BABOK Capítulo 3 Planificación y Monitoreo Del Análisis de Negocio

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Planificación y Monitoreo del

Análisis de Negocio
Las tareas del área de conocimiento de Planificación
y Monitoreo del Análisis de Negocio organizan y coordinan los
esfuerzos de los analistas de negocio y los stakeholders. Estas
tareas producen resultados que se utilizan como pautas clave para
las otras tareas a lo largo de la Guía BABOK®.
El área de conocimiento de Planificación y Monitoreo del Análisis

de Negocio incluye las siguientes tareas:
 Planificar el Enfoque del Análisis de Negocio:

Describe la planificación del trabajo de análisis de negocio
desde la creación o selección de una metodología hasta la
planificación de las actividades, tareas y entregables
individuales.
 Planificar la Vinculación de los Stakeholders:
Describe la comprensión de los stakeholders que son
relevantes para el cambio, lo que los analistas de negocio
necesitan de ellas, lo que ellas necesitan de los analistas de
negocio y la mejor manera de colaborar.
 Planificar el Gobierno del Análisis de Negocio: Define
los componentes del análisis de negocio que se utilizan para
respaldar la función de gobierno de la organización. Ayuda a
garantizar que las decisiones se tomen de manera adecuada y
coherente, y sigue un proceso que garantiza que los
tomadores de decisiones tengan la información que
necesitan. Ejemplos de esto incluyen la gestión de requisitos,
la gestión de riesgos del análisis de negocio y la asignación de
recursos del análisis de negocio.
 Planificar la Gestión de la Información del Análisis
de Negocio: Define cómo se captura, almacena e integra la
información desarrollada por los analistas de negocio
3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

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(incluidos requisitos y diseños) con otra información para su

uso a largo plazo.
 Identificar las Mejoras en el Rendimiento del
Análisis de Negocio: Describe la gestión y el monitoreo de
cómo se realiza el trabajo del análisis de negocio para
garantizar que se cumplan los compromisos y se realicen
oportunidades de mejora y aprendizaje continuo.
El Modelo de Concepto Central en el Análisis de

Negocio Planificación y Monitoreo
El Modelo de Conceptos Centrales de Análisis de Negocio - The
Business Analysis Core Concept Model TM (BACCMTM) describe las
relaciones entre los seis conceptos básicos. La siguiente tabla
describe el uso y la aplicación de cada uno de los conceptos básicos
dentro del contexto de Planificación y Monitoreo del Análisis de
Negocios.
Tabla 3.0.1: El Modelo de Concepto Central de la

Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio.
Concepto Central Durante la Planeación y

Monitoreo del Análisis de
Negocio, los analistas de
negocio…
Cambio: El acto de transformación en Son responsables de determinar cómo
respuesta a una necesidad. serán solicitados y autorizados los
cambios a los resultados del análisis de
negocio.
Necesidad: Un problema u Eligen el enfoque de análisis de negocio
oportunidad que requiere ser que proporciona un análisis más
abordado. adecuado para el cambio.
Solución: Una forma específica de Evalúan si el desempeño del análisis de
satisfacer una o más necesidades en un negocio fue un contribuyente clave
contexto. para la implementación exitosa de una
solución.
Stakeholder: Un individuo o grupo Realizan un análisis de los stakeholders
que está relacionado con el cambio, la para garantizar que las actividades de
necesidad, o la solución. planificación y monitoreo reflejan sus

3
necesidades y dan cuenta de las

características esperadas por ellos.
Valor: La valoración, importancia o Llevan a cabo un análisis de
utilidad de algo para un stakeholder rendimiento para asegurar que las
dentro de un contexto. actividades de análisis de negocio
continúan para producir suficiente
valor para los stakeholders.
Contexto: Las circunstancias que Aseguran una comprensión completa
influencian, son influenciadas por y del contexto sujeto a análisis con el fin
proporcionan comprensión del cambio. de desarrollar un enfoque eficaz del
análisis de negocio.
Figura 3.0.1: Diagrama de Entrada/Salida de la

Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

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5
3.1 Planificar el Enfoque del Análisis de

Negocio
3.1.1 Propósito
El propósito de Planificar el Enfoque del Análisis de Negocio es

definir un método apropiado para llevar al cabo las actividades del
3.1.2 Descripción
Los enfoques del análisis de negocio describen el método general

que será seguido cuando se ejecute el trabajo del análisis de
negocio sobre una iniciativa dada, cómo y cuándo las iniciativas
serán realizadas y los entregables que serán producidos.
El analista de negocio también puede identificar un conjunto

inicial de técnicas a utilizar. Esta lista puede cambiar en la medida
que avanza la iniciativa y el analista de negocio obtiene un
entendimiento más profundo del cambio y de sus stakeholders.
El enfoque del análisis de negocio puede ser definido a través de

una metodología o a través de los estándares organizacionales. En
algunas organizaciones, elementos del enfoque del análisis de
negocio pueden ser estandarizados y formalizados en procesos de
análisis de negocio repetibles los cuales pueden ser apalancados
para cada esfuerzo. Aun cuando exista un enfoque estándar, este
puede ser adaptado a las necesidades de una iniciativa específica.
La adaptación puede ser gobernada por estándares que definen
cuales enfoques son permitidos, cuales elementos de esos procesos
pueden ser adaptados y directrices generales para seleccionar un
proceso.
Si los estándares organizacionales no existen, el analista de

negocio trabaja con los stakeholders apropiados para determinar
como el trabajo será terminado. Por ejemplo, si el cambio es

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entregado vía un proyecto, los estándares y el enfoque pueden ser

desarrollados durante la fase de planificación del proyecto.
El enfoque del análisis de negocio debe de:
 Alinearse a las metas generales del cambio,

 Coordinar las tareas del análisis de negocio con las
actividades y entregables del cambio total,
 Incluir tareas para manejar cualquier riesgo que pueda
reducir la calidad de los entregables del análisis de negocio o
impedir la eficiencia de las tareas, y
 Apalancar enfoques y seleccionar técnicas y herramientas
que han funcionado bien históricamente.
3.1.3 Entradas
 Necesidades: El enfoque del análisis de negocio es

conformado por el problema o la necesidad enfrentados por la
organización. Es necesario considerar lo que se conoce sobre la
necesidad al momento de la planeación, reconociendo al mismo
tiempo que la comprensión evoluciona a lo largo de todas las
actividades del análisis de negocio.
Figura 3.1.1: Diagrama de Entrada/Salida de Planificar el

Enfoque del Análisis de Negocio.

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3.1.4 Elementos
.1 Enfoque de Planificación

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Existen varios métodos de planificación utilizados

transversalmente en perspectivas, industrias y empresas. Muchos
métodos de planificación encajan en algún lugar entre los
enfoques predictivos y adaptativos.
Los enfoques predictivos se enfocan en minimizar

anticipadamente la incertidumbre y asegurar que la solución está
definida antes de que la implementación inicie con el fin de
maximizar el control y minimizar el riesgo. Estos enfoques son con
frecuencia preferidos en situaciones donde los requerimientos
pueden ser definidos eficazmente antes de la implementación, el
riesgo de una implementación incorrecta es inaceptable o cuando
el compromiso con los stakeholders representa retos significativos.
Los enfoques adaptativos se enfocan en la rápida entrega de valor

de negocio en interacciones cortas a cambio de aceptar un alto
grado de incertidumbre con respecto a la entrega total de la
solución. Estos enfoques tienden a ser preferidos cuando se
ejecuta un enfoque exploratorio para encontrar la mejor solución o
para la mejora incremental de una solución existente.
Se pueden usar diferentes enfoques dentro de la misma iniciativa.

Entre otros factores, el analista de negocio puede considerar los
estándares de la organización, tolerancia a la incertidumbre y
experiencia previa con diferentes enfoques cuando se realiza la
planificación de las actividades del análisis de negocio.
Con respecto al enfoque, la planificación es una tarea esencial para

asegurar que el valor es entregado a una empresa. La planificación
típicamente ocurre más de una vez en una iniciativa dada en la
medida que los planes son actualizados para abordar cambios en
las condiciones de negocio y nuevas cuestiones emergentes. El
enfoque del análisis de negocio debe describir como los planes
serán modificados si se requieren cambios.
.2 Formalidad y Nivel de Detalle de los Entregables

del Análisis de Negocio.

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Cuando se define el enfoque del análisis de negocio, considere el

nivel de formalidad que es apropiado para el enfoque y
planificación de la iniciativa.
Los enfoques predictivos típicamente demandan documentación y

presentación formal. La información del análisis de negocio puede
ser capturada en un documento formal o un conjunto de
presentaciones siguiendo formatos estandarizados. La
información es capturada en diferentes niveles de detalle. El
contenido específico y formato de la información del análisis de
negocio puede variar dependiendo de las metodologías
organizacionales, los procesos y los formatos vigentes.
Los enfoques adaptativos favorecen la definición de

requerimientos y diseños a través de la interacción de equipo y el
obtener retroalimentación sobre una solución funcionando. La
presentación de los requerimientos mandatorios son con
frecuencia limitados a una lista de requerimientos priorizados.
Puede ser creada documentación adicional del análisis de negocio
a discreción del equipo y generalmente consiste en modelos
desarrollados para mejorar el entendimiento del equipo acerca de
un tema específico. La documentación formal es a menudo
producida después d que la solución es implementada, para
facilitar la transferencia de conocimiento.
Otras consideraciones que puede afectar el enfoque son:
 El cambio es complejo y de alto riesgo,

 La organización es parte de, o interactúa con industrias
altamente reguladas,
 Los contratos o acuerdos requieren ser formalizados,
 Los stakeholders están geográficamente distribuidos,
 Los recursos son externos,
 La rotación del personal es alta y/o los miembros del equipo
pueden ser inexpertos,
 Los requerimientos deben estar formalmente firmados, y

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 La información del análisis de negocio debe ser mantenida a

largo plazo o entregada para su uso en futuras iniciativas.
Figura 3.1.2: Formalidad y Nivel de Detalle de los

Entregables del Análisis de Negocio.
Enfoque
Predictivo Adaptativo
Definición de la Definida antes de la Definida en iteraciones
implementación para para llegar a la mejor
Solución maximizar el control y solución o mejorar una
minimizar el riesgo. solución existente.
Nivel de Formalidad Formal – la información Informal – la
es capturada en formatos información es
estandarizados recolectada a través de la
interacción del equipo y
de la retroalimentación.
Actividades Las actividades Las actividades son
requeridas para terminar divididas en
los entregables son interacciones con
identificadas primero y entregables primero y
luego divididas en tareas. luego son identificadas
las tareas asociadas.
Momento (Timing) Las tareas son realizadas Las tareas son realizadas
en fases específicas. iterativamente.
.3 Actividades del Análisis de Negocio.
Un enfoque de análisis de negocio proporciona una descripción de

los tipos de actividades que el analista de negocio realizará.
Frecuentemente las metodologías adoptadas por la organización
influencian las actividades que son seleccionadas.
Integrar las actividades de análisis de negocio dentro del enfoque

de análisis de negocio incluye:
 Identificar las actividades requeridas para terminar cada

entregable y después descomponer cada actividad en tareas
 Dividir el trabajo en iteraciones, identificando los
entregables para cada iteración y después identificar las
tareas y actividades asociadas, o

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 Utilizar una iniciativa previa similar como bosquejo y aplicar

las actividades y tareas detalladas únicas para la iniciativa
actual
.4 Momento (Timing) del Trabajo de Análisis de

Negocio
Los analistas de negocio determinan cuando las tareas de análisis

de negocio necesitan ser realizadas y si el nivel del esfuerzo de
análisis de negocio necesitará variar en el tiempo. Este tipo de
planificación incluye determinar si las tareas de análisis de
negocio realizadas dentro de otras áreas de conocimiento serán
realizadas primero en fases específicas o iterativamente en el
transcurso de la iniciativa.
El momento de las actividades de análisis de negocio puede

también ser afectado por:
 La disponibilidad de recursos,
 La prioridad y/o urgencia de la iniciativa,
 Otras iniciativas concurrentes, o
 Restricciones tales como términos contractuales o plazos
reglamentarios
.5 Complejidad y Riesgo
La complejidad y tamaño del cambio y el riesgo total del esfuerzo a

la organización son considerados cuando se determina el enfoque
de análisis de negocio. En la medida que la complejidad y riesgo
crece o decrece, la naturaleza y alcance del trabajo de análisis de
negocio puede ser modificado y reflejado en el enfoque.
El enfoque también puede ser modificado con base en el número

de stakeholders o recursos de análisis de negocio involucrados en
la iniciativa. En la medida que el número de stakeholders se
incrementa, el enfoque puede ser ajustado para incluir pasos de

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proceso adicionales para administrar mejor el trabajo de análisis

de negocio.
Otros factores que pueden impactar la complejidad son:
 Tamaño del cambio,

 Número de áreas de negocio o sistemas afectados,
 Consideraciones geográficas y culturales,
 Complejidad tecnológica, y
 Cualquier riesgo que pudiera impedir el esfuerzo de análisis
de negocio.
Factores que pueden impactar el nivel de riesgo del esfuerzo de

análisis de negocio son:
 Nivel de experiencia del analista de negocio,

 Grado de conocimiento del dominio que tiene el analista de
negocio,
 Nivel de experiencia que tienen los stakeholders al
comunicar sus necesidades,
 Las actitudes del stakeholder acerca del cambio y en general
del análisis de negocio,
 Cantidad de tiempo asignado por el stakeholder a las
actividades del analista de negocio,
 Cualquier marco de trabajo, metodologías, herramientas y/o
técnicas impuestas por políticas y prácticas organizacionales,
y
 Normas culturales de la organización
.6 Aceptación
El enfoque de análisis e negocio es revisado y acordado por los

stakeholders clave. En algunas organizaciones, el proceso de
análisis de negocio puede ser más estructurado y requerir que el
stakeholder firme el enfoque con el fin de asegurar que todas las
actividades de análisis de negocio han sido identificadas, que los
estimados son realistas y que los roles y responsables propuestos

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son correctos. Cualquier asunto levantado por los stakeholders

cuando se revisa el enfoque son documentados por el analista de
negocio y se busca una resolución. Los stakeholders también
juegan un rol en revisar y aceptar cambios al enfoque en la medida
que son hechas modificaciones para dar cabida a nuevas
condiciones en la iniciativa.
3.1.5 Directrices y Herramientas
 Evaluación del Rendimiento del Análisis de Negocio:

Proporciona resultados de evaluaciones previas que deben ser
revisadas e incorporadas en la planificación de los enfoques.
 Políticas de Negocio: Definen los límites dentro de los cuales
se deben tomar las decisiones. Describen los reglamentos,
contratos, acuerdos, negociaciones, garantías, certificaciones u
otras obligaciones legales. Estas políticas pueden influenciar el
enfoque de análisis de negocio.
 Juicio Experto: Utilizado para determinar el enfoque óptimo
de análisis de negocio. La habilidad puede ser proporcionada a
través de un amplio rango de fuentes incluyendo a los
stakeholders de la iniciativa, los centros de excelencia de la
organización, consultores, asociaciones y grupos de la industria.
 Metodologías y Marcos de Trabajo: Dan forma al enfoque
que será utilizado proporcionando métodos, técnicas,
procedimientos, conceptos de trabajo y reglas. Puede requerir
tener que ser adaptados para satisfacer mejor las necesidades
de un reto específico de negocio.
 Enfoque al compromiso con el stakeholder: Entender al
stakeholder y sus preocupaciones e intereses puede influir en
las decisiones tomadas cuando se determina el enfoque de
3.1.6 Técnicas
 Tormenta de Ideas: Utilizada para identificar posibles

actividades, técnicas, riesgos y otros asuntos relevantes del

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análisis de negocio y ayudar a construir el enfoque de análisis

de negocio.
 Casos de Negocio: Utilizada para entender si los elementos
del problema u oportunidad son especialmente sensibles al
momento, de alto valor para el negocio o si existe alguna
incertidumbre particular alrededor de los elementos de la
posible necesidad o solución.
 Análisis de Documento: Utilizada para revisar los activos
organizacionales existentes que pudieran ayudar a planificar el
enfoque.
 Estimación: Utilizada para determinar cuánto tiempo tomará
realizar las actividades de análisis de negocio.
 Análisis Financiero: Utilizada para evaluar como diferentes
enfoques (y las opciones de entrega soportadas) afectan el valor
entregado.
 Descomposición Funcional: Utilizada para descomponer
procesos y enfoques complejos de análisis de negocio en
componentes más realizables.
 Entrevistas: Utilizada para ayudar a construir el plan con un
individuo o un pequeño grupo de individuos.
 Seguimiento de Asuntos: Utilizada para dar seguimiento a
asuntos reportados durante las actividades de planificación con
los stakeholders. Puede servir también para dar seguimiento a
los riesgos relacionados a los asuntos reportados durante las
discusiones cuando se está construyendo el enfoque.
 Lecciones Aprendidas: Utilizada para identificar las
experiencias previas de una empresa (tanto exitosas como
cuestionadas) con la planificación del enfoque de análisis de
negocio.
 Modelado de Procesos: Utilizada para definir y documentar
el enfoque de análisis de negocio.
 Revisiones: Utilizada para validar el enfoque seleccionado de
análisis de negocio con los stakeholders.
 Administración y Análisis de Riesgos: Utilizada para
evaluar riesgos con el fin de seleccionar el enfoque más
apropiado de análisis de negocio.

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 Modelado del Alcance: Utilizada para determinar las

fronteras de la solución como un insumo para la planificación y
estimación.
 Encuestas y Cuestionarios: Utilizada para identificar
posibles actividades, técnicas, riesgos de análisis de negocio y
otros asuntos relevantes para ayudar a construir el enfoque de
 Talleres: Utilizada para ayudar a construir el plan del equipo
de trabajo.
3.1.7 Stakeholders
 Experto del Dominio: Puede ser una fuente de riesgo cuando

involucramiento es requerido y su disponibilidad es limitada. El
enfoque seleccionado puede depender de su disponibilidad y
nivel de involucramiento con la iniciativa.
 Director de Proyectos: Determina que el enfoque es realista
para el calendario y los plazos. El enfoque de análisis de negocio
debe ser compatible con otras actividades.
 Regulador: Puede ser necesitado para dar su aprobación para
aspectos del enfoque de análisis de negocio o decisiones
tomadas al adecuar el proceso, especialmente en organizaciones
donde el proceso de análisis de negocio es auditado.
 Patrocinador: Puede proveer de necesidades y objetivos para
el enfoque y asegurar que las políticas organizacionales son
seguidas. El enfoque seleccionado puede depender de su
disponibilidad e involucramiento con la iniciativa.
3.1.8 Salidas
 Enfoque de Análisis de Negocio: Identifica el enfoque y

actividades de análisis de negocio que deben ser realizadas a lo
largo de la iniciativa incluyendo quien realizará las actividades,
la cadencia y secuencia del trabajo, los entregables que serán
producidos y las técnicas de análisis de negocio que pueden ser
utilizadas. Las salidas restantes del área de conocimiento de la
Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio pueden ser

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integradas dentro de un enfoque total o ser independientes con

base en la metodología, organización y perspectiva.
3.2 Planificar el Compromiso de los

Stakehoolders
3.2.1 Propósito
El propósito de Planificar el Compromiso de los Stakeholders es

planificar un enfoque para establecer y mantener relaciones de
trabajo efectivas con los stakeholders.
3.2.2 Descripción
Planificar el Compromiso de los Stakeholders implica llevar a cabo

un análisis minucioso de los stakeholders para identificar todos los
stakeholders involucrados y analizar sus características. Los
resultados del análisis son entonces utilizados para definir el
mejor enfoque de colaboración y comunicación para la iniciativa y
para planificar apropiadamente los riesgos de los stakeholders.
Cuando se planifica el compromiso de los stakeholders, el grado de

complejidad puede incrementarse desproporcionalmente en la
medida en que el número de stakeholders involucrados en las
actividades de análisis de negocio se incrementan. Esto es
importante porque pueden ser requeridas técnicas nuevas o
diferentes para la administración de los stakeholders cuando el
compromiso se mueve de colaborar con pocos stakeholders a
docenas, cientos o incluso miles de personas.
3.2.3 Entradas
 Necesidades: Entender la necesidad del negocio y las partes

de la empresa que esta afecta ayuda a la identificación de
stakeholders. La necesidad puede evolucionar en la medida que
el análisis de stakeholders es realizado.

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 Enfoque de Análisis de Negocio: Incorporar el enfoque

completo de análisis de negocio en los enfoques de análisis,
colaboración y comunicación de los stakeholders es necesario
para asegurar consistencia a lo largo de los enfoques.
Figura 3.2.1: Diagrama de Entrada/Salida de Planificar el

Compromiso de los Stakeholders
3.2.4 Elementos

18
.1 Realizar el Análisis de los Stakeholders
El análisis de stakeholders implica identificar a los stakeholders

(que serán directa o indirectamente afectados por los cambios) y
sus características, así como analizar la información una vez que es
recolectada. El análisis de stakeholders es realizado repetidamente
en la medida que las actividades de análisis de negocio continúan.
Una lista de stakeholders minuciosa y detallada asegura que los

stakeholders no sean pasados por alto. Entendiendo quien es el
stakeholder, el impacto de los cambios propuestos a ellos y la
influencia que pueden tener sobre el cambio es vital para entender
que necesidades, deseos y expectativas deben ser satisfechas por
una solución. Si los stakeholders no son identificados, el analista
de negocio puede perder de vista necesidades críticas. Las
necesidades del stakeholder descubiertas tarde frecuentemente
requerirán de una revisión a las tareas de análisis que están ya sea
en proceso o terminadas. Esto puede resultar en un incremento en
los costos y en una disminución de la satisfacción del stakeholder.
El cómo realizan los analistas de negocio el análisis de

stakeholders puede variar entre proyectos, metodologías y
organizaciones. Un diagrama organizacional de la compañía y un
proceso de negocio pueden servir como una fuente inicial para
identificar stakeholders internos. El patrocinador también puede
identificar stakeholders. Los stakeholders que están fuera de la
organización pueden ser identificados y descubiertos a través de
entender cualquier contrato existente que esté en curso,
vendedores anticipados que puedan tener un rol basado en las
relaciones existentes con la organización, así como cuerpos
regulatorios y de gobierno que pueden influenciar el trabajo. Los
stakeholders, clientes y proveedores también son considerados
cuando se hace una búsqueda de stakeholders externos.
Roles

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Los analistas de negocio identifican a los stakeholders con el fin de

entender dónde y cómo estos contribuirán a la iniciativa. Es
importante que el analista de negocio esté consciente de los
diferentes roles de los que un stakeholder es responsable dentro de
la organización.
Actitudes
Las actitudes de los stakeholders pueden positiva o negativamente

impactar un cambio. Los analistas de negocio identifican las
actitudes de los stakeholders con el objeto de entender
completamente que puede impactar a sus acciones y
comportamientos. Conocer como un stakeholder percibe una
iniciativa, da al analista de negocio la oportunidad de planear
específicamente la colaboración y compromiso con ese
stakeholder.
Los analistas de negocio analizan actitudes acerca de:
 Metas de negocio, objetivos de la iniciativa y cualquier

solución propuesta,
 El análisis de negocio en general,
 El nivel de interés en el cambio,
 El patrocinador,
 Los miembros del equipo y otros stakeholders, y
 Enfoque de colaboración y de trabajo en equipo
Los stakeholders con actitudes positivas pueden ser fuertes

promotores y contribuidores. Otros stakeholders pueden no ver el
valor del trabajo, pueden interpretar mal el valor que se
suministra o pueden estar preocupados acerca de los efectos que el
cambio tendrá en ellos. Los stakeholdes que se espera que ocupen
roles clave y que participen fuertemente en las actividades de
análisis de negocio pero que ven el cambio negativamente, pueden
requerir enfoques de colaboración que incrementen su
cooperación.

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Autoridad para Toma de Decisiones
Los analistas de negocio identifican el nivel de autoridad que

posee un stakeholder sobre las actividades de análisis de negocio,
los entregables y los cambios al trabajo de análisis de negocio.
Entendiendo anticipadamente los niveles de autoridad se elimina

la confusión durante los esfuerzos de análisis de negocio y se
asegura que los analistas de negocio colaboran con los
stakeholders apropiados cuando están en busca de toma de
decisiones u obtener vistos buenos.
Nivel de Poder e Influencia
Entender la naturaleza de la influencia y las estructuras y canales

de influencia dentro de la organización puede probar ser
invaluable cuando se busca construir relaciones de confianza.
Entender la influencia y actitud que cada stakeholder puede tener,
puede ayudar a desarrollar estrategias para obtener apoyo y
colaboración. Los analistas de negocio evalúan cuanta influencia
se requiere para implementar un cambio comparado con la
cantidad de influencia que el stakeholder puede tener. Si hay
diferencia entre la influencia requerida y la cantidad de influencia
que tiene o se percibe que tiene el stakeholder, el analista de
negocio desarrolla planes de riesgo, respuestas y otras estrategias
que pueden ser requeridas para obtener el nivel de apoyo
requerido.
.2 Definir la Colaboración del Stakeholder
Asegurar la colaboración efectiva con los stakeholders es esencial

para mantener el compromiso en las actividades de análisis de
negocio. La colaboración puede ser un evento espontáneo.Sin
embargo, mucha de la colaboración es planeada y deliberada con
actividades y resultados específicos determinados previamente
durante las actividades de planificación.

21
El analista de negocio puede planificar diferentes enfoques de

colaboración para stakeholders internos y externos y los enfoques
pueden ser distintos por actividad de análisis de negocio. El
objetivo es seleccionar los enfoques que funcionan mejor para
satisfacer las necesidades de cada grupo de stakeholders y
asegurar que su interés y participación se mantiene a lo largo de la
iniciativa. Algunas consideraciones cuando se planifica la
colaboración son:
 Momento y frecuencia de la colaboración,

 Ubicación,
 Herramientas disponibles tales como wikis y comunidades
en línea,
 Método de entrega tales como personal o virtualmente, y
 Preferencias de los stakeholders
La consideración de colaboración puede ser documentada en la

forma de un plan de colaboración. En la medida que los factores
cambien, el plan puede ser vuelto a revisar y se pueden realizar
ajustes y adaptaciones para asegurar el compromiso en curso con
los stakeholders.
.3 Necesidades de Comunicación de los Stakeholders
El analista de negocio evalúa:
 Qué necesita ser comunicado,

 Cuál es el método de entrega apropiado (por escrito o
verbal),
 Quién es la audiencia apropiada,
 Cuándo tiene que ocurrir la comunicación,
 La frecuencia de la comunicación,
 La ubicación geográfica de los stakeholders que recibirán las
comunicaciones,
 Nivel de detalle apropiado para la comunicación y los
stakeholders, y
 Nivel de formalidad de las comunicaciones

22
Las consideraciones de comunicación pueden ser documentadas

en la forma de un plan de comunicación. Los analistas de negocio
construyen y revisan los planes de comunicación con el
stakeholder para asegurar que sus requerimientos de
comunicación y sus expectativas están cubiertos.
3.2.5 Directrices y Herramientas
 Evaluación de Desempeño del Análisis de Negocio:

Provee de resultados de evaluaciones previas que pueden ser
revisadas e incorporadas.
 Estrategia de Cambio: Utilizada para tener una evaluación
mejorada del impacto al stakeholder y el desarrollo de
estrategias más eficaces para el compromiso con el stakeholder.
 Descripción del Estado Actual: Proporciona el contexto
dentro del cual el trabajo necesita ser terminado. Esta
información llevará a un más efectivo análisis del stakeholder y
mejor entendimiento del impacto del cambio deseado.
3.2.6 Técnicas
 Tormenta de Ideas: Utilizada para producir la lista de

stakeholders e identificar roles y responsabilidades de los
stakeholders.
 Análisis de Reglas de Negocio: Utilizada para identificar a
los stakeholders que fueron la Fuente de las reglas de negocio.
 Análisis de Documento: Utilizada para revisar los activos
organizacionales existentes que puedan asistir en la
planificación del compromiso de los stakeholders.
 Entrevistas: Utilizada para interactuar con stakeholders
específicos y obtener más información o conocimiento acerca de
grupos de stakeholders.
 Lecciones Aprendidas: Utilizada para identificar la
experiencia previa de la organización (tanto exitosa como
cuestionada) con la planificación del compromiso con el
stakeholder.

23
 Mapas Mentales: Utilizada para identificar stakeholders

potenciales y ayudar a entender las relaciones entre ellos.
 Modelado de la Organización: Utilizada para determinar si
las unidades organizacionales o personas relacionadas tienen
cualquier necesidad o intereses únicos que deben ser
considerados. Los modelos de la organización describen los
roles y funciones en la organización y formas en las cuales los
stakeholders interactúan, las cuales pueden ayudar a identificar
stakeholders que serán afectados por el cambio.
 Modelado de Procesos: Utilizada para categorizar a los
stakeholders por los sistemas que soportan sus procesos de
negocio.
 Administración y Análisis de Riesgos: Utilizada para
identificar riesgos a la iniciativa resultado de actitudes del
stakeholder o la imposibilidad de los stakeholders clave de
participar en la iniciativa.
 Modelado del Alcance: Utilizada para desarrollar modelos
de alcance que muestren a los stakeholders que caen fuera del
alcance de la solución pero que todavía interactúan con ella de
alguna forma.
 Lista de Stakeholders, Mapas o Personas: Utilizada para
representar las relaciones de los stakeholders con la solución y
con otro stakeholders.
 Encuestas o Cuestionarios: Utilizada para identificar
características compartidas de un grupo de stakeholders.
 Talleres: Utilizada para interactuar con grupos de
stakeholders y obtener más información acerca de los grupos de
stakehoolders.
3.2.7 Stakeholders
 Clientes: Una fuente externa de stakeholders.

 Experto de Dominio: Puede ayudar a identificar
stakeholders y pueden ellos mismos ser identificados para
cubrir uno o más roles en la iniciativa.
 Usuario Final: Una fuente interna de stakeholders.

24
 Director de Proyectos: Puede ser capaz de identificar y

recomendar stakeholders. La responsabilidad de la
identificación y administración de los stakeholders debe ser
compartida con el analista de negocio.
 Regulador: Puede requerir que representantes específicos de
stakeholders o grupos de stakeholders sean involucrados en las
actividades de análisis de negocio.
 Patrocinador: Puede requerir que stakeholders específicos
sean involucrados en las actividades de análisis de negocio.
 Proveedor: Una fuente externa de stakeholders.
3.2.8 Salidas
 Enfoque del Compromiso con el Stakeholder: contiene

una lista de los stakeholders, las características que fueron
analizadas y una lista de roles y responsabilidades para el
cambio. También identifica los enfoques de colaboración y
comunicación que el analista utilizará durante la iniciativa.
3.3 Planificar el Gobierno del Análisis de

Negocio.
3.3.1 Propósito
El propósito de Planificar el Gobierno del Análisis de Negocio es

definir como serán tomadas las decisiones acerca del diseño y de
los requerimientos, incluyendo las revisiones, controles de
cambios, aprobaciones y la priorización.
3.3.2 Descripción
Los analistas de negocio aseguran que un proceso de gobierno está

instalado y aclaran cualquier ambigüedad en él. Un proceso de
gobierno identifica a los tomadores de decisiones, los procesos y la
información requerida para la toma de decisiones. Un proceso de
gobierno describe como se toman las aprobaciones y las decisiones
sobre la priorización para el diseño y los requerimientos.

25
Cuando planifican el enfoque de gobierno, los analistas de negocio

identifican:
 Como el trabajo de análisis de negocio será enfocado y

priorizado,
 Cual es el proceso para proponer un cambio a la información
de análisis de negocio,
 Quien tiene la autoridad y responsabilidad para proponer
cambios y quien debe estar involucrado en las discusiones
sobre los mismos,
 Quien tiene la responsabilidad para analizar las solicitudes
de cambio,
 Quien tiene la autoridad para aprobar cambios, y
 Como los cambios deben ser documentados y comunicados.
3.3.3 Entradas
 Enfoque de Análisis de Negocio: Es necesario incorporar el

enfoque completo de análisis de negocio en el enfoque de
gobierno para asegurar consistencia a través de los enfoques.
 Enfoque de Compromiso del Stakeholder: Identificar a
los stakeholders y entender sus necesidades de comunicación y
colaboración es útil para determinar su participación en el
enfoque de gobierno. El enfoque de compromiso puede
actualizarse en base a la terminación del enfoque de gobierno.
Figura 3.3.1 Diagrama de Entrada/Salida de Planificar el

Gobierno del Análisis de Negocio.

26
3.3.4 Elementos
.1 Toma de Decisiones

27
Las decisiones se toman durante toda la iniciativa. Un stakeholder

puede cubrir varios roles en el proceso de toma de decisiones tales
como:
 Participante en las discusiones de toma de decisiones,

 Experto en el dominio aportando experiencia y conocimiento
en el proceso de toma de decisiones,
 Revisor de la información, y
 Autorizador de decisiones.
El proceso de toma de decisiones define que pasa cuando los

equipos no pueden llegar a un consenso a través de matrices de
escalamiento y stakeholders clave que soportan la autorización de
la decisión definitiva.
.2 Proceso de Control de Cambios
Cuando los analistas de negocio desarrollan el proceso de control

de cambios, ellos:
 Determinan el proceso para solicitar cambios:

especifican cuales diseños y requerimientos cubre el proceso
de control de cambios y determinan si este aplica a todos los
cambios de un tamaño, costo o nivel de esfuerzo específico.
Este proceso detalla los pasos para proponer un cambio,
cuando pueden ser propuestos los cambios, quien puede
proponer cambios y como las solicitudes de cambio son
comunicadas.
 Determinan los elementos de la solicitud de
cambios: identifican la información a incluirse en una
propuesta para soportar la implementación y la toma de
decisiones si es aprobada.
Algunos posibles componentes a considerar en una solicitud

de cambios son:

28
o Estimados de tiempo y costo: para cada área afectada

por la propuesta de cambio, se estima el costo esperado
del cambio.
o Beneficios: una explicación de como el cambio se alinea
con la iniciativa y objetivos de negocio para mostrar como
el cambio agrega valor. Los beneficios considerados
incluyen tanto beneficios tácticos como financieros tales
como implicaciones del alcance, duración, costo, calidad y
recursos.
o Riesgos: un análisis de riesgos de la iniciativa, la solución
o los objetivos de negocio.
o Prioridad: el nivel de importancia del cambio relativa a
otros factores tales como objetivos organizacionales,
requerimientos de cumplimiento regulatorio y
necesidades del stakeholder.
o Curso(s) de acción: el curso de acción para el cambio
incluye una evaluación de los componentes de la solicitud
del cambio (costo, duración, beneficios, riesgos y
prioridad). Es común identificar varios cursos alternos
incluyendo aquellos recomendados por el solicitante y por
otros stakeholders de tal forma que los tomadores de
decisiones puedan seleccionar aquel que mejor satisfaga
las necesidades de la iniciativa.
 Determinan como serán priorizados los cambios: la
prioridad de los cambios propuestos se establece relativo a
otros intereses que compiten dentro de la presente iniciativa.
 Determinan como los cambios serán documentados:
estándares de administración de la configuración y
trazabilidad establecen prácticas de línea base del producto y
control de versiones que identifican cual línea base es
afectada por el cambio.
 Determinan como los cambios serán comunicados:
como los cambios propuestos, en revisión, aprobados,
declinados o diferidos serán comunicados a los stakeholders.
 Determinar quién realizará el análisis de impacto:
especificar quién es responsable de realizar un análisis de los

29
impactos que el cambio propuesto tendrá durante la

iniciativa.
 Determinar quién autoriza los cambios: incluye la
designación de quién puede aprobar cambios y que
información de análisis de negocio cubre su autoridad.
.3 Planificar el Enfoque de Priorización
Fechas, valor esperado, dependencias, restricciones de recursos,

metodologías adoptadas y otros factores influencias como los
diseños y requerimientos son priorizados.
Cuando los analistas de negocio planifican el enfoque de

priorización, determinan:
 La formalidad y rigor del proceso de priorización,

 Los participantes que estarán involucrados en la
priorización,
 El proceso para decidir como ocurrirá la priorización,
incluyendo cuales técnicas de priorización serán utilizadas, y
 El criterio que será usado para la priorización. Por ejemplo,
los requerimientos pueden ser priorizados basados en costo,
riesgo y valor.
El enfoque debe también determinar cuáles stakeholders tendrán

un rol en la priorización.
.4 Planificación de las Aprobaciones
Una aprobación formaliza el acuerdo entre todos los stakeholders

de que el contenido y presentación de los diseños y requerimientos
son correctos, adecuados y contienen suficiente detalle para
permitir el progreso siguiente a ser realizado.
El tiempo y frecuencia de las aprobaciones dependen del tamaño y

complejidad del cambio y de los riesgos asociados de rechazar o
retrasar una aprobación.

30
El analista de negocio debe determinar el tipo de diseños y

requerimientos a ser aprobados, el tiempo para aprobarlos, el
proceso a seguir para obtener la aprobación y quién aprobará los
diseños y requerimientos.
Cuando los analistas de negocio planifican el proceso de

aprobación apropiado, consideran la cultura organizacional y el
tipo de información a ser aprobada. Por ejemplo, los nuevos
sistemas o procesos de industrias altamente reguladas como las
financieras, farmacéuticas o del cuidado de la salud es probable
que requieran revisiones y aprobaciones frecuentes y rigurosas de
varias especificaciones detalladas. Para otro tipo de iniciativas,
puede ser más apropiado un proceso de aprobación menos
intensiva y resultar en una implementación más rápida.
La planificación de las aprobaciones también incluye el calendario

de eventos donde las aprobaciones ocurrirán y como se les dará
seguimiento. La disponibilidad, actitud y la disposición de los
stakeholders para comprometerse a determinar la eficiencia del
proceso y poder significativamente afectar las fechas de entrega.
3.3.5 Guías y Herramientas

Proporciona resultados de evaluaciones previas que deben ser
revisadas e incorporadas dentro de todos los enfoques de
planificación.
 Políticas de Negocio: Definen los límites dentro de los cuales
las decisiones deben ser tomadas. Pueden ser descritas por
reglamentos, contratos, acuerdos, garantías, certificaciones u
otras obligaciones legales.
 Descripción del Estado Actual: Proporciona el contexto
dentro del cual el trabajo necesita ser terminado. Esta
información puede ayudar a tomar mejores decisiones.
 Información Legal/Regulatoria: Describe reglas o
reglamentos legales que deben ser seguidos y que pueden ser

31
usados para ayudar a desarrollar un marco de trabajo que

asegure la toma de decisiones de negocios.
3.3.6 Técnicas
 Tormenta de Ideas: Utilizada para generar una lista inicial

de nombres de stakeholders potenciales que pueden necesitar
roles de aprobadores en el proceso definido de gobierno.
 Análisis de Documento: Utilizada para evaluar plantillas o
procesos de gobierno existentes.
 Entrevistas: Utilizada para identificar posibles enfoques y
participantes en la toma de decisiones, control de cambios,
aprobación o priorización con una persona o pequeño grupo.
cualquier asunto que surja cuando se está llevando a cabo la
planificación del enfoque de gobierno.
 Lecciones Aprendidas: Utilizada para ver si iniciativas
anteriores tienen identificadas experiencias de gobierno de
valor que pueden ser apalancadas en iniciativas actuales o
futuras.
 Modelado de la Organización: Utilizada para entender
roles y responsabilidades dentro de la organización en un
esfuerzo de definir el enfoque de gobierno que involucre a los
stakeholders correctos.
 Modelado de Procesos: Utilizada para documentar el
proceso o método para gobernar el análisis de negocio.
 Revisiones: Utilizada para revisar el plan de gobierno
propuesto con los stakeholders clave.
 Encuestas y Cuestionarios: Utilizada para identificar
posibles enfoques y participantes para la toma de decisiones,
aprobación del control de cambios, o priorización.
 Talleres: Utilizada para identificar enfoques y participantes
para la toma de decisiones, aprobación del control de cambios o
priorización dentro de un equipo de trabajo o grupo de
personas.
3.3.7 Stakeholders

32
 Experto de Dominio: Puede ser una posible fuente de un

cambio solicitado o puede ser identificado en la medida que se
requiera para ser involucrado en las discusiones del cambio.
 Director de Proyectos: Trabaja con el analista de negocio
para asegurar el gobierno del proyecto completo alineado con el
enfoque de gobierno del análisis de negocio.
 Regulador: Puede imponer reglas o reglamentos que
necesitan ser considerados cuando se termina el plan de
gobierno del análisis de negocio. Puede también ser una posible
fuente de un cambio solicitado.
 Patrocinador: Puede imponer sus propios requerimientos de
como la información del análisis de negocio debe ser manejada.
Participa en las discusiones de los cambios y aprueba los
cambios propuestos.
3.3.8 Salidas
 Enfoque de Gobierno: Identifica a los stakeholders que

tendrán la responsabilidad y autoridad de tomar decisiones
acerca del trabajo del análisis de negocio incluyendo quién será
responsable de establecer las prioridades y quién aprobará los
cambios a la información del análisis de negocio. También
define el proceso que será utilizado para administrar los
cambios al diseño y a los requerimientos durante la iniciativa.
3.4 Planificar la Administración de

Información del Análisis de Negocio
3.4.1 Propósito
El propósito de Planificar la Administración de Información del

Análisis de Negocio es desarrollar un enfoque de cómo se tendrá
acceso a la información del análisis de negocio y como será
almacenada.
3.4.2 Descripción

33
La información del análisis de negocio está comprendida por toda

la información que los analistas de negocio elicitan, crean,
compilan y diseminan en el curso de ejecutar el análisis de
negocio. Los modelos, las declaraciones de alcance, las
preocupaciones de los stakeholders, los resultados de la
elicitación, los requerimientos, los diseños y las opciones de
solución son solo algunos ejemplos. Esto incluye los diseños y los
requerimientos captados en ligeras historias de usuario,
documentos formales de requerimientos o hasta prototipos
funcionando.
La gestión de la información conlleva identificar:
 Como la información debe ser organizada,

 El nivel de detalle con que debe ser capturada,
 Cualquier relación entre la información,
 Cómo la información puede ser usada a lo largo de múltiples
iniciativas en toda la organización,
 Como la información debe ser accedida y almacenada, y
 Características acerca de la información que debe ser
mantenida.
La gestión de la información ayuda a asegurar que la información

del análisis de negocio está organizada de una manera funcional y
útil, es fácilmente accesible al personal apropiado y es almacenada
por el tiempo necesario.
3.4.3 Entradas
 Enfoque del Análisis de Negocio: La incorporación del

enfoque completo del análisis de negocio dentro del enfoque de
la gestión de la información es necesario para asegurar
consistencia a lo largo de los enfoques.
 Enfoque de Gobierno: Define como los analistas de negocio
administran los cambios a diseños y requerimientos, como las

34
decisiones y aprobaciones de los entregables del análisis de

negocio será realizado y como se establecerán las prioridades.
 Enfoque del Compromiso de los Stakeholders: La
identificación de los stakeholders y el entendimiento de sus
necesidades de colaboración y comunicación son útiles para
determinar sus necesidades específicas de gestión de la
información.
Figura 3.4.1 Diagrama de Entrada/Salida de Planificar la

Administración de Información del Análisis de Negocio.
3.4.4 Elementos

35
.1 Organización de la Información del Análisis de

Negocio
Los analistas de negocio son responsables de organizar la

información del análisis de negocio de una forma tal que permita
un acceso y uso eficientes. La información debe estar bien
estructurada para asegurar que no sea difícil ubicarla, que entre en
conflicto con otra información o que esté innecesariamente
duplicada.
Los analistas de negocio determinan que tan bien estructurar y

organizar la información del análisis de negocio al inicio de una
iniciativa. Esto implica tomar en consideración el tipo y cantidad
de información a ser colectada, las necesidades de uso y acceso de
los stakeholders y el tamaño y complejidad del cambio. Las
relaciones entre los tipos de información deben ser definidas para
ayudar a gestionar el efecto de información nueva o cambiada en
el futuro.
.2 Nivel de Abstracción
El nivel de abstracción describe la amplitud y profundidad de la

información que está siendo proporcionada. La representación de
la información puede ir de ser altamente conceptual o resumida a
muy detallada. En la determinación de cuánto detalle puede
requerir cada stakeholder en la medida que la iniciativa evoluciona
hay que tener en cuenta las necesidades de los stakeholders, la
complejidad de lo que va a ser explicado y la importancia del
cambio. En lugar de presentar la misma información a todos los
stakeholders, los analistas de negocio deben presentar la
información con la apropiada amplitud y nivel de detalle basado
en el rol de cada stakeholder. La información de análisis de
negocio relativa a un tópico de significativa importancia o nivel de
riesgo es presentada frecuentemente con gran detalle.
.3 Planificación del Enfoque de Trazabilidad

36
El enfoque de trazabilidad está basado en:
 La complejidad del dominio,

 El número de vistas que se producirán de los requerimientos,
 Cualquier riesgo relacionado a los requerimientos,
estándares organizacionales, requerimientos regulatorios
aplicables, y
 El entendimiento de los costos y beneficios involucrados con
la trazabilidad.
Los analistas de negocio planifican para asegurar que el enfoque

está en el nivel de detalle adecuado para agregar valor sin una
sobrecarga excesiva.
.4 Planificación para la Reutilización de los

Requerimientos
La reutilización de los requerimientos puede ahorrar a la

organización tiempo, esfuerzo y costo – siempre cuando los
requerimientos estén accesibles y estructurados de una forma que
soporte su reutilización.
Los requerimientos que son candidatos potenciales para su uso a

largo plazo son aquellos que una organización debe satisfacer en el
día a día tales como:
 Requerimientos regulatorios,
 Obligaciones contractuales,
 Estándares de calidad,
 Acuerdos de niveles de servicio,
 Reglas de negocio,
 Procesos de negocio, o
 Requerimientos que describen los productos que a empresa
produce.

37
Los requerimientos pueden ser también reutilizados cuando

describen características o servicios comunes que son utilizados a
lo largo de múltiples sistemas, procesos o programas.
Para hacer a los requerimientos útiles más allá del cambio actual,
los analistas de negocio planifican con anticipación la reutilización
de los requerimientos identificando cual es la mejor estructura,
forma de almacenamiento y método de acceso a los
requerimientos de tal forma que puedan ser utilizables y accesibles
para los esfuerzos futuros de análisis de negocio.
Con el fin de permitir la reusabilidad de los requerimientos, estos

deben estar claramente identificados, definidos y almacenados en
un repositorio que esté disponible a otros analistas de negocio.
.5 Almacenamiento y Acceso
La información de análisis de negocio puede ser almacenada en

varias formas. Las decisiones de almacenamiento dependen de
muchos factores tales como quien debe acceder a la información,
con que frecuencia necesitan accederla y que condiciones deben
estar presentes para el acceso. Los estándares organizacionales y la
disponibilidad de herramientas también influencian las decisiones
de almacenamiento y acceso. El enfoque de análisis de negocio
define como diversas herramientas serán utilizadas en la iniciativa
y como la información será capturada y almacenada dentro de esas
herramientas. Las herramientas pueden dar forma a la selección
de las técnicas de análisis de negocio, notaciones a utilizar y la
forma en que la información es organizada.
El repositorio puede necesitar almacenar otra información

diferente a los diseños y requerimientos. Debe ser posible indicar
el estado de cualquier información almacenada y permitir la
modificación de esa información en el tiempo.
.6 Atributos de los Requerimientos

38
Los atributos de los requerimientos proporcionan información

acerca de los requerimientos y ayudan a la gestión de los
requerimientos en curso durante todo el cambio. Están
planificados y determinados con los mismos requerimientos.
Los atributos de los requerimientos permiten a los analistas de

negocio asociar información con requerimientos individuales o
grupos de requerimientos relacionados. La información
documentada por los atributos ayuda al equipo a hacer
intercambios y concesiones eficiente y efectivamente, identificar a
los stakeholders afectados por cambios potenciales y entender el
efecto de una propuesta de cambio.
Algunos atributos de requerimientos comúnmente utilizados son:
 Referencia Absoluta: Proporciona un identificador único.

La referencia no es alterada o reutilizada si el requerimiento
es movido, cambiado o borrado.
 Autor: Proporciona el nombre de la persona que necesita
ser consultada si se encuentra más tarde que el
requerimiento es ambiguo, poco claro o en conflicto.
 Complejidad: Indica que tan difícil será implementar el
requerimiento.
 Propietario: Indica el individuo o grupo de individuos que
necesita el requerimiento o será el dueño de negocio después
de que la solución sea implementada.
 Prioridad: Indica la importancia relativa de los
requerimientos. La prioridad se puede referir al valor relativo
del requerimiento o a la secuencia en que será
implementado.
 Riesgos: Identifica eventos inciertos que pueden impactar a
los requerimientos.
 Fuente: Identifica el origen de los requerimientos. La fuente
es frecuentemente consultada si el requerimiento cambia o si
se requiere obtener más información relativa al
requerimiento o conocer la necesidad que llevó a ese
requerimiento.

39
 Estabilidad: Indica la madurez del requerimiento.

 Estado: Indica el estado del requerimiento ya sea que está
propuesto, aceptado, verificado, pospuesto, cancelado o
implementado.
 Urgencia: Indica que tan pronto se necesita el
requerimiento. Es usualmente necesario separar esto de la
prioridad, solo cuando existe una fecha límite para su
implementación.
 Evaluación del Desempeño del Análisis de Negocio:

Proporciona el resultado de evaluaciones previas que deben ser
revisadas para incorporarlas dentro del enfoque planificado.
 Políticas de Negocio: Define los límites dentro de los cuales
las decisiones deben tomarse. Pueden ser descritos por
reglamentos, contratos, acuerdo, garantías, certificaciones u
otras obligaciones legales.
 Herramientas para la Gestión de la Información: Cada
organización utiliza algunas herramientas para almacenar,
recuperar y compartir la información del análisis de negocio.
Estas pueden ser tan simples como una pizarra, o tan complejas
como una wiki global o una robusta herramienta de gestión de
requerimientos.
 Información Legal/Regulatoria: Describe las reglas o
reglamentos legislativos que deben seguirse y ayuda a
determinar como la información del análisis de negocio será
gestionada.
3.4.6 Técnicas
 Tormenta de Ideas: Utilizada para ayudar a los stakeholders

a descubrir sus necesidades de gestión de la información del
 Entrevistas: Utilizada para ayudar a stakeholders específicos
a descubrir sus necesidades de gestión de la información del

40

asuntos del proceso actual de gestión de información.
 Lecciones Aprendidas: Utilizada para crear una fuente de
información para analizar enfoque para una gestión eficiente de
la información del análisis de negocio.
 Mapas Mentales: Utilizada para identificar y categorizar los
tipos de información que requiere ser gestionada.
 Modelado de Procesos: Utilizada para documentar el
proceso o método para gestionar la información del análisis de
negocio.
 Encuestas y Cuestionarios: Utilizada para solicitar a los
stakeholders que contribuyan en la definición de la gestión de la
información del análisis de negocio.
 Talleres: Utilizada para descubrir necesidades de gestión de la
información del análisis de negocio con un equipo o grupo de
personas.
3.4.7 Stakeholders
 Experto de Dominio: Puede requerir acceder y trabajar con

la información del análisis de negocio y estará interesado en
una vista más específica de la información del análisis de
negocio que está relacionada a su área de experiencia.
 Regulador: Puede definir reglas y procesos relacionados con
la gestión de la información.
 Patrocinador: Revisiones y comentarios sobre la información
del análisis de negocio y aprobación de la misma.
3.4.8 Salidas
Enfoque de la Gestión de la Información: Incluye el enfoque

definido de como la información del análisis de negocio será
almacenada, accedida y utilizada durante el cambio y después de
que el cambio esté terminado.

41
3.5 Identificar Mejoras en el Desempeño del

Análisis de Negocio
3.5.1 Propósito
El propósito de Identificar Mejoras en el Desempeño del Análisis

de Negocio es evaluar el trabajo del análisis de negocio y planificar
procesos de mejora cuando sea requerido.
3.5.2 Descripción
Para monitorear y mejorar el desempeño, es necesario establecer

las medidas de desempeño, llevar a cabo el análisis de desempeño,
reportar los resultados del análisis e identificar cualquier acción
preventiva, correctiva o de desarrollo necesaria. El análisis de
desempeño debe ocurrir a lo largo de toda la iniciativa. Una vez
que las mejoras potenciales de desempeño son identificadas, estas
se convierten en la guía para la siguiente vez que una tarea sea
ejecutada.
3.5.3 Entradas
 Enfoque de Análisis de Negocio: Identifica los entregables

del análisis de negocio que serán producidos, actividades que
deberán ser realizadas (incluyendo cuando necesitan ser
realizadas) y las técnicas que serán utilizadas.
 Objetivos de Desempeño (externos): Describe los
resultados de desempeño deseados que una empresa u
organización espera alcanzar.
Figura 3.5.1 Diagrama de Entrada/Salida de Identificar

Mejoras en el Desempeño del Análisis de Negocio.

42
3.5.4 Elementos
.1 Análisis de Desempeño
Lo que constituye un trabajo de análisis de negocio eficaz depende

del contexto de una organización o iniciativa en particular. Los
reportes de desempeño del análisis de negocio pueden ser
informales y verbales o pueden incluir documentación formal y
están diseñados y adaptados para satisfacer las necesidades de
varios tipos de revisores.

43
.2 Medidas de Evaluación
Si existen medidas actualmente, el análisis de negocio puede

apalancarlas o determinar nuevas medidas. El analista de negocio
puede también elicitar medidas de evaluación por los
stakeholders.
Las medidas de rendimiento pueden estar basadas en fechas límite

de los entregables tal y como se encuentre especificado en el plan
de análisis de negocio, así como métricas tales como la frecuencia
de cambios a los productos del análisis de negocio, el numero de
ciclos de revisión requeridos, la eficiencia de las tareas o la
retroalimentación de calidad de los stakeholders y pares respecto a
los entregables de los analistas de negocio. Medidas de desempeño
adecuadas permiten al analista de negocio determinar cuándo
pueden ocurrir problemas que pueden afectar el desempeño del
análisis de negocio o identificar oportunidades de mejora. Las
mediciones pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las cualitativas
son subjetivas y pueden ser fuertemente influenciadas por
actitudes y percepciones de los stakeholders y otros criterios
subjetivos.
Algunas posibles medidas son:
 Exactitud e Integridad: Determina si los productos del

análisis de negocio estuvieron correctos y relevantes cuando
fueron entregados o si fueron necesarias revisiones durante
el trayecto para conseguir la aceptación de los stakeholders.
 Conocimiento: Evalúa si el analista de negocio tiene las
habilidades y/o experiencia para realizar la tarea asignada.
 Eficacia: Evalúa si los productos de trabajo del analista de
negocio fueron fáciles de usar como entregables autónomos o
si requirieron de amplia explicación con el fin de ser
entendidos.
 Significado: Considera los beneficios obtenidos por los
productos de trabajo y evalúa si la inversión en tiempo, costo

44
y recursos utilizados para producir los productos de trabajo

estuvieron justificados por el valor que entregaron.
 Estratégico: Busca si los objetivos de negocio fueron
satisfechos, los problemas fueron resueltos y las mejoras
fueron logradas.
 Puntualidad: Evalúa si el analista de negocio entrego el
trabajo a tiempo de acuerdo al plan y expectativas del
stakeholder.
.3 Analizar los Resultados
El proceso y entregables del análisis de negocio son comparados

contra el conjunto de medidas definidas. El análisis debe ser
realizado sobre el proceso de análisis de negocio, los recursos
involucrados y los entregables.
El rendimiento puede ser determinado desde el punto de vista de

los stakeholders quienes son los receptores del trabajo de análisis
de negocio. Otras veces el jefe de personal o de un centro de
excelencia pueden hacer esta determinación y proporcionar
evaluaciones. Todos los stakeholders pueden tener información
para evaluar el valor del trabajo del análisis de negocio, pero las
organizaciones pueden diferir en términos de quien tiene la
autoridad para establecer los objetivos contra los que el
rendimiento es medido.
.4 Acciones de Mejora Recomendadas
Una vez que el análisis de desempeño está terminado, el analista

de negocio se entrevista con los stakeholders correspondientes
para identificar las siguientes acciones:
 Preventivas: Reduce la probabilidad de un evento con

impacto negativo.
 Correctivas: Establece formas de reducir los impactos
negativos de un evento.

45
 Mejora: Establece formas de incrementar la probabilidad o

impacto de eventos con impacto positivo.
 Estándares Organizacionales de Desempeño: Pueden

incluir métricas de desempeño o expectativas para el trabajo de
análisis de negocio dictadas por la organización.
3.5.6 Técnicas
Tormenta de Ideas: Utilizada para generar ideas para

oportunidades de mejora.
Entrevistas: Utilizada para dar seguimiento a los asuntos que
ocurren durante la ejecución del análisis de negocio y dar una
resolución posterior.
Seguimiento de Asuntos: Utilizada para dar seguimiento a los
asuntos que ocurren durante la ejecución del análisis de negocio y
dar una resolución posterior.
Lecciones Aprendidas: Utilizada para identificar cambios
recomendados a los procesos, entregables, plantillas de análisis de
negocio y otros activos del proceso de la organización que puedan
ser incorporados dentro de la iniciativa actual y trabajo futuro.
Métricas e Indicadores Claves de Desempeño (KPIs):
Utilizada para determinar cuáles métricas son apropiadas para
evaluar el desempeño del análisis de negocio y como darles
seguimiento.
Observación: Utilizada para atestiguar el desempeño del análisis
de negocio.
Análisis de Procesos: Utilizada para analizar los procesos de
análisis de negocio existentes e identificar oportunidades de
mejora.
Modelado de Procesos: Utilizada para definir los procesos de
análisis de negocio y entender cómo mejorar esos procesos para
reducir problemas en el intercambio de información, mejorar el
tiempo en los ciclos, o alterar como el análisis de negocio es
ejecutado para soportar mejoras a procesos posteriores.

46
Revisión: Utilizada para identificar cambios a los procesos y

entregables del análisis de negocio que puedan ser incorporados
en trabajos futuros.
Análisis y Gestión de Riesgos: Utilizada para identificar y
gestionar condiciones o eventos que potencialmente puedan
impactar el desempeño del análisis de negocio.
Análisis de Causa Raíz: Utilizada para ayudar a identificar las
causas de falla o dificultades subyacentes al llevar a cabo el trabajo
de análisis de negocio.
Talleres: Utilizada para obtener las evaluaciones de desempeño
del análisis de negocio y generar ideas para oportunidades de
mejora.
3.5.7 Stakeholders
 Expertos de Dominio: Deben ser informados acerca de las

actividades de análisis de negocio con el fin de establecer
expectativas con relación a su involucramiento en el trabajo y
para elicitar su retroalimentación con relación a posibles
mejoras al enfoque.
 Director de Proyectos: Rinde cuentas acerca del éxito del
proyecto y se le debe mantener informado del estado actual del
trabajo de análisis de negocio. Si son identificados problemas
potenciales u oportunidades de mejora, el director de proyectos
debe ser consultado antes de que los cambios sean
implementados para evaluar si esos cambios tendrán un
impacto en el proyecto. También deben de entregar reportes del
desempeño del análisis de negocio al patrocinador y otros
stakeholders.
 Patrocinador: Puede requerir reportes de desempeño del
análisis de negocio para abordar los problemas en la medida
que sean identificados. El gerente de análisis de negocio puede
también patrocinar iniciativas para mejorar el desempeño de
las actividades de análisis de negocio.
3.5.8 Salidas

47

Incluye una comparación del desempeño planeado contra el
real, identificando las causas raíz de las variaciones del
desempeño esperado, enfoques propuestos para abordar los
problemas y otros hallazgos para ayudar a entender el proceso
de desempeño del análisis de negocio.

BABOK Capítulo 3 Planificación y Monitoreo Del Análisis de Negocio

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1

Planificación y Monitoreo del

El área de conocimiento de Planificación y Monitoreo del Análisis

 Planificar el Enfoque del Análisis de Negocio:

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

(incluidos requisitos y diseños) con otra información para su

El Modelo de Concepto Central en el Análisis de

Tabla 3.0.1: El Modelo de Concepto Central de la

Concepto Central Durante la Planeación y

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

necesidades y dan cuenta de las

Figura 3.0.1: Diagrama de Entrada/Salida de la

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

3.1 Planificar el Enfoque del Análisis de

El propósito de Planificar el Enfoque del Análisis de Negocio es

Los enfoques del análisis de negocio describen el método general

El analista de negocio también puede identificar un conjunto

El enfoque del análisis de negocio puede ser definido a través de

Si los estándares organizacionales no existen, el analista de

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

entregado vía un proyecto, los estándares y el enfoque pueden ser

El enfoque del análisis de negocio debe de:

 Alinearse a las metas generales del cambio,

 Necesidades: El enfoque del análisis de negocio es

Figura 3.1.1: Diagrama de Entrada/Salida de Planificar el

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

Existen varios métodos de planificación utilizados

Los enfoques predictivos se enfocan en minimizar

Los enfoques adaptativos se enfocan en la rápida entrega de valor

Se pueden usar diferentes enfoques dentro de la misma iniciativa.

Con respecto al enfoque, la planificación es una tarea esencial para

.2 Formalidad y Nivel de Detalle de los Entregables

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

Cuando se define el enfoque del análisis de negocio, considere el

Los enfoques predictivos típicamente demandan documentación y

Los enfoques adaptativos favorecen la definición de

Otras consideraciones que puede afectar el enfoque son:

 El cambio es complejo y de alto riesgo,

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

 La información del análisis de negocio debe ser mantenida a

Figura 3.1.2: Formalidad y Nivel de Detalle de los

.3 Actividades del Análisis de Negocio.

Un enfoque de análisis de negocio proporciona una descripción de

Integrar las actividades de análisis de negocio dentro del enfoque

 Identificar las actividades requeridas para terminar cada

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

 Utilizar una iniciativa previa similar como bosquejo y aplicar

.4 Momento (Timing) del Trabajo de Análisis de

Los analistas de negocio determinan cuando las tareas de análisis

El momento de las actividades de análisis de negocio puede

La complejidad y tamaño del cambio y el riesgo total del esfuerzo a

El enfoque también puede ser modificado con base en el número

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

proceso adicionales para administrar mejor el trabajo de análisis

Otros factores que pueden impactar la complejidad son:

 Tamaño del cambio,

Factores que pueden impactar el nivel de riesgo del esfuerzo de

 Nivel de experiencia del analista de negocio,

El enfoque de análisis e negocio es revisado y acordado por los

3. Planificación y Monitoreo del Análisis de Negocio

son correctos. Cualquier asunto levantado por los stakeholders