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GURUS DE LA

CALIDAD

Introduccin y
Segn
los Gurus, Qu
Definiciones

es Calidad?

Juran
Adecuacin del producto de acuerdo a su uso

Deming
Conformidad con los requisitos y confiabilidad
con el funcionamiento

Crosby
Cero Defectos

Introduccin y
Segn
los Gurus, Qu
Definiciones

Taguchi

es Calidad?

Prdida econmica que un producto supone


para la sociedad desde el momento de su
expedicin

Ishikawa
Desarrollar, disear, manufacturar y mantener
un producto de calidad que sea econmico y
til para satisfaccin del cliente

ISO 9000: 2000

Grado en el que un conjunto de caractersticas


inherentes cumple con los requisitos

Introduccin y
Definiciones

Qu es
Calidad?

Es un proceso de mejora
continua, en donde todas
las reas de la empresa
participan activamente en
el desarrollo de productos y
servicios que satisfagan
las necesidades del cliente

Qu es Mejora
Continua?

Es la accin de plantearse
metas u objetivos cada vez
ms altos, cumplirlos y pensar
que sigue
Actv

Calida
d

Actv
Actv

Mejor
a

Innovaci
n

Actv
Actv
Actv

Mejora
Continua

Actv

Actv

Solucin de
Problemas

Tiem

Historia de la
Calidad

Hasta 1900: Se realiza la


Se conoca directamente las los
Artesana
deseos y las quejas del cliente

No exista un sistema de calidad


El artesano desarrollaba todas las
fases del producto; desde la compra
de materia prima hasta la venta del
producto

Historia de la
Calidad

Desde 1900:

Industrializacin y Divisin del


Se inicia la produccin
Trabajo

Industrial ( Taylorismo)
Se crea la divisin del trabajo
La administracin de la
produccin la realizan varios
departamentos
Se rompe la relacin productor
cliente

Historia de la
Calidad

Desde 1940

Control Estadstico del Proceso


Se incrementa la produccin a raz de la Segunda

Guerra Mundial
Se introducen en EU las primeras tcnicas estadsticas
En 1940 se Funda la American Society of Quality
Control

Precursores:
Edwards
Deming
Joseph M
Juran

Historia de la
Calidad

Desde 1960

Integracin del Aseguramiento de la Calidad a la


empresa - Auditorias
A principios de los 60 se

introduce la idea de calidad


integral
Se involucra a todos los
departamentos, no solo a
los inspectores
Se establecen estndares de
calidad
Se cuestiona la validez de
Precursores:
la inspeccin
Philip B. Crosby
Genichi Taguchi
Kaoru Ishikawa
Armand V.

Historia de la
Calidad

Desde 1980
Calidad Total

TQM

( Total Quality Management

Se introduce el concepto de Gestin


Total de Calidad
La calidad no es responsable de un
departamento, si no de la Organizacin
Se involucra calidad en los procesos
y sistemas
TQM es la implementacin de
calidad en todos los niveles de la
Organizacin

Evolucin

Historia de la Calidad

Control Estadstico
Divisin
del Proceso
del trabajo
Artesano

Hast
a
190
0

190
0

194
0

Aos

Auditorias
de Calidad

196
0

Control
Total
de
Calidad

198
0

Gurus de Calidad

Gestin calidad total


1980

PERSONAS
Aseguramiento
de la calidad

1960

Control
de la calidad
1940

1920

Inspecci
n

SISTEMAS

PROCESOS

PRODUCTOS

Gurus de Calidad

Gurus de Calidad

W. Edwards
Deming
Pionero de Calidad Total
TQM

( Total Quality Management )

Nacio el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Iowa

Estudio ingeniera y doctorado en matemticas en la universidad de Yale


En 1927 fue profesor en Yale

En 1932

trabajo para el departamento de Agricultura en Washington

Que hizo ?

En 1950 viajo a Japn reunindose con


empresarios de las principales compaas japonesas
Durante 30 aos enseo herramientas de control
estadstico para reactivar la productividad y
economa del pas
Desarrollo los 14 puntos y 7 pecados mortales
Debido a una produccin decadente
y costos incrementados. En 1980
las corporaciones Americanas
decidieron consultar el trabajo
de Deming para incrementar la
productividad

Joseph Juran
Adecuacin del Producto de acuerdo al uso

Naci el 24 de diciembre de 1904 en Rumania

Estudio Ingeniera Elctrica

En 1924 empezo a trabajar en Wester Electric en Hawthome Works


en Chicago

Pareto: el 80 % de las fallas es debido al


20% de las causas

Que hizo ?

En 1928 realizo su primer trabajo Mtodos Estadsticos


aplicados a los problemas de Manufactura
En 1937 conceptualiza el

Principio de Pareto

En 1941 da origen a la Reingeniera


En 1951 elabora el primer manual de control de calidad
(estndares)

En 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas


herramientas de la calidad

En 1986 Publica la Triloga de Calidad y ayuda a la


creacin del Premio de Calidad Nacional ( The Malcoln
Baldrige National Quality Award )

Kaoru
Ishikawa

Control Total

Naci

de la Calidad

en Japn en 1915

Estudio

Ingeniera Qumica y doctorado en Ingeniera

Recibi mltiples
procesos

premios Deming, por estandarizacin de

Que hizo ?
Creo

el diagrama Causa Efecto

Demostr la
Calidad

o Espina de Ishikawa

importancia de las 7 herramientas

de la

Define

Trabajo en crculos de calidad

ure
as
Me

C
o
n
tro
l

SBreakthrough
IX SIGM
Methodology

1.
2.
3.
4.
5.

Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Control
ar

Methodology
Breakthrough
Y=f(X)

Im

pr
o

ve

e
yz
l
a
An

Que hizo Deming?

Formo

el Ciclo Deming

P : PLAN (PLANEAR):
establecer los planes.

D: DO (HACER): llevar a
cabo los planes.
C:CHECK (VERIFICAR):
verificar si los resultados
concuerdan con lo
planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar
para corregir los problemas
encontrados, preveer
posibles problemas,
mantener y mejorar.

Son la base

1)

14 Puntos
Deming ?

para un cambio de cultura organizacional

Ser constante en el propsito de mejorar los


productos y los servicio. En vez de hacer dinero,
permanecer en el negocio y proporcionar empleo por
medio de la innovacin, la investigacin, el constante
mejoramiento y el mantenimiento.

2)Adoptar
3)No

la nueva filosofa:

depender de la Inspeccin masiva: Eliminar

inspecciones al final de la lnea de produccin o


etapas importantes

5)

14 Puntos
Deming ?

Mejorar continuamente y por siempre el


sistema de produccin y servicio. Buscar siempre
la mejora continua

6)

Instituir la capacitacin en el trabajo: Ayudar

a desempear mejor sus actividades

7)Instituir

el liderazgo: Orientar a la gente a

realizar mejor su trabajo, e identificar quien necesita


ayuda individual

8)

Desterrar el Temor: A preguntar sobre su trabajo

10) Eliminar

14 Puntos
Deming ?

los slogans, las exhortaciones, y


las metas para la fuerza laboral .

11)Eliminar las

cuotas numricas:
numricas Quitar

Estndares y elaborar mtodos

para la calidad

12)

Derribar las barreras que impiden el


sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un
buen trabajo y se siente
hacerlo

13)Establecer

angustiada cuando no puede

un vigoroso programa de

7
1) Falta

Enfermedades
Mortales

de constancia

2)nfasis

del propsito.

en las utilidades a corto plazo

3) Evaluacin

del desempeo (se fomentan

rivalidades)

4)

Movilidad de la Gerencia ( de un lugar a


otro)

5) Manejar

una organizacin basndose en

REACCION EN CADENA
Mejora de la calidad
Disminuyen los reprocesos
y desperdicios
Bajan los costos
Mejores precios
Ms clientes
Mas mercado
Mayores utilidades
Nuevas inversiones
Mas empleos

Sistema de Gestin de la
Calidad
Cualquier organizacin que se disponga a implantar la normaISO9001tiene que conocer y tener en cuenta los principios y fundamentos
que sustentan al Sistema de Gestin de la Calidad.
De no ser esto as puede que los resultados que se espera no se lleguen
a alcanzar.
Por lo tanto hay que entender cules son los principios y fundamentos
sobre los que se basaISO 9001:2008 y su sistema para entender el
alcance y el porqu de los requisitos que contiene.

Principios de Gestin de la
Calidad
Los principios de gestin de la calidad deberan ser la herramienta
de trabajo de directivos para llevar a su organizacin hacia la
mejora en el desempeo.
La evaluacin objetiva sobre si los principios se estn usando en
una entidad y la medicin de los resultados de su aplicacin son
dos variables imprescindibles en el correcto funcionamiento de
unSistema de Gestin de la Calidad ISO 9001.

Enfoque al cliente
Los clientes son los elementos clave de una organizacin, si no
existe un cliente que adquiera sus productos o servicios la
organizacin no existe.
Por ello es esencial comprender las necesidades presentes y
futuras de ellos, satisfacer sus requisitos e intentar siempre
superar sus expectativas.

Enfoque al cliente

.
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
Existen mecanismos dedicados a comprender las necesidades y
expectativas de los clientes.
Al establecer un compromiso con el cliente se tienen en cuenta el
resto de objetivos de la organizacin.
Las necesidades y expectativas de los clientes son conocidas por
todos los miembros de la organizacin.
Se hace una medicin de la satisfaccin de los clientes y se acta
en consonancia.

Enfoque al cliente

Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este


principio son:
Incremento de
oportunidades.

los

ingresos,

respuesta

rpida

las

Alineacin de los objetivos y metas de la entidad con las


expectativas de los clientes.
El personal cuenta con el conocimiento y la habilidad de
satisfacer los requisitos de clientes.
Conseguir una buena cartera de clientes fieles y acuerdos
de alianzas estratgicas.

Liderazgo
Los lderes tienen la responsabilidad de propiciar un
ambiente interno que invite a los trabajadores a involucrarse
plenamente en la consecucin de los objetivos de la
organizacin.

Liderazgo
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente :
Se consideran las necesidades de todas las partes
interesadas.
El personal no tiene ninguna duda sobre el rol que
desempean en el logro de los objetivos.
Existen estrategias que incluyen los objetivos y metas de la
organizacin.
El personal de la entidad en cuestin tiene a su disposicin
los recursos necesarios.

Liderazgo
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este
principio son:
Difusin de la visin y misin.
El personal est motivado en la consecucin de los
objetivos.
Las actividades se evalan de un modo integral.

Participacin del personal


El compromiso que adquiere el personal hace posible que sus
habilidades sean usadas para lograr el beneficio de la
organizacin.

Participacin
del personal
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este
principio son:
La motivacin, involucracin y compromiso de los
trabajadores.
El alto nivel de participacin y contribucin de los
empleados a la mejora del desempeo.

Enfoque basado en
procesos
La gestin por procesos de actividades y recursos posibilita
que se alcancen ms eficazmente los resultados esperados.

Enfoque basado en
procesos
Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:
Los
procesos
correctamente.

responsabilidades

estn

definidos

Las interfaces entre procesos y funciones estn definidas.


Tanto los riesgos como las consecuencias e impactos en
cualquier parte interesada son evaluados.

Enfoque basado en
procesos
Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este
principio son:
Ahorro de dinero y tiempo.
Mejora de resultados.
Definicin de nuevos y mejores objetivos y metas.

Enfoque de sistemas para


laprocesos
gestin
Si consideramos los
interrelacionados como un
sistema estaremos contribuyendo a aumentar la eficacia y
eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.

Enfoque de sistemas para


la gestin
Para demostrar la aplicacin
de este principio, normalmente:
Existe un sistema para llegar a esa eficacia mediante
actividades clave y objetivos medibles.
Las interdependencias entre procesos son comprendidas y
gestionadas.

Enfoque de sistemas para


Los beneficios que la
puedegestin
implicar la aplicacin de este
principio son:

Se cumple con los objetivos y metas de la entidad.


Los esfuerzos son enfocados en los procesos principales.
Aumenta la confianza en la eficacia y eficiencia de la
empresa.

Mejora continua

La mejora continua debe ser considerada como un objetivo


permanente de la organizacin.
.

Mejora continua

Para demostrar la aplicacin de este principio, normalmente:


Se da un enfoque fortalecido a la mejora. El personal deber
contar con la competencia y formacin para la aplicacin de
la mejora.
Para cada miembro de la organizacin ser un objetivo la
mejora de productos, procesos y sistemas.
Se hacen evaluaciones para detectar nuevas reas de
mejora.

Mejora continua

Los beneficios que puede implicar la aplicacin de este


principio son:
Aumenta la ventaja competitiva.
Reaccin rpida ante nuevas oportunidades.

Enfoque basado en
hechos
lafundamentadas
toma en
de
Las
decisiones ms para
eficaces estn
el
anlisis de datos e informacin.
decisin

Enfoque basado en
hechos
para
la
toma
de
Para
demostrar la aplicacin
de este
principio,
normalmente:
Se dispone de informacin
y datos precisos y fiables.
decisin
Tanto la informacin como los datos son accesibles.
Se analizan los datos, experiencia e intuicin y se toman
decisiones y emprenden acciones respecto a ellos.
.

Enfoque basado en
hechos
para
la
toma
Los
beneficios que puede
implicar la
aplicacin
de este de
principio son:
decisin
Decisiones asertivas fundamentadas en los datos.
Poder demostrar la efectividad de decisiones mediante la
referencia de hechos reales.
Capacidad de cuestionar opiniones, decisiones y hacer
revisiones.

Relaciones mutuamente
beneficiosas
con
el y
Este tipo
de relaciones, beneficiosas para
organizacin
proveedor, incrementa la capacidad de ambos para crear
valor.
proveedor

Relaciones mutuamente
beneficiosas
con
el
Para demostrar
la aplicacin de este principio,
normalmente:
Se identifican y seleccionan
proveedores clave para la
proveedor
organizacin y se crean relaciones entre ambos.
Se instaura un fondo comn de competencias, recursos y
actividades conjuntas para la mejora.
Se dispone de una comunicacin clara y abierta.

Relaciones mutuamente
beneficiosas
Los beneficios
que puede implicar la con
aplicacinel
de este
principio son:
proveedor
Aumenta la capacidad de crear valor en ambas partes.
Capacidad de aportar flexibilidad y rapidez a las respuestas
en un mercado cambiante.
Optimizacin de costos y recursos.

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