA DE ANEXOS
Pág
ANEXO Nº 1
Instrumento de Recolección de la Información para el diagnóstico de la
Investigación de campo ………………………………………………………… 187
ANEXO Nº 2
Tabulación de resultados pre-encuesta ………………………………………. 193
ANEXO Nº 3
La República Dominicana – Mapa territorial y distribución por región …….. 204

RESUMEN
Una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los

últimos años es la administración del talento humano, cuya visión actual es
totalmente diferente de su configuración tradicional cuando recibía el nombre de
administración de recursos humanos.
Por ello surge la necesidad de realizar la presente investigación que tuvo como
objetivo analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el punto
de vista del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias
utilizadas en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la Republica
Dominicana, como son DGII, INFOTEP, BANRESERVAS, para lo cual se
compararon las variables empresas, políticas y estratégica, sistemas de gestión y el
capital humano, y con base en ello se diseñó y aplicó una encuesta con observación
controlada, la que permitió encontrar similitudes y algunas diferencias significativas
entre ellas, además se realizó una comparación de la literatura existe al respecto
para poder establecer relación de este estudio con las teorías encontradas.
Esas similitudes y diferencias significativas se lograron identificar bajo las siguientes

hipótesis:
H1. (Hipótesis alterna): La deficiencia que se observa en el desempeño

organizacional de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la
Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la implementación de
políticas y estrategia que vinculada al desempeño organizacional fundamenten el
desarrollo de la gestión humana, ya que, Los jefes manifiestan una actitud de
fortaleza sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando.
Ho. (Hipótesis nula): Las políticas y estrategias de recursos humanos bien definidas
afectan positivamente a la retención del capital humano intelectual, social y afectivo
de la organización, influyendo positivamente en la capacidad de innovación y los

resultados de las personas, contribuyendo, en última instancia, a mejorar los
resultados empresariales, ya que, Los empleados manifiestan una actitud de
amenaza, o debilidad sobre la oportunidades de capacitación profesional
disponibles.
Estas se comprobaron, según el análisis de las variables con el Chi cuadrado de

Pearson del Software Estadístico InfoStar, mostrando resultados de forma general
con diferencias poco significativas en la capacidad de innovación y en cuanto a la
filosofía empresarial, lo que se evidenció en referencia al desarrollo del diagnóstico
de: fortalezas, debilidades y amenazas presentados en matrices con su respectivo
estudio, tomando en consideración la fiabilidad arrojada en la prueba estadística y
análisis de las componentes principales.

ABSTRACT
One area that has experienced more changes and changes in recent years is the
management of human talent, the current view is totally different from its traditional
setting when was called human resource management .
Thus arises the need for this research was to analyze the trends and prospects of
human conduct from the point of view of organizational performance in relation to the
policies and strategies used in decentralized companies in the Southwest Region
Dominican Republica, such as DGII INFOTEP BANRESERVAS, for which the
variables enterprises, policy and strategic management and human capital were
compared , and based on this, we designed and implemented a survey of controlled
observation, which allowed find similarities and some significant differences between
them, plus a comparison of the literature was conducted there to enable it to
establish a relationship of this study with those found theories.
These similarities and differences could be identified under the following

assumptions:
H1. (Alternate Hypothesis ) : The deficiency observed in organizational performance
of decentralized firms in the Southwest Region of the Dominican Republic, is closely
related to the implementation of policy and strategy linked to organizational
performance unplanned development of human management, because, heads
manifest an attitude of strength on vocational training of workers under him.
Ho . (Null hypothesis) : The policies and strategies of well-defined human resources

positively affect retention of intellectual, social and emotional human capital of the
organization, positively influencing innovation capacity and performance of
individuals , contributing ultimately to improve business results, and that employees
demonstrate an attitude of menace, or weakness on the professional development
opportunities available.

These were tested, according to the analysis of the variables with the Pearson Chi-
Square Statistical Software InfoStar, generally showing results with minor differences
in the capacity for innovation and as a business philosophy, which was evident in
reference to development of diagnosis: strengths, weaknesses and threats presented
in matrices with their respective study, taking into account the reliability thrown in the
statistical test and analysis of key components.

INTRODUCCIÓN
El mundo está en una constante evolución y cambio que comienza desde el inicio
mismo de la raza humana, hasta pasar por la invención de la rueda y la revolución
industrial, lo que trae como resultado el desarrollo del concepto de empresas, el cual
desarrollaba un criterio de administración donde el ser humano era simple mano de
obra, que tenía poca importancia para el logro de los objetivos propuestos.
En esta investigación se hace referencia a los criterios de administración de recursos

humanos desde este aspecto en comparación con las tendencias y las perspectivas
de gestión humana desde el desempeño organizacional, en estrecha relación con
las políticas y estrategias que se desarrollan en las instituciones descentralizadas de
región suroeste de la Republica Dominicana, la cual se desarrolló en siete (7)
capítulos que sirvieron de sustento.
En el primer capítulo se desarrollan las generalidades de la investigación en la que

se plantea en su etapa inicial, el problema de la investigación que se formula y el
esbozo desde la óptica del autor, implementando el objetivo principal que trata de
conocer la tendencia y perspectiva de la gestión humana desde el punto de vista del
desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias en la región
suroeste de la Republica Dominicana, además se desarrolla la pertinencia de la
investigación a través de la justificación, en ese mismo orden se plantea un marco
referencial donde se reúnen una serie de datos e investigaciones sobre el tema y
también habla sobre el contexto del estudio al que se hace mención.
En el segundo capítulo se plantea el marco teórico en el cual se da una sustentación

teórica del tema, haciendo una exhaustiva búsqueda en bibliotecas físicas, digitales
y en las principales universidades que desarrollan procesos de investigación.
El tercer capítulo muestra el proceso metodológico mediante el cual se trazan las

normas a seguir en la investigación de campo, allí contiene lo que es el diseño, el

tipo de estudio, la población y la muestra, los instrumentos de análisis y recolección
de datos, y tabulación de la información.
El cuarto capítulo se presentación de los resultados encontrados en la investigación

de campo, se hace un resumen y finaliza con la discusión.
En el quinto capítulo se desarrolla las conclusiones de la investigación, planteadas

estas en tres (3) partes que son: conclusiones del marco teórico, del desarrollo
empírico y conclusiones generales.
En el sexto capítulo se plantean las recomendaciones que se hace pretendiendo

proyectar los resultados a la gestión humana de las organizaciones de todo el país,
de América y del mundo en función de la importancia, la contribución al desarrollo e
incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de
proyectar modelo de gestión humana que sirvan de referencia para la gestión
humana basada en política de desarrollo que trae un desempeño organizacional en
la práctica diaria.
En el Septimo y último capítulo se presentan las referencias bibliográficas

consultadas durante todo el proceso de desarrollo de la investigación y unos anexos
donde se colocan los cuestionarios aplicados, las tabulaciones de la pre-encuesta y
todo lo concerniente al estudio.

1. GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 TITULO
Tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el desempeño

organizacional, en relación con las políticas y estrategias utilizadas en empresas
descentralizadas en la región suroeste de Republica Dominicana: caso DGII,
BANRESERVAS e INFOTEP, 2013

1.2 SITUACIÓN O PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Chiavenato (2002), ¨La Gestión Humana es uno de los factores fundamentales en la

Competitividad de los Negocios, en la medida en que permite la alineación de los
elementos competitivos de las personas con la estrategia corporativa¨. En tal sentido
se vincula de manera directa y se responsabiliza de todos los procesos, en la
gestión desde el conocimiento, hasta los procesos operativos a la integración del
talento humano, en el manejo eficiente de estrategias y políticas.
Es una triste realidad observar la cultura empresarial de las empresas

descentralizadas de la República Dominicana, donde los índices de fracasos son
bastante altos. ¿Por qué? Son muchas las posibles causas que podemos descubrir
en esta y otras investigaciones.
Así por ejemplo la incidencia de designar en puestos de trabajos a personas que no

conocen nada sobre el mismo, por tal razón, no buscan la información de que
deberían hacer para cumplir con los requisitos mínimos del puesto, sino que actúan
por impulso.
Esto se da desde la alta gerencia, pasando por la gerencia media hasta llegar al
personal de planta, en este mismo orden en la Republica Dominicana se da la
situación que las empresas son administradas por dueños que fundaron pequeños
negocios informales que fueron creciendo hasta convertirse en grande empresas y
ellos a su vez dicen que no necesitan estudiar para poder manejar sus empresas,
por lo que no desarrollan ni establecen una estructura empresarial colocando en
gerencias familiares que desarrollan una labor mecánica, sin ningún criterio y sin
establecer ningún plan estratégico u operativo.

Los finales del siglo XX y principios del XXI, la realidad de las instituciones públicas
han realizado algunos cambios interesantes para la realidad gerencial de la
República Dominicana para la designación de los funcionarios públicos, se busca
características de seres humanos íntegros preparados que tengan vocación de
servicio.
Matos(2013) expresa que “los funcionarios se enriquecen ilícitamente de la noche a

la mañana, que son ladrones, que no piensan en el país, que el presidente es el
culpable, que no los mete preso, que son indolentes que no piensan más que en
ellos y sus familiares¨ en este orden podemos afirmar que nuestro país está
caracterizado por situaciones como esta donde ya no se persigue ser un buen
profesional, sino, ser un buen político para llegar a convertirse en magnates de la
noche a la mañana.
Matos et. al,(2013) ¨Por ejemplo un funcionario dominicano realizó su declaración

jurada y cuando comenzó a trabajar en su función no tenía una casa propia, no tenía
ni cien mil (RD$100,000.00) pesos en banco, pero a los tres (3) meses en el cargo
resulta que comienza a construir una villa de cinco millones (US$5,000.000.00) de
dólares¨
Para las instituciones descentralizadas y con cierto nivel de autonomía la realidad

puede ser considerada interesante, con sus altas y bajas, muy, especialmente en los
aspectos que involucran la gestión humana, vista desde una perspectiva del
desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias utilizadas que
en tendencia trasciende a toda la región suroeste de la Republica Dominicana en un
medio que valoriza en grados extremos, en casos especiales, las coyunturas
políticas y tomando muy en cuenta la debilidad democrática que aún conserva la
nación.
La descentralización conlleva varias problemáticas interesantes, cuando se hace

referencia a la realidad que tipifica la realidad local, relativa a las instituciones que

dan razón a la presente investigación o tesis Doctoral. Cuando se trata de las
gerencias del Banco de Reservas (BANRESERVAS), en el Instituto de Formación
Técnico Profesional (INFOTEP) y en la Dirección General de Impuestos Internos
(DGII), se debe hacer aseveraciones que en algunos casos pueden resultar
incómodas para ser asimiladas por los directivos o por sectores interesados en solo
asimilar las cosas positivas de las organizaciones, procesos o realidades. Se puede
expresar en este apartado los elementos siguientes y presentados en el orden en
que se epigrafiaron las instituciones, así:
El Banco de Reservas en la región suroeste presenta un equipo humano de gestión

con buenos niveles y adecuación al puesto, observándose en esta institución que los
espacios de continua habilitación en el personal medio, la situación de carga laboral,
abre fisuras interesantes para la formación continua, observándose en
conversaciones informales deseos no sistematizados que propician posibilidades
muy puntuales para el cambio de carrera, acompañando esta realidad poco espacio
temporal para continuar su formación. Se debe tomar en cuenta que para los
puestos más altos de la institución está siempre presente el clientelismo y el
personalismo relacional, aunque existen políticas de reclutamiento y selección
del personal, no se toman en cuenta a la hora de hacer una ascenso.
Para el INFOTEP, poseen un hermetismo laboral y una visión funcionalista de

gestión, que castra toda posibilidad de formación extracurricular, aun contando con
un sistema de gestión que delimita la misión visión y valores del personal no se
admite proceso de capacitación y desarrollo a menos que no sea su línea de
formación funcional, centrada en altísimos porcentaje en el cumplimiento de los
objetivos de la institución, no se observan las disponibilidades del crecimiento del
personal, por ende se observa insatisfacción que crea una inestabilidad en sus
recursos humanos.
Esta institución desde las altas esferas se tienen líneas claras de control político, en
el entendido de que si no se presenta un buen currículum político o relacional,

accesar a un puesto alto en esta institución es una utopía consagrada, mermando
también, esta realidad, la objetividad con la que deben funcionar estas instituciones
descentralizadas: resaltar los talentos humanos mejor preparados en las ciencias o
áreas de formación y la demostración de sólidos valores, pero este factor es
delegado a tercer plano.
Para la realidad de la gestión humana en la Dirección General de Impuestos Internos

(DGII), la situación que tipifica las organizaciones anteriores es la misma, hasta
ciertos puntos, si se observa, que esta institución tiene un norte especial respecto al
gobierno central: ser la institución líder en la obtención de recursos para el Estado,
aunque hacia afuera de la colectividad se observan muy pocos esfuerzos hacia la
formación sistematizada de sus técnicos, y aunque no se vea así pues se manifiesta
el clientelismo como estandarte o antorcha de estabilidad de los talentos humanos,
no importa su nivel de profesionalización.
Esta última institución se han producido grandes oportunidades de cobertura y

equidad, pero cuando toda la realidad, el esquema de captación de los recursos o
talentos en la República Dominicana se obtengan con el lastre de la filiación,
simpatía o rasgos relacionales, no tomando los niveles de profesionalización y
capacidades instaladas de los técnicos, estaremos propiciando instituciones
descentralizadas para algunas cosas: obtención de recursos y nada más, no
importando un comino las competencias profesionales, los valores y el nivel de
integridad de los talentos humanos.
Todos estos factores ejemplifican exigencias y presiones a las que están expuestos,
en general, los trabajadores vinculados a las distintas organizaciones; sean éstas
públicas, privadas o descentralizadas.
Estas tensiones se agudizan generando una percepción de amenaza o debilidad en

los trabajadores y en consecuencia en la organización, desembocando en un tipo de
respuesta desadaptativa que se conoce con el nombre de estrés laboral, que si es

mantenida en el tiempo desembocará en enfermedad y si la cronicidad perdura,
podría generar la muerte del sistema individual y organizacional.
Este fenómeno, por tanto, no sólo se hace sentir en la salud individual de los
miembros de una organización, sino que también produce efectos a nivel
organizacional, siendo los tres principales: baja productividad, ausentismo y alta
rotación de personal. Concha, Moller y Ravanal, (1982).
En el caso específico de los trabajadores de estas tres empresas descentralizadas

de la Región Suroeste de la Republica Dominicana, el estrés viene expresado por
síndromes como el cansancio emocional, las fatigas, actitudes de
despersonalización hacia los compañeros de labor y ausencia de motivación laboral.
Zalensnick, (1997).
En el medio empresarial Europeo, Americano, Asiático, Latinoamericano, y

especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicanas se producen de
forma constante acontecimientos vinculados con la falta de políticas y estrategias
gerenciales, que tendencian las perspectivas de la gestión humana.
Obreros malogran severamente sus patrones por deudas contraídas con ellos; se
producen apatías laborales en las empresas en donde se trabaja con profesionales;
se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en la realidad de la empresa,
debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y conllevan al trabajador a caminar
por caminos tortuosos, siendo parte o producto de unas relaciones de producción
desigual.
Con ese cuadro empresarial, la competitividad se ve amenazada profundamente, en

el entendido de que le urge replantear su realidad de cara al nuevo escenario global
en las empresas de la Región suroeste de República Dominicana para adquirir o
reforzar su estatus para competir de igual a igual.

Por tanto el desarrollo de esta investigación tendrá como propósito la respuesta a la
siguiente pregunta de Investigación:
¿Cuáles son las tendencias y perspectivas de la gestión del talento humano

desde el desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias
utilizadas en empresas descentralizadas en la Región Suroeste de Republica
Dominicana: DGII, BANRESERVAS, e INFOTEP?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 General
Analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el punto de vista

del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias utilizadas
en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la Republica
Dominicana.
1.3.2 Específicos
 Determinar el impacto de políticas, estrategias y gestión humana en el

desempeño organizacional de las empresas descentralizadas en la región
suroeste de la Republica Dominicana
 Evaluar el tratamiento dado en las empresas del suroeste a los talentos

humanos.
 Enumerar las empresas existentes en el Suroeste que aplican una estructura

empresarial y filosofía dirigidas al fortalecimiento de su gestión.

 Identificar la cultura y capacidad de innovación aplicada en las empresas
descentralizadas de la región Suroeste de la Republica Dominicana.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los motivos que originaron el tema de esta investigación han estado ligados a las
continuas reflexiones y cuestionamientos que el autor ha venido realizando a lo largo
de su ejercicio profesional durante más de diez (10) años, acerca de las continuas
incongruencias existentes en las empresas de la región Suroeste de la Republica
Dominicana.
El proyecto de investigación busca analizar las tendencias y perspectivas de la

gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en relación
con las políticas y estrategias utilizadas en las empresas descentralizadas en la
región suroeste de la Republica Dominicana.
Con esta investigación se persigue ampliar la concepción que se tiene de la gestión

humana, vista desde el desempeño organizacional, tomando como referencia el
estudio de caso de estas tres empresas que son BANRESERVAS, DGII, e
INFOTEP, proyectando estos resultados a todas las empresas de la región suroeste
de la Republica Dominicana.
Prieto, Villamil, Urdaneta (2011) Consideran la Gestión Humana como el motor que
impulsa cualquier estrategia corporativa o acción empresarial, en las organizaciones
actuales, o también denominadas postmodernas, en este sentido, es considerado el
talento de las personas, el conocimiento y la tecnología quien hace posible que las
organizaciones alcancen sus metas.
Conocer las perspectivas de la gestión humana vista desde una tendencia del
desempeño organizacional en las empresas de carácter semiprivada o

descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana es de una
importancia capital ya que estas empresas sirven de plataforma en los modelos de
gestión, por ser esta la panacea de las empresas públicas de nuestro país.
Al conocer la realidad de estas perspectivas de gestión humana a través del análisis

de los resultados de la investigación y las conclusiones a la cual llegaremos nos
ayudara a proyectar estos resultados como tendencia a todas las empresas
descentralizadas en la Republica Dominicana, abriendo con la misma un espacio
para realización de proyectos que sean viables a la resolución de las situaciones que
se encuentren en estas empresas.
De acuerdo a Chiavenato (2002), la Gestión Humana es uno de los factores

fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que permite la
alineación de los elementos competitivos de las personas con la estrategia
corporativa. En tal sentido se vincula de manera directa y se responsabiliza de
todos los procesos, en la gestión desde el conocimiento, hasta los procesos
operativo a la integración del talento humano, en el manejo eficiente de estrategias y
políticas.
La experiencia adquirida en diferentes roles desde obrero, gerente medio y alto en

empresas públicas y privadas, así como la práctica docente en educación media y
universitaria de la Republica Dominicana, constituyen una fuente de información y
una guía de proceso que han sido determinantes para proponer esta investigación.

1.5 MARCO REFERENCIAL
Esta investigación encuentra su pertinencia no sólo en la Administración del Talento

Humano, sino en toda la organización desde una visión sistémica, en la que todo
proceso se encuentra relacionado con otros de forma interdependiente, es el
conjunto el que posibilita el éxito y el equilibrio del sistema.
Se reconoce que la gestión humana es la piedra angular de la organización, pues

afecta todo el andamiaje administrativo y la toma de decisiones, lo que sumado a las
nuevas condiciones que la globalización impone, hace que sea urgente estudiar las
diferentes formas de administrar en el mundo, así como proponer y establecer
estrategias de gestión humana de carácter global que posibiliten el incremento de la
competitividad.
Por ello se hace necesario hoy responder a las preguntas: ¿Cuáles son las
tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el desempeño
organizacional? ¿Cuáles de estas tendencias y perspectivas pueden y deben ser
adoptadas y adaptadas a las organizaciones descentralizadas de la Republica
Dominicana para lograr su competitividad a nivel nacional e internacional? ¿Cuáles
son las teorías que sustentan hoy los estilos administrativos de la organización, con
relación a las estrategias y políticas implementada?
Para tratar de dar respuesta a estas preguntas y a otras que les son
consustanciales, en la investigación que da origen a este propuesta, se trabaja
desde la perspectiva de la gestión humana como componente y proceso esencial en
la organización, y se asume hipotéticamente que uno de los factores determinantes
de la competitividad de cualquier organización es la administración de su talento
humano (que contienen en su interior muchos otros factores y que al relacionarse
con el medio social dan origen a otros más), razón por la que la gestión humana es
el centro y la base para el desarrollo de la investigación y criterio orientador en la
búsqueda de categorías que se relacionan directamente con ella y con la

organización como un sistema abierto que está en constante relación con el medio
que la rodea.
Hallar estas respuestas y caracterizar adecuadamente las tendencias y perspectivas

de la gestión humana en la organización en un entorno cada vez más globalizado,
permitirá no sólo que las empresas y demás organizaciones sociales se reconozcan
a sí mismas y sus características y potencialidades, sino que en el terreno social,
económico y político regional, sean asumidas como lo que son: fuente de empleo,
progreso y sostenimiento de la economía, lo que podría traducirse en un mayor
apoyo para su actividad. Así mismo, es importante ofrecer diferentes alternativas de
organización partiendo de las políticas y estrategias de manejo y gestión humana
que les permitan a las empresas descentralizadas sobrevivir en el mercado y
desarrollarse en el contexto de la globalización.
En este sentido, y acogiendo los postulados de la Sociología General y la Teoría

General de Sistemas, puede afirmarse, como lo hace Giddens (1992, p. 307), que
"una organización es una gran asociación de personas regidas según líneas
impersonales, establecidas para conseguir objetivos específicos". Pero al mismo
tiempo es un escenario en el que se entretejen una serie de relaciones e
intercambios entre sus miembros y éstos (tanto los intercambios como los miembros)
son interdependientes; interdependencia que supera las fronteras mismas de la
organización para trasladarse al escenario social, ya que "en las sociedades
modernas, somos mucho más interdependientes de lo que nunca antes fue el caso.
Muchos de nuestros requerimientos son satisfechos por otros a quienes nunca
conocemos, y que pueden vivir de hecho a muchas millas de distancia. En tales
circunstancias, se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y
recursos, que las organizaciones proporcionan" (Giddens et al).
Es así que la visión sistémica de la organización posibilita su abordaje integral y

contextual para poder administrar de forma más eficiente y efectiva los recursos que
posee, establecer relaciones e intercambios adecuados con el medio externo y

precisar cómo deberán ser sus relaciones internas, su diseño y su estructura para
poder hacerlo.
También, desde la perspectiva sociológica, Wiener (S/F) planteó que la organización

debía concebirse como "una interdependencia de las distintas partes organizadas,
pero una interdependencia que tiene grados.
Ciertas interdependencias internas deben ser más importantes que otras, lo cual
equivale a decir que la interdependencia interna no es completa" (Buckley, 1973,
P,127).
Por lo cual, la organización sistémica se refiere al patrón de relaciones que definen

los estados posibles para un sistema determinado, estos estados posibles
(denominados también variabilidad) han sido trabajados por la cibernética y están
asociados a los postulados de Ashby (1984), quien sugiere que el número de
estados posibles que puede alcanzar el ambiente es prácticamente infinito. En este
sentido, las relaciones e interacciones que pueden darse en un sistema, como el
empresarial, hipotéticamente serían infinitas y todas ellas tendrían incidencia en el
comportamiento de las personas y, por ende, en la manera como deben ser
administradas.
Daft (2005), por su parte, considera que las organizaciones deben estar diseñadas
como sistemas abiertos, pero sin descuidar en ningún momento sus procesos
internos, ya que de una u otra manera son sus interacciones internas las que
posibilitan que puedan sobrevivir exitosamente en un medio cada vez más
competitivo.
Por ello la Administración del Talento Humano cobra especial relevancia en un

mundo todos los días más globalizado y en el que los aspectos de gestión humana
pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que posibilitan
a una organización ser más exitosa que sus competidores. En este sentido,

Chiavenato (2002) describe los diferentes componentes de la Administración del
Talento Humano en la época actual y concluye que la planeación estratégica de la
gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito organizacional.
En el plano de la realidad puede constatarse en el medio empresarial que a lo largo

de los últimos años, en todas las empresas se han implementado una serie de
estrategias y políticas que desde algunos puntos de vista han sido consideradas
como modas que no aportan mucho a la organización, y desde otros puntos de vista
se definen como estilos administrativos que pueden ayudar al incremento de la
productividad y la competitividad y que tocan con los procesos de gestión humana
de la organización, afectando de manera positiva o negativa las interacciones que se
dan en el proceso productivo, en las relaciones que la organización establece con el
entorno del cual hace parte e incluso de sus procesos de producción, de
negociación, de incursión en el mercado y de competitividad en general.
Por ello reflexionar acerca de los procesos de gestión humana y de la Administración

del Talento Humano en la organización obliga a realizar también una reflexión
acerca de la organización en sí, de sus objetivos, de la manera como los cumple, su
sistema de gestión, la cultura organizacional y de las estrategias y políticas que
implementa para relacionarse con el entorno, es decir, de todo el acontecer
organizacional; pues puede pensarse de manera hipotética que las relaciones que
se establecen en una organización y la forma de realizar la gestión humana, inciden
directamente en su diseño, en su estructura y en todos sus procesos y productos.
Estas apreciaciones son apoyadas por Chiavenato (2002) cuando afirma que, en
numerosas empresas, la administración del talento humano ha incidido radicalmente
en el éxito que han obtenido en todos los niveles, pues el hecho de intervenir el
ambiente organizacional, determina acciones de parte de los empleados que hacen
posible la adaptabilidad a nuevos diseños organizacionales y el incremento de la
productividad.

Así mismo, determina que el fenómeno que se ha dado en llamar Comportamiento
Organizacional, está íntimamente relacionado con la gestión humana, en el sentido
en que las acciones de las personas tienen un impacto en las organizaciones y este
impacto puede ser altamente positivo si se realiza una adecuada gestión del talento
humano tendiente a lograr mayor satisfacción por parte de los empleados
.Chiavenato (2004).
Aquí radica la real importancia de las investigaciones en el campo de la gestión

humana y, en especial, de la que da origen a este artículo, toda vez que el hecho de
describir y analizar los avances y perspectivas de la gestión del talento humano a
nivel mundial en el momento actual, puede brindar a las organizaciones luces acerca
de los procesos que en este nivel se pueden y deben implementar para lograr el
éxito y el cumplimiento adecuado de los objetivos organizacional.
La gestión de la innovación, así como las organizaciones en sentido general públicas

y privadas ameritan un continuo análisis y seguimiento de las variables del contexto
interno y externo que le impactan, en este sentido cabe destacar que la gente es
que hace la innovación y de allí que la gestión humana juegan un rol clave en el
desarrollo de las investigaciones e innovaciones o clúster empresarial.
En este sentido lo que se tiene por delante son retos, entendimiento y ejecución de
prácticas de gestión humana que centren su atención en la eficacia, la eficiencia y
productividad en las organizaciones lo que apoyan los procesos de creatividad e
innovación de las organizaciones empresariales.
A partir de finales de la década del 80 la literatura sobre el desarrollo de la Gestión

del Talento Humano en las organizaciones ha prestado especial interés al estudio
del impacto de la de Gestión Humana sobre el desempeño de las organizaciones, en
relación con las políticas y estrategias que traen mejores resultados del esfuerzo de
investigación diversas entre la que podemos citar:

• Las prácticas de Gestión Humana innovadora contribuyen al aumento de la
productividad de la fuerza de trabajo y la eficiencia de la organización Betcherman,
McMullen, Leckie y Caron (1994).
• Las empresas cuya inversión en prácticas de Gestión del talento Humano alineado
con la estrategia es alta y tienden a tener mejor desempeño que aquellas cuya
inversión es menor. Huselid (1995).
• Existe una relación estrecha entre la inversión en prácticas estratégicas de Gestión

Humana y el retorno de la inversión de los accionistas (Huselid y Becker: 1997)
• La alineación entre prácticas de Gestión Humana y la estrategia organizacional, así

como la coherencia interna entre las prácticas y los procesos de Gestión Humana
son factores que contribuyen a aumentar la eficacia organizacional Youndt, Snell,
Dean y Lepak: (1996); Henninger-vacher et Sire (2000) y Barrette: (2003)
La propuesta de investigación centra discusión en función de cómo Analizar las

tendencias y perspectivas de la gestión del talento humano desde el desempeño
organizacional, en relación con políticas y estrategias utilizadas en las empresas
descentralizadas en la región suroeste de Republica Dominicana.
En la que se desarrollara tomando en cuenta los criterios establecidos en las

diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier definición
lo distingue de manera singular la gestión estratégica, o sea cómo se integran las
personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la estrategia
empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro de los
objetivos de desarrollo corporativo y social.
Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestión humana

integral, centrada en el conocimiento científico social, para investigar la manera
como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva,

reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del
reordenamiento del error.
En tal sentido podemos puntualizar que las organizaciones descentralizadas tienen

mayor responsabilidad de ver y administrar la gestión humana como el motor de
arranque en dicha organización, ya que sin una gerencia eficiente de esas
capacidades no habrá desarrollo alguno en el desempeño organizacional.
Observando la relación que existe entre los Procesos de Gestión Humana y el
desempeño de las organizaciones en la literatura académica es un problema muy
relevante.
Parece existir un acuerdo parcial en sus efectos positivos sobre el desempeño

organizacional. Aunque algunas discusiones persisten en cuanto a la validez
metodológica de algunos de los estudios y sus resultados posteriores, la exposición
de estas discusiones trasciende el alcance de este documento pero serán fruto de
referencia y reflexión posterior en el marco de la ejecución de este proyecto final.
Las empresas con autonomía presupuestaria de la Republica Dominicana y muy

específicamente en la región suroeste del país, no está exenta de dicha realidad
donde el 70% de las empresas que no tienen una administración dirigida a la
consecución de los objetivos considerando el talento humano, como la parte
esencial en el logro de dicha meta tienden a enfrentar mayores dificultades.
Es lógico inferir que en toda operación humana en donde se transforman bienes y

servicios se producen contradicciones problemáticas, debido a que los intereses del
propietario o gerentes son siempre diferentes a los intereses de los trabajadores que
están en las esferas más bajas, los que sufren el usufructo del valor de su trabajo (la
plusvalía) por parte de los grandes administrativos propietarios, y esta realidad va a
generar profundas y agudas contradicciones de forma constante en la realidad
empresarial.

En el medio empresarial europeo, americano, asiático, latinoamericano, y
especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicana se producen de
forma constante acontecimientos vinculados con esta realidad laboral.
Es fortuito observar que obreros malogran severamente sus patrones por deudas
contraídas con ellos; se producen apatías laborales en las empresas en donde se
trabaja con profesionales; se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en
la realidad de la empresa, debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y
conllevan al trabajador a caminar por caminos tortuosos, siendo parte o producto de
unas relaciones de producción desigual.

Lo anteriormente descrito lleva a considerar que la gestión humana requiere una

visión sistemática permanente y dinámica de la organización, para atender la
demanda de personal en los diferentes frentes de trabajo que afectan la gestión de
la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de ésta a sus clientes.
1.6 MARCO CONTEXTUAL
La perspectiva de la gestión humana se hace imponente en el mundo actual y a su

vez su tendencia optimizando la gestión del talento humano en las organizaciones y
contribuyendo al desarrollo e incremento de la productividad, la competitividad y el
bienestar de su gente, de la comunidad y del medio ambiente.
Saldarriaga Ríos J. (S/F), afirma que la gestión humana es la piedra angular de la

organización, pues afecta todo el andamiaje administrativo y la toma de decisiones,

lo que sumado a las nuevas condiciones de la nueva economía, hace que sea
urgente estudiar las diferentes formas de administrar en el mundo, así como
proponer y establecer estrategias de gestión humana de carácter global, social y
sustentables.
Uno de los factores determinantes en la eficacia, eficiencia, y productividad de

cualquier organización es la administración de sus talentos humanos, razón por la
que la gestión humana es el centro y la base para el desarrollo de la investigación,
acciones y criterios orientadores en la búsqueda de dimensiones que se relacionan
directamente con ella y con la organización como un sistema abierto que está en
constante relación con el medio que lo rodea.
Es importante ofrecer diferentes alternativas de organización y estrategias de

manejo y gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en
relación con la políticas y estrategias que les permitan a las instituciones
descentralizadas de la Republica Dominicana, y de América latina en sentido
general sobrevivir en un mercado que cada día se hace más competitivo por nuevo
contexto mundial.
Cuando se habla de gestión humana, se hace referencia a las diferentes teorías y

prácticas administrativas que de tanto en tanto aparecen y desaparecen en el
escenario mundial y que pretenden aumentar la productividad de las empresas
minimizando al máximo los recursos invertidos. Sean consideradas modas
administrativas o procesos serios de cambio de las organizaciones, todas ellas
inciden en la forma como las instituciones administran y gestionan su talento
humano, razón por la cual una revisión de ellas es necesaria e ineludible.
Las personas son consideradas como el activo más importante de todas las
organizaciones, ya que las organizaciones son personas, y sin una poderosa
armonía en los objetivos organizacionales y los personales difícilmente pueda
desarrollarse una gestión eficaz en cualquier organización.

Las Políticas y estrategias gerenciales de la gestión humana están estrechamente
relacionadas a la cultura de gestión que se vive en el mundo, y muy especialmente
en América Latina.
Las relaciones sociales y el respeto por la autoridad son características

fundamentales del modelo de administración implando en Latinoamérica, la cual se
extiende a la Republica Dominicana, desarrolla con una fuerte dosis de brecha de
desigualdad que tiene dicho país por la mala distribución que existe en la misma.
En el contexto Latinoamericano la situación de dicha región en materia de Gestión

humana está siendo caracterizada por una fuerte distancia del poder, con excepción
de algunos países como son Argentina, Costa Rica entre otros.
La región está fuertemente inmersa en el colectivismo, pero el índice de

masculinidad muestra una gran dispersión. solamente alto en algunos países de la
región, y aunque la puntuación de aversión a la incertidumbre es alta, no es
característica en América Latina como Región en Vía de Desarrollo, ya que países
industrializados como Japón, Francia y Canadá reciben una alta puntuación en esta
dimensión.
En tal sentido, para entender la influencia de la cultura organizacional de

Latinoamérica y en nuestro país, específicamente en el área de gestión de recursos
humanos, necesitamos explorar el significado local de las dimensiones de distancia
de poder y colectivismo en nuestras diversas situaciones locales, para esto
identificamos primeramente dos grandes dimensiones que son: Relaciones sociales
y respeto a la autoridad.

Relaciones sociales:
Las relaciones sociales son aquellas interacciones sociales que se encuentran

reguladas por normas sociales entre dos o más personas, presentando cada una de
ellas una posición social y desplegando un papel social.
Las relaciones sociales, interpersonales, de alguna manera, establecen las pautas

de la cultura de grupo y su transmisión a través del proceso de socialización,
fomentando la percepción, la motivación, el aprendizaje y las creencias. Dentro de
este grupo denominado relaciones sociales nos podremos encontrar con los
siguientes tipos de relaciones: de amistad, familiares, laborales, entre otras.
En tal sentido podemos puntualizar que este tipo de relaciones son de extrema
importancia en las culturas de trabajo, sin importar la región o zona donde se
encuentre la empresa.
Karl Marx (S/F) en su teoría Marxistas afirma que las relaciones sociales se
establecen entre los agentes mismos; son los vínculos que se establecen entre los
hombres que participan en el proceso de producción, dando lugar a las clases
sociales.
Respeto a la autoridad:
El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en el

reconocimiento del mismo como entidad única que necesita que se comprenda al
otro. Consiste en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo en una
reunión, conversación o ceremonia.
Actualmente las políticas y estrategias gerenciales en el desempeño de la gestión

del talento humano están estrechamente relacionadas a la aplicación de normas y

planes de desarrollo de capital humano, estableciendo metas comunes entre las
empresas y las personas.
Una tendencia de gestión humana puede conceptualizarse como una directriz o un

direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin también común. Es un punto
de mira o de referencia hacia el cual avanzan muchas personas, hasta que se
convierte en eje central de la mirada colectiva. En la actualidad la tendencia de
gestionar lo humano y las prácticas que visibilizan esta tendencia tienen el propósito
de incrementar la productividad y competitividad.
La crisis del desarrollo humano y social, generado por una gran inestabilidad política
en la económica de América Latina, hace que el individuo se vea expuesto sin
muchas defensas a una sociedad abierta al mundo internacional y a la globalización
de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de
organizaciones, la gestión humana se constituye en un centro de atención para la
modernización de las organizaciones, como un proceso fundamental de política para
garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno.

2. MARCO TEÓRICO
2.1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL EN REPÚBLICA DOMINICANA
Este capítulo está dirigido a conceptualizar sobre la organización empresarial la cual

logra su estabilidad en consonancia con el clima organizacional que se vive en las
empresas tanto públicas como privadas, y descentralizada la cual centra su fuerza
en la figura principal o presidente de la misma. Además tratamos la estructura y
composición de las empresas publicas privadas, centralizadas, descentralizadas y
autónomas, las formas de organizarse en función de las leyes y reglamentos y
norma grama establecidos en los órganos estatales.
El fenómeno de la globalización, la internacionalización de los mercados y los

avances tecnológicos, han obligado a que el derecho de la función pública y el
régimen de gestión de recursos humanos que le sirve de soporte, se encuentren
sometidos a un profundo proceso de revisión y modernización de su contenido, tanto
jurídico como administrativo. En tal sentido podemos afirmar que este fenómeno ha
puesto de manifiesto la cara de las organizaciones y su desempeño organizacional,
ya que con el desarrollo de la ciencia y tecnología se hace más evidente la
necesidad de establecer una gestión humana, vinculada a las políticas y estrategias,
que impacte positivamente en el logro de la eficacia y eficiencia organizacional.

2.2 LA ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS EN LA REPÚBLICA DOMINICANA
La organización de las empresas es cuando se logra un clima organizacional

propicio para que las personas, contribuyan y cooperen en el alcance de los
objetivos institucionales. Esto a su vez, permite generar una cultura organizacional
de conductas, creencias y valores centrados en la eficiencia, transparencia y calidad
de servicio.
En la Republica Dominicana la organización de las empresas se centra en las

estructura de la misma, que ejerce su fuerza en la figura principal o presidente de la
misma, esta se organiza de acuerdo a lo establecido en las leyes, reglamentos y
norma gramas.
En la República Dominica se organizan muchas empresas informales que se

desarrollan dentro del enfoque de emprendimiento informar, y una de las
características más predominante es comenzar y mantenerse de manera informal.
Por otro lado, también se organizan muchas empresas de corte familiar las cuales
se manejan bajo las directrices de la familia con el objetivo de evitar la regularización
por los costos que implica la regularización de cualquier negocio nuevo. Estas
empresas tienen la particularidad de ser más abundantes en la región suroeste de
la republica dominicana, por ser esta la región más pobre del país.
Adema de las organizaciones informales, en la Republica Dominicana existen

organizaciones del ramo privado que se desarrollan dentro una organización
plenamente organizada, con sus estructuras y delimitación de funciones establecida,
que cumplen con las etapas del proceso administrativo, desarrollando los niveles
estratégicos, funcionales y operativos.
El sector público en la Republica Dominicana está caracterizado por la

organizaciones de servicios las cuales cuentan con estructuras especificadas pero
sus direcciones siempre están diseminadas por la administración del estado,

situación está que hace que los recursos humanos empleados en la misma sean de
carácter disfuncional por los estilo de contratación que utilizan, los cuales no asumen
la preparación, o las competencias que debe tener una persona para ejercer dicha
posición, sino, que los colocan por ser parte del partido que resurto ganador en las
elecciones. Es importante mencionar que este es el único país que pone a un
ingeniero a dirigir el ministerio de educación, y a un médico a dirigir el ministerio de
medio ambiente.
El caso de las empresas descentralizadas en la Republica Dominicana, la cual son

el objeto de estudio de esta investigación son un caso bien especial en cuanto a su
organización empresarial, ya que estas cuentan con el respaldo y solides económica
del estado, pero su organización se desarrolla con ciertos niveles de autonomía, por
lo que son el modelo de organización en nuestro país, la misma cuentan con una
administración basada en objetivos organizacionales, cuentan con las diferentes
gerencias, desde el plano operativo, hasta la alta gerencia.
Las empresas en la Republica Dominicana tienen un carácter capitalista, porque son

creadas con el objetivo principal de invertir menos y ganar más, sin importarle las
condiciones de las personas que en ellas se desenvuelven. Por estar ubicadas en un
país donde la tasa de desempleo es muy alta los empleados los ven como un
recurso más. Además de eso los empleados de las región suroeste de la republica
dominicana desarrollan una auto dependencia de su trabajo, llegando a depender y
creer que sin él no podrán vivir, situación está que hace a los empleadores
importantizar los puestos de trabajo y bajar el nivel de importancia que tiene tener
empleados capacitados y comprometido con la organización, esta situación se da
tanto en las empresas privadas, publicas, semi privada o descentralizada.
2.4 NORMA GRAMA APLICABLE A EMPRESAS DOMINICANAS
La norma grama es la metodología que se aplica para la creación o registro de una

empresa, ya sea pública o privada, o descentralizada, en esta se especifica de forma

clara las instrucciones que se requieren para el registro de una organización, la
misma se sustenta en formas de organización jurídica, regida por la Ley General de
las Sociedades Comerciales y Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada,
la cual se rige por la ley No. 479-08 y por el Código de Comercio. Esta nueva ley
reconoce viejas estructuras societarias y al mismo tiempo crea un ordenamiento
societario nuevo, estableciendo siete tipos de compañías o empresas en nuestro
país que son:
2.4.1 Las Sociedades en Nombre Colectivo (S.N.C). Son aquellas de 2 o más

socios que tienen la calidad de comerciantes, en las cuales, estos responden por las
obligaciones de la sociedad de forma ilimitada, solidaria y subsidiaria.
2.4.2 Las sociedades en comandita simple (S.C.S). Son las sociedades que se
componen de uno o varios socios comanditados que responden de manera solidaria,
ilimitada y subsidiaria de las obligaciones sociales y de uno o más socios
comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.
2.4.3 Las Sociedades en Comandita por Acciones (S.C.A). Son sociedades

hibridas entre las SA (tiene accionistas-comanditarios) y las en Comandita Simple
(comanditados). Se conforma por uno o varios socios comanditados, los cuales,
responden de manera solidaria, ilimitada y subsidiaria de las obligaciones sociales, y
3 o más socios comanditarios, que tienen la calidad de accionistas y como tales,
sólo soportan las pérdidas en la proporción de sus aportes.
2.4.4 Las Sociedades de Responsabilidad Limitada (S.R.L). Son aquellas que se

forman por un mínimo de dos (2) y un máximo de cincuenta (50) socios, que no
responden de forma personal por las deudas sociales y cuya personalidad por las
pérdidas se limita a sus aportes.
2.4.5 Las Sociedades Anónimas (S.A). Son las que existen entre dos o más
personas bajo una denominación social, formada libremente y se compone

exclusivamente de socios cuya responsabilidad por las pérdidas se limita a sus
aportes.
2.4.6 Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L). Pertenece a una

persona física y es una entidad dotada de personalidad jurídica propia, con
capacidad para ser titular de derechos y obligaciones, los cuales forman un
patrimonio independiente y separado de los demás bienes de la persona física titular
de dicha empresa.
2.4.7 Las sociedades anónimas simplificadas (SAS). Son un tipo de sociedad

comercial, en la cual, los socios solamente son responsables hasta el monto de sus
aportes respectivos. Se requiere un mínimo de 2 accionistas, un capital autorizado
mínimo de Tres Millones de Pesos, entre otras características.
Sin duda alguna, la Ley No. 479-08 establece nuevos criterios de conformación y
gestión de los diferentes órganos de las Sociedades Comerciales en República
Dominicana, así como mecanismos de control y supervisión social.
2.5 PASOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.
Al momento de decidir constituir una empresa siempre nos preguntamos por dónde
comenzar, por lo que a continuación te presentamos los pasos, de acuerdo a lo
establecido en la oficina nacional de propiedad industrial (ONAPI):
 Registrar el Nombre Comercial en la Oficina Nacional de Propiedad Industrial

(ONAPI).
 Llenar el formulario en la Oficina Nacional de la Propiedad Industrial ONAPI, con
copia de cédula del dueño y/o del solicitante
 Pagar lo correspondiente al costo de registro

 Pagar impuestos por constitución de Compañía en la Dirección General de
Impuestos Internos (DGII)
 Registrar los Documentos Legales en la Cámara de Comercio y Producción de la
ciudad donde vaya a constituir una empresa.
 Depositar los documentos legales originales y 3 copias
 Llenar formulario de solicitud de Registro Mercantil
 Copia de las cédulas y/o pasaportes de los accionistas de la compañía
 Copia del registro de Nombre Comercial
 Copia del recibo de pago de impuesto por Constitución de Compañía
 Solicitar el Registro Nacional del Contribuyente (RNC) mediante carta de solicitud
 Llenar el Formulario de Registro Nacional de Contribuyente (RNC)
 Copia de registro del Nombre Comercial
 Copia del Registro Mercantil
 Obtener el Registro Sanitario que suministra el Ministerio de Salud Pública
 Obtener el Registro Industrial que suministra Pro-Industria
 Obtener el Permiso Ambiental que suministra el Ministerio de Medio Ambiente y
Recursos Naturales
2.6 EMPRESAS PÚBLICAS CENTRALIZADAS, DESCENTRALIZADAS,

PRIVADAS, MIXTAS
2.6.1 Empresas Públicas o Centralizadas. Son los que dependen del presidente,
como los ministerios, de economía, educación, infraestructura, bienestar social,
salud pública, obras públicas, hacienda, fuerzas armadas, interior y policía y medio
ambiente, entre otras, como direcciones generales, esta se desarrollan en función
de las organización del estado, donde su función se sitúa en el manejo de las
ejecuciones estatales, por medio de programas que se efectúan para suplir
necesidades de la población.

2.6.2 Empresas Descentralizadas. En teoría, los entes descentralizados facilitan la
administración y la relación entre los particulares. Las descentralizadas son las que
están esparcidas por las provincias o estados. Un ejemplo de eso es el presidente
de la republica que corresponde al gobierno central, los alcaldes serían las
descentralizadas. Y también las empresas que además de ser parte del gobierno
central, tienen una autonomía presupuestaria, y se administran con cierta autonomía
2.6.3 Instituciones Autónomas. Son las que son independientes y no dependen

del gobierno central. Son las que son independientes y no dependen del gobierno
central
2.7 GESTIÓN HUMANA
Los países en vía de desarrollo tienen como reto poder producir los cambios con la
aceleración requerida para poder competir en un mercado cada vez menos humano
y más tecnificado, los cuales tienen consumidores más exigentes, y un mercado con
una desigualdad muy evidente por la concentración de las riquezas. En este orden el
desarrollo de la profesionalización y capacitación de los mandos medios orientados
a alcanzar puestos gerenciales superiores, ha impactado exponencialmente en estos
últimos años.
Globalización de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de

garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno que
se vuelve más dinámico y competitivo.
Por otra parte Chiavenato (2002), señala que la Gestión Humana es uno de los
factores fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que
permite la alineación de los elementos competitivos de las personas con la

estrategia corporativa. Al evaluar las prácticas de Gestión Humana que mejor
pueden contribuir con el desempeño competitivo de la organización.
La gestión humana hace referencia a las diferentes teorías administrativas que de

tanto en tanto aparecen y desaparecen en el escenario mundial y que pretenden
aumentar la productividad de las empresas minimizando al máximo los recursos
invertidos.
Se contempla la visión general de la gestión del talento humano, también hace un

resumen de las teorías de gestión del talento humanos, las habilidades gerenciales,
el liderazgo, la negociación, el coaching, el empowerment y las toma de decisiones.
2.7.1 Antecedentes de la investigación.
Prieto, Villamil, Urdaneta (2011) consideran la Gestión Humana como el motor que
impulsa cualquier estrategia corporativa o acción empresarial, en las organizaciones
actuales, o también denominadas posmodernas, en este sentido es considerado el
talento de las personas, el conocimiento y la tecnología quien hace posible que las
organizaciones alcancen sus metas.
La crisis de la gestión humana, ha sido generada por la gran inestabilidad política y

económica de la Republica Dominicana que según los teóricos de la economía
proviene de América Latina, la misma hace que el individuo se vea expuesto sin
muchas defensas a una sociedad abierta al mundo internacional y a la globalización
de mercado. Por tanto, en el llamado Estado moderno o sociedad de
garantizar el cambio y adaptar las empresas a las nuevas demandas del entorno que
se vuelve más dinámico y competitivo.

Por otra parte Chiavenato (2002), señala que la Gestión Humana es uno de los
factores fundamentales en la Competitividad de los Negocios, en la medida en que
permite la alineación de los elementos competitivos de las personas con la
estrategia corporativa. Al evaluar las prácticas de Gestión Humana que mejor
pueden contribuir con el desempeño competitivo de la organización.
En el medio empresarial Europeo, Americano, Asiático, Latinoamericano, y

especialmente en la región suroeste de la Republica Dominicanas se producen de
forma constante acontecimientos vinculados con la falta de políticas y estrategias
gerenciales, que tendencian las perspectivas de la gestión humana.
Obreros malogran severamente sus patrones por deudas contraídas con ellos; se
producen apatías laborales en las empresas en donde se trabaja con profesionales;
se produce la conducta, de la mordida, riñas y pleitos en la realidad de la empresa,
debido a que los sueldos y salarios son irrisorios y conllevan al trabajador a caminar
por caminos tortuosos, siendo parte o producto de unas relaciones de producción
desigual.

(RUTTY, 2007) en su investigacion evaluación de implantacion en la capacitación

de recursos humanos, en la cual plantea enfatizar la necesidad de evaluar el
impacto de la capacitación como única manera de indagar acerca de cuál es la
contribución que los esfuerzos de formación del personal que realizan en la
organización, sus cincluciones versaron de la siguiente forma: Todas las
organizaciones estudiadas que realizaron algún tipo de experiencia de evaluación de
impacto poseían en líneas generales un grado alto de institucionalización de las
prácticas de evaluación. Institucionalización fue operacionalizada como amplitud, es

decir si estas prácticas eran dirigidas a gran parte las actividades o eran sólo
prácticas puntuales, y profundidad en los niveles de indagación que desarrollaban
estas organizaciones
(Herrera, 2008) plantea que los Factores determinantes de la gestión de los

Recursos Humanos en las Pymes. en relación con la orientación estratégica de las
empresas señala que, con carácter general, las decisiones estratégicas adoptadas
por las pequeñas y medianas empresas andaluzas son diferentes en los tres
sectores considerados, prestándose más atención a las variables más críticas en
función de cada sector. En este sentido, en el ámbito del sector industrial tienen
mayor relevancia los factores relacionados con la innovación, la calidad y la
productividad de los recursos.
(PARDO, 2009) plantea en su investigación sobre la dirección estratégica de

recursos humanos: revisión teórica y aplicación empírica, realizado en la Universidad
Castilla la mancha España. El objetivo principal es determinar el impacto de la
estrategia de recursos humanos sobre los resultados empresariales. Este análisis se
realizo bajo las perspectivas propuestas desde la literatura: universalista,
contingente y configuracional (Delery y Doty, 1996; Guest, 1997; McMahan, Virick y
Wright, 1999), para comprobar su validez en el contexto español y para el grupo de
empresas considerado. Como paso previo al mismo y con la finalidad de justificarlo,
así como de asentar sus bases teóricas, propuso otro objetivo que consiste en
ofrecer una visión global de la materia objeto de estudio y la realización de una
clasificación exhaustiva de la literatura empírica que aborda la problemática. En la
misma concluyo que El carácter estratégico asignado al factor humano surge como
consecuencia de la evolución en el campo de las teorías de las estrategias y de la
Dirección de Recursos Humanos, las cuales convergen para la formación de la
Dirección Estratégica de Recursos Humanos. El cambio de denominación de
Dirección de Recursos Humanos en beneficio del de Dirección Estratégica de
Recursos Humanos es visto por algunos autores como: a) una nueva etapa en el
desarrollo de la función de personal b) una rama diferencial que analiza la relación

estrategia-recursos humanos fundamentada en la consideración de las personas
como fuente de ventaja competitiva, que implica su integración en el proceso
estratégico y c) una línea de investigación que analiza el impacto de la Dirección de
Recursos Humanos en los resultados organizacionales.
(Sierra, 2011) Plantea en su investigación gestión de recursos humanos y retención

del capital humano estratégico: análisis de su impacto en los resultados de
empresas innovadoras españolas, profundizando en el potencial de la gestión de
recursos humanos para retener el capital humano estratégico de la organización
como una vía para influir positivamente sobre la capacidad de innovación de la
organización, contribuyendo, de este modo, a la mejora de sus resultados
organizativos y de su competitividad, sus principales conclusiones versaron La
revisión de la investigación en retención nos ha permitido constatar el amplio
abanico de posibilidades que tienen las organizaciones para tratar de retener a sus
empleados, en general, y cuáles son aplicables a los empleados estratégicos, en
particular. En concreto, seleccionamos ocho prácticas que gozan de una elevada
contrastación empírica en el ámbito de la retención y que clasificamos en dos
categorías, según su naturaleza transaccional o relacional.
2.7.2 La gestión del talento humano.
(Bohlander y Snell, 2008) ¨La idea de que las organizaciones compiten mediante las
personas, destaca el hecho de que el éxito depende cada vez más de la capacidad
de una organización para administrar el talento o capital humano¨ por tal razón, se
puntualiza que la capacidad de las personas es el ente más importante para el
desarrollo de una gestión empresarial, además de que las organizaciones se
desarrollan en un ambiente muy competitivo, con un mercado muy globalizado
donde se compite de manera desigual, para lograr el éxito en estas empresas se
hace necesario la gestión eficaz del capital humano.

Para entender la gestión humana, debe quedar completamente claro que la gestión
humana como una función de apoyo ha quedado en el pasado, por lo que ha
llegado el momento de abandonar ese concepto reduccionista, y ampliar la
percepción que hasta el momento se ha tenido de la misma. Para entender que es la
gestión humana, es necesario comprender que se le debe exigir a dicha área
resultados que agreguen valor para la organización.
Antes de comenzar a tratar los rasgos y tendencias que rigen la gestión humana en
la empresa contemporánea, se proyectan a continuación las actividades centrales de
las que es responsable el director del departamento de gestión humana de acuerdo
a Bohlander y Snell (2009):
- Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora y aconseja al resto

de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales, tendencias
del mercado laboral y manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El
director de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad
de acción por parte de los demás directivos al momento de resolver asuntos de
carácter laboral.
- Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la
competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y
desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando
hablamos de procesos se hace referencia a reclutamiento, selección, formación,
compensación, entre otros.
- Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos debe

formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas correctamente
dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organización se
pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe enseñar a que
tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las políticas correctamente.

- Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la
responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados,
buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los
organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este
deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el
bienestar de la comunidad.
Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Administración Científica (1911) con

su parcelación intrínseca y especialización excesiva, hoy es obsoleta en el trato de
los recursos humano. El taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas
básicas y sencillas propugnadas por Adam Smith desde su obra "La riqueza de las
naciones" (1937), quedó atrás.
Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las

empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se transforma, logrando
polivalencia, multi habilidades o multi competencias en los empleados y en las
estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan.
La Administración de Personal se ha llevado a cabo desde tiempos inmemoriales en

que las personas necesitaron trabajar en grupos, pasando por la manufactura y el
sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se
considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa
Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de
altas y bajas y relaciones con el sindicato.
Ahora, la Gerencia de Recursos Humanos asume un gran cúmulo de actividades

relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas,
destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación
del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras,
estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de

trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de Recursos Humanos y
optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría,
entre otros. A continuación presentamos el modelo de recursos humanos planteado
por Haper y Lynch en 1992 la cual desde el análisis del autor refleja muchas
variables interesantes que mostrar. La Figura 1 refleja un conjunto de esas
actividades esenciales.
Figura 1.
Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.
Fuente: Harper y Lynch, 1992.
La Gestión Humana hoy en día se le considera la esencia de la dirección o gestión

empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de punta de Alemania y
Japón (Trurow, 1992), donde el segundo hombre del gerente general es el gerente
de Recursos Humanos por la importancia que reviste el manejo del capital humano y
sus talentos, y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la persona no ha
tenido experiencia en la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar,

sin dudas, un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los
directivos actuales en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores
generales que no andan a tono con el cambio implicado por las nuevas
concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo
yendo al conductual, es decir, a la aplicación o ejecución de esas nuevas
concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la
competencia a que obliga el mundo actual.
(RIOS, 2006) hace referencia a las tendencias y las perspectivas de gestión humana
que se imponen en el mundo en la actualidad y que, a su manera, pretenden
optimizar la administración del personal de la organización y contribuir al desarrollo e
incremento de la productividad y la competitividad. Mediante la realización de un
Estado del Arte se logran determinar algunas de las tendencias más relevantes en la
actualidad y se concluye que, cada vez con mayor fuerza, dichas tendencias se
sustentan en discursos que pretenden "rescatar" al ser humano dentro de la
organización, lo que no necesariamente se traduce en los procesos de gestión
humana que se realizan en las organizaciones nacionales e internacionales
La responsabilidad y ejecución de la Gerencia de Recursos Humanos es de todos,

pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio
de garantizar la participación de todos en la Gerencia de Recursos Humanos,
comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y
mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible.
Conceptualmente, el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la

actual y nueva Gestión Humana, en tal sentido. AEDIPE (1992); Ulrich et al. (1997);
Beer (1998); Reynoso(2004), afirman que cuyos rasgos más relevantes se expresan
en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, anti
taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección
caracterizados por la proyección estratégica, la descentralización, el consenso, el
liderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multi
habilidad o polivalencia (multi-competencias); la consideración de los recursos

humanos como una inversión y no un costo; la pro actividad o accionar anticipado y
previsor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las
demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio al cliente tanto interno
como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos entorno a
procesos conduciendo lo más rápido y directamente los valores añadidos a los
clientes.
2.7.3 Principales teorías de gestión del talento humano
Las principales teorías que sustentan la gestión del talento humano, para el
desempeño organizacional vinculado con las estrategias y políticas se desarrollan en
perspectivas que se sitúan de la siguiente manera:
 Perspectiva universalista. En este enfoque se acepta como un hecho que

algunas prácticas de Recursos Humanos son siempre mejores que otras y que
las organizaciones deberían adoptar dichas prácticas. El proceso predictivo es
muy sencillo: “el uso de prácticas específicas darán como resultado un mejor
desempeño organizacional”
 Perspectiva contingente. Asume que las políticas y prácticas de Recursos

Humanos de una organización, para ser efectivas, deben ser consistentes con
otros aspectos de la empresa, uno de los principales factores contingentes es la
estrategia (en consecuencia debe escogerse un modelo estratégico para formular
las predicciones). La predicción implica que las prácticas específicas empleadas
y el desempeño organizacional son contingentes con la estrategia que haya
escogido la organización.
 Perspectiva configuracional. Parten de sistemas ideales de empleo y se

preguntan cómo un conjunto de factores (o configuraciones) que constituirían un
juego de variables independientes están relacionadas con la variable

dependiente. Las configuraciones son constructos teóricos que se constituyen en
ideales tipo, que no son únicas (múltiples configuraciones de los factores
relevantes pueden obtener un máximo desempeño). Las predicciones se basan
en el supuesto de que implementando el sistema de empleo escogido se
obtendrá un alto desempeño organizacional.
2.7.4 Habilidades gerenciales. Las habilidades directivas o gerenciales son el

punto diferenciador entre los gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que
ejecutan los procesos administrativos y quienes, gracias a sus actitudes, acciones y
motivaciones positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al
bienestar de su comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas.
De acuerdo con (Katz, 1974) todo gerente para ser eficiente en su cargo, debe
desarrollar tres tipos de habilidades gerenciales a saber: las técnicas, las sociales o
humanas, y las conceptuales, conocidas también como estratégicas o intelectuales.
 Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y experticia en determinados

procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que
ocupa. En este sentido un gerente que no posee estas habilidades en su cargo
debe hábilmente tratar de inmediatamente trabajar en desarrollarla ya que es una
de las características fundamentales en el desarrollo de eficiencia y éxito
organizacional.
 Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con

la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su
cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Esta habilidad representa uno de los puntos a destacar en un buen gerente, ya
que el gerente debe tener esta habilidad como una fortaleza dentro de su perfil,
para la resolución de conflicto.

 Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas, entender
relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en
forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos
importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes
las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más
importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como
un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha
importancia las habilidades técnicas.
A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de

determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire
serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades
gerenciales.
Las habilidades gerenciales son de vital importancia en la gestión de organizaciones

no importa el tamaño, naturaleza o razón social de la misma. Toda organización es
gerenciada y por ende deben prevalecer estas habilidades para la consecución de
los objetivos organizacionales.
2.7.4.1 Liderazgo. Un líder desde el punto de vista de una organización es aquel

capaz de guiar, orientar, dirigir, coordinar, formar equipo y persuadir a una persona o
conjunto de personas bajo su mando de forma humana y motivada a lograr objetivo
colectivo, a veces nos preguntamos que si un líder nace o se hace, desde mi propio
punto de vista esto se logra en el proceso de la práctica , por su capacidad
estratégica implementada a dirigir actividades y lograr que esta se realicen de forma
íntegra para alcanzar metas, las experiencias formales e informales de las personas
son partes fundamentales para la formación de un líder mediante la implementación
de influencia motivadora para que el individuo muestre interés en el cumplimiento de
su labor de forma eficaz.

Los líderes actúan de acuerdo a su personalidad o adoptan ciertas características
diferentes que le ayudan a dirigir actividades, pero hay atributos que son comunes
entre ellos, los cuales podemos distinguir tres tipos de líderes:
 Líder de rutina que es aquel que solo cumple un papel,

 Líder innovador que es el que transforma su papel y
 Líder promotor es el que crea y promueve sin perder su liderazgo su papel.
Los líderes se caracterizan por su perspectiva política, filosófica, y perspectiva

social, donde en la política predomina un acto de gobierno ejercitado por poder, en
la filosófica predomina la dirección y los valores y en la perspectiva social participan
todos los ciudadanos de forma común.
El liderazgo ha evolucionado en el transcurso de los siglos, pero la necesidad

humana de tener un líder siempre ha sido la misma, es decir, siempre necesitamos
una fuerza motivadora que nos guie al logro de objetivos comunes en una misma
dirección, evitando conflictos y respondiendo a los cambios del entorno, por esta
razón decimos que en el liderazgo solo se visualizan cambios en los medios de que
dispone el hombre para ejercer su liderazgo.
Según Jaime Maristany (S/F), líder es una persona que tiene carisma, presencia,
empatía, se conoce a sí mismo y sabe comunicar, define su propósito, logra la
atención y el interés de los empleados, hace que toda la organización se involucre
en crear y sostener la atención hacia el logro de los objetivos propuestos.
En tal sentido podemos definir el liderazgo como en desarrollo de capacidad que

logra una persona para dirigir conglomerado de personas en busca de un objetivo
común, tomando en cuenta las diferencias existentes entre las mismas. Por lo que
podemos decir que una de las cualidades esenciales de un líder es su preparación, y
la aptitud que ejerza al crear sinergia de trabajo enfocado al logro de metas.

En ese mismo orden podemos que la autoridad, el poder y la política son tres
elementos que están muy ligados a todo ser humano que dirige una acción, donde el
poder es el impacto e influencia del líder sobre su seguidor en base a la función o
acciones que desempeña ligada con la autoridad del puesto, esto nos lleva a
confirmar que la autoridad es el derecho o poder legítimo de mandar, gobernar,
promulgar leyes, establecer procedimiento e innovar acciones, donde el poder del
líder se relaciona con la autoridad jerárquica visualizado del tamaño y situación
económica de la organización.
En ese orden afirmamos que el poder y la autoridad son parte una de la otra, es
decir no hay autoridad sin poder ni poder sin autoridad, sin embargo, hay personas
que tienen autoridad y no tienen poder y viceversa, por lo que se hace necesario su
habilidad y capacidad de poder combinar estas dos habilidades.
La habilidad es muy importante para el líder ya que le permite combinar la

inteligencia con la astucia para usar el poder e influir, coordinar, y dirigir a sus
seguidores.
La capacidad del líder es muy determínante para que las acciones estén bien
dirigidas y coordinadas y con sus habilidades influir en sus seguidores para que las
actividades se ejecuten como se planificaron y diseñaron.
La sede del poder se encuentra en los puestos designados en una organización y el

contacto interno y externo del líder con sus seguidores asegura mayor poder
orientado a las metas que se desea lograr. De acuerdo con lo antes mencionado se
respalda la teoría de que el poder es la fuerza impulsora que mueve a la sociedad y
las organizaciones cambiantes.
En las organizaciones empresariales, sociales y políticas el poder tiene mala fama y

es atacado por la democracia y para perderle el temor debemos enfocarla en torno a
la bases de que es: La investidura originado por la posesión de un cargo, de la

compra donde el poder se compra creando independencia y en mucho caso entra en
contradicción con el de la investidura y el liderazgo logrado por el poder entregado
por los seguidores, es decir, no nace por la de potestad del cargo ni por
independencia sino por la persuasión y seducción del líder que persigue el poder
mediante la motivación humana integrando los individuos hacia un objetivo común.
2.7.4.2 Políticas en las Organizaciones. La enfocamos como acción y función,

cuando hablamos de función nos referimos a la redacción clara y precisa de normas
de una organización que son guía para la toma de decisión, equivalentes a los
principios y reglas que hay que tomar en cuenta para llevar a cabo una acción, estas
se crean con la finalidad de esclarecer la misión, visión, planes y programas
institucionales, pero para que tengan éxito en el logro de sus objetivos es necesario
que los trabajadores escuchen de la voz del líder las políticas a seguir, las pautas y
los planes para enfrentar los problemas. Las políticas en las organizaciones pueden
ser:
 Política de comunicación. Una de las principales debilidades que tienen

actualmente las organizaciones, es la ausencia de una política de comunicación
que; por un lado, permita alinear el discurso de la empresa a sus objetivos de
negocio y; por el otro, establecer los vínculos necesarios con sus audiencias
claves para asegurar su viabilidad en un entorno cada vez más dinámico y
complejo.
El desarrollo de una política de comunicación permite a las organizaciones

desarrollar mayores capacidades para la gerencia de su imagen. De esta forma se
logran sincronizar los activos comunicacionales de la empresa, orientarlos y
administrarlos en la dirección correcta.

Una política de comunicación empresarial debe contener entre otros aspectos:
objetivos estratégicos de comunicación, indicadores de gestión de las
comunicaciones, mapa de grupos de interés, una clara definición de los ejes de
posicionamiento institucional, desarrollo de mensajes claves, una política de vocería,
un manual de contingencias compartido por las diferentes áreas de la empresa,
entre otros lineamientos.
 Política de Recursos Humanos. La política de recursos humanos son una serie

de reglas, procedimientos y lineamientos que rigen las interacciones de las
instituciones con sus empleados. Provienen de la alta gerencia, y son
usualmente desarrolladas con la participación de los mandos medios y otros
empleados. El director o el departamento de recursos humanos es responsable
por la compilación, el mantenimiento y la administración de las políticas de
recursos humanos de una organización.
Las áreas que rigen estas políticas se subdividen en sub políticas como:
 Política y estrategia de reclutamiento
 Política y estrategia de selección
 Política y estrategia de Rendimiento Laboral
 Política y estrategia de igualdad
2.7.4.3 El liderazgo desarrollado desde la gestión del talento humano. Uno de

los principales objetivos estratégicos sobre el cual debe trabajar en la actualidad el
departamento o la gerencia de recursos humanos en una organización, es la
incidencia preponderante que tiene en el liderazgo como variable fundamental en la
planificación y dirección estratégica.
La realidad económica mundial nueva caracterizada por la globalización y la

competencia, hace que las demandas sobre las organizaciones se vuelvan cada vez
más exigentes. Estas presiones han provocado un cambio de 180 grados en la

concepción del estilo de administración; del estilo clásico del gerente, basado en la
autoridad, se pasa al liderazgo.
De ahí nace la importancia del recurso humano en la selección y formación de

personal que busque permanentemente la excelencia y el liderazgo, tanto personal
como a nivel institucional.
Partiendo de que no es posible concebir un grupo de trabajo sin el concurso de un

líder que se identifique y oriente estratégicamente a los integrantes, en la
consecución de las metas trazadas. Ese concepto debe ser promovido
constantemente desde el departamento o gerencia de recursos humanos hacia toda
la organización.
El liderazgo basado en la comunicación fluida, orientación en equipo, estrategias

visionarias, tomas de decisiones en conjunto (participativo), de manera que todos
dentro de una organización sepan de dónde vienen, dónde están y hacia dónde van,
mentalidad abierta, capacidad de cambio, de anticipación, de innovación, entre
otros, han ayudado a que organizaciones y personas perduren en el tiempo como
líderes.
Una gestión estratégica del talento humano debe implementar canales de

comunicación claros, eficaces y eficientes, con los cuales se sienta que la
información fluye asertivamente y que el conocimiento es compartido por toda la
organización. Sus estrategias (capacidad de anticiparse) deben fomentarse para
cada área o línea de negocio, buscando siempre la razón de ser de las mismas
(visión).
La forma única de consolidar una imagen empresarial fuerte y que trascienda en el

tiempo generando resultados sostenibles a largo plazo, es promoviendo una
participación en conjunto que tome decisiones en consenso, así los integrantes de
una organización sentirán que son parte de un todo y que su voz tiene voto. Este

esquema genera una responsabilidad compartida donde cada cual conoce de sus
obligaciones y del grado de participación que tiene sobre las del resto de
integrantes. Este elemento es clave en la gestión del talento humano porque en
dicho departamento se deberá centralizar su difusión y control.
La mentalidad abierta, predisposición al cambio (entendiéndose como una

oportunidad de mejora) y capacidad de innovación (actitud vanguardista;
mejoramiento continuo), son los pilares fundamentales sobre los cuales descansa el
concepto de liderazgo. Tres características que son compartidas y manejadas en la
actualidad principalmente desde dos esferas organizacionales, la de gerencia
general y la del departamento de recursos humanos. Fatsuaki Watanabe, presidente
ejecutivo de la Toyota en el Japón manifiesta al respecto, sobre cómo obtener los
mejores resultados y consecuentemente el éxito, que un trabajador debe ser: "jimichi
(constante), tetteiteki (concienzudo) y, sobre todo, guchoku (tener una mente
abierta).
2.7.5 Negociación.
El ser humano por las grandes diferencias existentes tanto en su carácter como en
su personalidad se encuentra a diario con situaciones que se hacen casi imposibles
resolver sin la utilización de la técnica de negociación, estas situaciones se pueden
presentar en su diario vivir, desde la familia, su entorno y en las empresas que es
principalmente el seno de muchas contrariedades por las luchas de intereses que se
dan desde sus compañeros, pasando por sus subordinados y finalizando con sus
superiores.
La negociación es la estrategia más útil para la gestión del conflicto de personal, es

una situación donde dos o más partes interdependientes, reconocen divergencias en
sus intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación. Las partes
cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la

otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos. Además,
ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las
relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de algo”. Munduate et al.
(1994).
Desde mi punto de vista la negociación consiste en el acercamiento de dos partes

opuestas, hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas.
Algunas otras definiciones propuestas son:
Morley y Stephenson, (1977). Plantean que “es un proceso de interacción

comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un conflicto de intereses,
utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violencia como método de
actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante concesiones
mutuas”
Por su parte Pruitt (1986). La define como “Un proceso en el que se toma una
decisión conjunta por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus
demandas contradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un
proceso de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas”
En tal sentido, podemos afirmar que el proceso de comunicación por el que dos o
más personas interdependientes y con intereses diferentes sobre uno o varios
temas, tratan de alcanzar un acuerdo, aproximándose por medio de concesiones
mutuas, en ese mismo orden se desprende de estas o cualquier otra definición sobre
negociación, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condición
imprescindible para el desarrollo del proceso de negociación.

2.7.6 Coaching.
Es elevar la consciencia encaminada al logro, que se manifiesta desde el ser, hasta

el hacer, y mediante el hacer para poder tener. En tal sentido, se sitúa al coaching
como un proceso de liderazgo basado en una habilidad, o una competencia que
requiere el ser humano para poder ejercerlo.
Es un proceso moderno y efectivo de cambio y mejora, enfocado al Capital Humano

de una empresa con el fin de liberar su potencial, optimizar su desempeño, elevar su
motivación y satisfacción, y lograr que los equipos trabajen como un todo
cohesionado. Este proceso tiene un gran impacto en la rentabilidad y competitividad
de las organizaciones y en el logro de sus objetivos corporativos.
El Coaching es uno proceso de actuación dinámico entre personas que promueve el

desarrollo y el crecimiento de las mismas y sus organizaciones.
El término más apropiado para traducir el concepto de coaching sería

verdaderamente “acompañamiento”, siendo éste aplicable a numerosos ámbitos y
personas: deportistas, ejecutivos, estudiantes, etc.
El Coaching consiste en el acompañamiento a medida de una persona o entidad, en

un proceso de desarrollo y cambio, orientado a la consecución de unos objetivos. El
Coaching le conduce al éxito, a la autonomía y a la realización de sí mismo, gracias
al avance conjunto de su potencial y sus habilidades.
Sea cual sea el contexto, podemos ver que el coaching pretende darle a un individuo
los medios para ayudarle a avanzar y a desarrollarse de algún modo.
"El cerebro que tiene problema, es el que tiene la solución". Las nuevas ideas
generalmente aportan nuevos beneficios.

Coaching personal se centra fundamentalmente en cuestiones de trabajo personal y
crecimiento del individuo. Trabaja con personas que estén en un proceso de cambio,
que estén pasando por un mal momento, que quieran evolucionar en su vida a
cualquier nivel o en cualquier área.
Coaching ejecutivo está diseñado para acompañar y guiar a los ejecutivos en el

proceso de desarrollo y potenciación de su eficacia profesional. En este caso Coach
y Ejecutivo trabajan mano a mano en el desarrollo de estrategias, recursos y
alternativas para afrontar la situación que el momento requiera, incrementando
técnicas maestras psicológicas y personales del ejecutivo tales como
autoconciencia, pensamientos auto-limitadores y eficacia emocional.
Coaching empresarial se centra fundamentalmente en empresa, negocios y entornos

empresariales. Opera en áreas de estructuración organizativa, desarrollando
iniciativas de cambio, mejorando las relaciones entre los compañeros, creando un
buen clima en el trabajo y evaluando los conflictos.
En cualquiera de los tres tipos de Coaching que existen, el coach ayuda a sus
clientes a:
 Definir objetivos
 Elaborar estrategias y planes de acción necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
 Sacar mayor partido de sus recursos
 Superar obstáculos y limitaciones
 Mejorar el stress
 Aumentar el nivel de realización en el ámbito que desee (personal, profesional,
espiritual)
 Prepara para afrontar situaciones difíciles y alcanzar desafíos
 Construir relaciones humanas eficaces y gratificantes
 Edificar la vida que realmente desea vivir

 Mejorar la autoestima
 Superar pérdidas dolorosas o traumas
 Superar cambios personales o profesionales
 Conciliar el equilibrio personal, la vida familiar y la actividad profesional
 Solucionar problemas de todo tipo
 Tomar decisiones adecuadas.
 Encontrar sentido a tu vida...
2.7.7 Empowerment.
La palabra Empowerment está compuesta por em y power que significa “poder” en

inglés, la cual es un antecedente del francés pouvoir Toma de decisiones) En otras
palabras, significa empoderamiento, apoderamiento o potenciación.
De acuerdo con Yohann Jonson (S/F), es “el hecho de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio
trabajo.” En tal sentido, podemos afirmar que es la habilidad que se adquiere de
delegar a un segundo actividades que le corresponde y hacerle empoderarse de su
función.
El Empowerment se desarrolla tomando en cuenta la responsabilidad que se debe

asumir frente a los resultados, y la capacidad de la toma de decisiones, tomando en
cuenta los recursos materiales para la ejecución, sus competencias y los
conocimientos necesarios para el manejo de información.
Francesco di Castri la hora del EMPOWERMENT El poder del conocimiento ´´Dentro

del mundo actual y con las nuevas tecnologías de la información, el Empowerment
es el proceso dinámico por el cual un individuo, mediante el acceso a la información
en tres dimensiones, es decir, por la recepción de conocimientos en tiempo real,
simultáneo e incluso a distancia por la elaboración personal y activa de estos

conocimientos para adaptarlos a sus aspiraciones, cultura, ambiente, recursos, y
sistema de valores, por la transmisión personal y activa de este conocimiento a otras
personas interesadas y afines, de la misma u otra cultura´´ revista ambiente 2004,
Pág. 2. Tomando en cuenta las afirmaciones anteriores se establece el
Empowerment está sumergido en todo el quehacer administrativo, desde los
factores tecnológicos, hasta los aspectos de desarrollo personal y social.
2.7.8 Los recursos humanos y las nuevas prácticas de outsourcing.
Es la nueva técnica utilizada a inicio del siglo XX la cual se basa en la

subcontratación terciaria mediante los servicios externos, ofrecidos por entidades
especializadas en esos servicios que les significan a ellas procesos esenciales. Vista
desde otro ángulo es una técnica desarrollada a raíz de la complejidad de las
organizaciones para dar soluciones y respuestas a conflictos presentados en
organizaciones que alcanzar un tamaño superior al manejable por cualquier
estructura organizacional.
Esta técnica llamada outsourcing nace por la realidad a las que nos encontramos
con un entorno cada vez más competitivo, delimitado por el desarrollo de una serie
de factores como el cambio tecnológico, la globalización de la actividad, la
desregulación de los mercados y la fragmentación de la demanda.
Girón y Rueda (1998) plantea que el outsourcing es la incorporación a la empresa

de aquellas competencias que no ha escogido como centrales o nucleares mediante
la colaboración de otra empresa», por lo que podemos afirmar que las áreas que no
son de vital importancia para el logro de los objetivos organizacionales, pueden
llegar a desvirtuar la organización, logrando que la misma descuide las actividades
más importante por aquellas que son secundarias o de menor interés para el logro
de sus metas.

La era del conocimiento que vivimos en la actualidad está protagonizado por las
tecnologías de la información y comunicaciones (TIC´s) cuya rápida difusión ha
producido cambios determinantes, en las áreas administrativas que se focalizan
principalmente en atención al cliente, (telemarketing), contabilidad y recursos
humanos.
2.8 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA PARA EL ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y

PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y
EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Las tendencias y perspectivas de la gestión humana, se focaliza en comprender

que se le debe exigir a dicha área resultados que agreguen valor para la
organización. Consecuentemente, se complementa que la gestión humana de hoy
no es lo que se consideraba en el pasado, la cual se establecía como una función de
apoyo a los procesos de producción, por lo que ha llegado el momento de enfocar
esta perspectiva hacia las empresas de los diferentes sectores, ya sean privadas,
públicas o descentralizadas.
En este capítulo se conceptualizan la fundamentaciones teóricas del análisis de las

tendencias y perspectivas de la gestión humana, además se desarrollan las
principales teorías de gestión humana.
Las organizaciones públicas son sistemas que desde el punto de vista de su

complejidad tienen un carácter dinámico, evolucionan en el tiempo de forma variable
y esta dinamicidad está asignada por la actividad humana que en ellas se desarrolla
y por las fuerzas del entorno que actúan sobre ellas.
Chiavenato (2003), señala que el tercer milenio apunta a cambios cada vez más
acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, y

considera que estos cambios se deben al impacto de tendencias que incluyen
globalización, tecnología, información, conocimiento, servicios, énfasis en el cliente,
calidad, productividad y competitividad; que afectan y seguirán afectando la manera
como conviven las organizaciones y las personas que laboran en ellas.
Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues en ellas nacemos, en ellas
aprendemos, de ellas nos servimos, en ellas trabajamos y también en ellas pasamos
la mayor parte de nuestras vidas. Estas organizaciones cumplen funciones para
satisfacer las necesidades básicas de la colectividad y por lo general la mayor parte
de la población está involucrada o se ve afectada por las organizaciones, porque
casi todo lo que la sociedad necesita, se produce en las organizaciones.
Para Robbins (1999) la organización es una unidad social coordinada

conscientemente, compuesta de dos o más personas que funciona con una base
relativamente continua para lograr una meta común o un conjunto de metas.
Por su parte, Fuenmayor (2001), define una organización como “...un sistema de
actividades humanas diseñadas y formalmente realizadas con el propósito de
cumplir con un fin prefijado y explícitamente definido”, introduciendo la referencia
sobre sistema de actividades humanas y sintetizando un modelo formal básico de
organización compuesto por: actividades, recursos y actores (medios) para lograr los
fines.
Basándonos en estas acepciones que se han venido configurando por los diferentes
aportes de la Teoría de la Organización, podemos aproximarnos a afirmar que una
organización es entonces un patrón de relaciones por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes.
Estas metas permiten a la organización permanecer en el tiempo y para ello

necesitan un contexto estable y comprensible para desarrollar sus potencialidades.
El proceso gerencial de la organización implica tomar decisiones para crear este tipo
de marco.

Pero en la actualidad, las organizaciones están siendo impactadas por dos procesos
fenoménicos: el primero, la globalización que está generando cambios importantes
en el entorno global y local interconectándolos y el segundo, la redificación que
apoyada en las tecnologías de la información y comunicación, está cruzando
transversalmente todos los procesos organizacionales, trastocando los modos de
pensar y hacer. Caballero (2001).
Igualmente estos entornos en los que operan las organizaciones actuales, genera
una situación de constante competencia e innovación tecnológica cuya solución es
la flexibilización de la estructura organizativa, de tal forma que la empresa gane en
dinamismo y en capacidad de adaptación y respuesta a los continuos cambios del
entorno, manteniendo e incluso mejorando su posición competitiva y esto requiere
de personas con capacidad para aprender y adaptarse continuamente a los
cambios.
Es así como las organizaciones se configuran en sistemas adaptativos complejos

que aprenden a través de los individuos que aprenden; considerando que aun
cuando el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no hay
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual y éste es el espíritu de la
organización inteligente que promueve Senge (1999).
Senge (2000), explica que cuando formuló la idea de «organización de aprendizaje»,

se interesó de manera particular en aprender cómo controlar los sistemas humanos
a gran escala, los cuales son tecnológicos, económicos, culturales y políticos; que
nunca pueden comprenderse si nos quedamos en sólo una de esas dimensiones; y
se sorprendió por el hecho de que nadie sabía cómo dirigir, manejar o influenciar los
sistemas humanos a esa escala, para él estamos fuera de control, por definición
técnica.

Anteriormente lo más importante en una empresa era su activo fijo y su
financiamiento. En la actualidad, la empresa se basa en el capital intangible de la
información y el conocimiento y su dueño, la gente no se puede reemplazar por
capital en las labores intelectuales y de servicios, por tal razón, el ser humano en
esta organización es su activo más valioso. Suárez (2001).
Y es entonces que son las personas los protagonistas de la gestión, porque la

gestión es decisión, y son ellas quienes toman las decisiones en base a su
conocimiento, todo ello con un cierto grado de incertidumbre.
Por su parte destaca Hammer (2000), que el modelo tradicional que las
organizaciones han utilizado durante los últimos doscientos años es uno de «mando
y control» similar al que emplearon las legiones romanas y la idea de un
procedimiento estándar de operación que se decide desde las altas esferas y se
ejecuta sin descanso por los trabajadores, ya no tiene ningún sentido en un entorno
donde se necesita mucha flexibilidad y una gran capacidad de respuesta. Este autor,
conocido en todo el mundo como creador de los conceptos de reingeniería y gestión
de procesos, exhorta a que debemos empezar con la premisa de que lo que
necesitamos son procesos de altas prestaciones y esto significa que los individuos
deben producir mayores componentes del trabajo que ha de llevarse a cabo y no
fragmentos sueltos y esos trabajos mayores necesitan individuos más cualificados.
Por otra parte, lo que se refiere al término gestión, Ivancevich, Lorenzi, Skinner, y
Crosby (1997), lo definen como un proceso que comprende determinadas funciones
y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los
objetivos de la empresa. Estos autores resaltan que la perspectiva de la gestión
desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional, se refiere a
la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el
cumplimiento de los objetivos de la organización. Las personas son la sangre que da
la vida a la organización.

La Teoría del Diseño Organizacional. Todo en la organización es un sistema del
que el centro, es el ser humano y todo lo que se haga en la periferia lo afecta y
condiciona la forma como se concibe y se aborda
Por su parte McGregor (1957) presenta dos maneras de percibir el comportamiento

humano adoptado por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta
productividad, en el desempeño de sus funciones dentro de una organización en su
llamada teoría X e Y. En una primera línea representado por la X los directivos
consideran a los subordinados como personas que solo se movilizan ante el yugo o
la amenaza, mientras que los directivos para la segunda representado por la Y se
basa en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Tomando en cuenta esta afirmación de que la teoría X e Y son un conjunto de

supuestos tradicionales sobre los seres humanos que focaliza su desempeño frente
a una función determinada, podemos decir que nuestra investigación parte del
segundo supuesto que sitúa al ser humano como ente que quiere y necesita
trabajar, sin la necesidad de que le sean vulnerados sus derechos como personas o
como obrero. Y que en función de esta se desarrollan las políticas y estrategias de
gestión humanas que desarrollen efectividad del desempeño organizacional en
instituciones públicas y privadas, sin importar la nacionalidad que sea.
La gestión del talento humano centra su atención en los principios de que el ser
humano es, y será más que recurso, donde todo lo que se hace en la organización
depende directamente del de un ser humano, y de su capacidad de gestionar los
procesos de desarrollo administrativo.
Según Chiavenato (2005) la historia de la gestión del talento humano es

relativamente reciente y a pesar de que la administración de personas tiene sus
orígenes en la Revolución Industrial, ella está adquiriendo fuerza en nuestros días.
Es una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los
últimos años y la visión que actualmente se tiene de ella es totalmente diferente de

su configuración tradicional cuando recibía el nombre de administración de recursos
humanos. Esta nueva visión surge debido al impacto de las megas tendencias
globales que están rompiendo los viejos paradigmas.
Expone Chiavenato (2010) que la Gestión del Talento Humano está relacionada con
políticas y prácticas que pueden resumirse en seis procesos:
1) Admisión de personas,
2) Aplicación de personas,
3) Compensación de personas,
4) Desarrollo de personas,
5) Mantenimiento de personas y
6) Monitoreo de personas.
Todos estos procesos están interrelacionados, se entrecruzan y se influyen

recíprocamente.
No obstante, la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad

que predomina en las organizaciones y es por ello que no debe observarse
solamente como un proceso biomecánico de gestión; de acción y efecto de gestionar
o administrar; sino como un área de la ciencia administrativa que está siendo
afectada por los cambios de paradigmas que están ocurriendo en el mundo
intelectual en el contexto de la dirección de empresas y que está propensa a la
investigación de sus múltiples dimensiones.
Desde la perspectiva de la Ciencia Administrativa, Lozano, Jiménez, Águila y Padilla

(2000) argumentan que se ha observado una gran influencia de las posturas
filosóficas en los enfoques de la dirección de empresas a pesar de no haber un
consenso entre los autores sobre este aspecto. Igualmente reflexionan que la

modernidad pareciera que no ha sido desplazada totalmente por la postmodernidad,
considerando el peso de los trabajos que se producen sobre la base de contenidos
importantes del método modernista.
Para Suarez (S/F), en esta época de la Postmodernidad, estamos asistiendo a la

coexistencia y contradicción de dos modos de producción; el modo de producción
maquinal e industrial y el modo de producción micro electrónico, elemento que nos
induce a percibir el quiebre de la estructura organizativa moderna. La globalización
de la economía y el nuevo desarrollo tecnológico producen el escenario necesario
para una nueva manera de producir, trabajar, pensar, crear, vivir y han introducido
en las organizaciones un elemento transformador que ha propiciado la
transfiguración del modelo de producción.
Y en este sentido Lanz (2001) plantea que hay una crisis de los modelos
organizacionales asociados a los paradigmas modernos que es de orden epistémico,
es decir de la propia naturaleza de las prácticas y sus soportes racionales.
Argumenta que las adaptaciones de los procesos organizacionales a las nuevas
condiciones de postmodernización de la sociedad obedecen a la pulsión de
continuidad (reproducción) que es constitutiva de las prácticas sociales y de sus
formas; de manera tal, que buena parte de las reformas y rediseños de los
paradigmas organizacionales sobre todo en el ámbito del trabajo y de los negocios
está asociado a la dinámica de adaptación de cada espacio a los requerimientos del
contexto.
Asimismo destaca este autor, que en esta transición postmoderna emergen nuevas
prácticas sociales que están experimentando nuevas organizaciones y por otro lado
se manifiesta una transversalización de los flujos de sentido en las organizaciones
que está propiciando un proceso de reorganización de esas prácticas sociales que
supone un aplanamiento organizacional y que este proceso coexiste con prácticas
tradicionales, con métodos despóticos y con mentalidades arcaicas por cuanto está
asociado a un rasgo cultural de esta transición postmoderna que bulle en la

civilización occidental y que tiene que ver con una transfiguración de las formas de
las prácticas sociales como son el destronamiento del status, el eclipse de las
jerarquías y la deslegitimación de los criterios de autoridad. Arguye este autor que
los nuevos enfoques organizacionales se sitúan expresamente por encima de la
lógica epistémica de las disciplinas, trastocando los fundamentos del viejo modo de
pensar la organización y transitando el camino de otro modo de pensar que postula
expresamente una perspectiva transdisciplinaria.
Desde otro enfoque y basados en la experiencia japonesa, Nonaka y Takeuchi

(1999), plantean que aun cuando en la filosofía occidental dominante el individuo es
el principal agente poseedor y procesador de conocimiento; el individuo interactúa
con la organización a través del conocimiento y para ello proponen un interesante
modelo, bajo la metáfora de hipertexto que resulta de la síntesis dinámica de la
estructura burocrática y de la estructura de fuerza estratégica, traído de la
organización militar que contrarresta el pensamiento dicotómico de estas dos
estructuras organizacionales y en lugar de considerarlas excluyentes mutuamente,
son reconocidas como complementarias. Estos autores consideran que una
organización debe tener una estructura no jerárquica y auto organizable que
funcione en línea con su estructura jerárquica formal y conforme la complejidad de la
organización aumente, ésta debe maximizar simultáneamente la eficiencia en el
nivel corporativo y la flexibilidad local. La organización de tipo hipertexto permite que
dos o tres capas o contextos totalmente diferenciados coexistan en la misma
organización.
Partiendo de los supuestos anteriores, el autor concibe a la gestión del talento

humano en las organizaciones públicas como un proceso complejo porque se
presenta en una pluralidad de contextos, donde surgen múltiples interacciones entre
la organización y las personas que la constituyen obedeciendo a simbolismos
socioculturales que dan como resultado un accionar auto-eco-organizado que va en
procura de los objetivos de la propia organización.

Y ante estos argumentos esbozados, podemos suponer entonces, que cualquier
intervención o reorganización de las prácticas sociales, en procura de atraer,
seleccionar, establecer y desarrollar el talento humano en las organizaciones
públicas, en el tránsito modernidad postmodernidad, repercutirá en los procesos que
en ellas se llevan a cabo y requerirá de un cambio en la lógica organizacional.
Las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIc) han
impactado con fuerza a la gestión del talento humanos, potenciándose la gestión de
la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90
del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del
capital intelectual. Davenport (1998); Gates (1999); Edvinsson y Malone (1999);
Norton (2001). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento
automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de catalizador de las
inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran
el teletrabajo llamado a intensificarse.
Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento

económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo
humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es
haciéndolo aparejado al desarrollo humano.
A continuación, una reflexión necesaria sobre el contexto mundial a considerar.

Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en
ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo Humano" de 1996, el grupo de
expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó
en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las
disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían
sólo inequitativas sino inhumanas. Apuntaron que era imprescindible hacer
inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres,
y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las
personas.

En aquel informe de 1996, se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo
se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos) crecimiento
económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la
calidad de ese crecimiento para velar porque estuviera orientado al apoyo del
desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la
garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúe las
desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.
Apenas diez años después, esa brecha es mayor (PNUD, 2004): "En 46 naciones el
ciudadano común es más pobre hoy que hace una década". El mundo está cada vez
más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está
agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre gestión de
recursos humanos de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy
presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de
1996: "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones
abrirá la posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran
dominar los nuevos conocimientos y competir" (subrayado del autor, A C.). Después
de los años transcurridos, peor es la situación mundial, y en la estrategia que en
aquel entonces sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrá los
conocimientos nuevos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el
nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión.
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir,

en el mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en
específico en los recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni
tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios
del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus
recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la gestión estratégica de
recursos humanos que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a
reforzar tal ventaja.

Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual gestión humana, a la que no
pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el siglo XXI inmerso
en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:
 Los talentos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el activo

competitivo más importante.
 Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso,

son requeridos por la actual Gerencia de Recursos Humanos.
 La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de gestión

humana y estos de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten
funcionalidad.
 Gestionar el talento humano y, en particular su formación, son una inversión y no

un costo.
 La gestión humana ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento

del trabajo (polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en
todas sus actividades.
 La gestión humana no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la
organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de
manera proactiva.
 La gestión humana demanda concebirla con carácter técnico científico,

poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas
de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de
sistemas logísticos, comprendidos en la denominación de tecnología de las
tareas.

 El soporte informático o sistema de información gerencial de la gestión del talento
humano es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial.
 El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a

las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la Gestión del
talento Humano.
 Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible

a la gestión del talento humano.
 El desafío fundamental o número uno de la gestión del talento humano es lograr

eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social
en su plena dimensión.
2.9 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS EN LOS SISTEMAS DE

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL EN
LAS EMPRESAS
La tendencia y perspectiva de la gestión de los talentos humanos en los sistemas

de gestión, basado en el desempeño organizacional, se sitúa entre la gestión de
recursos humanos y los resultados empresariales, es preciso destacar, como ya
hemos comentado previamente, un tipo de resultado especialmente importante en el
entorno actual: la innovación y, desempeño organizacional basado en políticas y
estrategias como su principal antecesora.
La tendencia en la literatura reciente es considerar la innovación y desempeño

organizacional como variables de resultado empresarial. Ello se debe a diversas
consideraciones. Primero, en el entorno actual, donde la competencia se ha
ampliado a nivel mundial y existen mayores turbulencias y presiones, la habilidad de
la organización para innovar para un mejor desempeño organizacional se ve, cada

vez más, como un factor clave para asegurar el éxito empresarial de cara al
desarrollo de políticas y estrategias.
2.9.1 Reseña del Banco de Reservas (BANRESERVAS) de la Republica

Dominicana la cual es una de las empresas objeto de estudio, dicho banco se
fundamenta en:
Identidad Corporativa. Tenemos una responsabilidad con nuestros clientes y con

nosotros mismos, pues somos los representantes directos de la marca Banreservas,
y lo reflejamos con nuestras actitudes y comportamiento para
vivir la marca a plenitud.
Este compromiso de servicios e identificación con la marca están basados en ciertos

valores e ideas que resumen la esencia de nuestra personalidad como entidad
bancaria, lo que podemos asociar a nuestras propias vidas.
BANRESERVAS es un banco firme, que está en crecimiento constante, el cual

cuenta con gran respaldo, porque mantiene y cumple sus promesas y decisiones.
BANRESERVAS es adaptable a los cambios que imponen los tiempos. Es receptivo

hacia nuevas ideas y comparte su amplia experiencia con las generaciones
presentes y venideras.
BANRESERVAS es una institución cuyo trabajo está comprometido directamente

con la vida del país y la de sus ciudadanos, siendo la reserva económicamente
confiable en la que se apoya el futuro del país.
BANRESERVAS se encuentra en estado de perenne actividad, venciendo

obstáculos con nuestra experiencia adquirida a través de los años, para ayudar al

crecimiento de la gente y dejar huellas en la historia de los servicios financieros
dominicanos.
2.9.1.2 Visión: Ser el Banco de servicios múltiples líder en el sistema, modelo

bancario de eficiencia y dinamismo que apoye de manera protagónica el progreso
económico y social del país.
2.9.1.3 Misión: Somos un Banco de servicios múltiples, comprometidos en

satisfacer las necesidades financieras de los clientes, ofreciéndoles servicios de alta
calidad, solidario junto al Estado Dominicano del desarrollo económico y social.
2.9.1.4 Valores:
 Clientes
 Calidad en el servicio
 Solidez
 Seguridad
 Prestigio y Confianza
 Eficiencia
 Transparencia
 Responsabilidad Social
2.9.1.5 Nuestros inicios. Al inicio del año 1941, la banca comercial de la República
Dominicana era totalmente extranjera y dominada por tres bancos: Nacional City
Bank of New York con seis (6) oficinas; The Royal Bank of Canadá, con cinco (5); y
The Bank of Nova Scotia, con una, para un total de 12 oficinas.
Las negociaciones llevadas a cabo entre el Gobierno Dominicano y The Nacional

City Bank of New York (establecido en el país en 1926) se extendieron durante
varios meses, concluyendo con la firma del contrato de compra-venta entre el futuro

Banco de Reservas de la República Dominicana y The Nacional City Bank of New
York.
El viernes 24 de octubre de 1941, a las 11:30 de la mañana, los miembros del

Congreso Nacional se reunieron en la Cámara de Diputados para escuchar el
mensaje del entonces Jefe del Poder Ejecutivo, Rafael Leónidas Trujillo, al momento
de depositar el anteproyecto de ley destinado a la creación de lo que sería el Banco
de Reservas de la República Dominicana.
La institución bancaria estaría destinada a sostener el futuro de nuestra

independencia y seguridad económica, pues había llegado el momento de organizar
racionalmente la economía dominicana. En tal sentido, se procuró dar orientación y
flexibilidad al ahorro, al crédito y a las inversiones dominicanas; promover y
estabilizar el comercio y el canje de servicios internacionales; así como fortalecer la
iniciativa particular, alentando la creación de empresas que diversificaran y
vigorizaran la producción.
El Consejo de Directores, que sesionó por primera vez el 25 de octubre de 1941,

estuvo integrado por los dominicanos Virgilio Álvarez Pina, como presidente del
Consejo y quien para entonces era Secretario del Tesoro y Comercio; y Pedro R.
Espaillat, hasta el momento Gerente de la Casa Espaillat, quien asumió como
Vicepresidente. En tanto que con las funciones de vocales sesionaron Anselmo
Copello, antiguo propietario de la Compañía Anónima Tabacalera y José Antonio
Jiménez Álvarez, azucarero de San Pedro de Macorís, además de tres
norteamericanos. De esa primera sesión quedó designado el primer Secretario del
Consejo, el abogado e intelectual Lic. Julio Ortega Frier.
Dentro de las facultades del Consejo estaba la de conocer y aprobar los estatutos
del Banco, a lo que se procedió el 25 de octubre de 1941, siendo promulgados por el
Decreto No. 1290 del Poder Ejecutivo. En esos estatutos se crearon los
departamentos iniciales: Agrícola, Minero, Industrial y Comercial.

El capital original del Banco fue de un millón de pesos- RD$ 1,000,000.00 que sería
pagado por el Estado. Quedó establecido que el suscrito fuera de quinientos mil
pesos (RD$500,000.00).
Las primeras oficinas del Banco de Reservas estaban localizadas en Santo

Domingo, Santiago, La Vega, Puerto Plata, Barahona y San Pedro de Macorís.
Poco a poco el banco fue ampliando su presencia a toda la República,

identificándose en forma directa y sostenida con las aspiraciones de cada
comunidad y haciendo suyos los proyectos de desarrollo en todos los órdenes.
Banreservas fue creciendo al unísono con el país, como lo demuestran con
elocuencia nuestras más de cien oficinas de hoy, que cuentan con un personal cada
vez más comprometido, respaldado por la más avanzada tecnología de la banca.
Desde sus orígenes, el Banco de Reservas de la República Dominicana no ha sido

sólo una institución financiera que ha contribuido exclusivamente al desarrollo
económico nacional, sino que también, por filosofía y compromiso, tiene una
participación destacada en el fomento de la música, la literatura, la educación, el
deporte, las artes plásticas, y todo lo que signifique desarrollo integral del ser
humano, colaborando hombro con hombro con instituciones de amplia proyección
social al servicio de los más necesitados. Las mujeres y hombres valiosos que han
ofrecido sus servicios a la institución, desde distintas posiciones y
responsabilidades, han creado con su amor y su trabajo, la firme estructura que
orgullosamente exhibe Banreservas.
2.9.2 Dirección General de Impuestos Internos (DGII).

Es la institución que se encarga de la administración y/o
recaudación de los principales impuestos y tasa en la Republica Dominicana. Surge
con la promulgación de la ley 166-97 que fusiona las antiguas direcciones generales
de rentas internas e impuestos sobre la renta, en fecha 19 de junio del año 2006 se
promulgo la ley no. 227-06 que otorga personalidad jurídica y autonomía funcional
presupuestaria, administrativa, técnica y patrimonio propio a la dirección general de
impuestos internos (DGII).
2.9.2.1 Misión: administrar de forma ética y transparente el sistema tributario,

facilitando a las y los contribuyentes el cumplimiento oportuno de sus obligaciones,
aplicando las leyes tributarias con integridad y justicia, para contribuir al desarrollo y
la cohesión social de la Republica Dominicana.
2.9.2.2 Visión: ser una administración tributaria al servicio de la ciudadanía,

reconocida por su eficiencia en la administración del ciclo de vida del contribuyente,
que promueve el cumplimiento voluntario aplicando las mejores prácticas
internacionales.
2.9.2.3 Valores Institucionales: La DGII se fundamenta en el conjunto de valores

que son las cualidades y/o virtudes que fomenta y espera de su gente, esas
cualidades que nos permiten cumplir con nuestra visión y misión, estos valores son:
 Honestidad
 Lealtad
 Dinamismo
 Respeto
 Compromiso y orientación al servicio

Tabla N° 1
Reporte de la distribución cuantitativa del personal que compone la institución
por género y grupo ocupacional.
GRUPO
GENERO CANTIDAD TOTAL %
OCUPACIONAL
Ejecutivo Mujeres 50 54
93
Hombres 43 46
Supervisores Mujeres 222 58
380
Hombres 158 42
Profesionales Mujeres 648 69
943
Hombres 295 31
Técnicos Mujeres 287 56
510
Hombres 223 44
Personal de Apoyo Mujeres 373 53
Hombres 340 713 47
administrativo
Total de Mujeres 1580 60
Total de Hombres 1059 40
Total de Empleados a nivel Nacional 2632 100
Fuentes: Dirección de Recursos Humanos DGII
2.9.3 Instituto de Formación Técnico Profesional (INFOTEP) Es el organismo

rector del sistema nacional de formación técnico profesional de
República Dominicana, es una organización autónoma del
Estado, investida de personalidad jurídica, de carácter no
lucrativo y patrimonio propio, creada por la Ley 116, del 16 de enero de 1980, y
regulada por el reglamento 1894, del 11 de agosto del mismo año. Es dirigido por
una junta de directores, de estructura tripartita, integrada por los sectores oficial,
empresarial y laboral, y administrado por una dirección general.

2.9.3.1 Objetivos Organizar y regir el sistema nacional de formación técnico
profesional que, con el esfuerzo conjunto del Estado, de los trabajadores y de los
empleadores, enfoque el pleno desarrollo de los recursos humanos y el incremento
de la productividad de las empresas, en todos los sectores de la actividad
económica.
 Impulsar la promoción social del trabajador, a través de su formación integral,

para hacer de él un ciudadano responsable, poseedor de los valores morales y
culturales necesarios para la armonía y la convivencia nacional.
2.9.3.2 Misión: Liderar, coordinar e impulsar al sistema nacional de formación

profesional para el trabajo productivo, concentrando nuestros esfuerzos en asesorar
al Estado, promover, preparar y certificar los recursos humanos, auspiciar la
promoción social del trabajador y asesorar a las empresas para satisfacer las
necesidades de capacitación de los agentes económicos, garantizando una oferta
ajustada a los requerimientos de nuestros clientes y relacionados.
2.9.3.3 Visión: Ser la organización modelo de la formación técnico profesional,

sustentada en valores, que responda con efectividad a los requerimientos de la
sociedad, al desarrollo integral de las empresas y a la promoción social de los
trabajadores.
2.9.3.4 Valores institucionales
 Liderazgo
 Compromiso
 Proactividad
 Equidad
 Calidad
 Integridad

El INFOTEP está dirigido por una Junta de Directores tripartita, integrada por
representantes de los sectores oficial, empresarial y laboral, y es administrado por
una dirección general.
Actualmente, ejerce las funciones de director general en funciones el Doctor Idionis

Pérez.
2.10 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Las variables están subdivididas en macro variables que son las que le dan sentido
a la investigación, la cual para operativizar mejor el trabajo de campo la
descomponemos en indicadores medibles el cual sirven de referencia para el logro
de objetivos propuesto en el trabajo de campo.
Tabla No.2
Estructura de Variables e Indicadores
Variables Indicadores
1.1 Cultura Empresarial
1.2 Estructura empresarial
1.Empresas 1.3 Filosofía empresarial
1.4 Cantidad de empresas
1.5 Número de empleados
2.1 Política y estrategia de comunicación
2.2 Política y estrategia de Recursos Humanos
2. Políticas y estrategias 2.3 Política y estrategia de reclutamiento
2.4 Política y estrategia de selección
2.5 Política y estrategia de Rendimiento Laboral
2.7 Política y estrategia de igualdad
3. Sistema de Gestión 3.1 Conocimiento de la misión
3.2 Conocimiento de la visión
4.1 Satisfacción del personal
4.2 Valores del personal
4. Capital Humano 4.3 Conocimiento del personal

4.4 Talento del personal
4.5 Experiencia del personal
4.6 Estabilidad del personal
Tabla No. 3
Protocolos técnicos para la captura de datos, Protocolos técnicos para el
procesamiento, análisis e interpretación de datos
VARIABLES INDICADORES TIPO DE
PREGUSTAS
Encuesta Aplicado a empleados de BANRESERVAS, DGII e INFOTEP
Empresa Nombre de la empresa Abierta
Número de empleados
A) Fortaleza Cerrada
Cultura empresarial B) Debilidad
C) Amenaza
Estructura empresarial B) Debilidad
C) Amenaza
Filosofía empresarial B) Debilidad
C) Amenaza
Políticas y Política y estrategia de A) Fortaleza Cerrada
estrategias comunicación B) Debilidad
C) Amenaza
Política y estrategia de A) Fortaleza Cerrada
Recursos Humanos B) Debilidad
C) Amenaza
Política y estrategia de A) Fortaleza Cerrada
proyección institucional B) Debilidad
C) Amenaza
Como califica los resultados A) Fortaleza Cerrada
organizativos de los jefes B) Debilidad
C) Amenaza
organizativos de la oficina B) Debilidad

C) Amenaza
Se valora el logro de A) Fortaleza Cerrada

resultados B) Debilidad
C) Amenaza
Como es la colaboración de A) Fortaleza Cerrada
las distintas áreas B) Debilidad
C) Amenaza
Conocimiento de estrategias y A) Fortaleza Cerrada
políticas B) Debilidad
C) Amenaza
Compromisos con la A) Fortaleza Cerrada
estrategias y políticas B) Debilidad
C) Amenaza
¿Qué opinas sobre las Abierta
estrategias y las políticas que
tiene la institución para el
desarrollo de las personas?
Mencione algunas políticas y Abierta
estrategias que considera se
debe implementar en la
empresa para el desarrollo del
personal y la mejoría de los
procesos administrativos de la
empresa
Sistema de Conocimiento de la misión A) Fortaleza Cerrada
Gestión B) Debilidad
C) Amenaza
Conocimiento de la visión A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Capital Satisfacción del personal A) Fortaleza cerrada
Humano B) Debilidad
C) Amenaza
Valores del personal A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Conocimiento acorde con la A) Fortaleza cerrada
función B) Debilidad
C) Amenaza
Habilidad en el puesto de A) Fortaleza cerrada
trabajo B) Debilidad
C) Amenaza

Utilización de Experiencia A) Fortaleza cerrada
personal B) Debilidad
C) Amenaza
Evaluación del desempeño A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Promoción A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Incentivo por titulación A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Incentivo por tiempo en A) Fortaleza cerrada
servicios B) Debilidad
C) Amenaza
Apoyo de los jefes en el A) Fortaleza cerrada
desarrollo de Capacitación ¿la B) Debilidad
promueve? C) Amenaza
Capacitación Impartida por la A) Fortaleza cerrada
Empresa B) Debilidad
C) Amenaza
Aplicación de la Capacitación A) Fortaleza cerrada

en su trabajo B) Debilidad
C) Amenaza
desarrollo profesional de los B) Debilidad
empleados ¿la promueve? C) Amenaza
¿Los jefes y la organización A) Fortaleza cerrada
Motivan a los empleados para B) Debilidad
su desarrollo personal? C) Amenaza
Oportunidades que brinda la A) Fortaleza cerrada
empresa para su desarrollo B) Debilidad
personal C) Amenaza
Actitud de los jefes frente al A) Fortaleza cerrada

desarrollo social B) Debilidad
C) Amenaza
Como es la colaboración de A) Fortaleza cerrada
C) Amenaza
Aptitud de los jefes frente al A) Fortaleza cerrada
trabajo en equipo B) Debilidad
C) Amenaza

Funcionamiento real del A) Fortaleza cerrada
C) Amenaza
Es valorado en la organización A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Fuente: elaboración propia
VARIABLES INDICADORES TIPO DE

PREGUSTAS
Encuesta Aplicado a Jefes y encargados de departamentos de
BANRESERVAS, DGII e INFOTEP
Empresa Nombre de la empresa Abierta
Número de empleados
Cultura empresarial A) Fortaleza Cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Estructura empresarial A) Fortaleza Cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Filosofía empresarial A) Fortaleza Cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Políticas y Aplica las Política y estrategia A) Fortaleza Cerrada
estrategias de comunicación B) Debilidad
C) Amenaza
Aplica las Política y estrategia A) Fortaleza Cerrada

de Recursos Humanos B) Debilidad
C) Amenaza
Aplica las Política y estrategia A) Fortaleza Cerrada
de proyección institucional B) Debilidad
C) Amenaza
organizativos de los B) Debilidad
empleados C) Amenaza

organizativos de la oficina B) Debilidad
C) Amenaza
Se valora el logro de A) Fortaleza Cerrada
resultados de los empleados B) Debilidad
C) Amenaza
Como es la colaboración de A) Fortaleza Cerrada
C) Amenaza
Conocimiento de estrategias y A) Fortaleza Cerrada
políticas B) Debilidad
C) Amenaza
Compromisos con la A) Fortaleza Cerrada
estrategias y políticas B) Debilidad
C) Amenaza
¿Qué opinas sobre las Abierta
estrategias y las políticas que
tiene la institución para el
desarrollo de las personas?
Menciones algunas políticas y Abierta
estrategias que considera se
debe implementar en la
empresa para el desarrollo del
personal y la mejoría de los
procesos administrativos de la
empresa
Sistema de Conocimiento de la misión A) Fortaleza Cerrada
Gestión B) Debilidad
C) Amenaza
Conocimiento de la visión A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Capital Satisfacción del personal A) Fortaleza cerrada
Humano B) Debilidad
C) Amenaza
Valores del personal A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Conocimiento acorde con la A) Fortaleza cerrada
función B) Debilidad
C) Amenaza

Habilidad en el puesto de A) Fortaleza cerrada
trabajo B) Debilidad
C) Amenaza
Utilización de Experiencia A) Fortaleza cerrada
personal B) Debilidad
C) Amenaza
Evaluación del desempeño A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Promoción A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Incentivo por titulación A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Incentivo por tiempo en A) Fortaleza cerrada
servicios B) Debilidad
C) Amenaza
desarrollo de Capacitación ¿la B) Debilidad
promueve? C) Amenaza
Capacitación Impartida por la A) Fortaleza cerrada
Empresa B) Debilidad
C) Amenaza
Aplicación de la Capacitación A) Fortaleza cerrada
en su trabajo B) Debilidad
C) Amenaza
desarrollo profesional de los B) Debilidad
empleados ¿la promueve? C) Amenaza
¿Los jefes y la organización A) Fortaleza cerrada
Motivan a los empleados para B) Debilidad
su desarrollo personal? C) Amenaza
Oportunidades que brinda la A) Fortaleza cerrada
empresa para su desarrollo B) Debilidad
personal ¿la acepta? C) Amenaza
Actitud de los empleados A) Fortaleza cerrada
frente al desarrollo social B) Debilidad
C) Amenaza
Como es la colaboración de A) Fortaleza cerrada
C) Amenaza

Aptitud de los empleados A) Fortaleza cerrada
frente al trabajo en equipo B) Debilidad
C) Amenaza
Funcionamiento real del A) Fortaleza cerrada
C) Amenaza
Es valorado en la organización A) Fortaleza cerrada
B) Debilidad
C) Amenaza
Fuente: elaboración propia
2.11 HIPÓTESIS
 Ho. (Hipótesis nula): La deficiencia que se observa en el desempeño

Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la actitud de los
jefes frente a los empleados, ya que, manifiestan una actitud de amenaza, o
debilidad sobre el desarrollo profesional de los trabajadores bajo su mando.
 H1. (Hipótesis alterna): La deficiencia que se observa en el desempeño

Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la actitud de los
jefes frente a los empleados, ya que, manifiestan una actitud de fortaleza
sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando

3. PROCESO METODOLÓGICO
A lo largo de esta investigación se ha analizado la realidad de la gestión humana en

las empresas descentralizadas de la Republica Dominicana muy específicamente en
las empresas objeto de estudio, iniciamos haciendo un análisis bibliográfico de las
literaturas existentes sobre el particular, pasando desde lo más general a lo más
específico, de forma que una visión analítica de la situación nos lleve a plantear
diferentes relaciones que involucren determinados aspectos y tópicos que terminan
con una investigación de campo que nos lleven a determinar las tendencias y
perspectiva, desde el punto de vista del desempeño organizacional vinculado con las
políticas y estrategias.
3.1 DISEÑO METODOLÓGICO
La presente investigación se realizó un estudio cualitativo y cuantitativo, partiendo de

que se obtienen informaciones que serán organizadas e interpretadas y arrojarán
resultados que definen cualidades y cuantificaciones con respecto a la problemática
objeto de estudio.
Los métodos a emplear serán los generales: La Inducción y Deducción, en el

entendido de que se harán inferencias y análisis de fuentes bibliográficas y de los
datos obtenidos en el proceso de investigación de campo.
Las técnicas que acompañan la parte instrumental de los métodos serán:
Observación controlada. En la misma se desarrolla técnica de la encuesta,

expresada en entrevistas y aplicación de cuestionarios, estructurados y semi
estructurados, con el objetivo de obtener informaciones precisas, de primera mano
de los empleados de las empresas descentralizadas de la Republica Dominicana.

Se aplica la línea de investigación participante, visitando las empresas objeto de
estudio y tratando de interpretar sus culturas, sus hábitos y nivel de vinculación de
los empleados con la visión y la misión de las empresas y los niveles de respeto de
los empleados con sus supervisores o jefes de departamento.
Examen y Comparación con la literatura existente. En esta investigación se tomó en

cuenta para la elaboración del examen de comparación con la literatura existente el
hacer primero una exhaustiva búsqueda bibliográfica de documentos o tesis que
abordaran temáticas parecidas, en todos los portales confiables que se hacen
publicaciones de este tipo de estudio.
Luego de encontrar algunas investigaciones con algunas similitudes procedimos a

comparar los resultados encontrados en nuestra investigación, con los encontrados
en la de los autores antes mencionados, además de eso contactar las conclusiones
a la que se llega en esas investigaciones.
De ese mismo modo se relaciona lo resultados de la investigación con lo planteados

por algunos teóricos que guardan relación con el tema y que se plantearon como
marco teórico en este estudio.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN.
De acuerdo con los objetivos propuestos para esta investigación, el diseño se

inscribe en el enfoque empírico analítico, carácter descriptivo y corte transversal.
3.2.1 Enfoque Empírico – Analítico. Este tipo de enfoque está representado por la
elaboración de explicaciones a los fenómenos de la realidad que se buscan sean
controlados y/o transformados por el hombre. Se pretende igualmente, que
determinado el tipo de experiencias que han resultado particularmente productivas

se puedan replicar en condiciones relativamente nuevas” Para esta investigación se
busca analizar las Tendencias y proyecciones de la gestión humana desde el punto
de vista del desempeño organizacional, en relación con las políticas y estrategias
utilizadas en las empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica
Dominicana
3.2.2 Investigación Descriptiva. Es descriptiva por que selecciona una serie de

factores administrativos y económicos que son aplicables a las necesidades de las
empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana, lo
que permite que se promueva un pensamiento sobre las Tendencias y proyecciones
de la gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional para
mejorar la calidad de vida de los diferentes actores de este sector.
3.3.3 Investigación de corte transversal. La investigación es de corte transversal

porque a la hora de la recolección de información se hizo de una sola vez e
inmediatamente se procedió a su descripción o análisis de dicha información.
El presente estudio es de corte transversal, porque permite medir el impacto de la

gestión humana en el desempeño organizacional vinculado con la políticas y
estrategias utilizadas por las empresas descentralizadas de la Republica
Dominicana y su incidencia en la gestión de la instituciones públicas, a través del
mismo se hizo un diagnóstico utilizando la herramienta de análisis de fortalezas,
debilidad y amenazas, perteneciente al diagnóstico (FODA), y en ella se determinó
un cuestionario que se desarrolló como pregunta, que servían de sub-hipótesis la
cual se comprobó la valides de la misma a través de la prueba de chip cuadrado.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA.

3.3.1 Población. La población de esta investigación está compuesta por el total de
empleados de las instituciones objeto de estudio la cual se tomó como referencia la
provincia de Azua que por su ubicación geográfica en el centro de la región
suroeste de la Republica Dominicana.
Es preciso resaltar que la región suroeste está integrada por la provincia Azua,
Barahona, Bahoruco, Independencia, Pedernales, San Juan y Elías Piña, en dicha
región se cuanta con sedes provinciales del Banco de Reservas (BANRESERVAS)
en cada una de la provincia antes citadas de toda la región, mientras que para la
Dirección General de impuestos internos se cuenta con administración local
provincial en Azua, San Juan y Barahona, en las demás provincias solo se cuenta
con colecturías de impuestos internos, la misma son dependencia de algunas
administraciones locales provinciales, por otro lado está el Instituto de formación
técnico profesional (INFOTEP) que en la región suroeste solo cuenta con una
regional situada en la provincia de Azua, las demás provincias son asistidas desde
esta regional.
Tabla Nº 4
Relación de empleados distribuido en la Región Suroeste de la Republica
Dominicana, en las empresas objeto de estudio
INSTITUCIONES
PROVINCIA DESCENTRALIZADA TOTAL
DGII INFOTEP BANRESERVAS
Azua 33 32 24 89
San Juan 21 0 29 50
Elías Piña 3 0 15 18
Barahona 30 0 33 63
Bahoruco 4 0 16 20
Independencia 3 0 14 17
Pedernales 5 0 15 20
TOTAL GENERAL 99 32 146 277
Fuente: Elaboración Propia

Como podemos observar en la Tabla Nº 2. El universo total de los empleados que
laboran en la organizaciones objeto de estudio comprendido por empleados y
gerentes de líneas o supervisores está constituido por un total de 277, que es la
población distribuida en las tres instituciones, ubicadas en las región suroeste de la
Republica Dominicana.
3.3.2 Muestra. El criterio para determinar el tamaño de la muestra (n) sobre los
estratos especificados utilizado fue el de afijación proporcional. En consecuencia, el
número de empresas de cada estrato presentes en la muestra es proporcional al
peso relativo del estrato con relación a la población total. Dentro de cada estrato, la
selección se llevó a cabo mediante un muestreo aleatorio simple.
El tamaño de la muestra (n) necesario para asegurar su representatividad y la

calidad de las estimaciones a realizar depende de los tipos de prueba a efectuar y,
en general, aumentará conforme la dispersión de los estadísticos a utilizar sea
mayor. Puesto que son múltiples y diversas las pruebas y contrastes que tendrían
que llevarse a cabo, resultaba imposible determinar a priori un tamaño específico
para cada una de ellas.
Por ello, como es habitual, se utilizó como criterio para determinar el tamaño
muestral, el control del margen de error máximo en la estimación de una proporción
(frecuencia relativa de respuesta en un ítem específico de una cuestión) bajo el
supuesto más desfavorable (mayor dispersión, es decir, p=q=1
El criterio inicial utilizado para determinar el tamaño de la muestra quedó establecido

de forma que el error máximo global fuese inferior a 5 puntos porcentuales con un
nivel de confianza del 95% y que los errores dentro de los grupos de actividad y
tamaño no fuesen superiores a 7,5 puntos.

Para determinar este nivel de confianza se procede, a la utilización del Simple Size
Calculator, (como forma de asegurar un nivel más completo de confianza), que es un
servicio público de Creative Research Systems y se encuentra en la página de
internet The Survey System, cuyo rango de confianza será de un 95 %, y un
intervalo de confianza de 15, luego de determinar el universo de las poblaciones.
La muestra empleada en el estudio se marcó como objetivo asegurar un nivel de

representatividad que permitiese una adecuada explotación de la información. Como
regla general, se tuvo en cuenta que las variables y los respetivos indicadores.
A continuación presentamos la muestra a estudiar tomando en cuenta el nivel de

representatividad, que representa la provincia de Azua para la región suroeste de la
Republica Dominicana, la cual detallaremos en la Tabla N° 3.
Tabla Nº 5
Total de empleados seleccionado para estudiar
JEFES/SUP. DE
INSTITUCIÓN EN LA AZUA EMPLEADOS TOTAL
LÍNEA
BANRESERVAS 20 4 24
DGII 26 7 33
INFOTEP 22 10 32
TOTAL GENERAL 68 21 89
Fuente: Elaboración Propia
La muestra total estudiada está compuesta por 68 empleados y 21 jefe de

departamentos o supervisores de líneas, la cual equivale a un 32% del universo del

estudio, distribuidos en la tres instituciones objeto de estudio, en la provincia de
Azua, por ser la provincia de la región con mayor representatividad.
3.4 INSTRUMENTOS DE ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE DATOS
En una primera etapa del desarrollo de la investigación es necesario utilizar el

análisis documental como principal técnica de recolección de la información, ya que
los conceptos claves dentro de esta investigación, tales como la gestión humana, la
administración del talento humano, el recurso humano, entre otras, permiten
establecer un inventario ágil pero riguroso de lo que hasta ahora se ha dicho de
ellos, así como establecer algunos aspectos de la gestión humana que puedan ser
considerados como relevantes y utilizados como eje transversal, es decir, factores
que toquen tanto los procesos de gestión humana como de la administración de la
organización en general.
Dentro del análisis documental se tendrá en cuenta la categorización descriptiva,

donde se abordaron algunas teorías y perspectivas propuestas por diferentes
autores en cuanto a la gestión humana y el desempeño organizacional, con relación
a las políticas y estrategias de gestión, se recurrirá a la utilización de técnicas de
obtención de la información primaria (como entrevistas), las que tuvieron una gran
pertinencia en esta investigación, ya que hicieron posible acercarse a la realidad de
las empresas descentralizadas de la región Suroeste de la República Dominica, lo
que hace referencia a la repercusión que las teorías tienen en su acción cotidiana.
En este sentido se trabaja sobre la hipótesis de que a nivel mundial, y con los
procesos de globalización, cada vez las empresas deberán ser más competitivas y
retornar a la concepción de que el ser humano es el centro de la organización y la
aplicación de estos instrumentos permitirá (en un segundo momento de la
investigación), como beneficio adicional o valor agregado de la realización del
estado de eficiencia y eficacia organizacional, la determinación de lo que sucede

actualmente en las empresas, a las cuales se les puede ofrecer la posibilidad de
apropiar los resultados de la investigación.
El plan de trabajo se diseña tomando en cuenta el cronograma de trabajo que se

especifican en el esquema siguiente, el cual está estructurado por etapas de
investigación en la que se desglosa la especificación de cada una de las etapas y en
que consiste cada una tomando en cuenta el enfoque de tendencia que se debe
agotar.
Para la misma se utiliza una estrategia participativa donde se conformaron equipos

de trabajos de tres (3), las cuales se distribuyeron en las diferentes organizaciones
a intervenir para hacer el levantamiento de la información en la investigación.
Para el análisis y presentación de los datos se utilizó la composición de Tablas, las

cuales se establecen cuando la hipótesis es nula o alterna, según el análisis de
variables y el criterio de Chi cuadrado de Pearson.
Además se presentan en forma de grafico donde se especifican los porcentajes en

de fortaleza, debilidad, y amenaza que se desarrolla las variables estudiada en esta
investigación.
La implementación se enmarca dentro del contexto de la organizaciones, la cual se

pretende hacer una comparación de los resultados obtenidos en esta investigación
con los de la literatura existentes, la cual servirá de perspectivas de la gestión
humana que se tomara en cuenta en la nueva tendencia del desempeño
organizacional vinculado a las estrategias y políticas
3.4.1 Diseño de Encuesta y Entrevista. En el diseño de la encuesta empleado en

el estudio se marcó como objetivo asegurar un nivel de representatividad que
permitiese una adecuada explotación de la información contenida en los ítems de las

preguntas. Como regla general, se tuvo en cuenta que las variables utilizadas para
la políticas y estrategias que se relaciona con la gestión humana, y que se puede
proyectar como tendencia. Además de la variable empresas, las variables sistema
de gestión y capital humanos con la intensión de guiar al estudio y dar respuesta a
la gran pregunta que sirve de objetivo general de dicha investigación.
3.4.2 Ficha técnica. Para el desarrollo de esta investigación se tomaron en cuenta

una serie de etapas que se presentan a continuación:

Plan de trabajo para obtención de datos de las variables de estudio
ETAPA UNO: Ejes temáticos que conciben el Plan de Trabajo
1. Problema general
¿Cuáles son las tendencias y perspectivas de la gestión humana

desde el punto de vista desempeño organizacional, en relación
con las políticas y estrategias utilizadas en la empresas
descentralizadas de la región suroeste de Republica Dominicana:
DGII, BANRESERVAS, e INFOTEP?
1. Objetivo general
Analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana

desde el punto de vista del desempeño organizacional, en
relación con las políticas y estrategias utilizadas en las
empresas descentralizadas en la región suroeste de la
Republica Dominicana. Caso: BANRESERVAS, DGII, e
INFOTEP.
2. Hipótesis general
La deficiencia que se observa en el desempeño organizacional

de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la
Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la
implementación de políticas y estrategias que vinculada al
desempeño organizacional fundamenten el desarrollo de la
gestión humana.

ETAPA DOS: Ejes temáticos que estructuran el Plan de Trabajo
Fuentes de
Preguntas Elementos
investigación
BANRESERVAS
1.¿Qué investigar? Unidad de estudio DGII
INFOTEP
Región suroeste
2. ¿Dónde? Ubicación espacial
De la Rep. Dom.
3. ¿Cuándo? Ubicación temporal 2013
Variables a medir V1= Las Empresas
o V2=Política y
4.¿Buscando
Categorías a Estrategias
qué?
investigar V3=Sistema de gestión
V4=Capital Humano
ETAPA TRES: Ejes que operativizan el Plan de Trabajo

1. ¿A través de que instrumento se recolectara los datos?
Se utilizara el Instrumento de Ficha de Cotejo.
2. ¿De qué forma se planifica el trabajo, para obtener el

producto?

ENTRADA DE INFORMACIÓN
 Determinación operacional de las matrices de datos de las
variables
 Ficha técnica del instrumento de investigación: Lista de
Cotejo
 Normas de aplicación
 Normas de procesamiento de la información
 Aspectos éticos
 Estructura del formato de la Lista de Cotejo para evaluar su
Validez
 Estructura del formato de la Lista de Cotejo para evaluar su
Confiabilidad
 Validez del Instrumento
 Resultados de la Prueba de Validez del Instrumento
 Confiabilidad del Instrumento
 Resultados de la Prueba de Confiabilidad del Instrumento
 Instrumento de Lista de Cotejo Aprobado
Fuente: Elaboración propia
3.5 ANÁLISIS Y TABULACIÓN DE INFORMACIÓN.
El análisis de la información se realizó por medio del InfoStar, el cual es un software

para análisis estadístico de aplicación general; cubre tanto las necesidades
elementales para la obtención de estadísticas descriptivas y gráficos para el análisis

exploratorio, como métodos avanzados de modelación estadística y análisis
multivariado, por tanto se empleó la prueba de Chi Cuadrado, la cual mide la
efectividad de la hipótesis en función de la importancia que reviste el análisis de
estrategias FODA que se desarrolla como diagnóstico de fortalezas oportunidades y
amenazas que presenta el estudio, para con ellos extrapolar esta información a las
diferentes instituciones descentralizas de la Republica Dominicana.
4. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE

CAMPOS
Cuestionario aplicado a empleados. Es el cuestionario que se diseña con el

objetivo de conseguir las informaciones Relevantes sobre el tema objeto de estudio
en esta investigación, la cual se desarrolló de la manera siguiente: se aplicó un
cuestionario a los empleados de la dirección general de impuestos internos (DGII),
el banco de reservas (BANRESERVAS) el instituto de formación técnico profesional
(INFOTEP) en la que se consiguieron las siguientes informaciones
DESARROLLO EDUCATIVO
1. Actitud de los Jefes Frente a las Capacitación de los empleados
Tabla Nº 6
Actitud de los jefes frente a la capacitación de los empleados
Respuesta BR DGII INFOTEP Total

Amenaza 4 12 8 24
Debilidad 10 7 12 29
Fortaleza 6 7 2 15
Total 20 26 22 68__

Estadístico Valor gl p____
Chi Cuadrado Pearson 7,22 4 0,1247
Chi Cuadrado MV-G2 7,95 4 0,0933
Coef.Conting.Cramer 0,19
Coef.Conting.Pearson 0,31 _____
Analizando los resultados de forma general nos damos cuenta que los resultados de
las pruebas estadísticas no son significativas, la cual dio como resultado (0.12),
mientras que si corremos las pruebas de forma individual, tenemos que en Ban
Reservas la tendencia se mantiene con (0.24) y en la DGII también con un (0.38),
mientras que cuando evaluamos al INFOTEP la tendencia cambia a un (0.03) la cual
expresa esta condición como una debilidad, por lo que la hipótesis es alternativa.
Tabla Nº 7
Capacitación impartida por la empresa

Amenaza 6 10 8 24
Debilidad 6 9 3 18
Fortaleza 8 7 11 26
Total 20 26 22 68_

Coef. Conting. Cramer 0,14
Coef.Conting.Pearson 0,24 ______
Analizado de manera general dicha prueba no arrojo resultados significativos con

(0.40), lo cual evidencia que la capacitación brindada por la empresa no es
impactante para los empleados.
Por lo tanto, en las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

Republica Dominicana deben replantear la programación de capacitaciones que no
solo puedan satisfacer las necesidades de capacitación de sus empleados, para

mejorar así la asignación de cargos, la valoración del desempeño y la participación
en las decisiones.
En las dos Tablas anteriores 4 y 5 se corrobora la hipótesis nula.
Tabla Nº 8
Aplicación de las capacidades en su trabajo

Amenaza 8 9 9 26
Debilidad 2 13 3 18
Fortaleza 10 4 10 24
Total 20 26 22 68_
Estadístico Valor gl p_____

Analizando estos resultados se observa que los jefes ven en sentido general una
fortaleza la aplicación de las capacidades profesionales en su trabajo, la cual influye
directamente en el desempeño laboral y eficiente de los empleados y empresas. Por
otro lado corrimos las pruebas de hipótesis de forma individualizada con las tres
instituciones y la tendencia se mantiene.
DESARROLLO PROFESIONAL
1. Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados ¿la Promueve?
Tabla Nº 9
Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados
Amenaza 3 13 5 21
Fortaleza 7 3 9 19
Total 20 26 22 68__

Según estos resultados presentado de forma general, el apoyo de los jefes en el

desarrollo profesional de los empleados es visto como significativo ya que los
mismos son promovidos por los jefes, su resultado es (0,0418)
2. Oportunidad de desarrollo profesional
Tabla Nº 10
Oportunidad de desarrollo profesional

Amenaza 3 13 5 21
Fortaleza 7 3 9 19
Total 20 26 22 68
Estadístico Valor gl p___

Analizando estos datos de forma general nos damos cuenta que es una situación
de debilidad y amenaza por la importancia que tiene, en el desarrollo laboral de los
mismo, su resultado analizado de forma general es (0,0418), por otro lado al
analizarlo de forma individualizada la tendencia se mantiene.
3. Los Jefes y la Organización Motivan a los empleados para su desarrollo personal

Tabla Nº 11
Los jefes y la organización motivan a los empleados

Amenaza 5 13 3 21
Fortaleza 7 3 9 19
Total 20 26 22 68

De acuerdo a los datos arrojados en la investigación de campo la organización y los

jefes de departamento no motivan a los empleados en su desarrollo personal,
destacándose como una debilidad constante, ya que los datos categorizados de
forma general nos dan como resultados (0,0448).
En las cuatro Tablas anteriores 6, 7, 8 y 9 se corrobora la hipótesis alterna.
DESARROLLO PERSONAL
1. Apoyo de los jefes en el desarrollo Personal
Tabla Nº 12
Apoyo de los jefes en el desarrollo personal
Amenaza 5 11 9 25
Debilidad 4 10 5 19
Fortaleza 11 5 8 24
Total 20 26 22 68


Analizando los resultados sobre la prueba que se hizo a la hipótesis del apoyo de los
jefes frente al desarrollo personal, un resultado (0,1425), ya que según este
resultado para los jefes es considerado debilidad o amenaza este desarrollo. Al
correr los resultados de forma individual la tendencia se mantiene ya que su
resultado es como sigue en el Banco de Reservas (0,1165), la DGII es (0,3035) y el
INFOTEP (0,5538)
2. Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal
Tabla Nº 13
Oportunidad que brinda la empresa para su desarrollo personal

Amenaza 12 7 2 21
Debilidad 5 11 7 23
Fortaleza 3 8 13 24
Total 20 26 22 68

Según los datos de esta Tabla N°11 las empresas brindan oportunidad para el
desarrollo personal de los empleados ya que al evaluar la hipótesis es alternativa por
el nivel de confianza de la prueba que es (0,0029) por lo que se observa como un
valor en estas organizaciones.
DESARROLLO SOCIAL
1. Actitud de los Jefes Frente al desarrollo Social

Tabla Nº 14
Actitud de los jefes frente al desarrollo social

Amenaza 7 5 2 14
Debilidad 8 11 5 24
Total 20 26 22 68

Frente al desarrollo social de los empleados los jefes tienen una fortaleza ya que al
correr los datos estadísticos en forma general la hipótesis es alternativa con un
(0,0466)
2. Colaboración de las distintas áreas en el desarrollo social
Tabla Nº 15
Colaboración de las distintas áreas de desarrollo social

Amenaza 7 7 14 28
Debilidad 9 5 2 16
Fortaleza 4 14 6 24
Total 20 26 22 68


De acuerdo con los resultados de la investigación la colaboración de las áreas en el
desarrollo social es una amenaza resultando una hipótesis alternativa ya que de
forma general su resultado es (0,0059)
TRABAJO EN EQUIPO
1. Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo
Tabla Nº 16
Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo

Amenaza 4 7 10 21
Debilidad 12 4 9 25
Fortaleza 4 15 3 22
Total 20 26 22 68

Con relación a la actitud de los jefes frente al trabajo en equipos los resultados de
esta investigación arrojaron que es una amenaza ya que al correr la prueba de forma
general los resultados fueron significativos con un (0,0018) estableciendo una
hipótesis alternativa.
3. Funcionamiento real del trabajo en equipo

Tabla Nº 17
Funcionamiento real del trabajo en equipo
Amenaza 9 11 8 28
Debilidad 4 6 9 19
Fortaleza 7 9 5 21
Total 20 26 22 68

Al analizar los resultados de la Tabla 15 los jefes manifiestan una actitud amenaza o
debilidad sobre el funcionamiento real del trabajo en equipo en el personal bajo su
mando (0,5748) por lo que los jefes no creen significativo este funcionamiento. Al
correr la prueba de forma individual para el Banreservas la tendencia se mantiene
(0,3867), en la DGII sigue la misma tendencia (0,4815) y para el INFOTEP también
mantiene el mismo índice de indiferencia con (0,5538)
3. Se valora en la organización el trabajo en equipo
Tabla Nº 18
Valoración del trabajo en equipo

Amenaza 10 11 4 25
Debilidad 4 5 15 24
Fortaleza 6 10 3 19
Total 20 26 22 68

De acuerdo con los resultados de la investigación la valoración del trabajo en equipo

es una fortaleza resultando una hipótesis alternativa ya que de forma general su
resultado es (0,0032)

POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS
1. Existen Políticas y Estrategias de comunicación interna y externa definidas en la

Institución:
Tabla Nº 19
Existencia de políticas y estrategias de comunicación

Amenaza 5 9 4 18
Debilidad 5 8 8 21
Total 20 26 22 68
Estadístico Valor gl p________

Analizado de forma general la prueba de datos es invalido con (0,6690) y al correr la

prueba de forma individual en Banreservas la tendencia se mantiene con (0,2865)
por otro lado en la DGII también se mantiene la misma tendencia con (0,9623)
mientras que para el INFOTEP también se mantiene con (0,2801) por lo que
podemos decir que estas instituciones no descentralizadas de la región suroeste de
la Republica Dominicana no importantizan o no existen políticas de comunicación
institucional.
2. Existen Políticas y estrategias de Recursos Humanos definidas en la Institución:

Tabla Nº 20
Existen políticas y estrategias de recursos humanos

Amenaza 2 8 4 14
Debilidad 8 8 8 24
Total 20 26 22 68

Analizado de forma general no existe o no se importantiza las estrategias y políticas

de recursos humanos (0,5416), por otro lado si analizamos los datos de forma
individual en el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,0743), en la DGII
(0,8574) y en el INFOTEP (0,2801), por lo que no hay o no se importantizan ni de
forma general agrupando los datos ni de forma individual por organización.
3. Existen Políticas y estrategias de Proyección Institucional definidas en la

Institución
Tabla Nº 21
Existen políticas de proyección institucional definidas

Amenaza 5 10 7 22
Debilidad 4 9 5 18
Total 20 26 22 68


De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de amenaza o
debilidad sobre la existencia de Políticas y estrategias de Proyección Institucional
definidas en la Institución, por lo que las instituciones si establecen proyección
institucional (0,4021)
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
1. Como es el Nivel de Escucha del Personal y los Directivos
Tabla Nº 22
Nivel de escucha del personal y los directivos

Amenaza 10 7 9 26
Debilidad 3 10 8 21
Fortaleza 7 9 5 21
Total 20 26 22 68

De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de amenaza o

debilidad sobre el nivel de escucha de los directivos con el personal bajo su mando,
analizada de forma general con (0,3232) analizado los datos de forma individual en
el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,1572), para la DGII también se
mantiene la tendencia (0,7640)y en la DGII la mantiene con (0,7640) en el
INFOTEP(0,5538)

2. Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la organización, el personal y
los directivos.
Tabla Nº 23
Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles

Amenaza 10 9 7 26
Debilidad 4 10 6 20
Fortaleza 6 7 9 22
Total 20 26 22 68

De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de amenaza o,

debilidad sobre el nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la
organización, el personal y los directivos, esto analizado de forma general con
(0,5282), corriendo la prueba de forma individual en el Banreservas la tendencia se
mantiene con (0,2466), en la DGII se mantiene la tendencia con (0,7640) y el
INFOTEP también mantiene la misma tendencia con (0,7275)
2. Como considera la comunicación con sus jefes
Tabla Nº 24
Como considera la comunicación sus jefes
Amenaza 5 7 9 21
Debilidad 4 11 7 22
Fortaleza 11 8 6 25
Total 20 26 22 68

De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de amenaza o

debilidad sobre el nivel de comunicación existentes con sus empleados, este
resultado es corrido de forma general (0,2472), mientras que al analizar los datos
estadísticos de forma individual el Banreservas mantiene la tendencia con (0,1165),
la DGII también mantiene la tendencia con (0,6065) y el INFOTEP también
mantiene una tendencia que anula la hipótesis con (0,7275).
4. Como considera la comunicación en la oficina
Tabla Nº 25
Como se considera la comunicación en la oficina

Amenaza 1 13 9 23
Debilidad 11 6 8 25
Fortaleza 8 7 5 20
Total 20 26 22 68
Estadístico Valor gl p__________

De acuerdo a los resultados los jefes manifiestan una actitud de fortaleza sobre la
comunicación en la oficina analizada de forma general con (0,0211).
5. Es valorada la comunicación en la oficina

Tabla Nº 26
Valoración de la comunicación en la oficina

Amenaza 3 10 9 22
Debilidad 6 7 10 23
Fortaleza 11 9 3 23
Total 20 26 22 68

Coef.Conting.Pearson 0,35 ________
valoración de la comunicación en la oficina, analizada de forma general con
(0,0541).
EMPRESAS DESCENTRALIZADAS O SEMI-PRIVADAS
1. Cultura Organizacional
Tabla Nº 27
Cultura organizacional

Amenaza 7 9 8 24
Debilidad 4 6 9 19
Fortaleza 9 11 5 25
Total 20 26 22 68

Coef.Conting.Pearson 0,23 _______

debilidad sobre la cultura organizacional en las instituciones bajos su mando.
(0,4377), por otro lado analizando los datos de forma individual en el Banreservas la
tendencia se mantiene con (0,3867), la DGII con (0,4815) y el INFOTEP (0,5538).
2. Estructura Empresarial Acorde con la empresa
Tabla Nº 28
Estructura empresarial
Amenaza 3 9 12 24
Debilidad 9 10 3 22
Fortaleza 8 7 7 22
Total 20 26 22 68__


debilidad sobre la Estructura Empresarial que debería estar acorde con la empresa,
analizada de forma general con un (0,0632), por otro lado, corrimos la prueba de
forma individual y en el Banreservas la tendencia se mantiene con (0,2122), en la
DGII (0,7640)y en el INFOTEP (0,0625).
3. Filosofía Empresarial definida

Tabla Nº 29
Filosofía empresarial

Amenaza 1 7 10 18
Debilidad 11 9 7 27
Fortaleza 8 10 5 23
Total 20 26 22 68

Filosofía Empresarial definida, analizada de forma general con (0,0526).
4. Capacidad de Innovación
Tabla Nº 30
Capacidad de innovación

Amenaza 2 13 3 18
Debilidad 12 4 8 24
Fortaleza 6 9 11 26
Total 20 26 22 68
Estadístico Valor gl p__________

Capacidad de Innovación, analizada de forma general con (0,0024).

CAPITAL HUMANO
1. Satisfacción del personal

Tabla Nº 31
Satisfacción personal

Amenaza 3 9 5 17
Fortaleza 9 5 6 20
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la Satisfacción del personal, Analizado de forma general con
(0,3260), mientras que analizado de forma individual el Banreservas mantiene una
tendencia de indiferencia con un (0,2122), la DGII (0,2410) y el INFOTEP (0,2444).
2. Valores del Personal
Tabla Nº 32
Valores del personal
Amenaza 5 9 6 20
Debilidad 6 9 8 23
Fortaleza 9 8 8 25
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la Satisfacción del personal, Analizado de forma general con
(0,8841), mientras que analizado de forma individual el Banreservas mantiene una
tendencia de indiferencia con un (0,5220), la DGII (0,9623) y el INFOTEP (0,8338).
3. Conocimiento Acorde con la función que realiza
Tabla Nº 33
Conocimiento acorde con la función realizada

Amenaza 5 10 10 25
Debilidad 7 7 6 20
Fortaleza 8 9 6 23
Total 20 26 22 68


debilidad sobre Conocimiento Acorde con la función que realiza, Analizado de forma
general con (0,7291), mientras que analizado de forma individual el Banreservas
mantiene una tendencia de indiferencia con un (0,7047), la DGII (0,7640) y el
INFOTEP (0,4832).
4. Habilidades, humana, técnicas y administrativa en su trabajo

Tabla Nº 34
Habilidades humanas, técnicas y administrativas

Amenaza 2 8 4 14
Debilidad 5 3 4 12
Total 20 26 22 68
Estadístico Valor gl p______


debilidad sobre uso de habilidades humanas, técnicas y administrativas en su
trabajo, analizado de forma general con (0,4420), mientras que analizado de forma
individual la hipótesis cambia a alternativa corrido de la siguiente forma en
Banreservas (0,0078) en la DGII (0,0151) y el INFOTEP (0,0106).
5. Utiliza en su Trabajo las experiencias laborales adquiridas
Tabla Nº 35
Utiliza en su trabajo experiencias laborales adquiridas

Amenaza 3 4 4 11
Debilidad 3 5 5 13
Total 20 26 22 68


debilidad sobre uso de las experiencias laborales adquiridas, analizado de forma
general con (0,9625), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia
la alternativa, corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0024) en la DGII
(0,0024) y el INFOTEP (0,0362).
6. Evaluación del desempeño
Tabla Nº 36
Evaluación de desempeño

Amenaza 2 5 6 13
Fortaleza 3 3 2 8
Total 20 26 23 69


debilidad sobre evaluación del desempeño, analizado de forma general con
(0,7381), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a
alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0004) en la DGII (0,0005)
y el INFOTEP (0,0031).
7. Promoción

Tabla Nº 37
Promoción

Amenaza 1 6 1 8
Fortaleza 7 4 9 20
Total 20 26 22 68


debilidad sobre promoción de los empleados, analizado de forma general con
(0,1062), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a
8. Incentivo por titulación
Tabla Nº 38
Incentivo por titulación

Amenaza 5 5 6 16
Fortaleza 1 1 3 5
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la aplicación de incentivo por titulación, analizado de forma general
con (0,6142), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia a
9. Incentivo por tiempo en servicios
Tabla Nº 39
Incentivo por tiempo en servicio

Amenaza 1 6 6 13
Fortaleza 3 1 1 5
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la aplicación de incentivo por tiempo en servicio, analizado de forma
general con (0,2375), mientras que analizado de forma individual la hipótesis cambia
a alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas (0,0001) en la DGII
(0,0001) y el INFOTEP (0,0010).

RESULTADOS ORGANIZATIVOS
1. Como Califica los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes
Tabla Nº 40
Calificación de resultados organizativos por los jefes

Amenaza 5 9 7 21
Debilidad 8 8 7 23
Fortaleza 7 9 8 24
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la Calificación los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes,
analizado de forma general con (0,9535), mientras que analizado de forma individual
la tendencia se mantiene en Banreservas (0,7047) en la DGII (0,9623) y el INFOTEP
(0,9556).
2. Como Califica los Resultados Organizativo logrado en la Oficina
Tabla Nº 41
Como califica los resultados organizativos logrado en la oficina

Amenaza 5 13 9 27
Debilidad 8 4 9 21
Fortaleza 7 9 4 20
Total 20 26 22 68


debilidad sobre los Resultados Organizativo logrado en la Oficina, Analizado de
forma general con (0,1671), mientras que analizado de forma individual la tendencia
se mantiene en Banreservas (0,7047) en la DGII(0,0957) y el INFOTEP (0,3210).
4. Se Valora el Logro de Resultados
Tabla Nº 42
Valoración del logro de resultados

Amenaza 5 6 9 20
Debilidad 7 8 6 21
Fortaleza 8 12 7 27
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la valoración de los logros de resultados, analizado de forma general
con (0,6815), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene
en Banreservas (0,7047) en la DGII(0,3406) y el INFOTEP (0,7275).
4. Como es la colaboración con las distintas áreas

Tabla Nº 43
Colaboración de las distintas áreas

Amenaza 8 9 7 24
Debilidad 4 9 7 20
Fortaleza 8 8 8 24
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la colaboración con las distintas áreas, analizado de forma general
con (0,8489), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene
en Banreservas (0,4493) en la DGII(0,9623) y el INFOTEP (0,9556).
SISTEMA DE GESTIÓN
1. Conocimiento de la Misión
Tabla Nº 44
Conocimiento de la misión

Amenaza 4 11 9 24
Debilidad 6 7 4 17
Fortaleza 10 8 9 27
Total 20 26 22 68


debilidad sobre el Conocimiento de la Misión, analizado de forma general con
(0,4633), mientras que analizado de forma individual la tendencia se mantiene en
Banreservas (0,2466) en la DGII(0,6065) y el INFOTEP (0,3210).
2. Conocimiento de la Visión
Tabla Nº 45
Conocimiento de la visión

Amenaza 1 9 5 15
Debilidad 9 8 12 29
Fortaleza 10 9 5 24
Total 20 26 22 68


debilidad sobre el Conocimiento de la visión, analizado de forma general con
(0,0802), mientras que analizado de forma individual la tendencia cambia en
Banreservas (0,0260) haciendo que la hipótesis sea alternativa, por otro lado en la
DGII vuelve y cambia a nula la hipótesis con (0,9623) y el INFOTEP lo mantiene nulo
con (0,3210).
3. Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales

Tabla Nº 46
Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales

Amenaza 3 6 12 21
Debilidad 10 8 4 22
Fortaleza 7 12 6 25
Total 20 26 22 68

De acuerdo a los resultados los jefes no manifiestan una actitud de fortaleza sobre el
Conocimiento y ejecución de las políticas institucionales, analizada de forma general
con (0,0311).
3. Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales
Tabla Nº 47
Compromiso de las políticas y estrategias institucionales

Amenaza 1 10 5 16
Debilidad 9 11 8 28
Fortaleza 10 5 9 24
Total 20 26 22 68


debilidad sobre la Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales,
analizado de forma general con (0,0633), mientras que analizado de forma individual
la hipótesis cambia a alternativa corrido de la siguiente forma en Banreservas
(0,0260) por otro lado en la DGII la hipótesis se vuelve a anular con (0,3035) y el
INFOTEP por igual con (0,5538).
3.5.2 Cuestionario aplicado a jefes de departamentos, y supervisores:
Es el cuestionario que se diseña con el objetivo de conseguir las informaciones

relevantes sobre el tema objeto de estudio en esta investigación, la cual se
desarrolló de la manera siguiente: se aplicó un cuestionario a los jefes, y
supervisores de la dirección general de impuestos internos (DGII), el banco de
reservas (BANRESERVAS) el instituto de formación técnico profesional (INFOTEP)
en la que se consiguieron las siguientes informaciones:
1. Actitud de los empleados frente a la Capacitación
Tabla Nº 48
Actitud de los empleados frente a la capacitación

Amenaza 3 3 3 9
Debilidad 4 3 2 9
Fortaleza 1 1 1 3
Total 8 7 6 21

Coef.Conting.Pearson 0,13

debilidad sobre la actitud frente a las capacitaciones, analizado de forma general con
(0,9834), mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se
mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4169), en DGII con (0,5647), y en el
INFOTEP con un (0,6065).
2.Capacitación Impartida por la Empresa
Tabla Nº 49
Capacitación impartida por la empresa

Amenaza 3 2 1 6
Debilidad 1 1 2 4
Fortaleza 5 4 4 13
Total 9 7 7 23

debilidad sobre la actitud frente a las capacitaciones impartida por la empresa,
analizado de forma general con (0,8580) mientras que al correr la hipótesis de forma
individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,2636), en
DGII con (0,3679), y en el INFOTEP con un (0,3679).
3. Aplicación de las Capacidades en su Trabajo
Tabla Nº 50
Aplicación de las capacidades en tu trabajo
Amenaza 3 2 4 9
Debilidad 2 3 1 6
Fortaleza 2 1 3 6
Total 7 6 8 21

Estadístico Valor gl p

debilidad sobre la actitud frente a la aplicación de las capacidades en su trabajo,
1. El empleado se interesa por su desarrollo profesional
Tabla Nº 51
Interés del empleado por su desarrollo profesional

Amenaza 1 1 1 3
Debilidad 4 4 3 11
Fortaleza 3 2 2 7
Total 8 7 6 21

debilidad sobre el interés por su desarrollo profesional, analizado de forma general
con (0,9963) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se

4. Crea Oportunidad de desarrollo profesional
Tabla N°52
Creación de oportunidad de desarrollo profesional

Amenaza 2 1 1 4
Debilidad 3 2 6 11
Fortaleza 1 3 2 6
Total 6 6 9 21

debilidad sobre crear oportunidad por su desarrollo profesional, analizado de forma
general con (0,5380) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la
tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4169), en DGII con
(0,3679), y en el INFOTEP con un (0,6065).
DESARROLLO PERSONAL
1. Los empleados proyectan su desarrollo Personal
Tabla N° 53
Los empleados proyectan su desarrollo profesional

Amenaza 1 1 4 6
Debilidad 2 4 3 9
Fortaleza 3 1 2 6
Total 6 6 9 21

debilidad sobre proyectar su desarrollo personal, analizado de forma general con
(0,4213) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se
2. Gestiona las oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal
Tabla N° 54
Gestión de oportunidades que brinda la empresa para su desarrollo personal

Amenaza 1 3 3 7
Debilidad 3 2 4 9
Fortaleza 2 2 1 5
Total 6 7 8 21

debilidad sobre gestionar las oportunidades que brinda la empresa para su
desarrollo personal, analizado de forma general con (0,7436) mientras que al correr
la hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS
con un (0,6065), en DGII con (0,8669), y en el INFOTEP con un (0,4169).

DESARROLLO SOCIAL
1. Actitud de los empleados frente al desarrollo social
Tabla N° 55
Actitud de los empleados frente l desarrollo social

Amenaza 2 2 2 6
Debilidad 3 4 3 10
Fortaleza 1 1 3 5
Total 6 7 8 21

debilidad sobre la actitud frente a su desarrollo personal, analizado de forma general
2. Colaboración de los empleados con las distintas áreas
Tabla N° 56
Colaboración de los empleados con las distintas áreas

Amenaza 1 2 1 4
Debilidad 4 5 2 11
Fortaleza 1 3 2 6
Total 6 10 5 21

Coef.Conting. Cramer 0,12
Coef.Conting. Pearson 0,21

debilidad sobre Colaboración de los empleados con las distintas áreas, analizado de
forma general con (0,9174) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la
1. Conocen los empleados las Política y estrategia de comunicación
Tabla N° 57
Conocimiento de los empleados sobre políticas y estrategias de comunicación

Amenaza 2 2 1 5
Debilidad 5 3 2 10
Fortaleza 3 1 2 6
Total 10 6 5 21

debilidad sobre conocimiento de políticas y estrategias de comunicación, analizado
de forma general con (0,9197) mientras que al correr la hipótesis de forma individual

la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con un (0,4966), en DGII con
2. Asume las Políticas y Estrategias de Recursos Humanos
Tabla N° 58
Asunción de políticas y estrategias de recursos humanos

Amenaza 2 3 3 8
Debilidad 3 2 4 9
Fortaleza 1 2 1 4
Total 6 7 8 21

debilidad sobre asumir políticas y estrategias de recursos humanos, analizado de
forma general con (0,8928) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la
3. Aplica las Políticas y estrategias de proyección institucional
Tabla N° 59
Aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional

Amenaza 2 2 2 6
Debilidad 4 2 4 10
Fortaleza 1 3 1 5
Total 7 7 7 21


debilidad sobre la aplicación de políticas y estrategias de proyección institucional,
CAPITAL HUMANO
1. Se siente satisfecho el personal en su labor
Tabla N° 60
Satisfacción del personal con su labor

Amenaza 3 2 1 6
Debilidad 4 4 4 12
Fortaleza 1 1 1 3
Total 8 7 6 21

debilidad sobre la satisfacción personal en su labor, analizado de forma general con
(0,9477) mientras que al correr la hipótesis de forma individual la tendencia se

2. El conocimiento del personal está acorde con la función que realiza
Tabla N° 61
Conocimiento del persona con la labor que realiza

Amenaza 5 3 3 11
Debilidad 3 2 2 7
Fortaleza 1 1 1 3
Total 9 6 6 21

debilidad sobre la necesidad de conocimiento que deben tener, acorde con la
función que realiza, analizado de forma general con (0,9976) mientras que al correr
la hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS
con un (0,2636), en DGII con (0,6065), y en el INFOTEP con un (0,6065).
3. Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo
Tabla N° 62
Desarrollan los empleados habilidades en su puesto de trabajo

Amenaza 2 2 3 7
Debilidad 4 3 4 11
Fortaleza 1 1 1 3
Total 7 6 8 21

debilidad sobre desarrollar habilidad en su puesto de trabajo, analizado de forma
5. Se realizan evaluación del desempeño de forma periódica
Tabla N° 63
Evaluación de desempeño en forma periódica

Amenaza 2 2 1 5
Debilidad 3 4 3 10
Fortaleza 3 1 2 6
Total 8 7 6 21

debilidad sobre la necesidad de realizar evaluación de desempeño de forma
periódica, analizado de forma general con (0,8642) mientras que al correr la
hipótesis de forma individual la tendencia se mantiene para el BANRESERVAS con
un (0,8825), en DGII con (0,3679), y en el INFOTEP con un (0,6065).

6. Existen Incentivo por titulación alcanzada y tiempo en servicios
Tabla N° 64
Incentivo por titulación alcanzada y tiempo de servicios

Amenaza 4 2 1 7
Debilidad 3 4 2 9
Fortaleza 1 1 3 5
Total 8 7 6 21

debilidad sobre el pago de incentivo por titulación alcanzada analizado de forma
1. Como Califica los Resultados Organizativos de sus empleados
Tabla N° 65
Calificación de resultados organizativos de sus empleados

Amenaza 2 2 2 6
Debilidad 1 3 1 5
Fortaleza 3 3 4 10
Total 6 8 7 21


debilidad sobre el desarrollo de resultados organizativo analizado de forma general
Tabla N° 66
Valoración del logro de resultados

Amenaza 2 3 1 6
Debilidad 1 1 2 4
Fortaleza 4 1 6 11
Total 7 5 9 21

debilidad sobre la valoración de resultados organizativo analizado de forma general

Tabla N° 67
Comparación del Comportamiento de las variables analizadas en las empresas
BANRESERVAS, INFOTEP Y DGII
GRUPO / PRUEBA DE INSTITUCIONES FORT. DEB. AMEN. TOTAL

VARIABLE INDICADORES ESTUDIADAS
Empresas 1.Cultura DGII 11 6 9 26

organizacional
INFOTEP 5 9 8 22
BANRESERVAS 9 4 7 20
Chi Cuadrado 0,4377
2.Estructura DGII 7 10 9 26
empresarial acorde
INFOTEP 7 3 12 22
con la empresa
Chi Cuadrado 0,0632
3. Filosofía DGII 10 9 7 26
Empresarial definida INFOTEP 5 7 10 22
Chi Cuadrado 0,0526
4. Capacidad de DGII 9 4 13 26
innovación INFOTEP 11 8 3 22
Chi Cuadrado 0,0024
Políticas y 1. comunicación DGII 9 8 9 26
estrategias INFOTEP 10 8 4 22
Chi Cuadrado 0,6690
2.Gestión Humana DGII 10 8 8 26

INFOTEP 10 8 4 22
Chi Cuadrado 0,5416
3.Proyección DGII 7 9 10 26
institucional INFOTEP 10 5 7 22
Chi Cuadrado 0,4021
4.Compromiso del DGII 5 11 10 26

personal con la
INFOTEP 9 8 5 22

políticas y BANRESERVAS 10 9 1 20
estrategias
Chi Cuadrado 0,0633
Sistema de 1. Conocimiento de DGII 8 7 11 26
Gestión la misión INFOTEP 9 4 9 22
Chi Cuadrado 0,4633
2.Conocimiento de DGII 9 8 9 26
visión INFOTEP 5 12 5 22
Chi Cuadrado 0,0802
Capital 1.Satisfaccion DGII 5 12 9 26

Humano personal
INFOTEP 6 11 5 22
Chi Cuadrado 0,3260
2.Valores del DGII 8 9 9 26

personal INFOTEP 8 8 6 22
Chi Cuadrado 0,8841
3.Habilidad humana DGII 15 3 8 26
técnica y INFOTEP 14 4 4 22
administrativa
Chi Cuadrado 0,4420
4.Utilizacion de DGII 17 5 4 26
experiencias INFOTEP 13 5 4 22
adquiridas
Chi Cuadrado 0,9625
5. Evaluación de DGII 3 18 5 26
desempeño INFOTEP 2 15 6 22
Chi Cuadrado 0,7381
6. Incentivo por DGII 1 20 5 26
titulación INFOTEP 3 13 6 22
Chi Cuadrado 0,6142
7. Incentivo por DGII 1 19 6 26
tiempo en servicios INFOTEP 1 15 6 22
Chi Cuadrado 0,2375

El análisis comparativo de esta tabla resumen permite observar que en la variable
empresa en general la capacidad de innovación muestra una diferencia significativa
por encontrarse inferior a < 0.05, es decir, la proporción oscila en 0.0024, aunque es
de anotar que la empresa DGII es fuerte en este aspecto, INFOTEP se torna
amenazante y BANRESERVA débil; el conocimiento de la filosofía empresarial se
encuentra al límite por tener una proporción en de 0.0526.
La estructura empresarial en la variable empresa y el compromiso del personal en la

variable política y estrategias, muestran una proporción leve respectivamente
(0.06322, y 0.0633), pero que no permite que clasifique como una diferencia
significativa al comparar las diversas variables en las tres empresas mencionadas
anteriormente.
4.1 RESUMEN DE RESULTADOS
El resumen de los resultados encontrados en la investigación de campo hacen

referencia al desarrollo del diagnóstico de: fortalezas, debilidades y amenazas
presentados en matrices con su respectivo análisis, tomando en consideración la
fiabilidad arrojada en la prueba estadística de Chi cuadrado y análisis de las
componentes principales expresado en Figuras estadísticas, sirvieron de plataforma
de investigación para medir cuál de ellas hace más presencia en cualquiera de las
instituciones objeto de estudio, y que en consecuencia sirve para hacer la
interpretación y la discusión teórica.

4.2 Empresa
Figura Nº 2
Cultura Organizacional
Como puede verse en la gráfica la componente principal (CP1), separa a

BANRESERVAS y la DGII del INFOTEP, por tanto la mayor variabilidad de
respuesta está asociado a la fortalezas en cuanto al manejo eficiente de la cultura
organizacional, mientras que existe una discrepancia en la tendencia que se observa
en el INFOTEP, puesto que se evidencia una perspectiva hacia la debilidad, por lo
que se puede interpretar que la cultura organizacional en estas empresas amerita
empoderar a los directivos y personal de planta del compromiso con la organización,
estableciendo como principio rector la disposición, tenacidad y la automotivación.

n Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
n Estudiantil Versión Estudiantil EMPRESARIAL
ESTRUCTURA Versión EstudiantilACORDE
Versión Estudiantil
CON LA EMPRESA
4,00Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
DEBILIDAD
2,00
CP 2 (21,6%)
n Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil

DGII Versión Estudiantil
AMENAZAS
BANRRESERVAS
0,00 INFOTEP
FORTALEZA
-2,00
-4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (78,4%)
Figura Nº 3
Estructura Empresarial acorde con la Empresa
La estructura empresarial es visible en el estudio del componente principal (CP1), la

cual evidencia el mayor porcentaje de proporción a las respuestas con el 78.4% de
relevancia en relación al componente secundario (CP2) con solo el 21.6%,
expresando un nivel superior de amenazas y debilidad en INFOTEP y DGII, pero por
otro lado se observa que BANRESERVAS equilibra los niveles estructurales con un
nivel mínimo de fortaleza, en tal sentido se necesita que estas estructuras sean
flexibles con los niveles necesarios de adaptabilidad y enfoque múltiple para un
mejor desempeño organizacional que vincule las políticas y estrategias.

Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
FILOSOFIA Versión Estudiantil
EMPRESARIAL
FORTALEZA
Versión Estudiantil Versión Estudiantil
AMENAZASVersión Estudiantil Versión Estudiantil
2,00
CP 2 (21,0%)
Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil

INFOTEP
0,00 BANRRESERVAS
DEBILIDAD
-2,00
-4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (79,0%)
Figura Nº 4
Filosofía Empresarial
Analizando el componente de la filosofía empresarial se evidencia que

BANRESERVAS presenta un mayor porcentaje de debilidad con relación a las
demás instituciones como la DGII que presenta una fuerte discrepancia visualizando
una fortaleza creciente con relación a INFOTEP que tiende más a la debilidad.

Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
CAPACIDAD Versión Estudiantil
DE INNOVACION
Versión Estudiantil4,00Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil
FORTALEZA
2,00
CP 2 (27,4%)
Versión Estudiantil INFOTEP
DEBILIDAD
0,00 DGII BANRRESERVAS
AMENAZASVersión Estudiantil Versión Estudiantil
-2,00
Versión Estudiantil -4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (72,6%)
Figura Nº 5
Capacidad de Innovación
En cuanto a la capacidad de innovación, la investigación presenta que DGII,

evidencia una diferencia manifiesta en una actitud de amenaza y BANRESERVAS
mantiene una trayectoria de debilidad en este componente.
4.3 Políticas y estrategias

COMUNICACION
DEBILIDAD
2,00
CP 2 (24,8%)
Versión Estudiantil INFOTEP

FORTALEZA
DGII Versión Estudiantil Versión Estudiantil
0,00 BANRRESERVAS
AMENAZAS
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (75,2%)
Figura Nº 6
La Comunicación

Analizando la sub-variable política de comunicación las instituciones presentan
diferencia en cuanto al diagnóstico realizado, evidenciando como punto ascendente,
el componente debilidad, el cual se hace más presente en INFOTEP, mientras que
el punto de menor influencia es el de la amenaza, que se manifiesta en DGII con
mayor cercanía, en un extremo medio se sitúa la fortaleza que se evidencia con
mayor frecuencia en el BANRESERVAS.

Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión
GESTION Estudiantil
HUMANA Versión Estudiantil
Versión Estudiantil Versión
36,00 Estudiantil Versión Estudiantil
AMENAZAS Versión Estudiantil
18,00
CP 2 (0,4%)

Versión Estudiantil Versión Estudiantil DGIIDEBILIDAD
VersiónBANRRESERVAS
Estudiantil
INFOTEP Versión Estudiantil
FORTALEZA
0,00
-18,00
-36,00 -18,00 0,00 18,00 36,00
CP 1 (99,6%)
Figura Nº 7
La Gestión Humana
En la Figura de la política referente a la gestión humana se presenta una

característica especial, ya que DGII, BANRESERVAS e INFOTEP tienen una
tendencia a la debilidad que se hace visible en igualdad de condiciones y está en
sentido creciente.

PROYECCION Versión Estudiantil
INSTITUCIONAL
AMENAZAS
2,00
Versión Estudiantil CP 2 (0,9%)
FORTALEZA
INFOTEP
BANRRESERVAS
0,00
DEBILIDAD
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (99,1%)
Figura Nº 8
Proyección Institucional
Con relación a la existencia de políticas de proyección institucional, la tendencia más

relevante es la amenaza y se hace más evidente en la DGII, y en otro extremo se
sitúa la fortaleza que se presenta más comúnmente en INFOTEP y BANRESERVAS

COMPROMISOVersión Estudiantil
CON POLITICAVersiónYEstudiantil
EST.
Versión Estudiantil DEBILIDAD
2,00
CP 2 (10,3%)
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión EstudiantilBANRRESERVAS

FORTALEZA
0,00 INFOTEP
AMENAZAS
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (89,7%)
Figura Nº 9
Compromiso del personal con las políticas y estrategias

Analizando el compromiso con las políticas y estrategias, las diferentes instituciones
estudiadas presentan discrepancia en algunas de ellas como lo es el caso de la
DGII, ya que el estudio arrojo una fuerte debilidad en la misma, mientras que
BANRESERVAS, se presenta como una fortaleza, la cual se acerca de forma ligera
el INFOTEP.
4.4 Sistema de gestión

CONOCIMIENTO DE LAVersión
MISION Estudiantil
Versión Estudiantil4,00Versión Estudiantil DEBILIDAD
2,00
CP 2 (31,5%)

FORTALEZA
0,00
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión
AMENAZASEstudiantil
INFOTEPVersión Estudiantil
-2,00
-4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (68,5%)
Figura Nº 10
Conocimiento de la misión
Con relación al conocimiento de misión institucional el factor más relevante es la

debilidad estando éste presente en DGII, seguido de la amenaza que se sitúa en
INFOTEP, mientras que existe una discrepancia en el BANRESERVAS, ya que en
esta institución se proyecta la misión como una fortaleza.

CONOCIMIENTO DE LA Versión
VISIONEstudiantil
Versión Estudiantil4,00Versión Estudiantil Versión Estudiantil
AMENAZAS Versión Estudiantil
2,00
CP 2 (36,4%)
DGII
INFOTEP Versión Estudiantil
0,00 FORTALEZA DEBILIDAD
BANRRESERVAS
-2,00
-4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (63,6%)
Figura Nº 11
Conocimiento de visión
Con relación al conocimiento de la visión el estudio proyecta una amenaza latente

estando más frecuente en la DGII, seguido de INFOTEP, la cual se acerca más a
debilidad, y en otro extremo BANRESERVAS, la cual presenta una leve presencia
en fortaleza.

4.5 Capital humano

Versión Estudiantil Versión EstudiantilSATISFACION
PERSONAL
AMENAZAS
FORTALEZA
2,00
CP 2 (4,8%)

BANRRESERVAS DGII
INFOTEP
0,00
DEBILIDAD
-2,00
-4,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (95,2%)
Figura Nº 12
Satisfacción del personal
Interpretando los datos de la Figura en cuanto a Satisfacción personal, se observa

que el vector resultante de mayor significancia es el de la amenaza con una
proyección creciente, y se encuentra muy activa en la DGII, y muy cerca el
INFOTEP, en el otro extremo el de BANRESERVAS se orienta levemente a la
fortaleza.

VALORES Versión Estudiantil
DEL PERSONAL
AMENAZAS
FORTALEZA
1,50
CP 2 (10,3%)
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión
DGII Estudiantil
BANRRESERVAS
DEBILIDAD
0,00 INFOTEP
-1,50
-3,00 -1,50 0,00 1,50 3,00
CP 1 (89,7%)
Figura Nº 13
Acá en esta Figura se evidencia una proporción similar en las componentes fortaleza
y amenazas situando los valores del personal en BANRESERVAS como una
fortaleza y en DGII como una amenaza, mientras que en otro extremo tenemos al
INFOTEP como debilidad en los valores de su personal.

Versión Estudiantil Versión Estudiantil HAB.
Versión
HUM.Estudiantil Versión Estudiantil
TEC. Y ADM.
AMENAZAS
DEBILIDAD
2,00
CP 2 (0,8%)

BANRRESERVAS
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión DGII
Estudiantil Versión Estudiantil
INFOTEP
0,00
FORTALEZA
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (99,2%)
Figura Nº 14
Habilidad humana técnica y administrativa

En la Figura Nº 12, el vector de mayor significancia (99.2%) en el desarrollo de
habilidades humanas técnicas y administrativas es la amenaza observada en DGII,
mientras que en BANRESERAS es considerada más como una debilidad.

UTILIZACION Versión Estudiantil
DE EXPERIENCIA
FORTALEZA Versión Estudiantil
2,00
CP 2 (28,8%)
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil DGII

BANRRESERVAS
0,00 AMENAZAS
DEBILIDAD
INFOTEP Estudiantil
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (71,2%)
Figura Nº 15
Utilización de experiencias adquiridas
En este componente de utilización de experiencias adquiridas en su trabajo como lo

muestra la Figura Nº 13, se visualiza como una fortaleza visible en DGII, ya que
muestra una proporción de 71.2; mientras que en las otras dos se acercan más a
las amenaza (INFOTEP) y debilidad (BANRESERVAS).

Versión Estudiantil EVALUACION
Versión Estudiantil DE DESEMPEÑO
Versión Estudiantil4,00Versión Estudiantil
DEBILIDAD
AMENAZAS
2,00
CP 2 (42,0%)
DGII
FORTALEZA
INFOTEP
0,00
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (58,0%)

Figura Nº 16
Evaluación de desempeño humano
El estudio evidencia según la Figura Nº 14 que el componente evaluación de

desempeño humano se sitúa dentro del ítem de debilidad (DGII), cercanía a la
amenaza (INFOTEP), puesto que su proporción de relevancia es de 58%, y muy
cerca de BANRESERVAS, esta última más tendente a la fortaleza.

INCENTIVO Versión Estudiantil
POR TITULACION
DEBILIDAD
2,00 FORTALEZA
AMENAZAS
CP 2 (16,8%)
Versión Estudiantil Versión Estudiantil VersiónDGII

Estudiantil Versión Estudiantil
INFOTEP
0,00 BANRRESERVAS
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (83,2%)
Figura Nº 17
En cuanto a incentivo por titulación se evidencia en esta gráfica una debilidad

proyectante a todas las instituciones descentralizadas por tener un nivel de
significancia de 83.2 %, la cual es mayor en DGII; en INFOTEP se muestra más
como una amenaza; solo el BANRESERVAS se presenta como síntoma de
fortaleza.

INCENTIVO Versión
POREstudiantil
TIEMPO EN Versión Estudiantil
SERVICIO
DEBILIDADVersión Estudiantil
2,00
CP 2 (28,8%)
Versión Estudiantil Versión Estudiantil Versión Estudiantil DGII
FORTALEZA Versión Estudiantil
BANRRESERVAS
0,00 AMENAZAS
INFOTEP Estudiantil
-2,00
-4,00 -2,00 0,00 2,00 4,00
CP 1 (71,2%)
Figura Nº 18
Incentivo por tiempo en servicios
En este componente de incentivo por tiempo en servicios presentado en la Figura Nº

17, se observa como una debilidad latente por su alto porcentaje en el análisis del
componente principal (CP1) con un 71.2%, siendo más evidente en la DGII; en
INFOTEP se proyecta como una amenaza, aunque existe una discrepancia en el
BANRESERVAS, que presenta una trayectoria de fortaleza.

4.6 DISCUSIÓN
La presente investigación tuvo como objetivo analizar las tendencias y perspectivas

de la gestión humana desde el punto de vista del desempeño organizacional, en
relación con las políticas y estrategias utilizadas en las empresas descentralizadas
en la Región Suroeste de la Republica Dominicana, para lo cual se compararon las
variables empresas, políticas y estratégias, sistemas de gestión y el capital humano,
teniendo en cuenta los elementos requeridos, se diseñó y aplicó una encuentras con
observación controlada, se realizó la comparación de la literatura existe al respecto
para poder establecer relación de este estudio con las teorías encontradas.
Estas variables se tuvieron en cuenta en la encuesta, la cual se aplicó a tres (3)

empresas (DGII, INFOTEP, BANRESERVAS), encontrando similitudes y algunas
diferencias significativas.
Estas variables analizadas mostraron que:
En la de empresa, la cultura organizacional se ve fortalecida en DGII y

BANRESERVAS, mientras que en INFOTEP se encuentra como debilidad, pero a
pesar de ello en el análisis estadístico no se encontraron diferencias significativas ya
que el nivel de significancia se encuentra en un nivel superior 0.4377; en la
estructura empresarial se tornaron débiles e INFOTEP se tornó como una amenaza,
a pesar de que el nivel de significación se encuentra un poco elevado del límite P<
0.0632, manifestando una estructura con unos niveles un poco estables por el
momento, se evidencia una inflexibilidad frente a los cambios e innovación,
adaptabilidad a los fenómenos globales y estancamiento frente a enfoques múltiples
para una mejor comprensión empática, de resolución situaciones de conflicto.
Además la filosofía empresarial está definida en la DGII, manifestando una cultura

de fortaleza institucional, mientras que en el INFOTEP también la tienen definida

pero no se establece como una guía del sentir de la empresa frente a posibles
situaciones, por ello se torna amenazante, y el BANRESERVAS presenta una
discrepancia, ya que este se evidenció como una debilidad institucional, en general
se puede expresar que se encuentra casi en el límite por mostrar en los resultados
un valor de P> 0,0526, por lo que la Influencia del conocimiento y visión del negocio,
no incentiva asertivamente el trabajo y la construcción de equipos, que lleven
satisfactoriamente a un desarrollo de calidad acorde con los procesos de producción
y a la creación de condiciones de desarrollo humano y organizacional.
En cuanto a la capacidad de innovación se presenta como una fortaleza en el

INFOTEP y en BANRESERVAS como debilidad institucional y en DGII está como
amenaza, la cual aleja el espíritu emprendedor, la creatividad, y aleja la curiosidad
intelectual. Dicho resultado muestra diferencias significativas de 0,0024 en las tres
empresas por tanto P<0.05.
La variable políticas y estrategias en lo que se refiere comunicación no presenta

resultados significativos en la prueba estadística, ya que muestra un resultado de
0,6690, es decir, DGII, BANRESERVAS e INFOTEP se proyecta con una leve
fortaleza tendente a la debilidad, evidenciando muy poca relaciones interpersonales,
que se traduce en dificultad en la emisión y recepción de datos, por la incapacidad
desarrollada en el poco escuchar.
En lo referente a la gestión humana, tampoco se presentaron diferencias

significativas (0,5416), ya que P>0.05, pero se puede expresar que en las tres
empresas hay una tendencia a la debilidad que hace visible en igualdad de
condiciones, lo que permite pensar que la autonomía de los empleados se
desarrolla bajo limitaciones que dificulta el empoderamiento en los procesos por las
pocas iniciativas de desarrollo en las políticas y estrategias de gestión de personas.

En cuanto a la proyección institucional la prueba evidencio diferencias significativas,
mostrando una proporción mayor a la establecida (0,4021), siendo algo fuerte en
INFOTEP Y BANRESERVAS, mientras que en DGII se torna como amenaza.
En el compromiso del personal con las políticas y estrategias no se evidencia

diferencias significativas (0,0633), pero se observa debilidad con mayor intensidad
en DGII, mientras que por otro lado está es fortaleza que se presenta de forma
tímida en BANRESERVAS e INFOTEP.
La variable sistema de gestión en cuanto al conocimiento de la misión institucional

no presenta diferencias significativas (0,4633), ya que P> 0.05, pero al analizar los
componentes se evidencia una mayor relevancia en la amenaza presente en DGII, y
en INFOTEP y BANRESERVAS se torna más bien como fortaleza.
En cuanto al conocimiento de la visión se observa que no hay diferencias

significativas (0,0802), pero puede decirse que se evidencia en los resultados de
manera aislada como fortaleza en DGII y BANRESERVAS, mientras que en
INFOTEP es más débil, lo que dificulta saber hacia dónde quieren ir o donde se
visualizan en el futuro.
La variable capital humano en cuanto a la satisfacción personal no presenta

diferencias significativas (0,3260), además en cuanto al análisis de las componentes
principales se proyecta débil en DGII e INFOTEP, pero en BANRESERVAS es más
una fortaleza.
En cuanto a los valores del personal, tampoco hay diferencias significativas (0,884),
puesto que las tres empresas tienden a verse en este ítem entre fuertes y débiles,
además el resultado arrojado muestra P> 0.05.

Mientras que en la habilidad humana, técnica y administrativa, las tres empresas
tienden a verse fortalecidas en este ítem, por tanto no hay diferencias significativas
(0,4420), ya que P> 0.05.
Igual sucedió en la utilización de experiencias adquiridas en sus puestos de trabajo

este ítem no presenta diferencias significativas (0,9625), al parecer las tres
empresas muestran que sus empleados utilizan su experiencia para mejorar las
condiciones laborales dentro de la empresa.
En otro orden la evaluación por desempeño realizada en estas instituciones que son
el modelo por excelencia de las organizaciones de la Región Suroeste de la
Republica Dominicana tampoco presentan diferencias significativas, ya que se
proyecta con un 0,7381 indicando ser mayor que P>0.05, pero si se evidencia que
las tres empresas (DGII, INFOTEP y BANRESERVAS) se encuentran débiles en
este aspecto.
Lo mismo sucede con el incentivo por titulación no se observan diferencias

significativas ya que P> 0.05 (0,6142), a pesar de que las tres empresas se
encuentran débiles en este aspecto con tendencia a la amenaza, lo cual evidencia la
poca importancia que le dan a este indicador de desarrollo humano.
En el incentivo por tiempo en servicios se observa tendencia a la debilidad y a la

amenaza, aunque es de tenerlo presente los resultados arrojados no mostraron
diferencias significativas, ya que P>0.05 (0,2375).

6. CONCLUSIONES
5.1 Conclusiones del Marco teórico
En el nuevo escenario mundial las tendencias y perspectivas de la gestión humana

se proyecta hacia el desarrollo de discusiones teóricas, filosóficas y prácticas, que
buscan un acuerdo por lo menos parcial en cuanto al papel que juega el capital
humano en las organizaciones, el cual debería jugar para su desarrollo y
fortalecimiento.
La gestión humana para el éxito organizativo en la empresas, ya sean públicas

privadas o descentralizadas, se deben establecer pilares que se fundamenten en los
retos que enfrentan la organizaciones de cara al siglo XXI, particularizando su
enfoque en la fuerza del entorno, ya que el escenario desde la óptica global es el
mismo, pero el entorno es muy diferente, por la tradiciones, costumbres y
características propias de las personas y región, por las exigencias individuales que
desarrollan una fuerte contradicción con las organizativas.
Las estrategias organizativas en cuanto a las empresas y su enfoque en las

personas se desarrollan tras un análisis múltiple que desencadena una serie de
influencias y perspectivas de desarrollo o fracaso, que se deben dirigir de forma
cuidadosa, o la institución tiende a desaparecer, por múltiples razones entre las que
podemos mencionar la perspectivas económica que se potencializa como uno de los
factores que mueve los esquemas administrativos, ya que cuando el personal
presenta situaciones económicas precarias desarrolla una serie de hábitos
indeseables para cualquier empresa. Por otro lado muy estrechamente ligado esta la
perspectiva psicológica que ligado a la sociológica y moral cautiva o dimensiona el
alto rendimiento por factores intrínseco que se desarrollan por factores externos,
alineado a la preparación que adquiera y la capacidad de adaptación a la
circunstancia arrastrada por la toma de decisiones influenciada por dicho entorno.

5.2 Conclusiones del estudio empírico
El análisis descriptivo efectuado con la intención de alcanzar un mayor conocimiento

de las tendencias y perspectivas de gestión humana desde el punto de vista del
desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias, para lo cual se
formularon las hipótesis nula y excluyente asumiendo la nula como signo de
igualdad y la alterna como excluyente.
H1. (Hipótesis alterna): La deficiencia que se observa en el desempeño

Republica Dominicana, está estrechamente relacionada con la implementación de
políticas y estrategias que vinculada al desempeño organizacional fundamenten el
desarrollo de la gestión humana, ya que, los jefes manifiestan una actitud de
fortaleza sobre la capacitación profesional de los trabajadores bajo su mando.
Ho. (Hipótesis nula): Las políticas y estrategias de recursos humanos bien definidas
afectan positivamente a la retención del capital humano intelectual, social y afectivo
de la organización, influyendo positivamente en la capacidad de innovación y los
resultados de las personas, contribuyendo, en última instancia, a mejorar los
resultados empresariales, ya que, los empleados manifiestan una actitud de
amenaza, o debilidad sobre la oportunidades de capacitación profesional
disponibles.
Estas se comprobaron, ya que los resultados de forma general en la prueba

estadística no son significativos, la cual dio como resultado (0.12), la cual expresa
esta condición como una debilidad, por lo que la hipótesis es alternativa. (Ver tabla
No. 4)
La misma hace énfasis en el desarrollo de las variables que sirvió para

operacionalizar esta hipótesis descompuesta de la forma siguiente:

Las empresas descentralizadas en la región suroeste de la Republica Dominicana,
en la cultura organizacional se proyecta con una leve fortaleza institucional tendente
a amenaza tanto la DGII, e INFOTEP como en BANRESERVAS, la cual trasciende
al 95% de las organizaciones de la Republica Dominicana, por ser estas,
instituciones visualizadas como los modelos de organizaciones en la región suroeste
de nuestro país, ya que las mismas cuentan con la influencia económica del estado,
lo que la catapulta como sólida en materia financiera, y administrada de forma
privada, para el desarrollo de una estructura empresarial acorde con el tamaño y
filosofía de la organización. Pero es interesante puntualizar un resultado encontrado
en dicha variable y es la inflexibilidad que se evidencia en dichas organizaciones
frente a los cambios y retos antes mencionados, la cual crea ruidos en la gerencia
por la rigidez frente a los fenómenos globales y el desarrollo de capacidad de
innovación que sintetiza visión múltiple e integradora para el desarrollo de mejor
comprensión empática y la resolución de situaciones de conflicto. (Ver tabla No. 65)
En las políticas y estrategias la comunicación no se proyecta como significativa

evidenciando muy poca relaciones interpersonales entre los empleados, gerentes
altos y medios, la cual crea la estructuración de pequeñas islas, que se traducen en
grandes dificultades en la emisión y recepción de datos, que son fundamentales
para el desarrollo de una actividad ya sea comercial, o de producciones de bienes y
servicios. Además la gestión humana se ve afectada por la falta de políticas de
desarrollo humano que fomenten empatía con las estrategias de eficientizacion que
crea igualdad de condiciones, y permite el desarrollo de pensamiento plural, la
autonomía y empoderamiento de los empleados en los procesos.
La proyección institucional se desarrolla de forma tímida, por la conexión existente

entre el desarrollo de las personas y el empoderamiento de los procesos que se
deben asumir para el desarrollo de una marca o imagen corporativa que sea vista
con un grado de responsabilidad social.

El sistema de gestión se proyecta como amenazante ya que el conocimiento y
empoderamiento de la misión y visión institucional se dificulta por razones varias,
entre las que podemos citar; el desarrollo de una gestión de espalda a la misión
institucional, y sin planes que proyecten metas claras hacia donde se dirige la
empresa. La otra es la deficiencia en entendimiento de estas que dan razón de ser a
la empresa, de igual forma se desarrolla con la visión que no se estructura una
proyección hacia donde se dirige el negocio y como se visualiza la institución en el
futuro.
El capital humano de desarrolla con ciertos niveles de insatisfacción tanto en DGII
e INFOTEP, como en BANRESERVAS, ya que los valores del personal, evidencian
fuertes dificultades, pues los empleados no manifiestan una aptitud frente a
desarrollo personal y social. Por otro lado la habilidad humana, técnica y
administrativa, presentada por los trabajadores en las tres empresas son una
fortaleza ya que utilizan las experiencia adquiridas en sus puestos de trabajos, pero
por otro orden en cuanto a la evaluación del desempeño y la utilización de estos
resultados para la aplicación de incentivos por titulación y tiempo en servicios, estas
instituciones se proyectan como una amenazas por la poca importancia que desde
la alta gerencias de estas instituciones se le da a estas áreas que pueden tendencial
al capital humano al desarrollo y potencializacion del mismo.
5.3 Conclusiones Generales
1. Las personas de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

República Dominicana manifiestan conductas que son reproducciones de sus
experiencias sobre el trato que perciben. Estas experiencias individuales cuando
no son satisfactorias generan comportamientos de escepticismo que quedan
latentes en los individuos.

República Dominicana expresan sentimientos de angustia y trastornos a partir de

sus percepciones de las situaciones contradictorias que surgen de las prácticas
administrativas.
3. El conocimiento de las personas es fundamental en las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana y en base a
él se adoptan prácticas administrativas que posibilitan su mejor aprovechamiento.

República Dominicana demandan prácticas administrativas que posibiliten su
justa valoración como mecanismo de satisfacción de su vida organizacional.
5. La disposición para el trabajo manifestada por las personas de las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana surge
prioritariamente en función de las consecuencias que tienen para ellas las
prácticas administrativas desarrolladas en las organizaciones.
6. Los empleados de las empresas descentralizadas en la Región Suroeste de la

República Dominicana propenden a identificarse con la organización cuando
perciben que las prácticas administrativas los involucran en las decisiones y
metas de la misma.
7. El estilo de Administración y dirección Gerencial de las empresas

descentralizadas en la Región Suroeste de la República Dominicana es uno de
los factores que permite tener una cultura organizacional.
8. Las perspectivas de la gestión humana en las empresas descentralizadas de la

región suroeste de la Republica Dominicana, se desarrolla con un nivel de
estandarización en las empresas, tanto públicas como privadas y las que tienen
un concepto de ambas, como son las semi-privadas o descentralizadas, son
estándar porque todas desarrollan un criterio administrativo paternalista donde la
forma de contratación de los empleados se desarrolla en forma de francachela,
tratando como estandarte la cultura de colocar en los puestos de trabajos al
personal que le salga más barato sin importar la capacidad que tenga, para la

eficientizacion de sus labores en el puesto. Además no se importantiza el
desarrollo de políticas y estrategias de desarrollo del personal, pues en las
mayorías de las organizaciones no cuenta con políticas de gestión humanas
definidas y donde la tienen pues solo las usan para llenar formularios, osea, que
no desarrollan su gestión de acuerdo a las líneas de dirección que se emplean en
su desarrollo.
9. La gestion humana no se concibe en esta región de la Republica Dominicana,

como un activo importante en la organización, sino que se visualiza como un
recurso más el cual la organización utiliza hasta que lo siente útil, y luego lo
desecha cuando encuentra otra opción al que puede pagarle menos. Situación
está que se da por el alto índice de desempleo en la zona pues el concepto de
protección que da tener un empleo en la zona hace que el mismo empleado se
sienta poca cosa y trabajos que se hacen por un precio, otros la hacen por la
mitad. Esta situación se desarrolla tanto en las empresas públicas como
privadas, ya que no logran ver el potencial de crecimiento que se desarrolla en
esta zona desde el desempeño organizacional que tiene estas personas y el
deseo que tienen de salir de la pobreza extrema en la que vive.

6 RECOMENDACIONES
Vista toda las realidades antes presentadas en los resultados de la investigación de

campos y las conclusiones que se desarrollaron presentamos el desarrollo de un
modelo inédito que servirá de aporte al acervo cultural y al mejoramiento de las
condiciones de vida laboral en la región Suroeste de la Republica Dominicana, la
cual trasciende en todo el país, en américa y el mundo en sentido general
Cultura Política y Capital

Empresarial Estrategias CCaHumano
Estructura
Organizacional Satisfacción del
acorde con la  Comunicación Personal
Empresa
 Gestión Humana Valores del Personal
Filosofía 4.Proyección
BIBLIOGRAFÍA
Institucional 
Institucional Habilidad Humana
Técnica y administrativa
Capacidad de Innovación
Uso de Experiencias, evaluación del

rendimiento e incentivo
Fuente elaboración Propia. (Juan José Mariñez)
Figura No. 19
Modelo planteado para el desarrollo de la gestión humana con énfasis en el
desempeño organizacional en relación con las políticas y estrategias

En este modelo se plantea el desarrollo de una cultura organizacional que
sinteticé, el sentir de las personas que trabajan con el deseo de la organización,
estableciendo vínculos directos entre lo que se quiere, lo que se desea, y como
se puede lograr, a través de una estructura empresarial acorde con la institución
y el tamaño de la organización, además se defina una filosofía envolvente que se
desarrolle pensando no solo en ganancias económicas, sino también en la
responsabilidad social que debe tener la empresa, siempre respetando el medio
ambiente y visualizando las personas como la principal herramienta para el logro
de sus metas, proyectando el protocolo de innovación, y preparando al personal
con las capacitación necesaria para asumir estas transformaciones en las que se
hace inminente en el desarrollo del nuevo escenario global.
Todo lo anterior se desarrolla con muy estrecha relación con el desarrollo de

políticas y estrategias de comunicación efectiva que se potencialice con una en
estrecha relación con las líneas de gestión humana para desarrollar los criterios
de reclutamiento y selección del personal, el desarrollo de políticas de
capacitación, desarrollo de personal y la efiencia de las mismas a través de la
evaluación del rendimiento, la utilización de los resultados de la misma para
detectar las necesidades de capacitación y desarrollar la políticas de incentivos
por titulación, rendimiento y tiempo en servicio, lo cual traerá satisfacción
personal, social y laboral de las personas que trabajan en la empresas,
aplicando los valores proyectado desde la gestión humana, cultivado por la
persona a través de la aplicación y utilización de habilidades humanas, técnicas
y administrativa, por medio de uso de experiencias para el alto rendimiento.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS

ANEXO Nº 1
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL

DIAGNOSTICO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
CUESTIONARIO APLICADO A EMPLEADOS (AS)
Concepto Debilidad Amenaza Forta

leza
Desarrollo Educativo 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
Actitud de los jefes Frente a las Capacitación
¿la promueve?
Capacitación Impartida por la Empresa
Aplicación de la Capacitación en su trabajo
Desarrollo Profesional
Apoyo de los jefes en el desarrollo
profesional de los empleados ¿la promueve?
Oportunidad de desarrollo profesional
¿Los jefes y la organización Motivan a los
empleados para su desarrollo personal?
Desarrollo Personal
Apoyo de los jefes en el desarrollo personal
Oportunidades que brinda la empresa para
su desarrollo personal
Desarrollo Social
Actitud de los jefes frente al desarrollo
social
Como es la colaboración de las distintas
áreas
Trabajo en equipo
Aptitud de los jefes frente al trabajo en
equipo
Es valorado en la organización
Políticas y estrategias
Política y estrategia de comunicación
Política y estrategia de Recursos Humanos
Política y estrategia de proyección
institucional
Comunicación Institucional interna y
externa

Concepto Debilidad Amenaza Forte
leza
0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
Nivel de Escucha del personal, y/o directivos
Sensibilidad Frente a situaciones difíciles de
la organización, del personal, y/o directivos
Como considera la comunicación con los
jefes
Como califica la comunicación en la oficina
Es valorada la comunicación en la oficina
Empresa Descentralizadas
Cultura Organización efectiva
Estructura empresarial acorde con la
empresa
Filosofía empresarial definida
Capital Humano
Conocimiento acorde con la función
Habilidad en el puesto de trabajo
Utilización de Experiencia personal
Evaluación del desempeño
Promoción
Resultados Organizativos basado en las
Como califica los resultados organizativos de
los jefes
Como califica los resultados organizativos de
la oficina
Se valora el logro de resultados
Como es la colaboración de las distintas
áreas
Sistema de gestión
Conocimiento de la Misión
Conocimiento de la visión
Conocimiento de estrategias y políticas
Compromisos con la estrategias y políticas
¿Qué opinas sobre la estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las
personas?____________________________________________________________________
Menciones algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa

para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativos de la empresa
:_____________________________________________________________________________
Observaciones:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
INSTITUCIÒN_______________________________________________________________
CUESTIONARIO APLICADO A JEFES DE DEPARTAMENTOS Y/O ADMINISTRADORES
Concepto Debilidad Amenaza Forta

leza
Desarrollo Educativo 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4
Actitud de los empleados frente a las
Capacitación ¿la promueve?
Capacitación gestionada por la Empresa la
acepta
Aplicación de la Capacitación en su trabajo
Desarrollo Profesional
Se interesa por su desarrollo profesional
Crea oportunidad de desarrollo profesional
Desarrollo Personal
Desarrollo personal
Gestiona las oportunidades que brinda la
empresa para su desarrollo personal
Desarrollo Social
Actitud frente al desarrollo social
Colaboración del empleado con las distintas
áreas
Trabajo en equipo
Aptitud frente al trabajo en equipo
Valoración del trabajo en la organización
Políticas y estrategias
Aplica las Política y estrategia de
comunicación
Aplica las Política y estrategia de Recursos
Humanos
Aplica las Política y estrategia de proyección
institucional

Comunicación Institucional interna y
externa
Nivel de Escucha del personal, y/o directivos
Sensibilidad Frente a situaciones difíciles de
la organización, del personal, y/o directivos
Como considera su comunicación con los
empleados
Como califica la comunicación en la oficina
Es valorada la comunicación en la oficina
Empresa Descentralizadas
Cultura Organización efectiva
Estructura empresarial acorde con la
empresa
Filosofía empresarial definida
Capital Humano
Conocimiento del personal acorde con la
función
Habilidad en el puesto de trabajo
Utilización de Experiencia personal
Evaluación del desempeño
Promoción de puesto
Incentivo por titulación alcanzada
Resultados Organizativos basado en las
Como califica los resultados organizativo de
los empleados
Se valora el logro de resultados
Sistema de gestión
Conocimiento de la Misión
Conocimiento de la de la visión
Conocimiento de estrategias y políticas
Compromisos con la estrategia y políticas
¿Qué opinas sobre la estrategias y las políticas que tiene la institución para el desarrollo de las
personas?____________________________________________________________________
Menciones algunas políticas y estrategias que considera se debe implementar en la empresa

para el desarrollo del personal y la mejoría de los procesos administrativo de la apresa
:_______________________________________________________________________________
Observaciones:

__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
INSTITUCIÒN__________________________________________________________________
ANEXO Nº 2
TABULACIÓN DE RESULTADOS DE PRE ENCUESTA
1. Actitud de los Jefes Frente a las Capacitación
Fortaleza Debilidad Amenaza

Indicador Cantidad % Indicador Cantidad % Indicador Cantidad %
1 3 20 1 9 39 1 4 13
2 7 47 2 7 31 2 6 20
3 2 13 3 1 4 3 8 27

4 3 20 4 6 26 4 12 40
Total 15 100 Total 23 100 Total 30 100
2. Capacitación Impartida por la Empresa

1 9 50 1 12 43 1 5 23
2 6 33 2 12 43 2 4 18
3 2 11 3 1 3 3 6 27
4 1 6 4 3 11 4 7 32
3. Aplicación de las Capacidades en su Trabajo

1 12 46 1 2 11 1 3 13
2 9 35 2 13 72 2 6 25
3 1 4 3 1 6 3 5 21
4 4 15 4 2 11 4 10 41
1. Apoyo de los jefes en el desarrollo profesional de los empleados ¿la Promueve?

1 4 22 1 9 45 1 6 30
2 9 50 2 6 30 2 7 35
3 2 11 3 5 25 3 4 20
4 3 17 4 0 0 4 3 15
2. Oportunidad de desarrollo profesional


1 7 33 1 11 48 1 5 21
2 2 10 2 5 22 2 10 42
3 4 19 3 6 26 3 5 21
4 8 38 4 1 4 4 4 16
3. Los Jefes y la Organización Motivan a los empleados para su desarrollo personal

1 4 21 1 9 32 1 11 52
2 9 47 2 8 29 2 1 5
3 3 16 3 10 36 3 5 24
4 3 16 4 1 3 4 4 19
DESARROLLO PERSONAL
1. Apoyo de los jefes en el desarrollo Personal

1 8 33 1 9 47 1 11 44
2 4 17 2 4 22 2 5 20
3 11 46 3 1 5 3 4 16
4 1 4 4 5 26 4 5 20
2. Oportunidad que brinda la empresas para su desarrollo personal

1 8 34 1 7 30 1 1 5
2 13 54 2 2 9 2 13 61
3 2 8 3 9 39 3 1 5
4 1 4 4 5 22 4 6 29

DESARROLLO SOCIAL
1. Actitud de los Jefes Frente al desarrollo Social
1 5 17 1 7 29 1 2 14
2 10 33 2 4 17 2 2 14
3 9 30 3 8 33 3 1 7
4 6 20 4 5 21 4 9 65
2.Colaboracion de las distintas áreas en el desarrollo social

1 4 17 1 8 50 1 8 29
2 6 25 2 1 6 2 9 32
3 5 21 3 6 38 3 9 32
4 9 37 4 1 6 4 2 7
TRABAJO EN EQUIPO
1. Actitud de los jefes frente al trabajo en equipo

1 10 45 1 4 15 1 3 15
2 4 18 2 9 35 2 6 30
3 5 23 3 8 31 3 4 20
4 3 14 4 5 19 4 7 35
2. Funcionamiento real del trabajo en equipo

1 9 43 1 5 26 1 10 36
2 5 24 2 1 5 2 1 4
3 3 14 3 4 21 3 9 32
4 4 19 4 9 48 4 8 28

3. Se valora en la organización el trabajo en equipo
1 10 53 1 6 25 1 12 48
2 5 26 2 9 38 2 2 8
3 3 16 3 4 17 3 3 12
4 1 5 4 5 20 4 8 32
1. Existen Políticas y Estrategias de comunicación interna y externa definidas en la Institución

1 20 69 1 4 19 1 13 69
2 2 7 2 1 5 2 1 5
3 3 10 3 6 28 3 2 10
4 4 14 4 10 48 4 3 16
2. Existen Políticas y estrategias de Recursos Humanos definidas en la Intitucion

1 6 20 1 3 12 1 1 7
2 12 40 2 8 33 2 5 36
3 8 27 3 9 38 3 6 43
4 4 13 4 4 17 4 2 14
3. Existen Políticas y estrategias de Proyeccion Institucional definidas en la Intitucion


1 10 36 1 2 11 1 4 18
2 5 18 2 2 11 2 9 41
3 9 32 3 9 50 3 8 36
4 4 14 4 5 28 4 1 5
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
1. Como es el Nivel de Escucha del Personal y los Directivos
1 5 24 1 1 5 1 7 27
2 6 29 2 9 43 2 5 19
3 7 33 3 8 38 3 6 23
4 3 14 4 3 14 4 8 31
2. Nivel de sensibilidad frente a situaciones difíciles de la organización, el personal y los directivos

1 4 18 1 3 15 1 10 39
2 6 27 2 4 20 2 7 27
3 9 41 3 6 30 3 5 19
4 3 14 4 7 35 4 4 15
3. Como considera la comunicación con sus jefes

1 11 44 1 7 32 1 5 24
2 5 20 2 4 18 2 9 43
3 6 24 3 5 23 3 3 14
4 3 12 4 6 27 4 4 19
4. Como considera la comunicación en la oficina

1 8 40 1 6 24 1 6 26
2 5 25 2 7 28 2 8 35
3 4 20 3 4 16 3 5 22
4 3 15 4 8 32 4 4 17
5. Es valorada la comunicación en la oficina

1 4 17 1 1 4 1 11 50
2 9 40 2 9 40 2 3 14
3 7 30 3 7 30 3 5 22
4 3 13 4 6 26 4 3 14
EMPRESAS DESCENTRALIZADA O SEMI PRIVADA

1. Cultura Organizacional
1 4 16 1 3 16 1 6 24
2 7 28 2 1 6 2 8 32
3 9 36 3 9 50 3 7 28
4 5 20 4 5 28 4 4 16
2. Estructura Empresarial Acorde con la empresa

1 6 27 1 12 54 1 10 42
2 7 32 2 5 23 2 3 12
3 5 23 3 3 14 3 5 21
4 4 18 4 2 9 4 6 25
3. Filosofía Empresarial definida


1 8 35 1 5 19 1 3 17
2 7 30 2 9 33 2 6 33
3 5 22 3 7 26 3 4 22
4 3 13 4 6 22 4 5 28
4. Capacidad de Innovación
1 8 31 1 4 16 1 5 28
2 9 34 2 3 13 2 4 22
3 3 12 3 5 21 3 2 11
4 6 23 4 12 50 4 7 39
CAPITAL HUMANO
1. Satisfacción del personal

1 6 30 1 8 26 1 4 24
2 9 45 2 9 29 2 7 41
3 4 20 3 8 26 3 1 6
4 1 5 4 6 19 4 5 29
2. Valores del Personal

1 9 36 1 3 13 1 8 40
2 5 20 2 9 39 2 6 30
3 4 16 3 6 26 3 2 10
4 7 28 4 5 22 4 4 20
3. Conocimiento Acorde con la función que realiza

1 7 30 1 7 35 1 7 28
2 5 22 2 3 15 2 9 36
3 8 35 3 4 20 3 5 20

4 3 13 4 6 30 4 4 16
4. Habilidades, humana, técnicas y administrativa en su trabajo

1 10 24 1 5 42 1 3 21
2 12 28 2 4 33 2 2 15
3 9 22 3 3 25 3 3 21
4 11 26 4 0 0 4 6 43
5. Utiliza en su Trabajo las experiencias laborales adquiridas

1 8 18 1 0 0 1 2 19
2 13 30 2 5 38 2 5 45
3 14 32 3 8 62 3 3 27
4 9 20 4 0 0 4 1 9
6. Evaluación del desempeño

1 2 25 1 20 42 1 5 42
2 3 38 2 13 27 2 4 33
3 2 25 3 14 29 3 1 8
4 1 12 4 1 2 4 2 17
7. Promoción
1 7 35 1 10 25 1 3 38
2 9 45 2 13 33 2 1 12
3 3 15 3 5 12 3 4 50
4 1 5 4 12 30 4 0 0

8. Incentivo por titulación
1 1 20 1 20 43 1 5 31
2 1 20 2 13 28 2 2 13
3 1 20 3 14 29 3 6 38
4 2 40 4 0 0 4 3 18
8. Incentivo por tiempo en servicios

1 2 33 1 19 38 1 5 42
2 2 33 2 12 24 2 4 33
3 1 17 3 15 30 3 2 17
4 1 17 4 4 8 4 1 8
1. Como Califica los Resultados Organizativo logrado por sus Jefes

1 7 10 1 5 7 1 8 12
2 9 13 2 7 10 2 5 7
3 2 3 3 3 5 3 2 3
4 6 9 4 8 12 4 6 9
2. Como Califica los Resultados Organizativo logrado en la Oficina

1 9 13 1 4 3 1 9 13
2 7 10 2 6 9 2 8 12
3 1 2 3 8 12 3 10 15
4 3 4 4 3 4 4 0 0


1 12 18 1 7 10 1 5 7
2 8 12 2 8 12 2 6 9
3 4 6 3 5 7 3 7 10
4 3 5 4 1 1 4 2 3
4. Como es la colaboración con las distintas areas

1 9 0 1 3 0 1 5 0
2 8 0 2 9 0 2 3 0
3 5 0 3 7 0 3 9 0
4 2 0 4 1 0 4 7 0
SISTEMA DE GESTIÓN
1. Conocimiento de la Misión
1 20 0 1 20 0 1 20 0
2 13 0 2 13 0 2 13 0
3 14 0 3 14 0 3 14 0
4 21 0 4 0 0 4 0 0
2. Conocimiento de la Vision
1 20 0 1 20 0 1 20 0
2 13 0 2 13 0 2 13 0
3 14 0 3 14 0 3 14 0
4 21 0 4 0 0 4 0 0
3. Conocimiento y ejecución de las politicas institucionales
1 20 0 1 20 0 1 20 0
2 13 0 2 13 0 2 13 0

3 14 0 3 14 0 3 14 0
4 21 0 4 0 0 4 0 0
4. Compromiso con las políticas y las estrategias institucionales

1 20 0 1 20 0 1 20 0
2 13 0 2 13 0 2 13 0
3 14 0 3 14 0 3 14 0
4 21 0 4 0 0 4 0 0

ANEXO Nº 3
LA REPUBLICA DOMINICANA MAPA TERRITORIAL Y DISTRIBUCIÓN POR

REGIÓN

PROVINCIA PERTENECIENTE A LA REGIÓN SUROESTE DE LA REPUBLICA
DOMINICANA

ANEXO Nº 4
IMAGEN DE LA PARTE FRONTAL DE LAS INSTITUCIONES ESTUDIADAS


Tesis - Doctoral - Juan - Jose - Marinez - Baez (1) .Pdftendencias y Perspectivas de La Gestión Humana Desde El

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TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA GESTIÓN HUMANA DESDE EL

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL, EN RELACIÓN CON LAS POLÍTICAS Y

JUAN JOSÉ MARIÑEZ BÁEZ

DIRECTOR: DR. FRANKLYN VALCÍN

A Final Thesis Presented to the Academic Department

My Life in DOMINICAN REPUBLIC

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 1

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 2

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 3

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 4

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 5

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 6

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 7

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 8

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 9

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 10

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 11

Una de las áreas que ha experimentado más cambios y transformaciones en los

Esas similitudes y diferencias significativas se lograron identificar bajo las siguientes

H1. (Hipótesis alterna): La deficiencia que se observa en el desempeño

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 12

Estas se comprobaron, según el análisis de las variables con el Chi cuadrado de

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 13

These similarities and differences could be identified under the following

Ho . (Null hypothesis) : The policies and strategies of well-defined human resources

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 14

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 15

En esta investigación se hace referencia a los criterios de administración de recursos

En el primer capítulo se desarrollan las generalidades de la investigación en la que

En el segundo capítulo se plantea el marco teórico en el cual se da una sustentación

El tercer capítulo muestra el proceso metodológico mediante el cual se trazan las

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 16

El cuarto capítulo se presentación de los resultados encontrados en la investigación

En el quinto capítulo se desarrolla las conclusiones de la investigación, planteadas

En el sexto capítulo se plantean las recomendaciones que se hace pretendiendo

En el Septimo y último capítulo se presentan las referencias bibliográficas

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 17

Tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el desempeño

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 18

Chiavenato (2002), ¨La Gestión Humana es uno de los factores fundamentales en la

Es una triste realidad observar la cultura empresarial de las empresas

Así por ejemplo la incidencia de designar en puestos de trabajos a personas que no

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 19

Matos(2013) expresa que “los funcionarios se enriquecen ilícitamente de la noche a

Matos et. al,(2013) ¨Por ejemplo un funcionario dominicano realizó su declaración

Para las instituciones descentralizadas y con cierto nivel de autonomía la realidad

La descentralización conlleva varias problemáticas interesantes, cuando se hace

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 20

El Banco de Reservas en la región suroeste presenta un equipo humano de gestión

Para el INFOTEP, poseen un hermetismo laboral y una visión funcionalista de

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 21

Para la realidad de la gestión humana en la Dirección General de Impuestos Internos

Esta última institución se han producido grandes oportunidades de cobertura y

Estas tensiones se agudizan generando una percepción de amenaza o debilidad en

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 22

En el caso específico de los trabajadores de estas tres empresas descentralizadas

En el medio empresarial Europeo, Americano, Asiático, Latinoamericano, y

Con ese cuadro empresarial, la competitividad se ve amenazada profundamente, en

Tesis Doctoral Juan José Mariñez Báez Página 23

¿Cuáles son las tendencias y perspectivas de la gestión del talento humano

Analizar las tendencias y perspectivas de la gestión humana desde el punto de vista

 Determinar el impacto de políticas, estrategias y gestión humana en el