ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES: Objetivo: Producir un bien o un servicio de manera

racional, eficiente y efectiva, sirviendo a la estrategia corporativa. Identificar cuál es la meta  Ganar plata.
 Las operaciones son un conjunto de actividades que en una secuencia dada van agregando valor de
manera de obtener un resultado final y de esa forma dar cumplimiento al objetivo empresarial.
 Los individuos se agrupan formando entidades formales para producir una amplia gama de productos o
servicios, que indudablemente sobrepasa la capacidad individual de hacerlo por cada persona en forma
aislada. Sin duda que este proceso de producción requiere de coordinación y dirección de todos los
recursos que serán necesarios para obtener un bien o un servicio para satisfacer una necesidad.
 Área muy importante dentro de la Organización, absorbe la mayor parte del presupuesto de la misma,
aproximadamente el 70%.
 Tomar decisiones con racionalidad económica.
 Administración de la producción  manejo de recursos  Humanos
 Tecnológicos
 Insumos y MP
 Áreas de Decisiones: La administración de las operaciones implica la toma de un conjunto de
decisiones, decisiones plasmadas por los responsables de el área dentro de la producción. Decisiones
que pueden ser estratégicas o tácticas.
1. Relacionadas con el Proceso: Tipos de decisiones que van a determinar tipo de proceso físico;
cómo obtener nuestro producto o servicio. El “cómo” condicionará por mucho tiempo.
Decisiones difíciles de revertir en el corto plazo. Relacionadas con tecnología. Layout o
distribución en planta. Instalaciones necesarias.
 Tipos de procesos de producción:  Intermitentes
 Lineales
 Por Proyectos
2. Relacionadas con capacidad: Destinadas a determinar el volumen de suministro en una unidad
de tiempo dada. “Cuánto” seremos capaces de procesar. Se relaciona volumen con tiempo.
Planeación agregada o planeación total. Cómo podemos variar el número de suministros sin
hacer inversiones Distintas estrategias (se elige la de menor costo para la empresa, q genere
mayor beneficio), ej.: Hs Extras, contratar / despedir, trabajar a fasson (usar la capacidad de otro,
alquiler de planta), nivelar la producción.
 La empresa puede seguir a la demanda; producir lo que la demanda necesita.
 La capacidad está relacionada con la velocidad. Para ser más eficiente, menor costo.
3. Relacionadas con inventario: Siempre hay diferencia de inventarios: de Materia Prima, de
Producto en proceso, de producto terminado. El inventario de caja y bancos afecta directamente
nuestro coeficiente de rendimiento. Se busca tener nivel de inventarios óptimos para contribuir al
rendimiento del coeficiente de rentabilidad.
Dos enfoques basados en el tipo de demanda:  Demanda Dependiente
 Demanda Independiente.
Se busca determinar la cantidad de activo corriente óptimo.
No es lo mismo stock que inventario. El stock puede ser de lo que sea. El inventario es más
abarcativo que el stock.
4. Relacionadas con fuerza de trabajo: Administración de Recursos Humanos / Costeo de mano de
obra (índices).
5. Relacionadas con calidad: Calidad desde la recepción de la materia prima; control en el proceso
de transformación; distribución; servicio al cliente; diferente metodología; diferentes controles.
Determinar lugares críticos donde debemos hacer un control, dónde, cuándo, con qué frecuencia.
Control sobre número determinado (muestreo), aleatorio. El tamaño de la muestra dependerá del
tamaño de la población.
Normas ISO  Ventajas de costos menos desperdicio
 Distinción competitiva.
Herramientas para ejercer control sobre calidad basadas en sistema de muestreos.
Control estadístico de la calidad  Por atributos (alto, bajo)
 Por variables (mediciones)
Para tener éxito requiere compromiso de todos los niveles.

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Uno de los temas más preocupantes para los responsables de administración de las operaciones es vegar por
alcanzar determinados niveles de productividad y mantenerlos en el tiempo. Para obtener estos niveles se hacen
mediciones, así obtenemos los Coeficientes de Productividad: Nivel de productividad, se compara con
períodos anteriores y se ven desvíos. Es un indicador propio de cada empresa.

Indicador: Producto
Insumos
 Clasificación:
o De Productividad Total: Todo lo que se produce / Todos los insumos necesarios para la
producción.
o Mediciones multifactoriales: Más de un insumo, no todos. Producto
MO+E.E.
o Mediciones parciales: Total de Producto / un solo factor. Producto
MO (f. crítico para la Organización)
Producto: Es el resultado de la coordinación de las distintas áreas de decisión de la Administración de las
Operaciones, en cumplimiento de una estrategia empresarial.
Pautas relacionadas al Producto:
 Desde el punto de vista del marketing, el pronóstico es un requisito para determinar el volumen de
ventas. Ese mismo requisito es necesario desde el punto de vista de producción para determinar el nivel
de producción.
 Como condición esencial, el diseño de un producto se transforma en un requisito indispensable que tiene
que estar muy claro para que su producción pueda establecer de manera cierta cuál va a ser el volumen
de producción que pueda alcanzar.
 Tengamos en cuenta, además, que el diseño del producto no es un tema menor, todo lo contrario. Para
poder alcanzar el objetivo de ventas, debemos ser capaces de desarrollar un producto que satisfaga al
cliente (tener un producto que tenga valor).
 Esto no es una situación estática, sino que es parte de la dinámica cotidiana de la empresa.
 La empresa siempre busca incrementar su rentabilidad (constantemente) a través de la búsqueda de
nuevos productos y servicios. La Empresa tiene que estar atenta al mercado y atenta a su entorno
interno, siempre sin perder de vista la capacidad que tenemos.
 La meta se alcanza incrementando la cantidad de productos que la Empresa puede ofrecer o servicios, o
la mezcla de ambos.
Una empresa inteligente debería:
 Aumentar el valor de sus productos o servicios (mejorando el producto, dándole valor, disminuyendo el
costo). Hay que tener en cuenta lo que el cliente quiere.
 En la mayoría de las Empresas, el diseño de los productos no es una responsabilidad directa de la
Administración de las Operaciones, a pesar que sin duda, cualquier producto nuevo o modificación de
uno existente, la producción se verá afectada ya que cualquier cambio que se haga puede afectar a las
operaciones existentes y verse limitadas por la tecnología disponible. Por lo tanto la lógica es que estas
decisiones deben ser integradas, tiene que haber una relación íntima entre operaciones y marketing de
forma tal que las estrategias de mercado y las estrategias de producción se integren con las áreas de
decisión de las operaciones.
Persona; Producto y Proceso (P.P.P.):
Debemos tener en claro cuáles son nuestras restricciones, como por ej.: tecnológicas; de procesos (op
existentes); humanas; económicas; y de calidad.
Podemos dividir el estudio en tres procesos o etapas:
 Estudio del Proceso del diseño que debe tener un enfoque interfuncional. Aunar la política comercial
con la política de producción.
 Tener en cuenta la relación entre producto y proceso.
 Relación con la variedad Determinar la variedad de productos. Ver cómo afecta a la producción.
Existen 3 fuentes para poder visualizar el proceso de introducir nuevos productos:
1) Impulso del Mercado.

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 Generación de ideas, visión que tenemos hacia el mercado. Es una visión desde el cliente hacia las
operaciones donde se busca del cuál es la necesidad del consumidor, lo que marca un paradigma, una
forma de vender. Si se puede vender, lo produzco.
Este enfoque da poca o nada de importancia a la tecnología y al proceso de operaciones.
2) Impulso de la Tecnología.
Este enfoque apunta que la organización debe vender lo que pueda hacer. Está supeditado a la
tecnología que tenga la Organización. Considera a Marketing en un segundo término, preocupándose
cómo lo vende. Vendo lo que produzco. Ya que se cree que los productos tendrán una ventaja
competitiva natural.
3) Impulso interfuncional.
Es el que se propone en la actualidad. El diseño debe tener una naturaleza interfuncional y el mismo
debe surgir de las negociaciones y compensaciones que la organización debe hacer a nivel interno.
Hay que lograr un producto que tenga mayor probabilidad de éxito en el mercado. Un producto que
nazca y permanezca en la mente del consumidor. Consideramos que lo vamos a lograr.

EMPRESA

Generación de la idea Tecnología.

Mercado Inv. Y desarrollo

Selección del Producto Potencial del Mdo.

Factibilidad fciera.
Compatibilidad con
operaciones.
Diseño Preliminar del Diseño Preliminar del
Producto Proceso

Construcción del
Prototipo

Pruebas

Diseño definitivo del Diseño definitivo del

Producto Proceso

Producción del nuevo

Producto

VAN: Excedente que se obtiene sobre y por encima de lo que se obtendría en el mercado marginal.
 Generación de idea: Premisa básica para incrementar su capital, aprovechando su capacidad, atento a
las necesidades del Mercado.
 Selección del Producto: Define el esqueleto que queremos hacer.
o Etapas de viabilidad (Mercado / Financiera / Tecnológica / Legal)
o Se maneja con una matriz  Para calificar diferentes productos que surgieron de manera de
descartar los que no alcancen determinado puntaje.
 Diseño preliminar del Producto:
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 o Completamos el esqueleto. Se termina de definir el producto, qué cumple con diferentes pautas
(costo / calidad / rendimiento)
o Gran número de compensaciones que se deben superar, relacionado con el costo, con el
rendimiento.
o Desarrollo de prototipos.
 Construcción de maquetas.
 Construcción de modelos a escala
 Modelos a escala.
 Pruebas:
o Someter el producto a diferentes condiciones teniendo en cuenta el Mercado a satisfacer y la
tecnología.
o Desempeño técnico en Mercado piloto.
o Degustaciones.
o Pruebas comerciales para analizar comportamiento del producto.
 Diseño definitivo del Producto:
o Diseño y planos. Proceso necesario para obtener ese producto.
o Surgen paquetes de información relacionado con: el nivel de inventarios, proveedores, costos,
insumos o materia prima alternativas, deben ser previstas; info para el área de mantenimiento
entre otras áreas. Info tomada y desarrollada por la oficina de compras, cantidades a comprar,
¿cuánto y cuándo?, ¿cuándo y cuánto?
o Tipos y frecuencia de mantenimiento.
Características del Proceso del Producto:
 Desarrollo de la tecnología: Por más bien planificado que esté un producto o por más avanzada que sea
la tecnología, se pueden producir fallas, relacionadas entre el diseño del producto y el proceso del
producto. No logramos cumplir con el objetivo. Fallas de alineacióncuando un producto no se puede
fabricar de acuerdo a las especificaciones que fueron dadas. Causas: “falta de infraestructura de
operaciones”; puede tener básicamente 3 causas:
o Nuevas tecnologías que no se han probado o que no se tiene la suficiente experiencia.
o Falta de capacidad en la fuerza de trabajo.
o No contar con los sistemas de control necesarios. Falta de control de calidad para detectar
inconvenientes.
Interacción entre ciclo de vida del producto y del proceso:
Los productos a lo largo de su vida van sufriendo cambios, modificaciones de manera de incrementar la vida
útil que le fue asignada para aprovechar el ciclo productivo.

Cantidad de C. Producto
variaciones
Proceso

I II III

TVP
I Etapa: Inicial. Los productos se caracterizan por un cambio constante. Incertidumbre. Aj. del Mdo.
El proceso se caracteriza por ser irregular en esta etapa, poco coordinado, no cumple con los costos. Volumen
de producción bajos; cuellos de botella, no hay flujo estable. Las decisiones de operaciones de producción se
caracterizan por su flexibilidad; para adaptarse a los cambios del producto. Etapa poco coordinada.
II Etapa: Conforme el desarrollo del producto, la competencia se vuelve más intensa, tomamos conciencia de
los costos. Cuando se integra producto y proceso áreas más especializadas, proceso más especial. Mayor
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planeamiento y control de la producción. Estandarización del producto. Nivel de cambio mínimo. Busca
automatización. Elimina tiempos innecesarios.
III Etapa: Madurez del producto en el Mercado. La competencia es cada vez más fuerte. Pico de
estandarización y es difícil introducir cambios al producto. El proceso ha aumentado al máximo su nivel de
operaciones de manera de poder cumplir con los volúmenes de ventas (a través de la automatización).
Modificaciones que pueden aumentar el volumen del producto de manera que el costo del producto tienda a
bajar por mayor distribución de los costos fijos en más unidades.
Bajar los costos es un objetivo por sí mismo, aún mayor que el nivel de calidad.
Ante productos y servicios aceptados por los clientes, innovar se vuelve una necesidad en sí misma.
Análisis de valor: Incrementar rentabilidad innovar lanzar nuevos productos o agregarle valor a los
productos que ya tienen. Se busca poner un producto competitivo en el Mercado; con costo accesible y que se
satisfagan las necesidades del consumidor, consumidor que requiere cada vez mayor cantidad de satisfactores,
ej.: celulares.
El valor del objeto dependerá de la necesidad de tenerlo.
Relacionado con innovaciones.
Ordenar las innovaciones, cómo organizar las innovaciones.
Es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origina costo y que no contribuye al valor ni a la
funcionalidad.
Diferencia entre valor y costo: Costo es un término absoluto que se expresa en $ y mide la cantidad de recursos
necesarios para obtener un producto.
El valor relacionado con percepción que tiene el cliente en relación a la utilidad del producto y con su costo.
Utilidad: el cliente tiene en cuenta variables como calidad, confiabilidad, rendimiento, efecto social del
producto.
El cliente busca satisfacer sus necesidades con el menor costo posible.
Podemos mejorar el valor de un producto incrementando su utilidad en cuanto a igual costo o menor costo
según el Mercado lo permita.
La relación entre la percepción y la utilidad donde el cliente ve funcionalidad versus costo, y la utilidad incluye
elementos como la calidad, confiabilidad y el rendimiento.
En todo estudio de valor tenemos en cuenta:
Objetivo: Propósito por el cual existe el producto (satisfacer necesidades humanas).
Función básica: Si eliminamos o modificamos afectan el valor u objeto del producto, podría dejar de tener
utilidad el producto en términos de para lo que fue creado.
Función secundaria: Apoyo a las funciones básicas, manera de acceso. Diferentes maneras de acceder a sacar
el contenido. ¿Cómo podemos hacer?
Variedad del Producto: ¿Hay una cantidad óptima? ¿O qué cantidad es suficiente? Análisis considerando:
 Comercial / Marketing: Genera presión para tener mayor variedad de producto. Mayor variedad de
productos le da a los clientes mayores posibilidades de compra. Una gran variedad de productos implica
muchos gastos en publicidad para difundir los productos.
 Operaciones / Producción. Una gran variedad de productos atenta contra la productividad, dependerá
del equipo y tipo de tecnología con que cuente operaciones. Quisiera un único producto, cuanto menos
productos, menor interferencia en el ciclo de producción. Los distintos productos se deberían mantener
en el tiempo siempre y cuando cubran los costos totales.
Diseño Modular: Implica no diversidad de productos, pero combinados aparentan gran diversidad.
PROCESO.
1) Método: Forma o modo de hacer o decir algo. En operaciones la forma de hacer las actividades o
transformar materia prima o insumos en productos finales o un servicio desarrollado.
2) Procedimiento: Detalle analítico de la manera en que cada actividad va a llevarse a cabo.
3) Actividades: Conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir o prestar un servicio siguiendo un
método determinado.
4) Proceso: Conjunto de actividades o acciones que siempre se llevan a cabo hacia delante partiendo de
hechos simples, los cuales van convirtiéndose en más complejos con el desarrollo de dichas actividades
o acciones.
Estrategia de proceso: Un proceso implica el uso de recursos de una organización para producir algo de valor.
Ningún servicio puede prestarse y ningún producto puede fabricarse sin un proceso. Como así también ningún
proceso puede existir si no tendríamos un producto que realizar o un servicio que brindar.
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 1) Partiendo de una base de decisiones que se toman en administración de proceso para que éstos realicen
sus prioridades competitivas.
2) Uso de operaciones para competir  cómo  con estrategias de operaciones y administración de
proyectos.
3) Administración del proceso: se realizan mediante una estrategia de proceso que consta de 5 pasos:
a. Análisis del proceso.
b. Rendimiento y calidad del proceso.
c. Administración de restricciones.
d. Distribución del proceso.
e. Sistemas esbeltos.
Administración de la cadena de valor del proceso:
1) Estrategia de cadena de suministro.
2) Localización.
3) Administración de inventarios. P/una correcta administración
4) Pronóstico. de proceso.
5) Planificación de metas y operaciones.
6) Planificación de recursos.
7) Programación.
Decisiones principales sobre los procesos: Las decisiones sobre los procesos afectan directamente al propio
proceso e indirectamente a los servicios y productos que se producen. Se deben considerar las decisiones
comunes sobre los procesos:
1) Estructura del proceso: Determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los tipos de recursos
necesarios y cómo se repartirán los recursos en los procesos.
2) Participación del cliente: Modo en que los clientes forman parte del proceso por el grado de dicha
participación.
3) Flexibilidad de los recursos: Facilidad con que los empleados y el equipo maneja una amplia variedad
de proceso, niveles de producción, tareas y funciones.
4) Intensidad del capital: Mezcla de equipos y habilidades humanas que intervienen en un proceso.

Estructura del proceso.

Posición de contacto con los clientes (servicios)
Posición del proceso y producto (manufactura)

Participación del cliente Flexibilidad de los recursos

Baja (producto) Especializado
Participación
Alta (servicio) Ampliado

Intensidad del capital

Baja
Automatización
Alta

Estrategia para el cambio

Reingeniería de procesos
Mejoramiento de procesos.

Diseño de proceso eficaz

Proceso de servicios.
Contacto con el cliente: En la medida en que el cliente está presente, participa activamente y recibe atención en
el proceso de servicio. Se divide en:
a) Contacto activo: El cliente participa en gran medida en la creación del servicio y afecta al propio
proceso del mismo.

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 b) Contacto pasivo: El cliente no interviene en la adaptación del proceso para satisfacer las necesidades
especiales o en cómo realizar el proceso.
Flujo de los procesos:
a) Flujo flexible: Los clientes, materiales o información se mueven en varias direcciones y la ruta de un
cliente o trabajo a menudo se entrecruza con la ruta que toman al siguiente.
b) Flujo en línea: Los clientes, materiales e información avanzan linealmente de una operación a otra de
conformidad con una secuencia fija.
Estructura de proceso de manufactura: 4 opciones:
a) Proceso de trabajo
b) Proceso por lote
c) Proceso en línea
d) Proceso de flujo continuo.
Estrategia de producto e inventario:
a) Estrategia de fabricación por pedidos
b) Estrategia de ensamble por pedidos
c) Estrategia de fabricación para mantener inventarios
d) Producción en masa
Clasificación según operación realizada:
 De conversión: Son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o
características de la materia prima.
 De fabricación: Procesos que transforman materia prima en productos finales, mediante el uso de
maquinarias y otros bienes del activo fijo.
 De ensamble o montaje: Se produce armando un producto final en diferentes partes o piezas.
 De prueba: Verifican por ejemplo la calidad de ciertas etapas del proceso de fabricación.
Clasificación según proceso productivo:
a) Proceso por proyecto: Se caracteriza por un alto grado de personalización de puestos. Amplio alcance de
cada proyecto, bajo volumen. La secuencia de operaciones y los procesos son únicos para cada
proyecto. Se basan en estrategias de flujo flexible. Los proyectos suelen ser extensos, complejos y con
duración en el tiempo. Ej.: autopista.
b) Proceso intermitente: Crea flexibilidad necesaria para producir diversos artículos en cantidades
significativas. Personalización relativamente alta y bajo volumen. Fuerza de trabajo y equipo son
flexibles y se ocupan de tareas diversas. Los productos se elaboran a pedido. Cada pedido se maneja
como una unidad independiente. Ej.: carpintería.
c) Proceso lineal: Alto volumen de producción o servicio estandarizado, lo cual permite organizar recursos
en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la
siguiente con secuencia fija. Poco nivel de inventario entre una y otra operación en operaciones se
realiza el mismo proceso una y otra vez con escasa variabilidad. Se fabrican por inventario para estar
preparado para los momentos en que el cliente haga un pedido.

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Características del Productos de bajo Múltiples productos Pocos productos Productos básicos
proceso volumen, hecho con volumen bajo o principales. de alto volumen y
bajo pedido del moderado Volumen alto alto grado de
cliente estandarización
1) Proceso
centralizados,
Proceso de trabajo
consecuencia de
tareas flexibles y
únicas
2) Flujos lineales Proceso por lotes pequeños
desconectados,
trabajo moderado y Proceso por lotes
complejo Proceso por lotes grandes
3) Flujos lineales
conectados, trabajo Proceso en línea
muy repetitivo
4) Flujos continuos Proceso de flujo continuo

Selección del Proceso: Con la selección de producto queda condicionado el tipo de proceso productivo que se
empleará para la producción de los mismos; cómo será el flujo, qué volumen manejaremos, si produciremos por
inventarios, cómo es la integración hacía proveedores y Mercado. Habrá pautas para determinar tipo de proceso
a utilizar.
Clasificación de Procesos Productivos:
a) Por flujo del Producto o secuencia de las operaciones:
a. Flujo lineal.
i. Producción en masa.
ii. Producción continua.
b. Flujo intermitente.
c. Flujo por proyecto.
b) Por tipo de demanda o cliente:
a. Por Pedidos.
b. Por inventarios.
a) a. Agrupemos nuestro proceso de producción de manera linealserie de secuenciasestaciones de
trabajo donde el producto fluye de una estación a otra y así sucesivamente hasta que se completa el
producto. En cada estación se agrega valor. Una de las condiciones es contar con un producto altamente
estandarizado; agrupamos fuerza de trabajo y maquinaria en estaciones de trabajo que hacen siempre lo
mismo.
 Gran aporte de tecnología, la intervención de la mano del hombre es mínima.
 Altos volúmenes de producción; inflexibles a la disminución del volumen, porque requieren alta
inversión.
 Producto estandarizado.
 Recursos para poder invertir.
 Exista un Mercado capaz de absorber esos volúmenes.
Balanceo de línea: cuánto tiempo pasa el producto en cada estación. Modelo de prueba y error.
SERVICIOS: Tiene un rol muy importante. El 70% del PBI corresponde a servicios.
Características:
 Todo el mundo puede opinar sobre el servicio. El solo hecho de vivir en comunidad me proporciona
el hecho de elegir y opinar.
 Idiosincrásicos: lo que funciona como regla para un bien no tiene relación con el servicio.
 La calidad del trabajo es distinta a la calidad del servicio.
 Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles o intangibles que formarán parte
de un paquete de servicios, y este paquete de servicios exige aproximaciones relacionadas con la
forma o diseño.
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  Los servicios de alto contacto se experimentan mientras los artículos se consumen.
 Una gerencia efectiva exige conocimientos tanto de personal, adm de RRHH como de conocimiento
de marketing.
 Asumen la forma de ciclo de encuentro donde las personas interactúan con quienes les ofrecen el
servicio (interacciones personales, contacto telefónico, por correo, personales, etc)
 El servicio nunca existe solo. Se observa el resultado después de hecho.
Destaca carácter intangible, en contraste con el producto que es tangible. Es una definición incompleta, no
considera la naturaleza del mismo, consideramos mejor: un servicio es algo que se produce y consume
simultáneamente, es decir que el producto nunca existe, lo consumo a medida que me lo proporcionan (ej.:
vuelo de avión). Puede verse el efecto (claro y duradero) del servicio pero no el servicio en sí (ej.: corte de
pelo). Conjunto de interacciones humanas, producidas entre un producto y el cliente. Esta naturaleza que tiene
el servicio donde coexiste la producción y el consumo principal factor a analizar, y que genera
inconvenientes.
Diferencias básicas entre bienes y servicios:
- Tangibilidad vs. intangibilidad.
- Uno puedo trasladarlo y el otro no (inventariar)
- El producto se puede revender.
- El producto precede al consumo vs. relación en simultáneo.
Durante muchos años se relacionó los servicios generados por atención personal. Si bien esto es cierto, para la
administración de operaciones es incompleto.
Clasificación:
 Personales (antigua tendencia):
- Profesionales
- No profesionales (ej.: servicio de limpieza)
 No personales:
- Con alta inversión de capital (ej.: transporte, hospital)
- Masivos. (ej.: Shopping)
Según esta clasificación, sólo el 1% de los servicios que se suministran constituyen servicios personales.
Un marco referencial para analizar los servicios lo proporciona el triángulo de servicios, que tiene los
Elementos que componen un servicio:

Estrategia del servicio

CLIENTE

Sistema Gente

Gente: RRHH. Fuerza de trabajo para cumplir objetivos. Llevan a cabo el servicio
Estrategia de servicios: Motor de sistema de suministro (misión, visión, objetivo). Guía la toma de decisiones.
Cómo llevar a cabo el servicio.
Sistema: Representa medios físicos y procedimientos para atender al cliente. Máquinas para llevarlo a cabo.
Cliente: Sin el cliente el servicio no existe.
Información: Es muy importante para que el sistema funcione y fluya.
Relación entre líneas externas:
- Cliente – Estrategia: Permite responder dos cuestiones fundamentales, qué valor tiene
nuestro servicio dentro de nuestra compañía, porque el cliente debe consumir nuestro
servicio. La gerencia debe pensar qué pasa en la mente del consumidor, interpretar
cómo piensa y qué desea realmente.

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 Una vez definida la estrategia acorde con el cliente, debe ser comunicada y
conocida por todos los miembros de la organización (no sólo clientes)
- Cliente – Sistema: Indica sistema y procedimientos diseñados para adaptarse al cliente
y no al revés. Un buen sistema debe pensarse desde el principio, no se puede dejar a
futuro, da apoyo al cumplimiento de la estrategia.
- Cliente – gente: Todas las personas en la organización deben tener visión común en la
satisfacción de la gente. No debe haber compartimentos estancos dentro de la
organización.
Líneas laterales:
- Gente – sistema: Por más conciencia que tengan los RRHH, las personas necesitan
herramientas para suministras servicios; herramientas adecuadas en función de los
clientes y además deben funcionar cuando se las necesite, de fácil acceso. Sistema de
fácil visualización, rápido, eficiente, a prueba de incapaces.
Un aspecto importante visualizar el ciclo que tiene el servicio. El ciclo de servicio
son las distintas etapas donde el cliente entra en contacto con el sistema de suministro
del servicio. Se puede incorporar “horas de la verdad”: cualquier momento cuando el
cliente entra en contacto con el sistema de suministro de servicios, desde ese momento
están consumiendo el servicio que se está produciendo y lógicamente formará una idea
de la calidad del servicio que se está consumiendo.

Ciclo del servicio: Depende del servicio en cuestión la cantidad de etapas.

Cliente solicita info
s/itinerarios (1)

Sale del aeropuerto Hace la reservación (2)

(11)

Recibe el equipaje (10) Llega al Aeropuerto

(3)

Deja la aeronave (9) Documenta su equipaje,

se prepara p/el vuelo (4)

Recibe atención en el Procede a la revisión

vuelo (8) de seguridad (5)

Aborda la aeronave (7) Recibe su pase

p/abordar (6)

Satisfacción: Sumatoria de momentos de la verdad. Un momento malo puede ser compensado con momentos
buenos o excelentes, de manera que la sumatoria dé un nivel de aceptación agradable.
La calidad del servicio está en función de una cantidad de interacciones desde un momento 0 a un momento
“m”.
Aspectos a tener en cuenta:
Estrategia de servicio (orientada al cliente)

Diseño del producto de servicio

Diseño del sist. de suministro Cómo lo voy a proporcionar

Mediciones p/cuantificar y valorizar el servicio.

Hora de la verdad

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1) Estrategia del servicio: Visión de la clase y tipo de servicio que la Empresa debe proveer. Comienza por
seleccionar cuál será el enfoque operacional. Cuáles son prioridades del desempeño que permitan a la Empresa
competir en el mercado. Dentro de las prioridades que podemos establecer enumeramos:
Prioridades:
a. Tratamiento al cliente (antes, durante y después del suministro del servicio). Amistoso y asistencial
b. Velocidad para generar ese servicio. Y conveniencia con la entrega.
c. Precio del servicio. Acorde al servicio suministrado.
d. Variedad de servicios.
e. Tratar de cubrir la mayor cantidad de necesidades del cliente posibles.
f. Calidad de los bienes tangibles utilizados.
g. Habilidades propias de quien suministra el servicio, para que sea atractivo. Únicas.
Debemos buscar integrar el mercadeo y las operaciones de manera competitiva dentro del mercado. Está
logrado si logramos superar las expectativas del cliente.
Uno de los métodos para medir el valor económico, para medir satisfacción del cliente es buscar entrevistar al
cliente.
Se clasifican atributos que forman parte del servicio en función de dos variables: * Importancia; y *
Satisfacción.
El objetivo será centrarse en lo más importante para el cliente  relacionado con estrategia.
2) Producto del servicio: Reconocer que la gran mayoría de los servicios vienen atados a productos (ej.:
viajes en taxi, el bien es un rodado). Ha ido evolucionando y cada vez nos valemos más de los facilitadores para
suministrar un servicio (ej: post venta de un rodado). Cada vez más importante el servicio para complementar el
bien. Podemos decir que el producto de un servicio podría constar de la siguiente mezcla de bienes y servicios:
a. Artículos o bienes facilitadores para dar apoyo al servicio (ej.: servicio de mesa en el restaurant)
b. Beneficios sensoriales o servicios explícitos (ej.: clima, calidez de atención del mozo, acústica, aromas, etc).
c. Bienes psicológicos o servicios implícitos: sensación de bienestar o status. Comodidad.
Forma en que los clientes ven los atributos del servicio:
 Podemos tener un solo atributo que reciba mucho peso y atención, mientras que el resto de los
atributos tiene poco o ningún peso.
 Otro aspecto: Un solo atributo fundamental (comida rápida) mientras que el resto de los atributos
considera límites mínimos (ej: revelado rápido de fotos)
 Integradora: Promedio balanceado de atributos, uno no tan bueno se compensa con uno bueno.
3) Sistema de suministro: Nivel de contacto con el cliente: Fundamental para diseñar el sistema de suministro
de un servicio. En las distintas etapas en que entra en contacto con el servicio.
Podemos definir tres zonas: * Alto contacto (ej.: enfermera, procedimientos bien definidos, personal con
habilidades, capacidad, flujo del sistema uniforme, flexibilidad, mayor precio); * Medio contacto (contacto no
es cara a cara. Necesidades estandarizadas, intercambio rápido de información , más masivos, menor precio, ej.:
Internet); * Bajo contacto
Oportunidades de ventas

Alto Sist amortiguador Sist Permeable Sist reactivo Bajo

(nada) (poco) (mucho)
Contacto cara a
cara.
Personalización.
(Médico)
Contacto cara a
cara c/esp flexible
(concesionarios)
Eficiencia de producción

Con especialización
rígida (restaurant)

Contacto
telefónico

Contacto
tecnológico

Contacto por
correo
La matriz muestra
Bajo
6 alternativas. En la parte superior muestra el grado de contactoAlto
entre el cliente y el servidor.
Sistema amortiguador, físicamente separado del cliente; el sistema permeable donde el cliente puede penetrar y
Bajo Alto
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el sistema reactivo, que es donde el cliente está cara a cara con el servidor. En la izquierda se ve la proporción
de Mercado lógica, es decir, a mayor contacto, mayor oportunidad de venta. Del lado derecho, otra variable,
impacto de eficiencia en la producción a medida que el cliente ejerce mayor influencia en la operación.
Operaciones o estratégicos:
- Operacionales: Reflejan en la identificación de los
requerimientos del trabajador el enfoque de producción y las innovaciones.
- Estratégicos: Incluyen:
1. Permitir la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de mercadeo.
2. Definir con exactitud qué combinación de entrega de servicios está proveyendo la Empresa.
3. Permitir comparaciones sobre la manera en que cada Empresa entrega servicios específicos.
4. Indicar los cambios evolucionarios o en los ciclos de vida que podrían presentarse a medida que
crece la compañía.
3 diseños de servicios contrastantes:
1. Método de la línea de producción: Mc´ Donalds pionero. Trata la entrega de comida rápida como un proceso
de manufactura, en vez de un proceso de servicio.
2. Método de autroservicio: Permite que el cliente participe más directamente en la producción del servicio. Ej.:
cajeros automáticos.
3. Método de atención personalizada: Cara a cara. Personalización total.
La eficiencia del proceso de producción de suministro estará dada por el grado de contacto con el cliente. A
menor contacto, más eficiente.
El grado de contacto del cliente se puede medir como el porcentaje de tiempo que el cliente permanece en el
sistema en relación al tiempo total que se requiere para suministrar un servicio.
Grado de contacto (%) = t.(cliente permanece en el sistema)
t.(tiempo total de producción)
Ej.: Comida rápida (70%)
Serv.profesional (100%)
Empresa automatizada (0%)
Sistema de suministro de servicios: una matriz va a permitir identificar dónde estoy parado y cuál será mi
sistema de suministros  tiene usos operacionales y estratégicos (de marketing). Busca integración sistémica
entre producción y área comercial. Permite definir con exactitud la combinación de variables que la entrega está
proporcionando todo sistema de suministros de servicios tiene dos artículos claves: bienes facilitadores y la
fuerza de trabajo, con las diferentes habilidades necesarias para satisfacer al cliente en los distintos puntos
donde el cliente entre en contacto con el servicio. Identificar elementos para analizarlos:
 Tecnológica. Grado de automatización que tiene el suministro.
 Flujo del proceso: Desarrollar una metodología para tener clara secuencia necesaria para llevar a
cabo cada evento que formará parte de la producción de un servicio.
 Tipo de proceso: tipo de contacto con el cliente (alto, bajo, medio), o combinación; interacción y
capacidad de adaptación del sistema para adaptarse a los requerimientos. Cantidad de contactos
involucrados.
 Ubicación y tamaño
Grado de necesidad de mano de

 Fuerza de trabajo que necesito: nivel de conocimiento, capacitación de esa fuerza de trabajo.
obra

Alto
Fábrica de servicios: Talleres de servicios:
Aerolínea Hospitales
Empresa de transporte Reparación de automóviles
Hoteles

Servicios masivos: Servicios profesionales:

Comercio mayorista Médicos
Escuelas Abogados
Bancos Arquitectos
12/27 Bajo

Bajo Grado de interacción y adaptación Alto

Al intentar diseñar organizaciones de servicios, debemos considerar la restricción básica, distintiva de los
servicios: falta de capacidad de poder ser inventariada. Permite un enfoque de producción distinto, ya que en
cuanto a los productos, se puede buscar el mejor uso del recurso capital y buscar que trabaje al mejor nivel
operativo, independientemente de la demanda, para generar inventario para cubrir picos de demanda. Los
servicios deben incorporar recursos. Si tiene una buena estrategia, la empresa debe poder atender ese
incremento de mayor necesidad de uso.
Hay que atender la demanda en la medida en que ésta se presenta.
Considerar 4 elementos para diseñar una organización de servicios:
1) Identificación del mercado objetivo: ¿quién es el cliente?
2) Cómo diferenciaría el servicio en el mercado para ser distinto a la competencia.
3) Cuál es el concepto relacionado con estrategia de servicios. Paquete de servicios que puede
ofrecer la empresa. Enfoque operacional: cómo suministrar esto? Necesidades a abordar
4) Sistema de entrega del servicio: ¿qué procesos? ¿qué habilidades del personal? ¿Qué
instalaciones necesitará? Matriz de servicio. Relacionado entre las distintas variables.
Servicios formalizados:
 Bienvenida calida.
 Anticipación y cumplimiento.
 Despedida amable. Formulario de conformidad y preferencia.
Pudiendo escoger un mercado objetivo y desarrollar en ese mercado objetivo con uno de estos elementos
aportados para ver el nivel de cumplimiento y hacer ajustes necesarios.
Recordemos que varios factores ya mencionados distinguen el diseño y desarrollo de un servicio del desarrollo
de un producto manufacturado.
El servicio se desarrolla en forma simultánea lo que es el producto y el proceso.
Lo que es software puede ser protegido mediante patentes y derechos de autor mientras que en el desarrollo de
suministro de un servicio carece de ese derecho legal.
Punto en común: prevención de fallas: control de calidad en puntos estratégicos. Muy clara la metodología, por
ejemplo control de calidad por productos y por procesos. En el caso de los servicios hay mayor probabilidad de
cometer errores, mayor incertidumbre.
No sólo hay que intentar prevenir fallas del producto sino también del cliente.
Filosofía de Poka-Yokes: herramientas adecuadas para productos y servicios, basado en cultura japonesa. Poka:
error no intencional; Yokes: Evitar la equivocación (Toyota, 1960)
CAPACIDAD: Implica una tasa de producción“factible”, por la cual podemos decir que es la máxima
velocidad de producción de una operación, es decir, es el mayor nivel operativo.
Si es una tasa volumen vs. tiempo, ej.: km/h
Factible: mejor nivel operativo donde los costos promedio unitarios se hacen mínimos. (nivel de capacidad, o
sea la velocidad para el cual ha sido diseñado el sistema)
Capacidad: tasa = volumen
Tiempo 2 variables para hablar de velocidad
Producto: unidades/tiempo., ej.: barriles de cerveza / día.
Cabe destacar que existe un error muy común al hablar de capacidad que es ignorar la unidad de tiempo; ej.
erróneos: cantidad de mesas de un restaurant, cantidad de pupitres en un aula, cantidad de aulas en una
Universidad.
El volumen denota tamaño de las instalaciones no relacionados con capacidad de producción. El volumen
indica la velocidad real de producción durante cierto lapso de tiempo.
Otro error: confundir velocidad con volumen.
2 aspectos:
1) Debe especificarse una unidad de capacidad agregada (de acuerdo al proceso) para satisfacer los
propósitos de las instalaciones, teniendo en cuenta que puede haber en un sistema de producción un
único producto o subproductos (homogéneos entre sí, para definir esta unidad con facilidad)
Con gran diversidad de productosbuscar un común denominador para medir la producción de
productos o el suministro de servicios. Ej.: $ facturados por hora (donde $ es la unidad de medida
agregada) La medición es más complicada, ej.: restaurant
2) Definiciones gerenciales; a nivel dirección, establecer los turnos de trabajo.

13/27
Otro aspecto a tener en cuenta respecto a la capacidad, es la tasa de utilización proyectada de la capacidad, para
ver grado de utilización de la capacidad disponible.
TUC = CU
MVP
Capacidad Máxima, Pico, Nominal:
- Capacidad Pico: Ir a fondo, máxima velocidad que puede generar un sistema, pero que se puede lograr bajo
cortos períodos de tiempo y condiciones determinadas, no por prolongados lapsos de tiempo, para recuperar
atrasos. Alquilar capacidad ociosa a otro; reducción de los tiempos de mantenimiento, postergación de
mantenimiento decisiones a tomar. Se puede acelerar la línea en un proceso lineal.
- Capacidad Nominal: Capacidad de manuales de maquinarias, de diseño, de ingeniería, normalmente se usa
para calcular costos. Tasa efectiva de producción, no siempre es la real de producción. Puede haber valores que
hagan cambiar su rendimiento (ej.: materia prima, insumos, falta de capacitación del personal).
Ejemplo: una empresa funciona 24 hs. al día en condiciones ideales, su departamento de manufactura podría
terminar haciendo 100 motores al día. La gerencia de esta Empresa considera que una tasa de producción de 45
motores al día es lo máximo que se podría sostener económicamente por períodos largos de tiempo, cumpliendo
así con los costos estándar que fueron fijados. En el presente el departamento produce un promedio de 50
motores al día. Se quiere saber: a) Grado de utilización de capacidad de este departamento en relación con la
capacidad pico; y b) Igual relación pero con la capacidad efectiva:
a) 50 x 100 = 50% por debajo del pico b) 50 x 100 = 111% por encima del n. operativo
100 45
- Capacidad Efectiva: Máxima salida de producción, la que el proceso o la Empresa puede mantener de
manera económica, por largos períodos de tiempo, implica operar bajo las condiciones para el cual haya sido
diseñado el sistema; trabajar turnos, y bajo condiciones normales de funcionamiento y mantenimiento.
Capacidad utilizada / máxima velocidad de producción. Cociente entre la tasa de producción en una unidad de
tiempo dada vs. esa tasa que marca el mejor nivel operativo (capacidad).
Economías y Deseconomías de escala. A medida que un proceso de producción crece, que incrementa su
volumen con los mismos activos fijos resulta una disminución del costo promedio por unidad. Costos fijos en
mayor cantidad de unidades.
Muchas veces un incremento de la producción no implica que los costos totales sufran un incremento en esa
misma magnitud, para producir una unidad que requiere doble capacidad que otra no significa que tenga el
doble de costo, porque hay recursos que no están plenamente empleados (costos ya asumidos).
A medida que crecen las plantas logran mejorar su eficiencia, cuando alcanzan o están lo más cerca posible de
la plena utilización de los recursos. Llegado ese punto generalmente lleva a mayores inversiones. Punto límite:
al ser tan grandes la Empresa, las deseconomías en escala se vuelven un problema, ya que estos procesos que
fueron creciendo en el tiempo se van condicionando a mantener determinado nivel de ventas para mantener las
instalaciones (activo) ocupadas y si en algún momento la situación política y económica puede interferir en
todo esto y por “x” política se busca desacelerar la economía.
1) Deseconomías en escala: Las plantas se vuelven inflexibles desde el punto de vista económico a los
cambios de volúmenes. Debido a la propia naturaleza del proceso no pueden trabajar por debajo de determinado
nivel.
2) A favor de las grandes plantas la TIR es de 5% por arriba de una PYME (que produzca lo mismo).
Coeficiente entre ventas y salario  por cada peso cuanto ingreso en la PYME será menor que en las grandes
Empresas.
3) Curva de Experiencia o Curva de Aprendizaje: Concepto industrial que afirma que en la medida que los
conceptos de producción crecen y productos más antiguos, se obtiene mayor experiencia que nos permite
optimizar o sacar el mayor rendimiento a los procesos de producción. Mejora los métodos de trabajo. Trae
aparejada una reducción de costos que podría predecirse.
En la medida que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos de producción se reducen en un
porcentaje específico (sobre naturaleza del proceso)
Cto Economía escala Menor costo, mejor aprovechamiento de recursos
unitario
Planta grande

Prod. Mejora la curva de aprendizaje. Reducción de costos

14/27
Prod
ocupada
(volumen)
Doble línea de ganancias  Los costos se reducen en un porcentaje determinado.
Cambios tecnológicos frecuentes vs. infrecuentes.
volumen

Paq de inv grandes

Cambios infrecuentes No perder la curva de aprendizaje

Paq de inv pequeños

Genera capacidad ociosa

tiempo
Capacidad Focalizada: Una fábrica focalizada en cantidad mínima de objetivos, funciona mejor que cuando se
diversifican los objetivos convencionales.
Referencia a focalizarse en aquello que nos permite sobresalir en el mercado en un atributo y no en todo los que
estén en el mercado de moda implica romper con tendencia de producción de tratar de hacer todo bien
reconocer la tecnología disponible, esta estrategia será la opción más lógica cuando tenemos tecnología
acotada.
Flexibilidad de la capacidad: Se entiende a la habilidad de incrementar o disminuir niveles de producción o de
cambiar la producción de un producto a otro. Se logra mediante plantas, procesos y trabajadores flexibles.
Guían las implementaciones gerenciales que permitan utilizar capacidad disponible de otra Empresa. Lo
máximo en flexibilidad es la cantidad de tiempo de cambio para tender a otro. Ej.: desmontables, sistemas de
fácil acceso y dirigibles. Modificaciones en tiempo real.
Procesos flexibles: Diseñados para que los equipos puedan modificarse de manera simple, de manera de
cambiar rápido a bajo costo de una línea de producción a otra pudiendo dar lugar a la economía de alcance
cuando puede producir múltiples productos a un costo menor que si los produjeran por separado.
Trabajos flexibles: Habilidades múltiples, permiten cambiar de manera instantánea de una tarea a otra.
Planeación de la capacidad: Cuando se quiere aumentar la capacidad, habrá que tener en cuenta 3 aspectos:
a) Mantenimiento del equilibrio del sistema: cómo se verá afectado. Implica que un sistema en
equilibrio, todo lo que se produce en una primera etapa pueda ser proceso en una segunda etapa
y lo que se produzca en esta segunda etapa proceso en una etapa posterior. Si se da equilibrio
perfecto (concepto teórico). Las organizaciones aumentan en forma paulatina y no global. Puede
haber cuellos de botella. Determinar capacidad efectiva de cada sector donde el costo se hace
mínimo. Hay que tener en cuenta la variabilidad de la demanda y la variabilidad propia de cada
proceso productivo. Para salvar los cuellos de botella, los sectores con capacidad ociosa para no
detener su proceso a la espera podrían seguir produciendo de manera de generar inventario
(colchón disponible)
b) Frecuencia de aumento de capacidad: Difícil mantener en el tiempo el aumento de la
capacidad en los sectores cuellos de botella, aumentos que se ven a través de dos opciones
(según decisiones políticas): frecuentes o infrecuentes.
Cuando queremos solucionar los problemas de falta de equilibrio en el sistema, podemos tomar
medidas a corto plazo o medidas más definitivas a largo plazo: corto plazo: recursos marginales
(hs extras), subcontratación de capacidad de 3ros disponibles; inventariar; a Largo plazo:
plasmadas por inventarios en activos, dotar al sistema de mayor capacidad, difíciles de revertir
(paquetes pequeños o grandes de inversión). Esto se define en el proyecto de inversión, según la
VAN y la TIR que arrojen.
c) Uso de capacidad externa: Subcontratar, capacidad compartida por acuerdos estratégicos.
Determinación de requerimientos de capacidad: Una parte de la estrategia de las instalaciones es saber la
cantidad de capacidad que se suministrarán en relación con la demanda esperada. 3 aspectos:
a) Usar una técnica para predecir las ventas de cada producto de cada línea de producción (Modelos de
correlación, estadísticos, traspolación histórica de la demanda)
15/27
 b) Calcular demanda esperada para los requerimientos de equipo, mano de obra, insumos que se deben
hacer para cumplir con la demanda proyectada.
c) Proyectar en disponibilidades de equipamiento, mano de obra e insumos en el horizonte de
planeamiento según tiempos disponibles a los turnos de trabajo fijados.
Destacar que la empresa cuando calcula los requisitos según demanda puede decidir tener más capacidad
disponible que lo que demandaría la demanda esperada de manera de establecer el “colchón de capacidad”
frente a una eventual problema de producción.
Colchón de Capacidad o Amortiguador de capacidad: Excedente de capacidad efectiva menos demora
proyectada. Capacidad de más  colchón más buscado para enfrentar una eventualidad rápidamente y quedar
bien posicionado en el mercado.
CC= Capacidad efectiva – Demanda Proyectada (estudio de Mkt o gerencia) o esperada (análisis matemático
probabilístico)
Amort Capacidad = Capacidad – 1 )x100 = %
D.E.
3 Enfoques para fundamentar el tipo de colchón:
1) Tratar de no agotar. Siempre colchón positivo. La empresa trata de ir más allá del pronóstico de ventas,
capacidad > a demanda esperada. Establece capacidad adicional valor porcentual. Resulta adecuado frente a
un mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación es bajo frente a lo que representaría la
pérdida de utilidad por no tener la capacidad disponible.
2) Construir de acuerdo a los pronósticos promedio. La empresa es más conservadora en relación con la
capacidad que tendrá disponible, o sea se construye según pronóstico reconociendo que existirá un 50% de
probabilidades en el mejor de los casos que se agote la capacidad y un 50% de tener exceso de capacidad. Se
utilizará la estrategia cuando el costo o consecuencia de agotar la capacidad está aproximadamente balanceado
con el costo de tener exceso de capacidad.
3) Maximizar la utilización de la capacidad. Implica en el mejor de los casos un colchón apenas positivo.
Prácticamente no tiene colchón, incluso diseñar una capacidad con colchón que termine siendo negativo. No
puede tener capacidad ociosa y resulta adecuado cuando el costo de agotar los inventarios son bajos en relación
con la inversión necesaria para tener capacidad excedente. Ej.: procesos continuos o masivos (refinería, proceso
de papel). Trabajar a máximo nivel operativo (TUC > a 90 %)
Balanceo de Línea: La mecánica del Balanceo de 1 línea es un método heurístico que implica comparar
resultados y metas. Se van optimizando a través de distintas comprobaciones. El aporte tecnológico de las PCs
hace que este sistema se simplifique.
Optimizar los tiempos por la Productividad.
El modelo consiste en descomponer las distintas tareas o subtareas en elementos de trabajo para hacer la tarea
resumiendo elementos de trabajo ligado a un proceso lineal.
Podemos emigrar las distintas tareas a distintas estaciones o puestos de trabajo. Dividir el trabajo y simplificar
las tareas no implica que una estación tenga una sola tarea asignada, depende el tipo de proceso.
Premisa Un trabajador a cada estación de trabajo, donde el trabajador realiza una tarea repetitiva, con la
tecnología necesaria para ejecutar su tarea se busca que la línea de producción alcance el nivel de producción
deseado; busca que la línea se haga lo más eficiente posible que la línea fluya, evitar cuellos de botella se
aplica la herramienta de Balanceo de Línea.
Balanceo de Línea: Asignar mediante tecnología a cada estación de trabajo qué actividades y qué tiempo para
una labor determinada.
Cada vez que se realice una nueva línea de producción debe ser balanceada y buscar mediante diferentes
opciones el modelo más satisfactorio cdo alcanzo un nivel de producción deseado (acoplamiento perfecto)
Cuando hay modificaciones en la línea por la incorporación de una nueva maquinaria, etc. o cdo sustituye una
materia prima significativa; puede generar necesidad de reajustar o re balancear la línea. A medida de la
madurez del producto más difícil realizar cambios en el proceso de producción (muy costoso)
1 velocidad de producción para satisfacer la demanda si se logra balanceo exitoso. Distribuido de manera
que cada estación se le alargue el mismo tiempo de trabajo, igual que el tiempo que esté el producto en cada
estación sea el mismo.
Pasos a tener en cuenta:
3) Se comienzan a separar todas las tareas que son necesarias para obtener un producto, es decir, establecer
unidades de trabajo más pequeñas, donde cada una de estas unidades debe ser vista como un proceso de
producción en si misma. Tareas que se pueden efectuar de forma independiente.
16/27
4) Establecer la relación que hay entre las actividades; cuáles son las actividades predecesoras. Definir las
actividades predecesoras inmediatas. Así sabemos qué se debe terminar antes de seguir con la que sigue.
5) Definir cuál es la tasa de producción deseada. Encontrar la velocidad de producción donde la tasa de
producción se acople con la demanda. Debe estar definida la tasa de producción deseada. Para satisfacer una
demanda en función del tiempo disponible. Tp =. unidades .
Tiempo disponible
6) Definir el tiempo del ciclo; fijada la tasa de producción, debe fijarse el tiempo del ciclo, tiempo máximo
permitido para trabajar en una estación de trabajo. El tiempo de ciclo es inversamente proporcional a la tasa de
producción deseada; tiempo para asignar a cada estación de trabajo. Tc =. 1 .
Tp
7) Mínimo teórico: Con el fin de alcanzar la tasa de producción deseada, los gerentes de producción usan el
balanceo para asignar cada elemento de trabajo a una estación, asegurándose de que se satisfaga la relación
comentada en el punto anterior de precedencia, y de minimizar el número de estaciones que denominamos “n”.
El balance perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estación es
igual al tiempo del ciclo. De esta manera se logra mayor eficiencia ya que ninguna estación tendrá tiempos
ociosos (óptimo). Tiempo mínimo = Suma tiempo total requerido para ensamblar una unidad
Tiempo
Tiempo ocioso = (n xTc) – suma tiempo

6) Eficiencia. Porcentaje de eficiencia. % ef = (suma tt)

n x tc
1er paso: Empiece tomando la actividad que no tenga predecesora. Para determinar la 1° estación y preparar
una lista con las candidatas para esta estación y de esas candidatas una. Deben reunir 3 condiciones:
a) Actividad no asignada a ninguna estación.
b) Que todas sus predecesoras hayan sido asignadas a esta estación o alguna otra.
c) Que el tiempo no exceda al tiempo ocioso, que la suma de los tiempos de las diferentes asignadas sea
igual al tiempo del ciclo.
2do paso: Escoger una tarea candidata por dos reglas para seleccionar una candidata de una lista.
a. Escoja como candidata la tarea de mayor duración.
b. Si tuvieran el mismo tiempo, escoja la tarea que tenga mayor cantidad de actividades sucesoras, si hay
empate, tire una moneda (al azar).
3er paso: Calcule el tiempo acumulativo de todas las tareas que han sido asignados hasta el momento a una
estación de trabajo “k” y ese tiempo hay que restarlo al tiempo de ciclo para obtener el tiempo ocioso y vuelve
al paso 1. Si no hay candidatas en el paso 1, por exceso de tiempo o por no cumplir la relación de precedencia;
genere una nueva estación de trabajo “k+1” y luego vuelve a iniciar la secuencia; del paso 1y repite hasta que
todas las tareas necesarias ya hayan sido asignadas a una estación de trabajo.
Programación Lineal: Es una herramienta matemática que nos permite encontrar la mezcla de producción más
eficiente de productos (desde el punto de vista de la producción). Nos permite hacer la mejor utilización de los
recursos productivos.
Se desarrolla en procesos intermitentes.
Pero el otro ¿¿doy?? Fundamental es encontrar la mezcla de producción que permita maximizar la rentabilidad
(maximizar la contribución marginal); también para minimizar los costos.
Vamos a encontrarnos con restricciones internas (productivas) p/hacer la mezcla óptima.
Se analizan variables que experimenten variaciones lineales (ej.: para hacer una silla tardo una hora, para hacer
dos sillas, 2 hs, etc.)
El sistema se basa en establecer ecuaciones en cada uno de los sectores que se requiere para obtener el producto
final, y a través de una ecuación de 1er grado poder expresarlo.

B Sólo puedo producir cantidades de uno y de otro dentro de

la zona de no restricción.
100

17/27 A
Existen también restricciones financieras, de stock, de mercado.
Hay dos formas de resolver la programación lineal:
- La analítica: Z = Xa + Xb
- La gráfica ej: Z= (x1 x 20) + (x2 x 10)

Control Estadístico de la Calidad (C.E.C.):

1) Muestreo de aceptación: De productos terminados, en forma aleatoria, se acepta / se rechaza
Aplicación de una técnica estadística para determinar si la cantidad de material determinado debe
aceptarse o rechazarse en base a una inspección o prueba de una muestra  implica inspeccionar
una muestra aleatoria de bienes existentes y decidir si se acepta el lote completo con base en la
calidad de la muestra aleatoria.
Se aplica a la inspección por lote, donde se decide si aceptar o rechazar un lote de materiales
sobre base de un muestreo aleatorio sacado del lote. Este tipo de inspección se lleva a cabo
después de que se ha terminado la producción.
i. Atributos: Se asumió que cada artículo inspeccionado se clasifica como
bueno/defectuoso; en base a las especificaciones o estándar de calidad. El muestreo de
aceptación simple: se toma una muestra de un lote y se toma la decisión de aceptar o
rechazar después de que se inspecciona la muestra formalmente se obtiene lo siguiente:
n= tamaño de la muestra
x= nro de unidades defectuosas encontradas
c= nro de aceptación.
Regla: Si x es ≤ c; se acepta el lote
Si x es > c; se rechaza el lote.
2 tipos de error: α  tipo 1
β  tipo 2
α = Probabilidad asociada con rechazar un lote que era de buena calidad (Riesgo del
productor)
β = Probabilidad asociada con aceptar un lote de mala calidad (riesgo del consumidor)
ii. Variables: Similar al anterior con dos tipos de errores, diferencia principal es que este
muestro utiliza la medición de una variable continua y que después que la muestra se
mida se calcula la medición promedio para toda la muestra. (tamaño de la muestra :
variable continua)
Regla: Si el promedio muestral  < n° de aceptación lote se acepta
Si el promedio muestral  > n° de aceptación  lote se rechaza.
2) Muestreo de control estadístico de procesos: Se detiene el proceso por fallas, productos en
proceso, se acepta / se rechaza
Aplica misma técnica estadística para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo
que el cliente desea implica inspeccionar una muestra aleatoria de la producción dentro del
proceso para determinar si el proceso está producido dentro del rango predeterminado; cuando la
producción sale del rango, es real que haya que ajustar el proceso dentro del rango aceptable.
Se utiliza durante la producción; la decisión en este caso es si debe continuar el proceso o se
debe detener la producción; y buscar la causa posible de los defectos, las cuales se pueden deber
a los materiales, al operador o a las máquinas. Esta decisión se basa en muestras aleatorias
periódicas que se toman al proceso. Causas posibles de defectos o de variación: a) Causas
comunes de variación (fuentes de variación puramente aleatorias, no identificables, inestables
mientras se utiliza el proceso actual). b) Causas asignables de variación (Factores causantes de
variación que puedan ser identificados y eliminados.
i. Atributos
ii. Variables: Cuando se inspecciona cada producto como resultado se calculan dos valores
de la muestra, una medición de tendencia central (usualmente el promedio) y una
medición de la variabilidad (el rango o desviación estándar), con estos dos valores se
18/27
 elaboran los gráficos de control estadístico que se usa para los procesos. Cuando se
encuentra que el proceso está fuera de control en cualquiera de estos valores, se detiene
el proceso y se realiza la búsqueda de la posible causa. Pasos a seguir: Detectar, estudiar
y eliminar la causa. Se calcula el promedio de  y el rango cada vez que se toma una
muestra. Entonces se utilizará el gráfico de control por promedios y por rangos.

19/27
 2da PARTE
Capital de Trabajo: Toda Organización para financiar el normal juego que se produce cuando se generan
ingresos y egresos, necesita acumular distintos activos: Caja / Bancos / MP / insumos, etc. U otros activos:
Producto terminado, Producto en proceso s/grado de avance.
Suma afectada a atender la normal operatoria de producción, de mantenimiento, de comercialización, etc.
Desde el punto de vista contable, se define como la diferencia entre Activo Corriente – Pasivo Corriente,
presupuestado. Es una cifra que la empresa debe invertir (extra), de forma permanente para financiar el normal
juego que se da entre los egresos y los ingresos.
Clasificación de capital de trabajo:
b) Realizables: PT; MP; insumos; mercadería de reventa.
c) Disponibles: Caja; bancos en c/c, c/ah, plazos fijos. Saldos en ctas + pasivo (Ch.diferidos).
d) Exigibles: Ctas por cobrar (créditos)
Distintas formas, cantidades a tener $ inmovilizado, fija un valor:
a) Método contable: Cuantificar costos necesarios (este monto debe imputarse como capital de trabajo)
para financiar las obligaciones a pagar hasta que se produzca el ingreso genuino.
b) Método del desfase:
c) Método del Acumulador Máximo.
Cuando hablamos del stock para llevar a cabo el proceso de producción, forma parte del capital de trabajo. Ese
stock a medida que agregamos valor en el proceso de producción se van activando costos directos e indirectos
(MO, Energía eléctrica, CF). Normalmente se confunde stock con inventario. Puede conducir a usar mal las
herramientas para medir el nivel de producción o MP que deseo tener, ej.: Orden de compra antes de tiempo,
orden de compra que no satisfaga la demanda, que tenga rompimiento de stock con los costos (esto es producto
no disponible, utilizar planeación agregada, hs extras)
Inventario: Es más abarcativo. Abarca el stock. Se debe sumar pedidos de materiales u órdenes de compra y
descontar aquellas ventas que no hayan sido despachadas pero que están comprometidas (pedido a futuro);
inclusive a veces teniendo en cuenta el nivel de inventario puede ser negativo; también utilizando por producto
para planificar u organizar un plan de producción el stock nunca puede ser negativo.
El inventario lleva un corte de documentación. Todas las herramientas para administrar los inventarios toman
en cuenta los inventarios, nunca el stock.
 Sirve para cualquier partida del Activo Corriente (no sólo Materia Prima)
 Asegurar el proceso de producción.
 Sabemos que los recursos son escasos (el capital como recurso más escaso). El capital inmovilizado
representa un costo de oportunidad.
 Las empresas por no tener una correcta administración atentan contra la rentabilidad financiero económico
de la empresa.
 Siempre va a disminuir el coeficiente de rentabilidad de una empresa, por ende a medida que aumenta el
coeficiente de rentabilidad baja y viceversa.
 En las empresas se hacen ajustes para alcanzar la meta.
 El nivel de inventario debe trabajarse.
 Disminuir el inventario:
- Aumenta la liquidez
- Disminuye la financiación de 3ros.
- Aumenta la rentabilidad
- Disminuye el costo de mantenimiento
Cómo afecta el nivel de inventario, dos corrientes:
- Corriente económica: El resultado es la diferencia entre ventas y los costos incurridos
para obtener esa venta. A mayor producción, mayor activo. El pasivo existe para
financiar partidas del activo, con capital de terceros. Si el activo corriente desciende,
desciende el total del activo desciende la necesidad de financiamiento  desciende
el Pasivo  aumenta el coeficiente de rentabilidad.
Coef de rentabilidad: . Resultado .
Total de activo
Inventario: Stock + O.C.(ped de materiales) – Pedido de clientes

20/27
 - Corriente financiera (monetaria): Normalmente en las Pymes se mide la empresa por la
liquidez erróneamente. Considera ingresos y egresos monetarios. Da un resultado la
diferencia entre ambos. Si disminuimos el nivel de inventario, aumenta en teoría la
liquidez (menores pagos que afrontar) buscando la liquidez óptima. Cuando el nivel de
inventario se eleva, la afectación es inmediata, por el pago de las obligaciones a las que
se hace frente. Se puede suponer que la afectación no es inmediata en el caso de lso
pagos a un plazo determinado (ej.: cheques diferidos). Las empresas pueden acceder a
diferentes fuentes de financiación (ej.: créditos, etc), en donde se elevan los costos
financieros.
Inversiones:
- Activo fijo: ej.: departamento
- Activo corriente: ej: capital de trabajo
- Gastos: gastos adheridos a la misma.

Administración de
inventarios

Demanda Dependiente Tipo de demanda Demanda

Independiente

MRP 1 Curva de PARETO:

MRP 2 productos A o B
MRP 3

Cuánto o Cuándo

Sistema Q Enfoque Sistema P

determinista
/ probabilista

Tiempo Variable / Tiempo Fijo / Cantidad

Cantidad fija variable

1) ¿Cuánto?
2) ¿Cuándo?
Herramientas que se emplean están relacionadas con el tipo de demanda:
Demanda dependiente: MRP ( Plan de requerimientos de materiales) (MRP 1 como estándar, MRP 2 para
bienes de lujo y MRP 3 para super lujo) o de bucle abierto (se abre a distintos departamentos, más sofisticado,
interactúa con toda la organización) o de bucle cerrado (se limita a determinadas cantidades físicas).
Partiendo de un plan de producción se genera una explosión de necesidades, cantidades de artículos necesarios
para producir esa unidad.
Demanda independiente: Ambos sistemas se pueden ver bajo el enfoque determinista (de certeza) o de
probabilidad (estadística)
Sistema Q: Cto, luego cuándo. Definir cantidad óptima para minimizar cuánto de tener Activo
inmovilizado. Definir punto de pedido. También llamado Sistema de revisión continua.
Sistema P: Cuándo, luego cuánto. Cada cuánto pedir, ej.: 7 días. Primero defino el tiempo óptimo y
después pide una cantidad óptima. También llamado Sistema de Revisión períodica.
Se usa P para artículos de menor importancia; y Q para artículos más importantes, ya que es una herramienta
más costosa. Se define aplicando Curva de Pareto.

21/27
Curva de Pareto:

5%
15%
Un 5% de los artículos “A” representa el 80% del
valor. Usa sistema Q.
80% Un 15% de los artículos “B” representa el 15% del
valor. Usa sistema P.
A B C

5% 15% 80%

Costo de posesión: Asociado al hecho de mantener capital inmovilizado, a mantener stock inmovilizado, donde
habrá un primer costo: costo de oportunidad, lo que dejo de ganar. CP, también asociado a otros costos, como
costo de alquiler del lugar donde se mantiene el mismo, considerar los impuestos, costo de faltantes, roturas,
material caduco. Porcentual del costo de compra.
Costo de emisión o costo de ordenar: Costo de generar un pedido de materiales, también incluir el costo de
recibir la mercadería, desde que llega a la planta hasta que es asignada al lugar que corresponda. En la medida
en que es mayor el valor de la orden de la orden de emisión, el costo de la orden de compra disminuye. CE.
Inventario proporcional al tamaño del lote. Cuanto mayor sea la cantidad óptima, menor la cantidad de pedidos.
Costo de ruptura: Costo de quedarme sin stock necesario para llevar a cabo el proceso de producción, incluye
costo de mano de obra parada. CR, costo de aceleración para recuperarlo; cómo impacta en el Mercado. No
tenido en cuenta para el desarrollo de las herramientas (CR = 0)
Costo de adquirir: De compra, o de producción, no intervienen nuestras herramientas. CA.
Categorización de los productos mediante empleo de curva ABC.
Tiempo de suministro: Intervalo de tiempo que transcurre entre que emite un pedido y el mismo está listo para
ser entregado. Nivel de inventario necesario para hacer frente a la demanda durante el tiempo de suministro. En
función de la demanda a cubrir hasta que llegue el próximo lote.
El tiempo de suministro será constante bajo un modelo determinista

Q*
p/p

t1 t2

Cdo se analiza tener en cuenta el tiempo de suministro y confiabilidad del proveedor considerando el costo de
adquisición.

CP

CE

Q* Q

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 MODELOS DEMANDA TIPO DE SUMINISTRO SISTEMA
Determinista Cierta Cierta Q
Cierta Cierta P
Probabilista Cierta Aleatorio Q
Aleatoria Cierto
Cierta Aleatorio P
Aleatoria Cierto
Q. de Revisión continua: ¿Cuánto? Luego cuándo? Determinar cantidad óptima, donde los costos se hacen
mínimos. La disminución del activo corriente ayuda a aumentar el coeficiente de rentabilidad (VAN), es el
excedente obtenido sobre encima del valor de Mercado Marginal, el diferencial obtenido por mi inversión (TIR,
tasa interna de retorno)
Análisis Determinista. Demanda Cierta. Tiempo de suministro cierto:
 Costo de emitir: CE. CE unitario por nro de pedidos hechos en un horizonte de planeamiento dado. Difícil
determinarlo.
CE: Ce x Np x t (donde Np = demanda/lote óptimo q*) CE= Ce x D
q*

 Costo de Posesión: o de mantener: CP. Considerar qué variables forman parte del CP.
CP= Cp x Q
% e/f de costo de
2
fabricación o de compra

El sistema Q para determinar la segunda pregunta “¿cuándo?” usa como base un punto de pedido o de reorden;
y es la cantidad necesaria para satisfacer la demanda durante el tiempo de suministro.
El tiempo que transcurre desde que ingresa un pedido hasta que ingresa el próximo se denomina tiempo de
requerimiento: Horizonte de planeamiento / Nro de pedidos.

p/p
q

t
t.sum

 Costo de Adquisición: de adquirir una unidad más. CA= Ca x D

 Costo total: CE + CP + CA
Q* = (raíz de) 2 x CE x D Lote óptimo
CP
CT= Ce x D + Cp x Q + Ca x D
Q 2 p/p = Ts x Dd

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Cuando Ts > Tr:
p/p = [Ts – (E x Tr)] x Dd

p/p
q

t
t.sum t.req

Análisis Probabilista. Demanda Aleatoria. Tiempo de suministro constante:

Z=x- Pp promedio se maneja con

Desvío stock de seguridad

Sistema Q cuando hay simultaneidad entre consumo y retro-provisión (reposición), tasa de consumo y tasa de
producción o reaprovisionamiento, nivel de inventario no se recibe por única vez sino permanentemente a
medida que lo vaya consumiendo a una tasa d, me reaprovisiono a tasa p. tp > td. Numero de inventario crece a
una tasa “p-d”.

Q* = (raíz de) 2 x Ce x D x ´ p ´
Cp p-d
p/p

p/p

a) ts < tr – t p/p = Ts x Dd

ts
b) ts > tr - t p/p = (Tr – t) x (p-d)
tr

Sistema de Administración P. Período fijo, Q variable. Enfoque determinista. Este sistema busca responder
primero ¿cuándo pedir?
Se revisa el inventario no de forma continua. No me preocupa el nivel de inventario. Tiempo fijo: frecuencia en
que se debe controlar el nivel de inventario. Frecuencia = tiempo = ej: 7 días. Siempre se emite un pedido.
Trabaja con una cantidad máxima. Primero define cada cuánto va a controlar y una vez que controla emite un
pedido con el q objetivo menos el nivel de inventario que haya al momento de hacer el control.

T* = (raíz de) 2 x Ce Qmáx = (Dd x (T+Ts))

Cp x D Q = (Dd x (T+ts)) – NI
Q = Qmáx – NI

Tr = T (bajo certeza) el sistema P termina siendo de tiempo y cantidades fijas.

Programación de Operaciones:
- PERT
- PERT / Cost
- Carga de máquina. Hallar secuencia óptima mediante algoritmo de Johnson. Sólo para 2 o 3 máquinas.
Carga de máquina:

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 - Centros de trabajo: Áreas de la Empresa en las cuales los recursos productivos se organizan y el trabajo
se lleva a cabo:
- Programas: Horario a ejecutar las distintas actividades usando los recursos y asignando las instalaciones.
- Sistema de programación:
o Carga infinita: Se presenta cuando la tarea ha sido asignada a un centro de trabajo basándonos
simplemente en lo que necesita con el tiempo. Este tipo de carga no considera la capacidad ni la
secuencia.
o Carga futura: Es un programa que detalla cada recurso usando el tiempo de preparación y el de
funcionamiento requerido en cada período. En esencia el sistema determina con exactitud qué
hará cada recurso en cada momento durante el día de trabajo.
- Programación típica y funciones de control: Para programar y controlar una operación se deben ejecutar
las siguientes funciones:
1) Asignar pedidos, equipos y personas a los centros de trabajo.
2) Determinar la secuencia de ejecución de los pedidos (prioridades de las tareas)
3) Iniciar la ejecución del trabajo programando lo que se llama “despacho de pedidos”
4) Dentro de lo que es control se divide en:
a. Revisar el status y controlar el progreso de los pedidos a medida que se trabajen en
ellos.
b. Aplazar los pedidos tardíos y/o críticos.
- Secuenciamiento de tareas: Es el proceso de determinar qué tarea se inicia primero en alguna máquina o
centro de trabajo.
BUSCAR REGLAS DE PRIORIDADES (TASA DE AGOTAMIENTO EN LIBRO AMARILLO
PARA EL FINAL
Mantenimiento:
Objetivo y alcance: Conservar y mantener los bienes directa e indirectamente productivos en las mejores
condiciones de funcionamiento, en forma eficiente, de esta manera se logra mayor aprovechamiento de
capacidad de los bienes disponibles. Ningún plan de mantenimiento puede asegurar que no habrá fallas en la
producción. Se busca una adecuada política de mantenimiento para minimizar los riesgos; q los bienes estén en
condiciones, disminuir la merma, etc.
El objetivo de la producción es que la misma se pueda llevar a cabo bajo ciertas condiciones (funcionamiento
óptimo) que permitan a los bienes productivos cumplir con los planes y programas de producción.
Distinguimos diferentes actividades de logística que apoyan a la administración de las operaciones
(Abastecimiento, distribución), a éstas actividades fundamentales debemos incluir como proceso logístico y
estratégico a las actividades de mantenimiento. Considerar mantenimiento como pieza clave para satisfacer
planes de producción y cumplir estrategia empresarial.
Administrar política coherente e integrador, política con mantenimiento como protagonista.
Mantenimiento debe ser considerado en el diseño del producto / proceso; jerarquizándolo y considerándolo
como un proceso productivo en sí mismo.
Es normal que no se dé esta situaciónLas empresas prevén mantenimiento pero no están desarrollando
claramente las estrategias necesarias. Falta de una administración adecuada falta de info necesaria. Una de las
causas: la propia naturaleza de mantenimiento, carácter intermitente falta de sistema computarizado que haya
sido pensado para llevar a cabo y registre todas las operaciones de mantenimiento que se hacen en una empresa.
Requiere cambio de conciencia desde la gerencia, políticas más claras para adecuado mantenimiento.
Distinguimos dos niveles de problemas:
- Falta de sistema desarrollado para poder cubrir necesidades de mantenimiento.
- Falta de concientización empresarial. Parte del problema es también origen del mismo departamento de
mantenimiento.
Características básicas: Objetivo primario de mantenimiento: buscar lograr efectividades relacionad con
funcionamiento de un sistema de producción, a través de funciones de diferentes activos afectados por este
sistema de producción: diferentes variables a tener en cuenta para poder definir de distintos ángulos qué es un
funcionamiento efectivo.
En 1er lugar un funcionamiento efectivo busca asegurar que se pueda brindar un nivel de confiabilidad en un
sistema de producción.
Entendemos por confiabilidad a la probabilidad de que un sistema se desempeñe en forma satisfactoria durante
un período de tiempo determinado: medido “tiempo medio” o entre ciclos de mantenimiento o un tiempo medio
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entre fallas. Siempre y cuando el sistema sea operado bajo ciertas condiciones cumpliendo determinadas
especificaciones (nivel de vibración, temperatura, nivel de carga, nivel de humedad) o presente problemas en
los materiales (adecuado nivel de información)
Destacar el cumplimiento de las especificaciones impone restricciones en el uso del sistema, condiciona cómo
usar el bien, relacionado con preservación del mismo, con no generar fallas, que no se efectúen deterioros no
visibles en el corto plazo. Fuente de conflicto dentro de la empresa.
Parte de este problema tiene que ver con la estructura formal de la empresa porque mantenimiento no está visto
con la importancia que debería tener, se encuentra subordinada, contraposición de intereses.
Financieramente cuesta hacer entender la inversión necesaria en mantenimiento, debería ser contemplada
considerando los costos totales de mantenimiento: “costos contables”: imputación de facturas, repuestos, mano
de obra, requiere un sistema contable óptimo, más costos no contables (máquina parada, lucro cesante, pérdida
de producto, mayor costo de mano de obra por acelerar la producción)  costos ocultos deberían ser parte de la
ecuación para costos totales.
Las empresas confunden hacer economía reducir gastos y nunca reducir costos, del costo no se puede
prescindir. Se hace en forma irracional, hacer modificaciones conservadas e inteligentes.
Para lograr confiabilidad: Podemos tener diferentes enfoques, diferentes política en cómo hacer mantenimiento:
 Correctivo: Esperamos que la falla se produzca y reaccionamos en forma rápida para
solucionarla:
- Programable: Se produjo la falla pero podemos no parar el proceso productivo en el
instante. No implica detención del sistema, se puede diferir por períodos muy cortos de
tiempo; la merma no es significativa.
- De emergencia: Falla crítica, graves. Puede detenerse el proceso por sí solo, debemos
resolverlo en el momento.
 Preventivo: A medida que la empresa mejora y avanza. Mantenimiento anticipando / evitando
que se produzca la falla, podemos tener un plan / cronograma de mantenimiento donde tenemos
de __________________ de tiempo. Corrección de manera anticipada, asegurando en forma más
efectiva la disponibilidad de los equipos, la reducción de tiempos improductivos, disminuye en
cierta forma la curva del nivel de inventario. El control lo ejerce el hombre.
 Predictivo: Evolucionó con mayor tecnología en los activos en función de información crítica,
lo monitorea la misma máquina, analiza comportamiento de tendencias de variables. Hecho por
el hombre no da buen resultado, es confiable cuando está incorporado dentro de los sistemas, ej.:
pastilla de freno de los autos.
 TQM (Mantenimiento total): “Hacerlo todo bien”, similar a calidad total. Todos los niveles
participan en la calidad. Reconoce la coexistencia de todos los tipos de mantenimiento asociados
a proceso continuo. No todas las empresas tienen activos en condiciones de tener mantenimiento
preventivo; depende por ejemplo de la antigüedad de los activos, de cultura de la empresa y los
operarios.
Mantenimiento se relaciona con Seguridad e Higiene busca disminuir accidentes laborales.
Hay falta de conciencia en no tener base de datos con información relativa a mantenimiento (historia clínica de
la máquina).
Adecuado ABM de los activos con descripción adecuada, nivel de criticidad en el proceso productivo,
categorizarlo en la curva de Pareto, determinar piezas críticas de la maquinaria, fechas, vida útil asignada,
despiece, modificaciones, planos.
2 documentos fundamentales:
- Órdenes de trabajo: Para completar en cada intervención al Activo (tiempo, estado, etc)
- Órdenes de recorrida: A diario, hoja de ruta, se designa programa de lubricación, actividades periódicas que
hay que hacer, inspección visual, medir variables.
Adecuada administración: Relación entre política de mantenimiento y administración de inventarios aplicar
herramientas de administración de inventarios no podemos aplicarlas todas, por su carácter intermitente.
Pautas para lograr, 3 criterios de categorización:
a) Valor Relativo: Implica usar la curva de Pareto, reconociendo dos categorías “A” y “B”, 20% de
artículos que se consumen que representan el 80% del total de consumo valorado. B es el 80% restante
de los artículos que representan el 20% del consumo valorizado.

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 b) Su Destino: Determinar que algunos materiales se adquieren como consecuencia de una demanda
programada a una fecha cierta para efectuar una reparación mantenimiento preventivo donde
programo las tareas, fecha y materiales para llevarla a cabo.
c) Dinámica de uso:2 categorías:
a. MUG: Materiales de uso general: consumo constante, por lo tanto puede asimilarse a
distribución con probabilidad media de fallas. Desvío estándar.
b. RUE: Repuestos de uso específico, consumo altamente aleatorio, relacionado con enfoque de
incertidumbre, no es fácil medir la probabilidad estadística. La utilización es importante la
confiabilidad de los repuestos que utiliza, calidad de mano deobra.
Relación entre tipo de materiales y categorías o herramientas para inventario:

Tipos de materiales Enfoque Observaciones Controles

A Demanda programada Certeza Pido lo que I
necesito. MRP
MUG Riesgo Sistema Q II
RUE Incertidumbre Pronóstico III
B Irrelevante Irrelevante Sistema P IV

Cto normal equivalente para comparar distintos tipos de mantenimiento o analizar el reemplazo de una
máquina por otra.
Inversión: transformarla en costo, dividiendo por cantidad de período sobre mi horizonte de planeamiento,
analizarlo, transformarla en una cuota.
Capital como recurso escaso. Tendrá una tasa i  Sist de amortización francés para hallar la
cuota/costo correspondiente a cada período. Al final del horizonte de planeamiento tenemos el valor de
mercado, traer el valor futuro al presente fórmula de imposición.
La diferencia entre las amortizaciones y las imposiciones da el Costo Anual Equivalente (CAE)
Objetivo y alcance del Mantenimiento: Mantener y conservar los bienes directa e indirectamente
productivos en las mejores condiciones de funcionamiento; es decir que no sólo deben funcionar, sino
hacerlo de forma eficiente.
Podemos ver dos dimensiones de mantenimiento:
1) M. productivo: Relacionado con operaciones, proceso de transformación.
2) M. civil: Relacionado con instalaciones, conservar los activos, civil en gral (productivo e improductivo).
Ningún mantenimiento nos puede asegurar que no se

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