“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

CASO PRÁCTICO:
El Proyecto Orión de Albela Electrónica
CRÓNICA DE UN FRACASO

Programa : Programa de Especialización en Gestión de Proyectos

Curso : Adecuación de las Buenas Practicas

Docente : Luis Mayo Álvarez

Estudiantes :

 Emerson Jean Paul Escalante Nina

 Ana Estirado Diaz
 Annia Melissa Laura Ramos
 Luis Armando Bautista Holguino

Lima – Perú

2022
 Índice de Contenido

Índice de Tablas...................................................................................................2
Índice de Figuras.................................................................................................2
Introducción.........................................................................................................3
Crónica de un fracaso: El proyecto Orión de Albela Electrónica..................4
Definición del Problema o Discusión del Tema:..............................................4
Análisis de la Situación Problemática o Critica del Tema:...............................5
Propuesta de Mejora o Aporte Crítico del Tema:.............................................8
Conclusiones.......................................................................................................9
Recomendaciones...............................................................................................9
Bibliografía.........................................................................................................10

Página 1
 Índice de Tablas
Tabla 1: "Identificación de Problemas"...............................................................................5
Tabla 2: "Propuestas de Soluciones"................................................................................6

Índice de Figuras
Figura N° 1: Organigrama de Alcalde Electronics..............................................................3
Figura N° 2: Organización Matricial Equilibrada................................................................4

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 INTRODUCCIÓN

Albela Electronics, empresa dedicada a brindar servicios de sistemas de control

de las líneas de producción y de inspección de producto acabado, fundada en la
década de los 80 en Abrera (Barcelona) por un grupo de inversores locales. La
empresa ha implementado el departamento de proyectos (PMO) desde hacía más
de un año, con el objeto de comercializar los sistemas de control que se utilizaban
internamente, compuestos de hardware y software, los cuales habían sido
constantemente mejorados durante sus 20 años de funcionamiento.

A partir del desarrollo del proyecto Orión por parte de la oficina de proyectos
(PMO), el cual resulto ser una tarea más compleja por la falta de compromiso de
los involucrados, ya que se presentaron una serie de incidencias que retrasaban
el avance del proyecto, obteniendo resultados no favorables. Esta situación,
permitió identificar la falta de conciencia sobre el valor añadido que debería
aportar la unidad de proyectos a la empresa.

En ese sentido, el presente informe tiene como objetivo presentar un análisis de la

situación problemática presentada durante el desarrollo del proyecto Orión y las
decisiones erradas tomadas. Así como también plantear soluciones, las cuales
podrían aportar en realizar una mejor del proyecto, de forma más eficiente dentro
de las mejores prácticas del PMBOK.

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 CRÓNICA DE UN FRACASO: EL PROYECTO ORIÓN DE ALBELA
ELECTRÓNICA

Definición del Problema o Discusión del Tema:

La empresa Alcalde Electronics, mediante el departamento de Proyectos (PMO),
logro alcanzar la firma de contrato con la empresa CAR-ADVANT.

Durante el desarrollo del proyecto denominado Proyecto Orión, se presentaron

una serie de incidencias, las cuales provocaron el lento avance del mismo, incluso
el retraso de la fecha de entrega de los hitos acordados.

Se denota la falta de coordinación, disposición y comunicación por parte de las

áreas involucradas, como la poca importancia que la Dirección General le daba al
área de proyectos, puesto que el jefe del PMO, al momento de formar, en primer
lugar, un equipo del proyecto no conto con el recurso humano necesario.

Además, que el personal designado para ciertas actividades del proyecto, no

estaban dedicados exclusivamente a este, sino tenían otras responsabilidades
funcionales, lo cual no permitía poder llevar un adecuado control de las tareas
realizadas. Asimismo, que no existía un plan de acción para el seguimiento de las
absoluciones de las incidencias presentadas, a fin de poder superarlos y continuar
con los avances.

Figura N° 1: Organigrama de Alcalde Electronics

Por lo cual, se puede deducir que en inicio la empresa empleaba un Estructura

Organizacional Matricial Equilibrada, ya que se contaba con un director del
departamento del Proyecto, dedicado a tiempo completo en su área.

Asimismo, debería contar con personal bajo su cargo para la coordinación del
proyecto en estudio.

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 Figura N° 2: Organización Matricial Equilibrada

Análisis de la Situación Problemática o Critica del Tema:

1. ¿Qué errores y que aciertos consideras que ha cometido Emilio en este

proyecto?
Errores:
 Aceptar liderar el proyecto desconociendo el alcance y los plazos del
mismo. Asimismo, no establecer la necesidad del proyecto de contar
con recursos propios antes de aceptar el cargo.
 Durante el proyecto, con los escasos recursos asignados al
proyecto, se notó la falta de un trabajo colaborativo y holístico
equipo de trabajo, más se comportaban como un grupo de trabajo.
 Falta de comunicación con las diferentes áreas involucradas en el
desarrollo del proyecto, a fin de que imputaran correctamente las
horas de trabajo o ver la razón de que esas horas no rindieran lo
esperado.
 Falta de reporte de los informes de avances del proyecto a los
directores de las áreas involucradas de la empresa.
 No priorizar tareas, por dejar de lado algunas actividades las
incidencias aumentaron.
 Comprometerse en adicionar mayores funcionalidades (más
alcance), sin tener estimado los recursos que implicaría su
desarrollo.
 Desviar los recursos para acabar la maqueta dejó otras partes del
proyecto sin recursos lo que implicará no cumplir con los hitos más
adelante.
 Cambiar la fecha de la entrega sin previa coordinación con sus
superiores.

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 Aciertos
 Promover reuniones de seguimientos una vez por semana
 Generar nuevos indicadores de medición del avance del proyecto
 Obtener la aprobación para designación de más recursos humanos
(4 personas) exclusivos para el proyecto.
 Apoyar en la realización de las actividades, unirse al equipo para
terminar a tiempo la primera entrega del proyecto.

2. ¿Está el equipo de proyecto apoyando a Emilio? ¿Y la organización?

No, como se desearía, ya que por parte del recurso asignado directamente
a Emilio se tiene el apoyo, pero por parte de las otras áreas no están
involucradas con los objetivos del proyecto, cada área trabaja de forma
independiente para cumplir su función.

3. ¿Tiene razón el cliente en sus reclamaciones?

Si, porque eran acuerdos que se habían establecidos en la primera reunión
con el cliente (kick-off) conforme al plan y cronograma del proyecto, por lo
cual se tenía un plazo para la presentación de las entregas pactadas, los
cuales no se cumplieron.

4. ¿Qué papel está realizando Joaquín?

En un inicio, Joaquín está realizando el liderazgo de facilitador, ya que le
otorgo a Emilio un mayor control sobre los recursos del proyecto.

A su vez, también asume un papel de Controlling 1 para el departamento de

proyecto.

5. ¿Qué acciones realizarías después del ultimátum si estuvieras en el lugar

de Emilio?
En primera instancia, trataría de comunicarme con el cliente para poder
renegociar la fecha de entrega del proyecto, quizás agregándole algunas
funciones más, que no genere mayores costos al proyecto. A fin, de
presentarle como propuesta de solución en la reunión con Joaquín y Juan.

En segundo, realizar un cronograma realista del avance del proyecto,

definiendo los hitos finales del proyecto, para solicitar la ampliación del
plazo para la entrega de los mismo, caso contario, aumentar recursos al
proyecto. En ambos casos se debe asignar tareas específicas al personal
del proyecto y hacer el seguimiento del cumplimiento de los entregables
por cada área involucrada.
1
control de gestión en español, es una práctica que vela por que se cumplan los objetivos de la empresa, y se encarga
del diseño e implementación de las herramientas pertinentes para ello en diferentes ámbitos

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 Tabla 1: "Identificación de Problemas"

Semanas Problemas
1. No disponer de recursos suficientes para el alcance y plazo de
entrega del proyecto. Y Juan no aprueba la contratación del
personal que solicitó Carlos.
1–5
2. Falta de avance en los departamentos de informática industrial e
ingeniería.
3. Carlos renuncia de golpe dejando a Emilio como el encargado
del proyecto después de llevar 4 semanas en ese proyecto y sin
conocer todo lo acordado con el cliente.
6–9
4. No avanza al ritmo esperado por Emilio y se imputaban muchas
horas. Se reportan muchas incidencias que deben ser
coordinadas.
5. Encargar las funciones como responsable del Departamento de
Proyecto en adición a sus funciones como jefe del área de
Controlling. Lo cual, implica que no esté totalmente involucrado y
disponible en el desenvolviendo de dicho departamento, y de los
proyectos en curso.
10 – 11 6. No realizar informes de avances y/o seguimientos del proyecto,
desde el inicio del mismo, a fin de apoyar a la toma de
decisiones frente situaciones críticas.
7. Proponer y disponer implementar una aplicación de gestión de
incidencias sin conocer realmente el estado situacional del
proyecto.
8. Dedicar horas-hombres en la ejecución del desarrollo del
software previamente a la firma del contrato, ya que no se tenía
definido el alcance que debería contemplar.

9. No realizar una adecuada distribución de roles y actividades a los

12 – 15 recursos del proyecto, ya que se ha empleado tiempo en solo
recolectar datos del proyecto, estando en la semana 13.
10.Falta de seguimiento y comunicación con las diferentes áreas
involucradas en el desarrollo del proyecto, a fin de resolver las
incidencias reportadas para proseguir con las actividades.
11.Generación de supuestos sobre los hitos de entrega acordados y
falta de comunicación entre el equipo ya que no se tiene claro
quién fue el encargado de definir la fecha de entrega de la
maqueta.
12.Emplear recursos del proyecto Orión, netamente a la creación de
16 – 20
la maqueta dejando de lado el desarrollo de otros módulos
generando nuevas incidencias.
13.Seguir mostrando una falta de comunicación y coordinación entre
las cabezas del proyecto y volver a fallar en la entrega final del
prototipo.

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Propuesta de Mejora o Aporte Crítico del Tema:

Tabla 2: "Propuestas de Soluciones"

Semanas Soluciones

Organización:
a) Otorgar un mayor control de los recursos asignados al
proyecto, pertenecientes a otras áreas involucradas.
b) Fomentar políticas de trabajo colectiva y holísticos.

Área:
c) Establecer una estructura de trabajo en equipo y
1–5 comunicación a nivel de las direcciones de las áreas
involucradas.

Project Manager:
d) Lograr integración de las otras áreas involucradas mediante
el liderazgo, a fin que se alineen y se identifiquen con los
objetivos del proyecto.
e) Sincerar la necesidad del recurso humano para el proyecto.

Organización:
f) Realizar el relevo de funciones, tras la renuncia del
encargado del departamento de proyectos, donde indique
el alcance, acuerdos y el estado situacional del proyecto.

Área:
6–9 g) Sincerar las horas reales invertidas en el proyecto,
asimismo como la coordinación con las otras áreas de los
motivos o factores de la falta de avance.
Project Manager:
h) Sincerar el cronograma del avance y recursos, al momento
del cambio del encargado del proyecto Orión, a fin de
apoyar a la toma de decisiones críticas.
Organización:
a) Respetar el organigrama Matriz de la empresa, es decir
asignar un responsable exclusivo y con experiencia para
direccionar el departamento de proyectos, en vista de la
situación crítica que se viene reflejando.

Área:
a) Conocer e involucrarse en el estado situacional del
10 – 11
departamento, a fin de tomar mejores decisiones para la
solución de las incidencias y el avance del proyecto.

Project Manager:
a) Generar y reportar informes de avance del proyecto, así como
enfatizar los riesgos latentes y alternativas de soluciones para
apoyo en la toma de decisión de los directivos.

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 Organización:
a) Tener como lección aprendida para próximos proyectos,
que la ejecución y/o dedicación de recursos deben ser
posterior a la firma de contrato y/o firma del acta de
constitución del proyecto.

Área:
b) Mejorar el seguimiento y la comunicación entre las
12 – 15
diferentes áreas involucradas desde las direcciones de
cada área, a fin de resolver las incidencias reportadas y
cumplimiento de las tareas designadas.

Project Manager:
c) Establecer la programación de las tareas priorizadas para
los recursos humanos, y realizar el seguimiento del
cumplimiento de los mismas.

Organización:
a) Contemplar las rutas críticas del proyecto en donde se
definan los últimos alcances sobre los hitos, tareas y
recursos que se asignaran a cada trabajo.

Área:
16 – 20 b) Coordinar las labores nuevas que vayan de la mano con los
plazos establecidos.
Project Manager:
c) Monitoreo de la ruta crítica generada, capacidad de
liderazgo y gestión de la comunicación con los encargados
de cada área y control de los trabajos a realizar.

Conclusiones
 Un factor crítico fue la falta del apoyo de la Alta Dirección, por lo cual se
evidencio
 una falta de comunicación, compromiso y entendimiento del proyecto
desde su fase inicial por parte de los involucrados. Así como asumir un
puesto sin la experiencia suficiente y sin recibir el cargo del empleado
previo, por lo que falta información.

 Se genera un ambiente de presión al aceptar las responsabilidades de un

proyecto en el cual se desconocen los alcances, en relación a recursos
humanos como físicos, que estarán involucrados en el desarrollo del
proyecto y se nota la falta de programación realista por lo que se trabaja
apagando fuegos sin ver a largo plazo.

 Se contemplar cambios de cargos en pleno desarrollo del proyecto, los

mismos que no son consensuados en equipo lo que conlleva a un error por
parte de la organización.

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  Es necesario tener una buena gestión del proyecto, para impactar en la
captación de nuevos clientes, como también en la fidelización de los que ya
trabajan con la empresa.

Recomendaciones
 Definir, inclusive desde antes de firmar el contrato, si la organización es
capaz o no de terminar el proyecto en los plazos establecidos, de poder
terminarlo, definir con la mayor exactitud posible los alcances, recursos,
tiempos, plazos, que estarán inmersos en el proyecto, así como darle
seguimiento a cada una de las tareas a realizar según la etapa.

 Para solucionar estos problemas, todas las áreas deben acordar y

planificar de nuevo los recursos del proyecto necesarios para cumplir los
plazos y si fuera posible negociar una adenda al contrato ampliando el
plazo del mismo.

 En caso de identificar el no cumplimiento de la fecha contractual de entrega

del prototipo, gestionar las adendas al contrato correspondientes y que
sean necesarias para salvaguardar la ejecución y entrega del proyecto.

 Gestionar capacitaciones continuas y constantes a los miembros de las

diferentes áreas involucradas en el proyecto con la finalidad de realizar una
mejora continua del recurso humano de la empresa.

 Conocer las limitaciones y/o aptitudes profesionales de los miembros de la

empresa con el fin de prevenir y asignar competencias que vayan acorde a
la complejidad de cada proyecto.

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 Bibliografía

 Crónica de un fracaso: El proyecto Orión de Albela Electrónica, La Salle, 2012.

 Project Management Institute – PMI (2017), Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía de PMBOK) - Sexta Edición.

 Project Management Institute – PMI (2021), Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía de PMBOK) - Septima Edición.

 Que es controlling?, Vanguardia,

https://www.lavanguardia.com/economia/management/20160202/30184066519
3/controlling-gestion-management.html

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