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Hiperbaric 4

Dirección Estratégica (Universidad de Valladolid)

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Facultad de Ciencias
Económicas y
Empresariales
Trabajo de Dirección Estratégica
“Hiperbaric”

Grado en ADE

Presentado por:
Ignacio Sierra Álvaro
Álvaro Sacristán Velasco
Pablo Barbero Jiménez

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1.ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

1.1 DEFINICIÓN DE LA UNE

La empresa Hiperbaric cuenta tan solo con una única unidad estratégica de negocio,
para poder demostrar esto anterior debemos fijarnos en una serie de conceptos:
 Sector
 Mercado
 Clientes
 Tecnología

En cuanto al sector según el CNAE 2893, referido al sector de “Fabricación de

maquinaria para la industria de la alimentación, bebidas y tabaco”, en concreto
Hiperbaric se dedica a la fabricación de equipos para el procesado de alimentos y
bebidas mediante altas presiones (HPP). En dicho sector, los competidores, no son
demasiados, siendo el principal Avure Technologies, American Pasteuritation, SUJA…
entre otros. Hiperbaric, es líder en el sector de equipos de procesado por altas
presiones, ya que posee en torno al 50% del mercado mundial.

Referido al mercado, debemos distinguir dos tipos de mercados en los que opera esta
empresa: en nacional y el internacional. En ambos mercados opera de la misma
manera y hacia los mismos tipos de clientes.

Los clientes son en su mayoría empresas alimenticias, aunque cabe destacar, que los
equipos que fabrica Hiperbaric se pueden utilizar en otro sector como es el
farmacéutico. Aun así, todos estos clientes, ya sean de un sector o de otro, son
empresas mayoristas, por lo que la manera de actuar ante ellos es la misma siempre.

La tecnología que utiliza para la fabricación de los equipos no difiere se trate de un

modelo de equipo u otro, ya que, los equipos principalmente se diferencian en la
capacidad de estos para procesar más o menos cantidad. Debido a esto, en el proceso
de fabricación de los equipos, se utiliza siempre la misma tecnología.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El objetivo de este análisis consiste en identificar las oportunidades y amenazas que

pueden existir para nuestra empresa. Para dicho análisis vamos a utilizar dos técnicas,
la técnica PEST y el método DELPHI. Gracias a estos métodos conseguimos analizar

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unas variables importantes para la empresa y seguidamente una creación de

escenarios posibles.
Dado que Hiperbaric es una empresa que opera a nivel global debemos delimitar el
horizonte geográfico a dicho entorno. Delimitado ya el horizonte geográfico,
proseguimos a delimitar el horizonte temporal de estudio. Debido a que esta empresa
se encuentra en un sector de muy concentrado, establecemos el horizonte temporal a
lo largo del plazo de 3 años.

1.2 ANÁLISIS PEST

Variable Política
Como hemos dicho anteriormente, Hiperbaric opera a nivel global por ello debemos
fijarnos en la política de los principales países a los que exporta, siendo este Estados
Unidos. Puede existir el problema de los aranceles a las exportaciones estadounidenses
de maquinaria europea, siendo este un impedimento que afecta directamente a la
estrategia de negocio de Hiperbaric en Estados Unidos y del resto de empresas del
entorno general. Estos aranceles se verán repercutidos en el precio de las máquinas
por lo que se reflejará directamente al cliente.

Variable Económica
Dentro de esta variable vamos a analizar 2 apartados: precios de las materias primas
(en nuestro caso capital humano) y precio de los alimentos identificado por el IPC.

Con respecto al primer apartado nuestro equipo se compone de personal cualificado

en su mayoría ingenieros, por lo que las actuales subidas del salario mínimo o medidas
similares no afectan a dichos salario, debido a que son más altos que la media.

En cuanto a la evolución de los precios de los alimentos creemos que es una variable
importante debido a que los equipos que produce Hiperbaric son destinados a la
creación de alimentos, por lo que el precio de este producto final afectara en cierta
medida al precio de nuestros equipos.

Variable Social
Hiperbaric como sabemos, desarrolla equipos para el procesado de alimentos. Puede
surgir una tendencia al aumento del autocuidado en el ámbito general. Este cambio
provocará un efecto tanto en Hiperbaric como en el resto de las empresas del entorno
general.

Variable Tecnológica
El mundo actual en cuanto a tecnología es muy dinámico, es decir, en poco tiempo se
inventan unas formas o técnicas de realizar el proceso productivo. Aun así, Hiperbaric

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está cubierta en dicho termino debido a que cuenta con un capital humano en
constante formación que se puede adaptar a las buenas tecnologías.
1.3 CREACIÓN DE ESCENARIOS

Vamos a elaborar 3 escenarios posibles, para ello debemos asignar una probabilidad de
ocurrencia a las siguientes cuestiones:
 ¿Cuál es la probabilidad de que los aranceles a maquinaria europea, de Estados
Unidos sufran una modificación al alza en 3 años?
 ¿Cuál es la probabilidad de que la inflación difiera del valor actual en 3 años?
 ¿Cuál es la probabilidad de que los salarios de personal cualificado sufran una
variación en los próximos 3 años?
 ¿Cuál es la probabilidad de que la inteligencia artificial afecte al sector HPP en
términos de productividad en 3 años?
 ¿Los cambios en la tendencia al autocuidado están suponiendo una repercusión
negativa en los beneficios del sector en los próximos 3 años?

Asignación de probabilidades a las variables

1- Experto agrícola con amplia experiencia en sector alimentario: Francisco
Sacristán De Diego
2- Ingeniero industrial recién graduado: Danna Romero Mesa
3- Asesor financiero con certificación CAIA, socio-fundador de Kuan Capital
Asesores: Francisco Sánchez Capellán

¿Cuál es la probabilidad de que los aranceles a maquinaria europea, de Estados Unidos

sufran una modificación en 3 años?

Al alza Se mantengan A la baja

1 60% 30% 10%
2 85% 10% 5%
3 95% 5% 0%
Media 80% 15% 5%

¿Cuál es la probabilidad de que la inflación difiera del valor actual en 3 años?

-5% o mas -5%a 5% 5% o mas

1 15% 70% 15%
2 20% 60% 20%
3 5% 95% 0%
Media 13,33% 75% 11,67%

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¿Cuál es la probabilidad de que los salarios de personal cualificado sufran una variación
en los próximos 3 años?

-5% o mas -5%a 5% 5% o mas

1 35% 60% 5%
2 35% 55% 10%
3 20% 65% 15%
Media 30% 60% 10%

¿Cuál es la probabilidad de que la inteligencia artificial afecte al sector HPP en términos

de productividad en 3 años?

Si va a afectar No va a afectar
1 70% 30%
2 100% 0%
3 85% 15%
Media 85% 15%

¿Los cambios en la tendencia al autocuidado están suponiendo una repercusión

negativa en los beneficios del sector en los próximos 3 años?

Si No
1 15% 85%
2 45% 55%
3 10% 90%
Media 23,33% 76,67%

REALIZACION DE ESCENARIOS

Primer Escenario: se construye tomando los valores mas probables de todas las
variables.

VARIABLE VALOR MAS PROBABLE PROBABILIDAD

Aranceles Al alza 80%
Inflación -5% a 5% 75%
Salarios -5% a 5% 60%
Inteligencia Artificial Si va a afectar 85%
Tendencia al autocuidado No 76,67%

En este primer escenario nos encontramos con una primera amenaza que es una
variación de los aranceles en términos de maquinaria europea al alza. Como hemos
señalado anteriormente, los aranceles suponen una variable importante debido a que

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nuestra compañía exporta gran parte de su producto a Estados Unidos. Los expertos
entrevistados coinciden en que los aranceles van a variar al alza en un 90% de los
casos.
Otra de las amenazas importantes reside en la importancia de la inteligencia artificial
debido a que deberemos de formar a nuestro capital humano para que se adecue a las
nuevas tecnologías futuras como es la IA.
Respecto a las demás variables, inflación, salarios, tendencia al autocuidado,
consideramos que no pueden suponer ninguna amenaza debido a que nuestro panel
de expertos considera que no van a sufrir ningún cambio que afecte al negocio de la
empresa.

Segundo Escenario: Para este escenario utilizamos el método de impactos cruzados,

tomamos la variable más importante, en nuestro caso consideramos que es la
inteligencia artificial, y de esta seleccionamos el segundo valor más probable, según los
expertos es que no va a influir en los resultados o en el beneficio en un 15% de los
casos.
Los efectos cruzados son los siguientes:
- Debido a que la inteligencia artificial no va a afectar a los beneficios del sector,
nuestro coste se va a mantener constante, por lo tanto, se va a producir y exportar
la misma cantidad sin que se vean afectados los aranceles.
- Si la inteligencia artificial no repercute en la productividad del sector, la inflación
aumentara para mantener los márgenes de beneficios de periodos anteriores.
- Suponiendo que la inteligencia artificial no suponga un aumento de la
productividad, esto hará que los salarios se mantengan constantes debido a que
estos son dependientes directos de la productividad.
- Puesto que la inteligencia artificial no va a afectar a la productividad, la tendencia al
autocuidado se mantendrá en aumento.

Como hemos visto, el segundo escenario se encuentra repleto de amenazas, aun así,
debemos puntuar que es un escenario que es bastante improbable, debido a que la
probabilidad de que la inteligencia artificial afecte a la productividad es muy baja, 15%.
Este escenario resulta un estancamiento para el sector y la economía en general, ya
que estamos hablando de una variable tecnológica, si esta variable no evoluciona de
manera positiva, supondría una desaceleración de la economía global.

Tercer Escenario: Para este escenario debemos seleccionar la segunda variable mas
importante, en nuestro caso la variación de los aranceles, y a su vez, seleccionamos el
segundo valor más probable de esta variable. Según los expertos, el segundo valor mas
probable es que los aranceles se mantengan. Habiendo observado esto, procedemos a
aplicar el método de impactos cruzados.

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- Un mantenimiento de los aranceles en su valor actual supondría una inflación

moderada y continua, cosa que no afecta ni positiva ni negativamente a nuestra
empresa.
- Si los aranceles se mantienen constantes, los salarios seguirán su curso ordinario,
aumentando al ritmo de la productividad.
- Al mantener los aranceles constantes, no suponen un aumento de los costes de
producción y el desarrollo de la inteligencia artificial seguirá su curso.
- Al no variar los aranceles, la tendencia al autocuidado continuará en aumento.

El tercer escenario elegido presenta ausencia de amenazas y oportunidades debido a

que es un escenario neutral, es decir, un escenario en el que se mantiene constante.
Este escenario es muy poco probable ya que nuestro panel de expertos lo cataloga con
una probabilidad de 15% de ocurrencia.

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERMEDIO

2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR

Para analizar el sector de nuestra compañía debemos acudir al código de “Clasificación

Nacional de Actividades Económicas”. Dicho código es 2893, referido al sector de
“Fabricación de maquinaria para la industria de la alimentación, bebidas y tabaco”. En
concreto nuestra empresa se dedica como hemos explicado anteriormente, a la
fabricación de maquinaria HPP.

Para definir de manera más concreta el sector acudiremos al método Abell.

- En cuanto a la función del sector es la producción de maquinaria HPP para el
procesado de alimentos.
- La tecnología utilizada en el proceso productivo se basa sobre todo en un
capital humano cualificado principalmente ingenieros, además de una
maquinaria de última generación automatizada para la fabricación de los
equipos de procesado HPP
- Los clientes que posee Hiperbaric son empresas de producción de alimentos a
todos los niveles de la escala geográfica.

2.2 ANÁLISIS DE VARIABLES COMPLEMENTARIAS

A continuación, siguiendo el análisis del sector estudiamos las variables

complementarias siguientes:

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- Grado de concentración del sector. En este sector existe un número de

empresas reducido a escala mundial, por lo que la competencia está muy
definida y, por lo tanto, el sector se encuentra muy concentrado. Se trata de un
duopolio pionero, es decir, se trata de dos empresas pioneras, Hiperbaric y
Avure lo que ocupan la mayor parte de cuota del mercado.
- Tamaño e importancia del sector. Conociendo que la empresa Hiperbaric, líder
del sector, se encuentra en el puesto 3.905 del ranking de empresas a escala
nacional, junto a la información del apartado anterior, podemos concluir que el
tamaño e importancia del sector de nuestra empresa no se considera
suficientemente relevante.
- Ciclo de vida del sector. Como se trata de un sector altamente ligado a la
tecnología, se puede reseñar que se encuentra en periodo de evolución o
lanzamiento, es más, Hiperbaric y Avure son empresas pioneras, lo que indica
que existe un gran margen de mejora. Se estima un crecimiento el 18% del
sector lo que significa que está en dicha etapa.
- Globalización. Esta variable está directamente relacionada con la concentración
del sector. No podemos decir que se trata de un sector globalizado porque está
en etapa de lanzamiento, pero estamos seguros de que será un sector
globalizado.

2.3 MODELO DE FUERZAS DE PORTER

A) Posibilidad de entrada de nuevos competidores.

Para valorar esta primera variable debemos fijarnos en el atractivo del sector.
Este atractivo se ve reflejado tanto en la rentabilidad y como en el crecimiento
del mismo.
En cuanto a la rentabilidad del sector es amplia, es decir, si que habría
posibilidad de entrada de nuevos competidores, sin embargo, existen barreras
de entradas como son las economías de escala y el valor absoluto de los costes.
En cuanto a la esperanza del crecimiento, se trata de un sector en estado de
evolución por lo que cabe destacar que el mismo aumente de manera
progresiva con el tiempo, se estima un crecimiento del mercado de entorno al
18%.
Aunque se dan unas condiciones idóneas para la entrada de nuevos
competidores en el sector, existe una clara barrera de entrada la cual se
compone de una excesiva inversión inicial tanto en tecnología como en
cualificación de capital humano, porque se trata de un sector muy concentrado.

B) Productos sustitutivos
La amenaza de los productos sustitutivos será mayor dependiendo de los
siguientes factores:

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- Productos que ofrezcan mejor calidad-precio: el resto de los procesos de

conservación de alimentos pueden resultar mas atractivos al inicio en
términos de precio debido a su menor inversión inicial, pero a largo
plazo sufrirán unos costes mayores.
- Los costes de cambio a los productos alternativos son bajos. En el caso
de Hiperbaric los precios altos de su maquinaria impiden el cambio a
otra empresa.
Ante esta situación observamos que Hiperbaric no se encuentra con la amenaza
de los productos sustitutivos puesto que nuestra empresa ofrece la mejor
calidad-precio del mercado.

C) Poder de negociación de los proveedores y clientes

El poder de negociación de los clientes se ve reducido, puesto que no existe una
alta competencia en el sector. Podemos basarnos en cuatro variables para
valorar el poder de negociación de los clientes:
- Grado de concentración de clientes: como los oferentes de este tipo de
maquinaria son pocos, es decir, el grado de concentración del sector es
alto, el poder de negociación de los clientes es bajo.
- Sustituibilidad del producto: se tratan de productos muy poco
sustituibles como hemos hecho referencia en apartados anteriores, por
lo que el poder de negociación de los clientes también se ve reducido
- Información de la oferta y de la demanda: se trata de un sector con
mucha demanda y muy poca oferta lo que conlleva otra vez a la
reducción del poder de negociación de los clientes.
- Importancia relativa de un proveedor: como la empresa Hiperbaric es la
líder del sector tiene un margen considerable sobre el resto de las
empresas.

D) Rivalidad
La rivalidad está altamente relacionada con la rentabilidad. Algunas de las
variables que afectan a la rentabilidad son:
- Costes fijos: Es un sector en el que se utiliza tecnología innovadora y
plantilla muy cualificada lo que conlleva a unos costes fijos bastante
altos.
- Diferenciación de productos: Hiperbaric fabrica maquinaria única para el
sector que conecta con la fidelización de sus clientes, esto hace que la
intensidad de la competencia se reduzca.
- Número de competidores y equilibrio entre ellos: Hiperbaric se trata de
la empresa líder del sector, al lado de Avure principal competidor.
Hiperbaric cuenta con un 60-70% de cuota de mercado, en cambio

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Avure el 40-30%. Ambos forman un duopolio por encima del resto de

empresas poco conocidas del sector.
- Costes de cambio de proveedor: Los costes de compra de este tipo de
maquinaria resultan muy elevados, por lo tanto, cambiar de maquinaria
y de proveedor resulta muy poco beneficioso para los propios clientes.
- Ritmo de crecimiento de la industria: como el sector se encuentra en
periodo de evolución son pocas las empresas que cuentan con el nivel
económico para sufragar tanto los gastos iniciales como de desarrollo
tecnológico y humano.

3. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno de una empresa sirve para identificar sus fortalezas y debilidades.
Para realizarlo vamos a dividir dicho análisis en tres niveles: de negocio, corporativo y
empresarial.

3.1 ANÁLISIS DE NEGOCIO

En dicho nivel vamos a analizar cada negocio de la empresa de forma independiente, y

de esta forma identificar las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos.
Para realizar este análisis, poseemos dos técnicas:
 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR
 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

3.1.1 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Para analizar esta técnica dividiremos en dos grupos las actividades:

1) ACTIVIDADES PRINCIPALES O NUCLEARES
2) ACTIVIDADES DE APOYO

1) ACTIVIDADES PRINCIPALES

 LOGÍSTICA INTERNA: se refiere a la percepción de materias primas, almacenar y

repartir estas por la empresa. En nuestro caso Hiperbaric recibe la materia
prima pocos días antes de fabricar la maquinaria del pedido, por lo tanto, en
Hiperbaric existe poco inventario de materia prima ya que según llega se utiliza
en el propio proceso de producción.

 OPERACIONES: este término hace referencia al proceso productivo en si, es

decir, transformar las materias primas en el producto final. Para realizar el

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proceso productivo, Hiperbaric realiza un proceso complejo, ya que, los equipos

utilizan una tecnología puntera. El proceso productivo constaría de un equipo
humano ensamblando las diferentes piezas mediante la supervisión de unos
ingenieros cualificados responsables de la propia maquina. Posteriormente los
equipos ya creados se testean para asegurarnos que no poseen ningún fallo.

 LOGÍSTICA EXTERNA: consiste en el almacén de las máquinas ya terminadas

antes del envío a los clientes. En el caso de Hiperbaric, esta logística externa es
casi inexistente debido a que trabaja con una política de producción de
fabricación por pedido, por lo que la máquina terminada esta un leve tiempo en
los almacenes.
 COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: se refiere a como Hiperbaric da a conocer sus
productos, y en consecuencia su venta. En cuanto a los medios para lo
anteriormente descrito, al comienzo de Hiperbaric contaba con muy poca
presencia en internet, un medio actualmente vital para darse a conocer. Debido
a esto la empresa realizó una consultoría SEO para mejorar su posicionamiento
en las redes. El resultado de dicha consultoría fue: el diseño y desarrollo de una
nueva web y blog corporativo, una estrategia de generación de enlaces
(linkbuilding) y una campaña de PPC (Google Adwords).
Cabe destacar también la asistencia a ferias sobre tecnología en relacionada
para la alimentación.

 SERVICIO POSTVENTA: son todas las actividades que realiza la empresa para
mantener el contacto con el cliente.
Actividades postventa de la empresa se distinguen en tres grupos:

 Instalación y puesta en marcha del equipo, además de mantener un

buen estado de negocio a través de:
- Ayudar a reducir los tiempos de inactividad al mínimo.
- Instalación y entrega, puesta en marcha programada,
reparaciones y repuestos in-situ.
- Servicio de diagnóstico que permite incluso identificar fallos
antes de que se conviertan en averías y con su sistema de
monitorización y diagnóstico podemos ayudarle de forma
instantánea.
- Especialistas que dedicarán apoyo fiable y continuado. En
cualquier momento y en cualquier lugar.

 Soluciones integradas y sencillas soluciones para:

- Servicio y reparaciones planificadas.
- Servicio telefónico 24/7.

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- Asistencia presencial.
- Total comprensión y manejo de la tecnología por parte del
cliente (Cursos de formación).

 Portal Postventa: El Portal de Postventa de Hiperbaric provee como

cliente, de toda la información y las posibilidades de mantenimiento,
reparaciones, pedidos de piezas y repuestos, servicios, y formación
ofrecidos por Hiperbaric. Como usuario registrado, podrá tener acceso a
todos los manuales de solución de problemas y del mantenimiento de
máquinas, así como un sistema de diagnóstico, Instrucciones Técnicas,
Manuales, y Boletines de Servicio.

2) ACTIVIDADES DE APOYO
Son las que permiten el desarrollo con normalidad de las actividades
principales:

 APROVISIONAMIENTO: hace referencia a la compra de la materia prima a los

proveedores, es decir, tanto la parte mecánica como la parte tecnológica
(software). Las materias primas utilizadas en los distintos equipos que tiene
Hiperbaric son muy parecidas, ya que la principal diferencia es la capacidad de
procesado.

 DESARROLLO TECNOLÓGICO: en este apartado destacamos como Hiperbaric

apuesta firmemente por la inversión en I+D+I. Actualmente Hiperbaric, dedica
entre un 7 y un 10% de su facturación a este campo.
Desde sus comienzos la apuesta en I+D ha sido constante y los avances
tecnológicos conseguidos han supuesto la base del éxito empresarial. Dentro de
la empresa existen dos líneas de trabajo básicos para la inversión en I+D+I: la
mejora constante del diseño y producción de la maquinaria y, la colaboración
con diversos laboratorios , centros tecnológicos y empresas.

 INFRAESTRUCTURAS: este término engloba actividades como la contabilidad, el

control de los costes, la financiación y la fiscalidad.
Así como la fábrica principal y las oficinas se localizan en la ciudad de Burgos.
Relativamente hace poco, en 2016, se llevó a cabo una ampliación de dicha
fábrica que ascendió a 8 millones para hacer frente a la demanda creciente.
Además de la fabrica de Burgos, posee unas oficinas en USA para atender a los
clientes de allí.

 RECURSOS HUMANOS: Actualmente la plantilla de Hiperbaric esta formada por

116 personas: 100 personas en las oficinas y fabrica de Burgos, 15 personas en

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Hiperbaric USA y 1 persona en Hiperbaric Oceanía. La mayoría de estos

trabajadores son ingenieros con alta cualificación.

Compra de materiales necesarios para la producción de los

Aprovisionamiento
equipos.
Desarrollo
Inversión realizada en I+D+I
tecnológico
M
Oficinas y fábricas relacionadas con la contabilidad,
Infraestructuras A
dirección de negocio, fiscalidad…
RRHH Personal cualificado R
Logística Operaciones: Comercialización Servicio post-venta: G
interna: -Un equipo y Ventas: -Instalación y
-Percepción humano -Consultoría SEO puesta en marcha
de materias cualificado se para mejorar del equipo, además E
primas, encarga de posicionamiento de mantener un N
almacenaje ensamblar en las redes. buen estado de
y piezas bajo la -Resultado: negocio. E
distribución supervisión nuevo diseño de -Soluciones
de estas. de ingenieros. página web, blog integradas y
Posterior corporativo, sencillas soluciones
testeo para linkbuilding y -Portal Postventa
asegurar campaña de PPC
ningún fallo.

3.1.2 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

En este apartado trataremos de identificar todos los recursos que posee nuestra
empresa, tanto los tangibles, como los intangibles.

 RECURSOS TANGIBLES: son los recursos que posee la empresa en sí, es decir,
lo que se puede tocar.
- Recursos físicos: nos referimos a todos los activos físicos que
encontramos en el balance, y que la empresa necesita para producir
los equipos. Dentro de este apartado, debemos incluir todas las
fabricas, oficinas, mobiliario, elementos de transporte…
- Recursos financieros: estos recursos son los que encontramos en el
patrimonio neto y el pasivo del balance. Estos recursos engloban a:
el capital por el que esta compuesto la empresa, la caja, los
deudores, acreedores y similares.

 RECURSOS INTANGIBLES:
Es todo aquello que no se ve, pero se ha conseguido con los recursos
tangibles. En Hiperbaric destacan:

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- “Know how”: Es una empresa con muchos años de historia, y esto

repercute en la forma de producir. Debido a este conocimiento
acumulado, Hiperbaric se ha convertido en el líder de su sector.
- RRHH: Los trabadores de esta empresa son un parte muy importante
de Hiperbaric, ya que están en continua formación y es muy
complicado encontrar a profesionales en este sector.
- I+D+I: Como hemos dicho anteriormente, este campo es muy
importante en la empresa, ya que un estancamiento tecnológico
afectaría de una forma muy grave.
- Organizativos:
- Reputación: Hiperbaric ha sido galardonada con numerosos premios
tanto a nivel nacional como a nivel internacional.

En Cuanto a las características nucleares que llevan a las ventajas competitivas

sostenibles:
- La ventaja competitiva es el I+D+ i con la que cuenta Hiperbaric, es tanto la
forma en la cual se realizan la maquinaria, es decir, el “Know How” como la
tecnología HPP que utilizan dichas máquinas. De esta manera ha conseguido
establecer esta ventaja competitiva de forma única permitiendo diferenciarse
del resto de sus competidores.

- Para mantener la ventaja competitiva se cumplen las siguientes características:

o Durabilidad: trata de mantener la ventaja competitiva. Hiperbaric no
duda en invertir gastos en I+D+I de manera que actualizan la tecnología
continuamente esto permite que sea la empresa líder del sector de
manera permanente.
o Imitabilidad: ningún competidor ha conseguido imitar la tecnología HPP
característica de Hiperbaric, tan solo Avure tiene máquinas similares,
pero no iguales.
o Transferibilidad: el capital humano, formado principalmente por
ingenieros, esta cualificado y formado exclusivamente para producir las
máquinas exclusivas de Hiperbaric, por tanto, es difícil que los
trabajadores se vayan a otra empresa por motivos económicos. Los
conocimientos son fáciles de transmitir de generación en generación a
través de la propia empresa.
o Apropiabilidad: las patentes de Hiperbaric han permitido que sea casi
imposible apropiarse de la empresa sobretodo en EEUU , además de ser
referente líder, que impide la compra de esta empresa por parte de sus
competidores. En los informes resulta imposible saber el valor de las
patentes, pero se presupone que son muy altos ya que es fundamental
en esta empresa.

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3.1.3 VALORACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERAS Y ANÁLISIS DE RIESGOS

Ya realizado tanto el análisis de la cadena de valor como el de recursos y

capacidades, realizamos un análisis económico-financiera complementario para
confirmar los resultados de los otros dos análisis. Este análisis complementario está
formado por una serie de ratios y riesgos.

Para realizar el análisis financiero, recurriremos a la base de datos Sabi, de la cual

hemos sacado la siguiente información a través del balance de datos:

2016 2017
Ratio de estructura financiera
L= Endeudamiento 33,53% 29,87%
Financiación del inmovilizado 2,4225 2,3552
Ratio de solvencia
Solvencia 1,97 1,95
Ratios de liquidez
Tesorería 0,745 0,9444
Liquidez General 1,97 1,95
Rentabilidad
Rentabilidad Económica 16,08% 15,20%
Rentabilidad Financiera 34,41% 31,71%
Coste de los capitales ajenos(i) 0,647% 1,57%
Apalancamiento operativo 1,1971 -0,644038
Apalancamiento financiero 18,22% 16,72%
Crecimiento internamente sostenible 0,2725 0,2454
Margen sobre ventas (p) 0,1559 0,1768
Tasa de dividendos repartidos (d) - -
Inversa de la rotación (t) 0,9720 1,1649
Leverage (l) 0,3353 0,2987
Ratios de estructura económica
Rotación de las existencias 2,23 2,26
Período de cobro a cliente (días) 75 110
Período de pago a proveedores (días) 37 64
Punto muerto (uds) 0,3458 0,3064
Costes fijos: Costes de empleados + 5.609.000 5.844.000
depreciación
Coste variable: coste de materiales 39.313.000 31.068.000
Costes financieros 188.000 495.000

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Una vez calculados todos los ratios de la empresa, pasamos a analizar estos:

- Ratios de estructura financiera: vemos como el ratio de endeudamiento

desciende de 33,53 % en 2016 y 29,87% en 2017, lo cual supone un bajo
riesgo para la empresa. Esta disminución se debe a las inversiones
realizadas en el año 2016 para acometer la ampliación de la fábrica, que
posteriormente disminuye al año siguiente. La financiación del
inmovilizado posee un valor de 2,4225 en 2016 y 2,35 en 2017. Estos
valores se corresponden con una situación positiva ya que los capitales
permanentes son mayores que el inmovilizado.

- Ratios de solvencia: observamos como este ratio tiene un valor de 1,97

en 2016 y 1,95 en 2017 por lo que se encuentra en una situación normal,
ya que su activo es 2 veces superior al pasivo

- Ratios de liquidez: respecto a este ratio analizamos como el valor es

superior a 1 ( 1,97 en 2016 y 1,95 en 2017) pero aún así no es demasiado
elevado, por lo que en principio no supone un riesgo aunque tampoco se
caracteriza por poseer exceso de liquidez.

- Ratios de rentabilidad económica y financiera: ambos ratios son positivos

lo que presupone una buena utilización de los activos, así como una
buena eficiencia de los recursos económicos.

- Ratios de crecimiento internamente sostenible: Hiperbaric en este ratio

posee un valor de 0,3060 en 2016 y 0,3018 en 2017. Este ratio explica el
crecimiento máximo de la ventas manteniendo la estructura financiera
actual. Respecto a la tasa de dividendos repartida hemos considerado
que es 0 porque no hemos encontrado datos relacionados a la tasa de
reparto de dividendos.

- Ratios de estructura económica: respecto al ratio de rotación de

existencias, observamos que en ambos años esta en torno al 2,2 , este
ratio se interpreta como las veces que el inventario se ha renovado en el
periodo de un año. En relación con el periodo de cobros a clientes, ha
pasado de 75 días a 110, este valor, no es demasiado alto, pero tampoco
debemos dejar que siga esta tendencia alcista. El periodo de pago a
proveedores ha pasado de un mes aproximadamente a dos meses, por lo

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que hemos aumentado en un mes, esto es positivo, ya que significa que

tenemos poder de negociación con los proveedores. El punto muerto,
tiene un valor menor de 1, lo que significa que con un 30% de las
unidades vendidas Hiperbaric consigue cubrir todos los costes y
comienza a obtener beneficios

Una vez analizados todos los ratios de Hiperbaric, proseguimos a analizar los riesgos
que esta tiene, vamos a diferenciar 4 tipos de riesgos:

- Riesgo Económico: Hace referencia al riesgo derivado de los resultados de la

inversión. Tiene directa relación con la variabilidad de los resultados de
explotación. Hiperbaric, opera en un sector en crecimiento, por lo que la
variación de las ventas son amplias, pero sin riesgo, ya que la variación es al
alza.
- Riesgo Financiero: Debemos fijarnos en los ratios de solvencia y en el
apalancamiento financiero. Con respecto al primero, hemos dicho
anteriormente que no suponía un problema, en relación con el segundo, este
valor se encuentra en torno al 16%, lo que no es un valor lo suficientemente
elevado como para suponer un riesgo para la empresa.
- Riesgo Operativo: En este apartado debemos observar si Hiperbaric opera en
varios sectores, para si diversificar sus negocios. Como hemos visto antes,
solamente opera en el sector de maquinaria por HPP, con lo que el riesgo en
este ámbito es elevado. Debemos analizar también la diversificación en relación
con las ventas, observamos como Hiperbaric posee muchos clientes en todo el
mundo por lo que su cartera de clientes esta bien diversificada y no supone un
riesgo.
- Riesgo de Quiebra: Para analizar este riesgo, nos fijaremos en el ratio de
endeudamiento. Actualmente este ratio es elevado, pero como hemos dicho, es
debido a la gran inversión realizada en 2016. En una situación normal, este ratio
seria mucho menos elevado y con ello el riesgo seria menor.

3.1.4 VENTAJAS COMPETITIVAS

La empresa Hiperbaric cuenta con una ventaja competitiva en cuanto a la

diferenciación de su producto, a través del I+D+i : las máquinas HPP. Estas máquinas
han permitido a los clientes pagar un mayor precio por el producto, es decir, por un
tipo de maquinaria que reduce el coste de conservación de sus alimentos. Esta ventaja
reside en la tecnología de ultima generación incorporada en los equipo, que se ha
conseguido a través del I+D+i.

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3.2. ANÁLISIS CORPORATIVO

3.2.1 MATRICES DE NEGOCIOS

El objetivo de este análisis es valorar la contribución de los distintos negocios de la

empresa a la creación de capacidades estratégicas dinámicas.
Poseemos dos tipos de matrices de negocios:
 Matrices de negocios
 Pantalla de negocios

En nuestro caso Hiperbaric posee una única unidad de negocio, por lo que,
procedemos a generar una matriz BGC.

Alto DEL MERCADO

CRECIMIENTO

Estrella Interrogante

18%

Vaca de Caja Perro

Bajo
Alta 0,5 Baja
PARTICIPACIÓN RELATIVA (RENTABILIDAD)

Los valores que toman las variables son:

 Crecimiento del negocio en torno a un 20 %. Este dato es la línea histórica
que sigue el negocio, ya que el último año se trató de una situación
excepcional ya que la rentabilidad difirió mucho de lo que estamos
acostumbrados.

 Participación relativa de nuestro negocio en el sector. Para calcularla

debemos realizar una operación matemática dividiendo las ventas de la
empresa entre las ventas del líder. Debido a que somos el líder, el cociente
de la operación es 1.

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El estar en esta situación de estrella significa que poseemos un alto crecimiento, es

decir, tenemos la necesidad de invertir mucho. Además significa tener una alta
participación ( somos el líder del sector con un 60% aprox).
3.2.2 MATRIZ DE LOS TRES CRECIMIENTOS

Este análisis es para el conjunto de la empresa. Los tres crecimientos que nos
referimos son:

1) Crecimiento internamente sostenible: es el máximo al que pueden ascender las

ventas sin ascender la estructura financiera. Este dato lo hemos calculado
anteriormente y ascendía a un 24,54%.
Te= 24,54%

2) Crecimiento del mercado para la empresa: Hiperbaric solo tiene una une por lo
que este dato se corresponde con la primera fuerza de Porter. El crecimiento
esperado es de un 18%.
Tm= 18%

3) Crecimiento del último año para la empresa : este dato se corresponde con el
crecimiento de las ventas de Hiperbaric en 2017 con respecto a 2016.
Tr= 20 %

Como conclusión vemos que:

Te>Tr>Tm

Esto indica que se encuentra en una situación conquistadora, es decir, es una

empresa que está generando fondos y a la vez está ganando cuota de mercado,
ya que, el mercado está creciendo a un 18% y la empresa en el último año ha
crecido un 20%, por tanto nuestra empresa crece un 2% más que el mercado.

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3.3. ANALISIS EMPRESARIAL

3.3.1 CULTURA DE LA EMPRESA

Cuando hablamos de cultura de la empresa nos referimos al conjunto de valores,

creencia, aptitudes, racionalidades, etc, comunes a todos o por lo menos a la mayoría
de los miembros, y las normas implícitas que influyen en el contexto de trabajo.
En su pagina web encontramos la misión que tiene la empresa:

“Satisfacer con fiabilidad las necesidades de nuestros clientes para comercializar

alimentos saludables e innovadores tratados por alta presión y potenciando el
desarrollo del equipo humano. Ayudar a nuestros clientes a diferenciarse: Mejorando
la seguridad alimentaria; permitiendo el desarrollo de nuevos productos de alto valor
añadido; abriendo nuevos mercados de exportación.”

En este texto podemos apreciar como Hiperbaric tiene implícito en su empresa un afán
por trabajar de cara al cliente, produciéndole los máximos beneficios posibles al
comprar sus equipos.

3.3.2 ÉTICA DE LA EMPRESA

Para evaluar este término debemos fijarnos tanto en el beneficio económico como en
el beneficio social. En cuanto al beneficio social, se puede evaluar en función de la
responsabilidad social corporativa. Como ya sabemos Hiperbaric realiza numerosas
actividades con el fin de conseguir dicho beneficio como el Hiperbaric Challenge entre
otros. Por último su beneficio económico viene reflejado a través de la propia actividad

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de producción por lo tanto podemos reseñar que Hiperbaric cumple un

comportamiento ético.

3.3.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Podemos observar la RSC a través de distintas actividades:

 “Hiperbaric Challenge”: fomentan vocaciones científico-tecnológicas y de

emprendimiento entre nuestros jóvenes para que realicen el diseño,
construcción y prototipado de un coche de inercia. Para ello cuentan con un kit
básico (carrocería y ruedas) proporcionado por la empresa Hiperbaric. La
inscripción en el desafío es gratuita.

 Colaboran con otras entidades y organizaciones sin ánimo de lucro en distintos

proyectos encaminados a mejorar el bienestar de las personas de su entorno,
como por ejemplo el proyecto BBMiradas, enfocado a la detección precoz en
bebés de los trastornos del espectro autista.

 Hiperbaric ha sido elegida para colaborar en la jornada sobre “El talento,

nuestro futuro” que organiza la Fundación Caja de Burgos a través de Foro
Burgos.

4. ANÁLISIS DAFO

En dicho análisis, analizamos las oportunidades y amenazas que aparecen en la

empresa.

4.1 OPORTUNIDADES

 Montar una fábrica de equipos HPP en un país del extremo oriente para
atender a empresas de esa zona, básicamente japonesas y coreanas. La
inversión supondría unos 30 millones de euros.

 Fusionarnos con AVURE, en la proporción actual de cuota de mercado para

monopolizar el mercado mundial.

 Una empresa china nos quiere comprar la patente básica de nuestro sistema
para fabricarlas para ese país, nos ofrece 15 millones de euros y un porcentaje
del 10% sobre ventas.

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 A Un fondo de inversión catarí nos ofrece por nuestra empresa 150 millones de
euros.

4.2 AMENAZAS

 Al ser un sector en etapa de lanzamiento, cabe la posibilidad de que empresas

con una tecnología parecida entren en el propio sector e intenten arrebatarnos
cuota de mercado.

 Otra de las amenazas existentes es la mejora de la tecnología especialmente de

la Inteligencia Artificial, de esta manera necesitaremos invertir fondos en
formar al equipo humano para saber trabajar de forma cooperativa.
 Existe la amenaza de la subida de los aranceles por parte de EEUU a la
maquinaria europea, lo que generaría un mayor precio de la maquinaria y se
vería reflejado en los clientes.

 Aparición de empresas con procesos similares o mejorados que ofrezcan mejor

resultado tanto a nivel económico como a nivel de producto.

 En este sector Avure e Hiperbaric forman un duopolio. Si la primera intenta una

ventaja competitiva sobre Hiperbaric, se vería repercutido en nuestra empresa
por varias vías como la caída de las ventas o la cuota de mercado por ejemplo.

4.3 FORTALEZAS

 Hiperbaric se trata de una empresa pionera en el sector con 20 años de

experiencia, esto la permite que a pesar de ser un sector innovador esté a la
cabeza de la tecnología HPP.

 Hiperbaric es una empresa que se dedica exclusivamente a la tecnología HPP

eso quiere decir que no tiene ningún otro negocio, por tanto se puede centrar
en la actividad industrial de este sector.

 Hiperbaric es una empresa que utiliza tecnología de alto coste lo que supone
una gran barrera de entrada para aquellas empresas que quieran invertir en el
sector a pesar de la situación del mismo.

 Capital humano formado exclusivamente para nuestra empresa lo que no

supone un alto riesgo de pérdida del propio a otras empresas.

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 Empresa que invierte gran capital en I+D+I con lo que se asegura estar
actualizada continuamente, es la más importante y donde reside su ventaja
competitiva.

 Se lanzó el sello "High Pressure Certified" del Cold Pressure Council. Hiperbaric
como socio fundador de esta entidad, junto a otros agentes relacionados con la
aplicación de las altas presiones a los alimentos, han creado esta figura para
ayudar a los consumidores a reconocer los productos HPP y sus beneficios.

 Hiperbaric obtiene su mayor reconocimiento y distinción hasta la fecha: un

“Edison Award” por su contribución a la innovación y al progreso tecnológico.

 Hiperbaric es una empresa que cuenta con clientes por todo el mundo, esto
hace que su diversificación en los mercados se encuentre en todo el ámbito
geográfico.

4.4 DEBILIDADES

 Una posible pérdida de cuota de mercado ya que el ritmo del sector está
creciendo en mayor medida que el de la empresa.

 La empresa poco diversificada en el ámbito del negocio puesto que está

centrada en una sola actividad.

 Nivel de deuda elevada debido a las últimas ampliaciones que pueden suponer
un riesgo para la empresa en el caso de que no se cumplen las expectativas
previstas.

CONCLUSIONES DEL DAFO

Como hemos visto Hiperbaric se encuentra en una posición muy buena en

comparación con sus competidores, es líder del sector y cuenta con el
aproximadamente entre el 60% y 70% de cuota de mercado. El principal problema al
que puede enfrentarse la empresa es al gran crecimiento del sector actual y futuro, ya
que pueden aparecer nuevos competidores que quiten cuota de mercado a nuestra
empresa, pero de momento el crecimiento de la empresa es superior al del mercado,
por lo que no debería preocuparnos.

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5. FIJACIÓN DE OBJETIVOS

El objetivo de la empresa es la creación de valor. Esta creación de valor se desagrega en

3 objetivos: crecimiento, rentabilidad y riesgo.

Criterio Atributo Cota Ponderación

Incremento de
Crecimiento ventas
20-21% anual 3

Rentabilidad
Rentabilidad Económica
20% anual 2

30 % al final del
Seguridad Leverage
período
1

A) CRECIMIENTO

Hiperbaric crece un 2% por encima del mercado, por lo que debería mantenerse entre
el 2-3% si quiere seguir manteniéndose en la cabeza de dicho sector. Hemos
ponderado el crecimiento con el máximo porque sabemos que es un sector en etapa
de lanzamiento y con mucha capacidad de crecimiento en el período de tiempo.

B) RENTABILIDAD

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Hiperbaric apostó fuertemente por la inversión en un ampliación de la planta en

Burgos a la vez que apuesta fuertemente por el I+D+i. Por eso creemos que elevar las
perspectivas de rentabilidad económica en cinco puntos es un objetivo muy viable para
el periodo temporal marcado.

C) SEGURIDAD

Consideramos que este objetivo es poco importante debido a que el nivel de deuda de
la empresa es consecuencia, como hemos dicho repetidas veces, de la inversión
acometida en años anteriores, por lo que esta deuda se irá amortizando en un periodo
de tiempo relativamente largo debido a su elevado importe.

6.ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

6.1 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

7.1.1 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS COMPETITIVAS

Como hemos explicado anteriormente el sector en el que opera Hiperbaric se

encuentra en fase de lanzamiento, es decir, es un sector muy joven. Hiperbaric al ser
pionero en este sector, cuenta con una cuota de mercado de entorno al 60%, dicho
esto, el sector está compuesto por un duopolio.

La estrategia que va a seguir nuestra empresa a lo largo del ámbito de estudio será una
estrategia de diferenciación. Esta estrategia es a más conveniente para Hiperbaric
debido a que cumple el único requisito que supone, Hiperbaric posee una habilidad
única que es valorada por el mercado y esta se vincula a la marca. Esta habilidad nos
referimos a la tecnología que la empresa incorpora a sus equipo.

En el sector de maquinaria HPP una tecnología avanzada supone una fuerte ventaja
competitiva respecto al resto. Una de estas ventajas es la lealtad del cliente, esta a su
vez supone una demanda estable en el tiempo.

7.1.2 DIRECCIONES ESTRATÉGICAS

Hiperbaric se trata de una empresa muy bien posicionada y con una estructura sólida,
por lo que no vemos conveniente la dirección estratégica de desinversión. Solamente
consideramos posible la de crecimiento.

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Para analizar esta dirección estratégica utilizaremos la matriz de direcciones

estratégicas de crecimiento de Ansoff.

Productos Productos
Actuales Nuevos
Mercados Desarrollo de
Profundización
Actuales Producto
Mercados Desarrollo de
Diversificación
Nuevos mercados

Se pueden utilizar varias direcciones estratégicas simultáneamente en nuestro caso

Hiperbaric utilizará tres de ellas:

 Profundización: Es una estrategia natural de las empresas, consiste en continuar

vendiendo en los mercados actuales, la previsión de crecimientos de estos
mercados es de entorno al 18% por lo que cabe pensar que es rentable
acometer esta dirección estratégica. De esta forma Hiperbaric utilizaría la
ventaja competitiva con la que cuenta.

 Desarrollo de productos: Esta dirección estratégica es la principal de Hiperbaric

debido a que se complementa con la actividad nuclear de la empresa, es decir,
la I+D+i. Esta dirección tiene como función el desarrollo de nuevas tecnologías y
productos que ayuden a solucionar de una forma mas eficiente las necesidades
actuales.

 Desarrollo de mercados: Hoy en día, hay áreas geográficas con una economía
en crecimiento. Estas áreas geográficas son países como la India o China. En
esta dirección estratégica buscamos nuevos mercados para vender nuestros
productos. Acometeríamos esta dirección estratégica a través de la exportación
de productos. Aunque se trata de un sector en fase de lanzamiento, este tiende
a la globalización, por lo que la estrategia a seguir sería una estrategia global
pura. Hemos elegido esta estrategia, debido a que la coordinación que hay
entre la actividades de la empresa es muy alta, ya que, la mayoría de estas
actividades se encuentran en la fábrica de Burgos, por lo que cambiar la
localización de alguna de estas sería perder de algún modo la ventaja
competitiva con la que contamos.

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7.1.3 MÉTODO DE DESARROLLO

Hiperbaric sigue un método de crecimiento interno, esto lo podemos ver en la decisión

acometida en 2016 con la ampliación de la fábrica, en la que decide ampliar capacidad
propia en vez de adquirir una nueva fábrica mas pequeña que la ayude al proceso
productivo. Este método nos aporta una adquisición de tecnología, además de
optimizar la localización y gestión de la empresa. La única desventaja que podemos
encontrar en este método es que al realizar las inversiones ella misma, el tiempo de
puesta en marcha y recuperación es mayor que si hubiese cooperado con otra
empresa.

7.2 CRITERIOS DE VALORACIÓN Y SELECCIÓN

A partir del análisis DAFO y considerando que Hiperbaric se encuentra en una situación
positiva, tenemos cuatro alternativas:
0: Profundización
0+A: Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente
0+B: Profundización+ Fusión con Avure
0+C: Profundización+ Desinversión parcial (cosecha)
D: Desinversión total
Para poder elegir a mejo estrategia, contamos con tres criterios de decisión:

7.2.1 CRITERIO DE OPORTUNIDAD

Con este criterio conseguimos ver a través de la matriz BCG, definida anteriormente,
como las estrategias son coherentes o no con nuestro objetivo de crecimiento.
El negocio, se encuentra en la posición “ Estrella”, es decir crecimiento por encima del
mercado con mucha inversión que garantiza una alta rentabilidad y al ser líder una alta
participación relativa.

Alto DEL MERCADO

CRECIMIENTO

Estrella Interrogante

18%

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Vaca de Caja Perro

Bajo
Alta 0,5 Baja
PARTICIPACIÓN RELATIVA (RENTABILIDAD)

0: Profundización

0+A: Profundización+ Internacionalización a

economías del extremo oriente

0+B: Profundización+ Fusión con Avure

0+C: Profundización+ Desinversión parcial (cosecha)

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D: Desinversión total

Podemos reseñar que todas las estrategias, salvo la última son viables, con el objetivo
de crecimiento de la empresa. Para elegir la estrategia más preferible haremos una
tabla utilizando una escala de Likert (de 0-20):

OBJ/EST 1(0) 2(0+A 3(0+B 4(0+C 5(0+A+B 6(0+A+C 7(0+B+C 8(0+A+B+C P

R ) ) ) ) ) ) )
CREC 4(12) 11(33) 14(27 7(21) 18 (54) 17(61) 16 (32) 20 (60) 3
)
RENT 16(32 6(12) 17(34 20(40 11(22) 10(20) 15(30) 13(26) 2
) ) )
SEG 20(20 13(13) 16(16 18(18 6(6) 5(5) 10(10) 1(1) 1
) ) )
SUMA 64 58 77 79 82 86 72 87

Respecto al crecimiento, la mejor estrategia sería la 8, ya que es una mezcla de todas

las alternativas estratégicas que hemos propuesto y requiere la mayor inversión por lo
que va a generar un mayor crecimiento. En cuanto a las estrategias individuales, la que
obtenemos mayor crecimiento sería la estrategia de fusionarse con Avure.

A la hora de hablar de la rentabilidad, la estrategia óptima sería la venta de la patente,

es decir, la 4, porque consideramos que China es un mercado que no nos interesa y
sería la única forma de obtener una rentabilidad de esa zona geográfica.

Por último, hablando en términos de seguridad, obviamos que la profundización, es

decir, la estrategia 1 es la más segura debido a que no requerirá una gran inversión y

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además vamos a seguir desarrollando nuestra actividad productiva en un mercado que

la empresa ya conoce a la perfección. Una estrategia como la 2 supondría un gran
endeudamiento para la empresa, además de un riesgo que la estrategia 1 no
contempla.

En definitiva, las estrategias óptimas que podríamos elegir serán las siguientes:
5(83): Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente
+ Fusión con Avure.
6(85): Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente
+ Desinversión parcial (cosecha).
8(87): Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente
+ Fusión con Avure + Desinversión parcial (cosecha).

En todas las estrategias tenemos la Internacionalización a economías del extremo

oriente, lo que significa, un aumento de nuestro mercado objetivo, y con ello un mayor
número de clientes.

7.2.2 CRITERIO DE FACTIBILIDAD

A) Recursos intangibles

Una vez elegidas todas las estrategias óptimas, debemos valorar si poseemos los
conocimientos para llevarlos a cabo.

Llevar a cabo la profundización no sería ningún problema, es más, actualmente

Hiperbaric está llevando a cabo dicha estrategia, El aumentar la producción necesitaría
de un mayor número de clientes y un mayor número de costes, pero esto no implica
que no pudiésemos llevarla a cabo ya que la empresa conoce a la perfección el proceso
productivo.

La internalización a economías como la coreana o la japonesa tampoco supondría un

gran problema, ya que como hemos observado la empresa se ha extendido a
numerosas regiones principalmente Estados Unidos, pero también ha empezado a Asia
e incluso Oceanía, por lo que no supondría ninguna dificultad. Posee una larga
experiencia en otros países como para saber cómo adaptarse a los problemas que
surjan.

En cuanto a la fusión con nuestro principal competidor Avure, no encontramos

tampoco ninguna problemática. Una fusión, ayudaría a aumentar el mercado de la

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empresa y de este modo aumentarían las ventas, a su vez, los costes de producción se
reducirían, ya que aprovecharíamos las economías de escala de una forma más
eficiente.
En cuanto a la desinversión parcial, no supone a priori un problema, ya que esta venta
de la patente va dirigida al mercado chino, donde todavía no está instalada ninguna
fábrica de Hiperbaric.

Concluyendo, todas las estrategias son factibles, ya que dichas estrategias no suponen
ningún cambio respecto a la estrategia nuclear de la propia empresa.

B) Recursos tangibles

Estrategia 5: Profundización(1)+ Internacionalización a economías del extremo

oriente(2) + Fusión con Avure(3)

Año Anterior 2018 2019 2020

Activo Fijo 19,1 24(3)+8(2) 3(2) 0
Activo Circulante 53,3 29(3)+5(2) 5(2) 5(2)
Total 72,4 66 8 5
Autofinanciación 34,743 20(3) 5(1) 2(1)
Deuda (l/p) 10,379 10(3)+8(2) 2(3)+4(2) 2(3)+3(2)
Proveed (c/p) 27,367 30(3)+3(2) 5(3)+2(2) 1(3)+1(3)
Total 72,4 71 16 9
Leverage 0,29 0,51 0,57 0,63
ROA 12,02
I 1,57%

Esta estrategia si sería factible, ya que, el endeudamiento, a lo largo de los 3 años

pronosticados, aumentaría hasta un valor mas aconsejable que al principio. En cuanto
a la rentabilidad económica, vemos que aumenta debido sobre todo a la fusión con

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Avure, esta fusión lo que hace es permitirnos operar en el mercado con una posición
monopolística y de esta forma aumentar nuestra rentabilidad año a año. Vemos como
supera de forma clara el tipo de interés, por lo que el apalancamiento financiero es
positivo.

Para el año 2018, consideramos que nuestras ventas se van a incrementar en un ¿?

Debido a que la fusión con Avure, nos permite explotar el mercado, como hemos dicho
antes, en posición de monopolista, y de esta forma aumentar las ventas. En cuanto a
las compras, se aumentarán también en ¿? Debido a que la inversión en la planta de
fabricación de Japón/corea lo requerirá. El personal, hemos estimado que aumentara
en un ¿? Ya que la planta de fabricación nueva requerirá de personal. La amortización
continua en su línea, ya que la fábrica a estar en construcción todavía no es posible su
amortización. Los intereses para este periodo han aumentado, ya que se ha precisado
de un crédito para llevar a cabo la inversión en la fábrica.

Año 2018
Debe Haber
Compras 37,260 Ventas 59,660
Personal 96//5,853
Amortización 1,156
Intereses
Gastos
BDIAI 11,016
Impuesto BDII 8,711

Durante el año 2019 hemos estimado que nuestras ventas se van a incrementar algo
más que el periodo anterior, en un ¿? Debido a que ya se ha consolidado la fusión con
Avure, y que la planta de producción nueva, está funcionando ya. En cuanto a las
compras, se aumentarán también en el porcentaje en el que aumenten las ventas, para
de esta forma mantener un ritmo de producción estable. El personal, hemos estimado
que aumentara en un ¿? Ya que la planta de fabricación nueva requerirá de personal.
Respecto a la amortización va a aumentar considerablemente, ya que la fábrica recién
construida, se amortiza al igual que cualquier otro inmovilizado. Los intereses han
disminuido con respecto al año anterior, ya que la deuda se va amortizando y con ello,
los interesas.

Año 2019
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
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Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Para el año 2020, tanto las compras como las ventas aumentan de forma drástica, ya
que la fábrica de Japón/corea lleva operando un año ya en este mercado, por lo que,
este año, la fábrica y la marca son conocidas por las empresas de allí y conseguimos
aumentar nuestras ventas. El personal, del mismo modo aumenta debido a la nueva
fábrica. La amortización sigue igual que el periodo anterior, ya que no se ha acometido
ninguna nueva inversión. En cuanto a los intereses, siguen bajando gradualmente, ya
que como hemos dicho antes, la deuda se va amortizando periódicamente.

Año 2020
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Estrategia 6: Profundización (1)+ Internacionalización a economías del extremo

oriente(2) + Desinversión parcial (cosecha)(3).

Año Anterior 2018 2019 2020

Activo Fijo 19,1 8(2)-10(3) 3(2) 0
Activo Circulante 53,3 5(2)+15(3) 5(2) 5(2)
Total 72,4 18 8 5
Autofinanciación 34,743 2(1) 2(1) 2(1)
Deuda (l/p) 10,379 8(2) 4(2) 3(2)
Proveed (c/p) 27,367 3(2) 2(2)
Total 72,4 11 11 5
Leverage 0,29 0,5 0,577 0,62
ROA 12,02
I 1,57%

En esta estrategia, si hablamos del ratio de endeudamiento, vemos como al igual que
en la estrategia anterior aumenta hasta casi el mismo valor que anteriormente, por lo
que es buena señal. Respecto a la rentabilidad económica, no aumentaría tanto como
en la situación anterior, ya que la puesta a punto de la fábrica en Japón/Corea, no se
produciría hasta pasados 2/3 años, por lo que tardaríamos un poco de tiempo en ver

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cómo afecta esta inversión en la rentabilidad económica, aun así, estamos seguros de
que esta aumentaría, superando de nuevo al tipo de interés y consiguiendo de esta
forma un apalancamiento financiero positivo. Vemos como en esta estrategia, nuestro
activo aumenta de forma bastante abultada el primer año, esto ocurre debido a que
hemos vendido la patente de nuestras maquinas a China, y de esta forma hemos
cobrado por tesorería esa venta.

Para el año 2018, consideramos que nuestras ventas se incrementaran en la proporción

en que la desinversión realizada signifique. Ya que el primer año, a nueva fábrica no es
susceptible de utilización y las ventas no aumentarían por esa rama. Las compras se
mantendrán estables, ya que no se percibe un aumento de las ventas e equipo. El
personal, hemos estimado que aumentara en un ¿? Ya que la planta de fabricación
nueva requerirá de personal. Aunque la nueva planta, no esté preparada para
funcionar, debemos incorporar a los nuevos empleados en otras plantas para que de
esta forma vayan aprendiendo el proceso productivo. La amortización continua en su
línea, ya que la fábrica a estar en construcción todavía no es posible su amortización.
Los intereses para este periodo han aumentado, al igual que en la estrategia anterior,
ya que se ha precisado de un crédito para llevar a cabo la inversión en la fábrica.

Año 2018
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Durante el año 2019 hemos estimado que nuestras ventas se van a incrementar,
debido a que la fábrica ya se ha puesto en funcionamiento. En cuanto a las compras, se
aumentarán también en el porcentaje en el que aumenten las ventas, para de esta
forma mantener un ritmo de producción estable. El personal, hemos estimado que
aumentara en un ¿? Ya que la planta de fabricación nueva requerirá de personal.
Respecto a la amortización va a aumentar considerablemente, ya que la fábrica recién
construida, se amortiza al igual que cualquier otro inmovilizado. Los intereses han
disminuido con respecto al año anterior, ya que la deuda se va amortizando y con ello,
los interesas.

Año 2019
Debe Haber
Compras Ventas

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Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Para el año 2020, lo más importante, es el crecimiento de las ventas, que viene ado de
la fábrica de producción de Japón/corea. El personal, del mismo modo aumenta debido
a la nueva fábrica. La amortización sigue igual que el periodo anterior, ya que no se ha
acometido ninguna nueva inversión. En cuanto a los intereses, siguen bajando
gradualmente, ya que como hemos dicho antes, la deuda se va amortizando
periódicamente.

Año 2020
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Estrategia 8: Profundización (1) + Internacionalización a economías del extremo

oriente (2) + Fusión con Avure (3) + Desinversión parcial (cosecha)(4).
Año Anterior 2018 2019 2020
Activo Fijo 19,1 24(3)+8(2)-10(4) 3(2) 0
Activo Circulante 53,3 29(3)+5(2)+15(4) 5(2) 5(2)
Total 72,4 71 8 5
Autofinanciación 34,743 20(3) 5(1) 2(1)
Deuda (l/p) 10,379 10(3)+8(2) 2(3)+4(2) 2(3)+3(2)
Proveed (c/p) 27,367 30(3)+3(2) 5(3)+2(2) 1(3)+1(3)
Total 72,4 71 16 9
Leverage 0,29 0,51 0,57 0,63
ROA 12,02
i 1,57%

Esta estrategia, es la que más nos convenía según el criterio de oportunidad, en esta
estrategia vemos como el ratio de endeudamiento crece a una tasa similar a la de las
estrategias anteriores, sin embargo, lo más importante es ver como aumenta la

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rentabilidad económica, ya que al acometer las tres oportunidades a la vez, vemos

como los beneficios crecen debido a 3 factores: venta de la patente, incorporación de
la empresa al mercado de oriente, profundización y fusión con Avure. Es decir, con esta
estrategia estamos consiguiendo: Convertirnos en monopolistas, entrar en mercados
que anteriormente no habíamos explotado, conseguir un beneficio en un mercado el
cual no nos interesa y reforzar nuestros productos y tecnología mediante la estrategia
de profundización.

Para el año 2018, consideramos que esta estrategia, es la que as hace crecer nuestras
ventas debido a que la fusión con Avure y la venta de la patente nos permiten, tanto
explotar el mercado que pertenecía a Avure, y el mercao Chino mediante la patente
vendida. En cuanto a las compras, se aumentarán también en ¿? Debido a que la
inversión en la planta de fabricación de Japón/corea lo requerirá. El personal, hemos
estimado que aumentara en un ¿? Ya que la planta de fabricación nueva requerirá de
personal. La amortización continua en su línea, ya que la fábrica a estar en
construcción todavía no es posible su amortización. Los intereses para este periodo
han aumentado, ya que se ha precisado de un crédito para llevar a cabo la inversión en
la fábrica.

Año 2018
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

Para el segundo año de análisis, el 2019. Suponemos que la fábrica de extremo oriente,
estará preparada para funcionar, por lo que aumentaran: las ventas, las compras y la
amortización. Los intereses, van disminuyendo, debido a que la deuda se va
reduciendo.

Año 2019
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

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Para este último año, creemos que las ventas van a aumentar, debido a que se ha
consolidado la fábrica de Japón/corea, y las ventas en este mercado van en aumento.
Por otra parte, el personal sigue igual que antes, al igual que la amortización. Los
intereses, descienden un poco debido a que como hemos dicho antes, la deuda se va
amortizando.

Año 2020
Debe Haber
Compras Ventas
Personal
Amortización
Intereses
Gastos
BDIAI
Impuesto BDII

7.2.3 CRITERIO DE ACEPTABILIDAD

Este criterio, nos permitirá escoger una de las estrategias que hemos considerado
factibles, en nuestro caso, las tres estrategias, las consideramos factibles.

Las estrategias son:

5: Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente +

Fusión con Avure.
6: Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente +
Desinversión parcial (cosecha).
8: Profundización+ Internacionalización a economías del extremo oriente +
Fusión con Avure + Desinversión parcial (cosecha).

OBJETIVO ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 6 ESTRATEGIA 8 PONDERACIÓN PONDERACION

CORREGIDA

Crecimiento 3

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Rentabilidad 2

Riesgo 1

Totales

Cálculo de la ponderación corregida:

OBJETIVO Cota Ponderación Ponderación

corregida

Crecimiento

Rentabilidad

Riesgo

La estrategia elegida ha sio la numero, ¿? Es decir, la mezcla entre ¿?

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