Dokuz EYLUL UNIVERSIDAD Escuela

Graduada de Ciencias naturales y aplicadas

ANÁLISIS costes por procesos

En una empresa

por
Yakup ZENGİN

De julio de 2010
İZMİR
 ANÁLISIS costes por procesos
En una empresa

Una Tesis presentada a la Facultad de Ciencias Naturales y Aplicadas de la

Universidad de Dokuz Eylul en cumplimiento parcial de los requisitos para la
Maestría en Ingeniería Industrial, Programa de Ingeniería Industrial

por
Yakup ZENGIN

De julio de 2010
İZMİR

yo
 M.Sc TESIS EXAMEN formulario de resultados

Hemos leído la tesis titulada “ACTIVIDAD BASADA análisis de costos en una

empresa” completado por YAKUP ZENGIN bajo la supervisión de PROF. DR.
HASAN eskı y que certifican que en nuestra opinión, es totalmente adecuada, en
alcance y en calidad, como una tesis para el grado de Maestría en Ciencias.

Prof. Dr. Hasan eskı

Supervisor

Doc. El Dr. Zeki KIRAL Yrd. Doc. El Dr. Gökalp

YILDIZ

(Miembro del jurado)

(Miembro del jurado)

Prof. Dr. Mustafa SABUNCU

Director
Facultad de Ciencias Naturales y Aplicadas

ii
 EXPRESIONES DE GRATITUD

Me gustaría dar las gracias especialmente a mi asesor Prof. Dr. Hasan eskı por su
infinito apoyo, sugerencias y orientación valiosa.

Me gustaría dar las gracias a mi familia por su constante apoyo y aliento.

Yakup ZENGİN

iii
 ACTIVIDAD BASADA análisis de costos en una empresa

ABSTRACTO

Esta tesis presenta un procedimiento de Costeo Basado en Actividades. Para

seguir una hoja de ruta correcta aplicación, se analizan muchas metodologías
diferentes. Las actividades se identificaron inicialmente y se encontraron costos de
las actividades antes de que el coste del producto se llevó a cabo. Después de la
actividad costando había terminado, los productos fueron cuestan por la ayuda de
estos costos de las actividades. ABC ofrece una mejor comprensión de los costos de
los productos, además de explicar, “¿Qué producto consume el cual la actividad”.
Además, el método de costeo ABC tradicional y se compararon en forma numérica y
gráfica. Además, el sistema de costeo tradicional conduce a la información de costos
inexacto debido a la producción sin depender de la cantidad que se utiliza en ABC
cuando se cuentan los costos.

palabras clave: La actividad de costos basada (ABC), gestión por actividades

(ABM), costeo tradicional

iv
 BİR ŞİRKETTE AKTİVİTE Tabanli MALİYETLENDİRME ANALİZİ

ONZ

Bu tez, aktivite Tabanli maliyetlendirme analizini sunmaktadır. Uygulama yol

haritasını tam olarak izlemek için, birçok farklı metot analiz edilmektedir. Başlangıç
olarak aktiviteler tanımlanır ve aktivite maliyetleri ürün maliyetinin bulunmasından
önce hesaplanır. Aktivite maliyetlendirme tamamlandıktan sonra, URUNLER
bulunan aktivite maliyetleri yardımıyla maliyetlendirilir. Aktivite Tabanli
maliyetlendirme ürün maliyelerine Daha iyi bir Bakış ACISI Sağlar cinco aynı
Zamanda “hangi ürünün hangi aktiviteyi tükettiğini” açıklar. İlaveten geleneksel
maliyetlendirme tekniği ile Actividad reciente Tabanli maliyetlendirme
karşılaştırılmıştır. Bunların yanında, geleneksel maliyetlendirme Sistemi, Actividad
reciente Tabanli maliyetlendirme sisteminde kullanılan Üretim miktarına BAGLI
olmadan hesaplandığı için doğru olmayan maliyet bilgisine götürür. Bu amacı
projenin,

Palabras sözcükler: Aktivite Tabanli maliyetlendirme, Aktivite Tabanli

Yonetim, Geleneksel maliyetlendirme

v
CONTENIDO

Página

TESIS formulario de examen RESULTADO..................................................................ii

EXPRESIONES DE GRATITUD.......................................................................................iii
ABSTRACTO............................................................................................................................iv
ONZ..............................................................................................................................................v

CAPÍTULO UNO INTRODUCCIÓN...........................................................................1

1.1 Costos y Gestión de Costes.......................................................................................1

1.1.1 tradicional costeo................................................................................................2
1.1.2 Activity Based Costing.....................................................................................2

1.2. Revisión de literatura.................................................................................................3

1.3 Objetivos de la investigación...................................................................................11

CAPÍTULO II - Métodos tradicionales de costeo.....................................................12

2.1 Los costos de manufactura y servicios..................................................................14

2.2 Los principales objetivos del sistema de contabilidad......................................19

Proceso y cálculo de costos de empleo: Cálculo del coste del producto 2.3....21
Cálculo del coste 2.3.1 Proceso................................................................................21
2.3.1.1 unidades físicas y unidades equivalentes...........................................24
2.3.1.2 Cálculo de los costes del producto.......................................................26
2.3.1.3 Método Promedio Ponderado................................................................28
2.3.1.4 primero en entrar primero en salir........................................................32
2.3.1.5 Comparación de los métodos de promedio ponderado y FIFO...36

vi
 2.3.1.6 Norma-método de costeo del proceso de costeo..............................38
2.3.1.7 Costos transferidos-In en proceso de costeo.....................................38
2.3.1.8 transferidas-en los costos y el método de promedio ponderado..40
2.3.1.9 transferidas-en los costos y Método FIFO.........................................41
2.3.1.10 errores comunes con los costos transferidos-In.............................43
2.3.2 Cálculo del coste de empleo............................................................................44
2.3.2.1 Cálculo del coste de fabricación de empleo......................................44
2.3.2.2 Enfoque general para los costos de empleo.......................................45
2.3.2.3 dos principales objetos de coste: Productos y Departamentos....49
2.3.2.4 Periodo de tiempo utilizados para calcular indirecta-Tasas de Costos
.......................................................................................................................................49

2.3.3 Cálculo del coste normal..................................................................................51

2.3.4 Híbridos Cálculo del coste Sistemas.............................................................52

CAPÍTULO TRES - ACTIVIDAD costeo basado....................................................54

3.1 Historia de Costeo Basado en Actividades..........................................................55

3.2 Definición de Costeo Basado en Actividades.....................................................57
3.2.1 Enfoques populares Negocios Mejoras........................................................60
3.2.2 El consenso emergente en ABC / ABM
.............................................................................................................................................
sesenta y cinco
3.2.2.1 Costo de Procesos (ABM)
.......................................................................................................................................
sesenta y cinco
3.2.2.2 Costos de Productos y Servicios (ABC).............................................68
3.2.2.3 costeo por absorción con fijo frente a variable Pensamiento .. 71
3.2.3 Aclarar Lo ABC, ABM y ABCM..................................................................73
3.2.4 Las jerarquías de costes....................................................................................74
3.3 Un marco para la Asignación de flujos de costes..............................................76
3.3.1 El CAM-I Cruz de ABC / ABM....................................................................76
3.3.2 El producto y el servicio de línea Ver (ABC.............................................78
3.3.3 Ampliación de la CAM-I ABC ABM Cruz /.............................................79
3.3.4 Revelando el Ampliado CAM-I Cross.........................................................81
3.3.5 Industria en todo el ABC / ABM: Respuesta Eficiente al Consumidor
(ECR) 84......................................................................................................
3.3.6 Integración de la Gestión de Procesos de resultados financieros.........85
3.3.7 La aparición de la competencia de Lean y Agile......................................86

vii
3,4 ABC es sobre los costes de Flowing......................................................................87
3.4.1 Seguimiento de los flujos de costos de Recursos de objetos de coste final
.............................................................................................................................................88

3.4.2 La evolución de los Sistemas de gastos generales....................................91

3.4.3 Costo de empuje contra ABC System tirón de la demanda...................92
3.4.4 elementos de los costos de recursos..............................................................93
3.4.5 utilidad de los sistemas de numeración de código sangrado.................94
3.4.6 Actividades de puntuación para facilitar el análisis de gestión y
Actions95.....................................................................................................

3.5 ABC frente Teoría de Restricciones frente Throughput Accounting..........98

3.6 ABC y Gestión de la capacidad no utilizada.......................................................101

3.7 Implementación............................................................................................................103
3.7.1 La diferencia entre la aplicación y la instalación......................................103
Hoja de Ruta 3.7.2 Implementación........................................................................103
3.7.2.1 Pasos para la implementación................................................................104
3.7.2.1.1 El éxito de medición........................................................................106
3.7.3 por adelantado decisiones de diseño y Advertencias...............................107
3.7.4 Definición de objetivos para el éxito - Medidas YardStick...................108
3.7.5 Aplicaciones significativas de datos de ABC / ABM..............................109
3.7.6 Factores críticos de éxito para ABC / ABM Implementaciones..........110

3.8 Una hoja de ruta de instalación ABC / ABM......................................................111

3.8.1 ABM como un mecanismo de Atención-Dirección.................................111
3.8.2 ABM como una herramienta de enfoque....................................................112
3.8.3 Vinculación de ABM a la relación a través de cartografía Mapas de
Procesos............................................................................................................................113
3.8.4 Actividades Identificar dentro de los Procesos de Negocio..................113
3.8.5 La organización a recopilar datos de costes de recursos por actividades
.............................................................................................................................................114

3.8.6 Medición de los costos de conversión del Trabajo por ciento..............117

3.8.7 Medición de los costos de conversión del Trabajo por el tiempo de ciclo
Salidas...............................................................................................................................117
3.8.8 Estimación compró material y costes de servicio.....................................119
viii
 3.8.9 La conversión de ABM en ABC: Asignación de operación de costes a Costo final
Objetos ................................................. .................................................. ...... 122
3.8.10 Costos de análisis para Insights ........................................... ................. 124

3.9 El camino hacia la ABC / ABM éxito .......................................... ...................... 126

3.10 Las causas de los fracasos ABC /

ABM ........................................... ..................... 127

CAPÍTULO CUATRO - EL CASO ............................................ ............ 131

4.1 La definición de la Compañía ............................................. ..................... 131

4.2 Los cálculos en los sistemas de costos del estudio de caso ........................... 132
4.2.1 Los cálculos en sistema de costeo tradicional ................................ 132
4.2.2 Los cálculos en Sistema de costes por procesos ......................... 138

4.3 La comparación de dos Costing Sistemas ............................................ ...... 146

4.4 Conclusiones ................................................. ............................................... 148

Referencias ................................................. .................................................. . 151

ix
 1

CAPÍTULO UNO
INTRODUCCIÓN

Estamos en medio de una revolución de la información. Entre los cambios más

significativos en el negocio de las últimas décadas, sin duda, han sido el aumento de
la cantidad de información disponible y la rapidez con la que se puede comunicar.
Computadoras y otras innovaciones tecnológicas han hecho posible el desarrollo de
más información que cualquier ejecutivo posiblemente puede manejar. El problema
de la gestión de la información y, a continuación, plantea preguntas sobre qué tipo de
información para proporcionar a los administradores. En pocas palabras, se debe
tomar decisiones verdaderas en el tiempo.

1.1 Costos y Gestión de Costes

La contabilidad se ocupa de proporcionar información a los distintos responsables

de las decisiones. Por ejemplo los inversores necesitan información contable
financiera. Un inversor utiliza esta información para evaluar una empresa.

Las agencias reguladoras también utilizan la información financiera. La

información también es necesaria para los locales, estatales, y las autoridades
impositivas federales. información fiscal a menudo varía de información contable
financiera. Por ejemplo, mientras que la gestión puede sentir que la depreciación de
línea recta muestra con mayor precisión si un activo está por expirar, se podría
utilizar la depreciación acelerada a efectos fiscales para obtener deducciones
anteriormente.

Un tercer tipo de información contable se ocupa de la auditoría interna. Aquí, los

administradores tienen que ver con la seguridad de los activos de la empresa y con
los controles de mercancías. Por ejemplo, un gerente de restaurante está preocupado
por los ingresos en efectivo, y él va a querer información que le indica si hay
empleados han sido deshonesto. Podemos extender esta auditoría interna a áreas tales
como inventario, donde un gerente quiere saber cuántos casos de mercancías deben
estar en el inventario dado el inventario de apertura, las compras actuales, y las
ventas actuales.
 Una cuarta área de contabilidad se ocupa de información para la toma de
decisiones empresariales. información de la contabilidad de gestión es utilizado por
los administradores para planificar y controlar

1
 2

operaciones de la empresa. Los planes incluyen tipos de productos, las decisiones de

precios, presupuestos y compras de equipos. Los controles incluyen la comparación
de los planes con los resultados y la evaluación del desempeño de división o
departamento.

Aunque hemos visto por separado, estas cuatro funciones están relacionadas entre
sí. Los fiscales, de auditoría y de gestión funciones financieras, todos necesitan una
base de información común y un conjunto de sistemas para coordinar el flujo de
información. Los costos y beneficios afecta a la complejidad y sofisticación del
sistema de información contable. Los gerentes de una empresa están en el centro de
todos estos flujos. Mientras que sólo puedan tomar decisiones relacionadas con las
operaciones de la empresa, sus acciones y resultados de la empresa se debe reflejar
de manera que las decisiones responsables externos (por ejemplo, inversores) tienen
la información adecuada.

1.1.1 tradicional costeo

Tradicionalmente contadores de costos habían añadido arbitrariamente un amplio

porcentaje de los gastos en los costos directos para permitir los costes indirectos.

Sin embargo, como los porcentajes de costos indirectos o generales se habían

levantado, esta técnica se hizo cada vez más inexacto debido a los costes indirectos
no fueron causados por igual por todos los productos. Por ejemplo, un producto
puede tardar más tiempo en una sola máquina caro que otro producto, pero ya que la
cantidad de mano de obra directa y los materiales podría ser el mismo, el costo
adicional por el uso de la máquina no se reconocen cuando la misma amplia 'en
porcentaje -cost' se añade a todos los productos. En consecuencia, cuando los
productos múltiples comparten los gastos comunes, existe el peligro de un producto
subvencionar otra.

1.1.2 Activity Based Costing

Costes por procesos (ABC) es un modelo de costos que identifica actividades en

una organización y asigna el costo de cada recurso actividad a todos los productos y
servicios de acuerdo con el consumo real por cada uno: se asigna costos más
indirectos (overhead) en costes directos.
 3

De esta manera, una organización puede establecer el verdadero coste de sus

productos y servicios individuales a los efectos de identificar y eliminar aquellas que
no son rentables y reducir los precios de los que son demasiado caros.

En una organización empresarial, la metodología ABC asigna costos de los

recursos de una organización a través de actividades a los productos y servicios
prestados a sus clientes. Generalmente se utiliza como una herramienta para la
comprensión de productos y clientes de costos y rentabilidad. Como tal,
predominantemente ABC se ha utilizado para apoyar las decisiones estratégicas
como la fijación de precios, la externalización y la identificación y medición de las
iniciativas de mejora de procesos.

1.2 Revisión de la literatura

Una gran cantidad de investigación se ha hecho sobre el sistema de costeo basado

en actividades por ahora. Las investigaciones realizadas en años recientemente se
refirió a partes de métodos ABC en general, con sólo una atención momentánea
pagado a por qué se requiere ABC o por qué los sistemas tradicionales causar
resultados inexactos. Habiendo evaluado, un estudio comparativo de los dos sistemas
de costos se realizó en ejecutiva y se compararon los resultados.

En este sub-capítulo vamos a inspeccionar los diferentes estudios realizados en los

últimos años acerca de ABC. Los artículos que se examinan en esta tesis se obtienen
utilizando la base de datos del sitio web oficial de la Universidad de Dokuz de
septiembre. Investigado de los artículos, se utilizaron en línea bases de conocimiento
como Springer, Elsevier Science Direct, Pergamon, IEEE Xplore, y Plenum
Publishing.

ABC fue utilizado en el campo de sector de servicios después de poner a utilizar

en la fabricación de uno. Hay muchos estudios en la literatura que explican los
enfoques modernos que cuestan en dos sectores principales, incluyendo costeo
basado en actividades (ABC). Diferentes aplicaciones de ABC realizados en el
campo de la producción y servicio se pueden encontrar a continuación.
 Baykasoğlu y Kaplanoğlu (2008) centraron su investigación sobre las aplicaciones
de logística y de transporte. Una de las principales dificultades de las empresas de
transporte terrestre es determinar y evaluar el costo exacto de sus operaciones y
servicios. En este estudio, para mejorar la eficacia de la ABC un enfoque integrado
que
 4

combina con ABC se propone el modelado de procesos de negocio y el enfoque de

jerarquía analítica. Se descubrió que el enfoque propuesto es muy eficaz en el cálculo
del coste de los servicios de la empresa de transporte terrestre en comparación con el
sistema de costeo tradicional existente que esté en uso.

En el siguiente estudio, Beck, U., y Nowak, JW (2000) vinculado ABC y

simulación de eventos discretos para proporcionar un cálculo de costos, planificación
y herramienta de pronóstico mejorado. estimaciones de costes punto Numerosos son
generados por el modelo ABC, utilizando los valores del controlador obtenidos de
una simulación de eventos discretos del proceso. Las diversas estimaciones de costos
se pueden utilizar para producir estimaciones del intervalo de confianza tanto del
sistema físico y estructura de costes subyacente. En lugar de tener una única
estimación puntual del coste de un producto, ahora es posible producir el rango de
costos de esperar como condiciones de proceso varían. Esta estimación de costos
mejorado apoyará las decisiones operativas y estratégicas más informadas.

En otro estudio, Flor de Yen-Ju Lin, Te-Hsin Chao, Yuh Yao Shu-Min Tu, Chun-
Ching Wu, Jin-Yuan Chern, Shiu-Hsiung Chao, y Keh-Yuong Shaw (2007) aplicó la
metodología ABC en sistema de salud para derivar a partir del cálculo de costes más
precisa en comparación con el tradicional cuesta de bajada. Este proyecto utiliza la
metodología ABC para el perfil de la estructura de costos de los pacientes
hospitalizados con procedimientos quirúrgicos en el Departamento de Cirugía
colorrectal en un hospital público de enseñanza, e identificar los procedimientos
clínicos que faltan o inapropiados.

El papel de Carles Griful-Miquela (2001) analiza los principales costes que las
empresas de logística de terceros se enfrentan y desarrolla una metodología de costeo
basado en actividades útiles para este tipo de empresa. Examinará las actividades
más importantes llevadas a cabo por los distribuidores de terceros tanto en las
actividades de almacenaje y de transporte. La atención se centra principalmente en la
actividad de distribución del producto al receptor final cuando este receptor final no
es el cliente de la empresa de logística de terceros.

En el siguiente artículo, Chabrol, M., Chauvet, J., Féniès, P., y Gourgand M.,
(2006) proponen un enfoque metodológico para la evaluación del proceso en el
sistema de atención de la salud. Esta metodología permite concebir un entorno de
software que es un sistema integrado
 5

conjunto de herramientas y métodos organizados con el fin de modelar y evaluar

complejo sistema de salud como una cadena de suministro.

Chih-Wei, Jeremy, y Li, CMCHENG (2008) investigar la fabricación de obleas

que es el proceso más complejo con alto costo abajo industria presión. Encontrar un
modelo de costes preciso para expensas monitor y después la creación de un
mecanismo de reducción de costes del monitor será muy crítico para el campo de
operación de fabricación de obleas. En este artículo se introducirá un modelo de
costos monitor utilizando Activity Based Costing, que se ha convertido en la
estrategia de producción para la reducción del monitor.

En otro documento, Fichman RG, y Kemerer, CF, (2002) mira el desarrollo de

software basado en componentes que es un conjunto prometedor de tecnologías
diseñadas para mover la creación de software de su enfoque actual, mucha mano de
obra, la artesanía como a un sistema más moderno , estilo reutilización centrada. Este
documento propone la adopción de un enfoque de costeo basado complementaria
administración llamada actividad (ABC) para permitir a las organizaciones a tener
debidamente en cuenta y reconocer los beneficios derivados de un enfoque basado en
componentes. Se presentan los datos de un proveedor de software grande que tenga
experiencia con ABC en un entorno de desarrollo de software tradicional, junto con
un plan de cuentas para un modelo moderno, basado en componentes.

El siguiente papel, Gunasekaran, A. y D. Singh, (1999) trató de aplicar de ABC en

pequeñas empresas, un intento se ha hecho en este trabajo para estudiar la aplicación
de ABC en una pequeña empresa, a saber. GE Mustill (GEM) Company Ltd, que
produce máquinas para la industria de la fotografía enmarcar. El proyecto tiene como
objetivo desarrollar un sistema ABC que producirá la información de costos más
precisa de un 'cuatro cabezas Foiler', y proporcionar información a una fabricación o
compra de decisiones acerca de las diferentes partes de la máquina y de gestión por
actividades (ABM).

Gupta, A., Stahl, DO, y Whinston, AB, (1997) proponen la coordinación de las
actividades FMS es una tarea compleja; este trabajo presenta un mecanismo de
precios descentralizado que puede ser utilizado para estimar los costes basados en las
actividades y gestionar las actividades de la FMS eficiente. El mecanismo de fijación
de precios se describe en este documento no requiere sistema de información amplia
para calcular los precios; en cambio, las muestras mecanismo de precios y utiliza la
información de la demanda en cada máquina de CNC para
 6

calcular las tarifas de alquiler en esa máquina. Derivado la fórmula teórica para los
precios de alquiler que apoyan el rendimiento óptimo y proponer estudios de
simulación para estimar los precios del alquiler de los cambios de precios en tiempo
real de manera descentralizada.

En la siguiente papel, Homburg, C. (2004) usa simulaciones y programación

entera mixta para analizar la extensión de la sub-optimalidad incurrido por ABC-
heurísticas. El artículo analiza los efectos de establecer un factor de costo
correspondiente a un nivel mayor costo. En concreto, un generador de costos basada
en portafolios capta la heterogeneidad de la demanda provocada por la cartera. Este
controlador heterogeneidad se utiliza entonces para ser proporcional todos los costos
debido a los recursos generales inflexibles. Una de las conclusiones principales es
que un conductor tal heterogeneidad mejora la calidad de ABC-heurística
significativamente.

Iltuzer, Z., Tas, O. y gözlü, S., (2007) presente que aunque las empresas de
fabricación han utilizado en primer lugar, de costes por procesos, de hecho, ABC es
un método de control de costes muy apropiado para los negocios electrónicos cuyos
casi todas las actividades son asociada con la categoría de costes indirectos. El hecho
de que una de las razones por las que muchas empresas punto com habían pasado por
la quiebra en la década de 2000 no estaba usando un sistema de control de costes
ABC ha prestado más importante para los negocios electrónicos. El objetivo de este
trabajo es la implementación de ABC en una empresa de subastas, para determinar
los clientes no rentables y prometedores en consecuencia.

Januszewski, Arkadiusz., (2005) presenta en las empresas de comercio, no hay

necesidad de dar cuenta de los costos de producción debido a todas las actividades
están preformadas para garantizar el funcionamiento exacto de la compra y venta de
los procesos. Esto parece ser un reto para las empresas que producen productos
diferenciados o tratar con clientes que exigen términos de embalaje o especiales
sofisticados y entregas de distancia (Cokins 1996). Esta es la razón por la
contabilidad apropiada para los costos de tratar con los clientes es de suma
importancia para esas entidades. empresas comerciales pequeñas y medianas
prácticamente analizan sólo su margen bruto que tiene en cuenta ni los costos de
tratar con los clientes ni los costos de la cooperación con los proveedores. Como
resultado, no se les permite evaluar si un cliente o proveedor es rentable o no en
última instancia.
 7

Jun, T., y Zhongchuan L., (2002) presenta el rápido desarrollo de TI (Tecnología

de la Información) industria de servicios hace que el número de clientes, el contenido
y la complejidad del servicio de TI están en constante aumento, lo que conduce al
aumentar rápidamente del coste del servicio de TI el trabajo trata de analizar y de
investigación sobre la contabilidad de costes de los servicios de TI basado en el ABC
(costeo basado en actividades), y construye método de contabilidad de costos de
servicio de TI basado en ABC y, a continuación, hace diferente carga de las
estrategias de acuerdo a diferentes tipos de clientes.

En el otro papel, Kataoka, T., Kimura, A., Morikawa, K., Takahashi, K., (2007)
presenta un método de integrar un costo (ABC) basado en la actividad y proceso de
simulación en la planificación humano. Los estudios ya han propuesto un método de
integrar ABC y simulación de procesos en reingeniería de procesos (BPR) y mostró
un estudio de caso de una planta química. En este trabajo, metodologías eficaces
BPR para alcanzar mejoras espectaculares en medidas comerciales de habilidades y
costos basados en ABC de los trabajadores se discuten.

En el siguiente artículo, Lee, John Y. (2002) examina el desarrollo de la teoría y la

aplicación de costeo basado en actividades (ABC) en un contexto de la contabilidad
de gestión internacional. Más específicamente, cada fase del desarrollo de la teoría
ABC y diversos aspectos de la aplicación ABC son evaluados sobre la base de una
revisión crítica de la investigación de ABC que se ha publicado hasta el momento
utilizando una perspectiva internacional. Con ello se pretende sintetizar el desarrollo
de la teoría y la aplicación ABC delinear las diferencias internacionales que
potencialmente existen. El artículo analiza por qué ha habido muy pocas diferencias
internacionales en el desarrollo de la teoría ABC.

En otro artículo, Liu W., Xiao L., J. Zhang, Y. Feng y Zeng M. (2008) explicaron
que con el aumento de la presión conservadora y ambiental por parte del gobierno, el
mercado competitivo de apriete, y el requisito para la mejora de la gestión interna ,
empresas de generación (GENCO) necesitan para promover su control de costes y el
modelo de cálculo de costos (ABC) basado en la actividad es de gran ayuda en este
campo. En este trabajo se utiliza el proyecto Guohua de gestión ABC como el fondo,
y se centra en los pasos clave en la investigación del modelo de GENCO ABC, tales
como el establecimiento del modelo de fondo de recursos, el diseño del modelo de la
piscina de la actividad, objeto de coste y
 8

factores de coste. A través de la aplicación adecuada de ABC, el mantenimiento de

los equipos y la profundidad y la anchura de cálculo de costos puede ser mejorada, y
por lo tanto promueve el análisis, control y previsión de costes, al tiempo que
proporciona información instructiva y valiosa en el precio de los tomadores de
decisiones.

En otro documento, Narita, H., Chen, L., y Fujimoto, H. explicar que el coste de
producción asociado a cada máquina-herramienta se calcula a partir coste total de la
fábrica en general. El estado de funcionamiento de máquinas herramienta, sin
embargo, es diferente, por lo que el coste de producción exacto para cada producto
no se puede calcular. Por lo tanto, se propone el método de contabilidad de costes de
producción para funcionamiento de la máquina herramienta utilizando el concepto de
costes por procesos y está incrustado a simulador de mecanizado virtual, que fue
desarrollado para predecir operación de mecanizado, para la predicción de costes.

En el siguiente artículo, Parque, J. & Simpson, Timothy W. recuerdan que los

costes de producción son generados por las actividades de producción que van desde
la compra de materias primas hasta la distribución de productos acabados, y esas
actividades consumen recursos directos e indirectos (Horngren, et al., 2000 ) se
identifican estos costos y recogidos a través de los sistemas de contabilidad de
gestión que las empresas han desarrollado para fines de contabilidad y se utilizan
para estimar los costos de producción de los productos existentes. Sin embargo,
muchos sistemas de contabilidad de gestión son incapaces de proporcionar la
información necesaria para apoyar el desarrollo de productos basados en la
plataforma debido a que muchas compañías han desarrollado sus propios sistemas
contables para ayudarles a permanecer rentable y eliminar los costos innecesarios en
la producción.

En la siguiente papel, Qian, Li. y Ben-Arieh, David (2007) describen para tener
éxito en el mercado competitivo a nivel mundial, las empresas manufactureras
necesitan tener una estimación precisa de los costes de diseño y desarrollo del
producto. Esto es especialmente importante ya que la esperanza de vida más corta de
los productos acentúa las etapas de diseño y desarrollo. Este artículo presenta un
modelo de costo-estimación que une costeo basado en actividades (ABC) con
representaciones paramétricas de costes de las fases de diseño y desarrollo de piezas
mecanizadas de rotación.

En el otro papel, Rasmussen, Rodney R., Savory, Paul A., & Williams, Robert E.
(1999) presentan una simulación integrado y enfoque de gestión basado en la
actividad
 9

para determinar el mejor esquema de secuenciación para el procesamiento de una

familia de piezas a través de una célula de fabricación. La integración se ilustra en un
bucle o célula de fabricación en forma de U y una familia de piezas que consta de
cuatro tipos de piezas (A, B, C, y D). requisitos de producción para la demanda
celular que parte lotes pueden procesar un tipo a la vez. Por ejemplo, toda la parte A
de se procesan hasta que se cumpla la demanda semanal, entonces parte de B, etc. El
objetivo de este ejemplo es determinar la mejor secuencia parte (por ejemplo, ABCD,
DCBA o CABD). Además de las medidas tradicionales, el modelo de simulación
produce estimaciones detalladas costeo basado en actividades. Análisis de los
parámetros de coste y rendimiento que indica la secuencia de parte CDBA ofrece la
mejor opción en general. Esta secuencia logra un bajo coste de fabricación por
unidad,

En otro documento, Raz, T. y Elnathan, D. (1999) presentan un modelo costeo

basado en actividad genérica. El modelo incluye una estructura de asignación de
costos diseñado específicamente para los proyectos, y un número de factores de coste
para las actividades típicas de un proyecto. Un ejemplo numérico ilustra los
beneficios que ABC puede proporcionar.

En la siguiente papel, Ridderstolpe, L., Johansson, A., Skau T., Rutberg, H. y

Ahlfeldt, H. (2002) describen la implementación de un modelo para el análisis de
proceso y cálculo de costos (ABC) basado en la actividad / gestión en un Centro de
corazón en Suecia como una herramienta para obtener información de costos
administrativos, la toma de decisiones estratégicas, mejora de la calidad y reducción
de costos. Procesos y actividades, tales como los procedimientos de atención de la
salud, la investigación y la educación fueron identificados junto con su relación
causal con los costos y los productos / servicios. Después de que el sistema / gestión
ABC fue creado, se abrió el camino para nuevas posibilidades, incluyendo procesos y
análisis de la actividad, la simulación y el cálculo de precios. El análisis de costo
mostraron grandes variaciones en el coste obtenido para pacientes individuales
sometidos a cirugía de bypass de arteria coronaria (CABG).

En el siguiente artículo, Rocha, LS, y Bassani, JWM, (2004) se combinan Activity

Based Costing (ABC) con un sistema de gestión a medida basados en microprocesos
utilizado para el control del equipo médico del servicio de mantenimiento realizado
por un grupo de ingeniería clínica en una institución de salud pública en Brasil.
Como este modelo puede
 10

estiman cómo las actividades afectan la rentabilidad, los administradores pueden

utilizar la información de ABC para interpretar posibles estrategias necesarias para
investigar la viabilidad de minimización de costes.

En otro documento, Sun Yi-ran, Zhao Song-Zheng, Liu Wei, y Xu Heng (2007)
tienen como objetivo estimar los costes de fabricación de producto aeronáutico
mediante el uso de la actividad basada método de costeo (ABC) y para calcular el
costo del producto aeronáutico con Bill de los materiales (BOM) con precisión y
flexibilidad. Basado en el marco de coste existente de producto aeronáutico, se
analizan los objetos de coste, actividades, y recursos en producto aeronáutico.
Entonces, un método de estimación de costos basado en el ABC para el producto
aeronáutico se plantea, en la que las actividades se dividen en actividades directas e
indirectas actividades.

En el siguiente artículo, Sundin, E., y Tyskeng, S. (2003) comparación de vista

ecológico y económico reciclaje y renovación de electrodomésticos. Las
comparaciones se realizaron mediante el uso de la Evaluación del Ciclo de Vida
(LCA) y Activity Based Costing (ABC), que ambos son métodos fiables. Los
resultados del análisis muestran que el escenario de remodelación es preferible tanto
desde el punto de vista económico y ecológico.

En la siguiente papel, Tuncel, G., Akyol, D., Bayhan, Gunhan M., y Koker, U.
(2005) representan Contabilidad de costes (ABC) como un paradigma alternativo al
sistema de contabilidad de costes tradicional y ha recibido una amplia atención
durante la última década. En este trabajo se presenta la implementación de ABC en
un sistema de fabricación, y una comparación con el sistema basado en el costo
tradicional en términos de los efectos sobre los costos de los productos se lleva a
cabo para poner de relieve la diferencia entre dos metodologías de costes. Los
resultados de la aplicación revelan los puntos débiles de los métodos tradicionales de
costeo y una S-curva que expone los productos undercosted y overcosted se utiliza
para mejorar la política de precios de los productos de la firma.

En otro documento, Yi-Chun Tsai, y de pulmón-Sheng Jao., (2002) explican a

mejorar la competitividad de forma continua, no sólo los activos revisión debe
utilizarse plenamente gasto variable, pero deben estar bien controlados también. Si es
necesario configurar un mecanismo de revisión razonable y minimizar la pérdida de
costo de material de exceso de uso indirecto o inventario escasez, que es causada por
el uso de meta no cumplida. Este artículo está sobre
 11

la vinculación de la base de datos de ABC con MESS eventos reales para crear unos
índices de uso para el control de costes.

1.3 Objetivos de la investigación

Esta tesis tiene como objetivo presentar Activity Based Costing y dar una
implementación detallada, así como la comparación de los valores finales con los
valores obtenidos por los métodos tradicionales de costeo. Después de la
comparación, se le aparecen también los productos undercost y coste excesivo.
También la existencia de una curva en S que se expresa por Gary Cokins será
interrogado en nuestra aplicación. Tesis requiere:

• La identificación de las actividades de cada departamento.

• La obtención de los tiempos de actividad de cada departamento
• Refinar las hojas de actividades y la preparación de las tablas apropiadas de
tiempo de actividad para cada departamento.
• La obtención de los datos sobre los salarios; la obtención de otros costes de
conversión
• Coincidencia de las actividades de los productos y la búsqueda de la cantidad
de actividad de cada uno de estos productos consumen.
 12

CAPITULO DOS

Métodos tradicionales de costeo

clasificación de costos es un tema amplio. Varias categorías de clasificación de los

costos pueden ser considerados dependiendo del propósito. Algunos de ellos se
presentan a continuación (Eski, 2006):

1) Tiempo de cálculo:
a) costos históricos
b) gastos presupuestados o predeterminadas (a través de la predicción de
costos)
2) costos a corto plazo de acuerdo con el análisis del punto de equilibrio
a) Costos variables
b) Costes fijos
c) Los costos promedio (costos medios fijos, los costos promedio variable)
d) Costos marginales
e) costos semi-variables, costos semifijos
3) Grado de promedio
a) Costos totales
b) Costo unitario
4) Funcion de gerencia
a) costos de fabricación
b) costos de venta
c) Costes administrativos
5) Facilidad de trazabilidad a algún objeto de costeo
a) Costos directos
b) Costos indirectos
6) Los costes relacionados con la toma de decisiones
a) Costos de oportunidad
b) Costos incrementales
c) Costos hundidos

Si los costos se clasifican según el tiempo de cómputo, dos subclasificaciones son

posibles. Una de estas subclasificaciones (costes históricos)

12
 13

considera los costos incurridos en el pasado y las otras clasificaciones sub señala los
costos que se espera que se efectúen en el futuro.

Una de las formas más comunes de clasificación de costos es separarlos en

función de su relación con los costos a corto plazo de acuerdo con el análisis del
punto de equilibrio. Los costos que cambian directamente proporcional con la
cantidad de producción que se denomina como costos variables. La mayor parte de
los costos de las materias primas son elementos típicos de este tipo. Por otro lado,
hay algunos costes, que nunca se ven afectados por el volumen de producción en un
cierto rango de tiempo tal como el costo de depreciación. Tales tipos de costos se
conocen como costos fijos. costo fijo promedio es una medida por unidad de costos
fijos. A medida que el número total de bienes producidos aumenta, el costo fijo
promedio disminuye debido a que la misma cantidad de los costos fijos están siendo
extiende sobre un número mayor de unidades. El coste marginal en cada nivel de
producción incluye los costes adicionales necesarios para producir la siguiente
unidad. Si la producción de vehículos adicionales requiere, por ejemplo, la
construcción de una nueva fábrica, el costo marginal de esos vehículos adicionales
incluye el costo de la nueva fábrica. En la práctica, el análisis se segrega en los casos
de corto y largo plazo, y sobre la pista más larga, todos los costos son marginales. En
cada nivel de período de producción y el tiempo considerado, los costes marginales
incluyen todos los costos que varían con el nivel de producción, y otros costes se
consideran los costes fijos. Sin embargo, algunos costes no son fáciles de clasificar
como variable o fijo. Tales tipos de costos pueden variar según el nivel de
producción, pero este cambio no es directamente proporcional. Este tipo de costo se
conoce como costos semi-variables o algunos costos son fijos entre ciertos niveles de
actividad, pero luego cambia con un salto (Eski, 2006). el costo marginal de esos
vehículos adicionales incluye el costo de la nueva fábrica. En la práctica, el análisis
se segrega en los casos de corto y largo plazo, y sobre la pista más larga, todos los
costos son marginales. En cada nivel de período de producción y el tiempo
considerado, los costes marginales incluyen todos los costos que varían con el nivel
de producción, y otros costes se consideran los costes fijos. Sin embargo, algunos
costes no son fáciles de clasificar como variable o fijo. Tales tipos de costos pueden
variar según el nivel de producción, pero este cambio no es directamente
proporcional. Este tipo de costo se conoce como costos semi-variables o algunos
costos son fijos entre ciertos niveles de actividad, pero luego cambia con un salto
(Eski, 2006). el costo marginal de esos vehículos adicionales incluye el costo de la
nueva fábrica. En la práctica, el análisis se segrega en los casos de corto y largo
plazo, y sobre la pista más larga, todos los costos son marginales. En cada nivel de
período de producción y el tiempo considerado, los costes marginales incluyen todos
los costos que varían con el nivel de producción, y otros costes se consideran los
costes fijos. Sin embargo, algunos costes no son fáciles de clasificar como variable o
fijo. Tales tipos de costos pueden variar según el nivel de producción, pero este
cambio no es directamente proporcional. Este tipo de costo se conoce como costos
semi-variables o algunos costos son fijos entre ciertos niveles de actividad, pero
luego cambia con un salto (Eski, 2006). el análisis se segrega en los casos de corto y
largo plazo, y sobre la pista más larga, todos los costos son marginales. En cada nivel
de período de producción y el tiempo considerado, los costes marginales incluyen
todos los costos que varían con el nivel de producción, y otros costes se consideran
los costes fijos. Sin embargo, algunos costes no son fáciles de clasificar como
variable o fijo. Tales tipos de costos pueden variar según el nivel de producción, pero
este cambio no es directamente proporcional. Este tipo de costo se conoce como
costos semi-variables o algunos costos son fijos entre ciertos niveles de actividad,
pero luego cambia con un salto (Eski, 2006). el análisis se segrega en los casos de
corto y largo plazo, y sobre la pista más larga, todos los costos son marginales. En
cada nivel de período de producción y el tiempo considerado, los costes marginales
incluyen todos los costos que varían con el nivel de producción, y otros costes se
consideran los costes fijos. Sin embargo, algunos costes no son fáciles de clasificar
como variable o fijo. Tales tipos de costos pueden variar según el nivel de
producción, pero este cambio no es directamente proporcional. Este tipo de costo se
conoce como costos semi-variables o algunos costos son fijos entre ciertos niveles de
actividad, pero luego cambia con un salto (Eski, 2006). Sin embargo, algunos costes
no son fáciles de clasificar como variable o fijo. Tales tipos de costos pueden variar
según el nivel de producción, pero este cambio no es directamente proporcional. Este
tipo de costo se conoce como costos semi-variables o algunos costos son fijos entre
ciertos niveles de actividad, pero luego cambia con un salto (Eski, 2006). Sin
embargo, algunos costes no son fáciles de clasificar como variable o fijo. Tales tipos
de costos pueden variar según el nivel de producción, pero este cambio no es
directamente proporcional. Este tipo de costo se conoce como costos semi-variables o
algunos costos son fijos entre ciertos niveles de actividad, pero luego cambia con un
salto (Eski, 2006).

Coste total (TC) describe el coste económico total de la producción y se compone

de los costes variables, que varían según la cantidad de un bien producido e incluyen
entradas tales como materiales de trabajo y primas, además de los costes fijos, que
son independientes de la cantidad de un bien producido e incluir entradas (de capital)
que no se pueden variar en el corto plazo, tales como edificios y maquinaria. El coste
unitario de un producto es el costo por unidad estándar suministrado, que puede ser
una sola muestra o un recipiente de un número dado.
 14

En el sistema de producción, la gestión tiene algunas funciones que hacen posible

la producción. Cada una de estas funciones hace que los costos. Los costos se pueden
clasificar como la fabricación, la venta y los costos administrativos.

Los costos directos, sin embargo, son costos que se pueden asociar a un objeto de
coste particular. No todos los costos variables son los costos directos, sin embargo;
por ejemplo, los gastos generales de fabricación variables son costes variables que no
son un costes directos, pero los costes indirectos.

El coste de oportunidad o pérdida de oportunidades económicas es el valor de la

siguiente mejor alternativa inevitable como resultado de tomar una decisión. análisis
de costo de oportunidad es una parte importante de los procesos de toma de
decisiones de una empresa, pero no se trata como un costo real en cualquiera de los
estados financieros.

Los costos incrementales pueden causar ningún tipo durante el cambio de toda la
actividad comercial que es ejecutado por las empresas, tales como la compra de una
nueva máquina.

Los costos hundidos que no están conectados a la toma de decisiones y no se ve

afectada en las alternativas interesados las decisiones que se formaron por las
actividades aplicadas en el pasado, como los costos de depreciación.

2.1 Los costos de manufactura y servicios

Tres términos con el uso generalizado cuando describimos los costes de

fabricación son los costes directos de materiales, mano de obra de fabricación
directos y los costos indirectos de fabricación (Horngren et al, 2001).

a) costos de materiales directos son los costos de adquisición (hacia adentro gastos
de envío, impuestos sobre las ventas, derechos de aduana) de todos los materiales que
eventualmente se convierten en parte del objeto de coste (WIP o productos terminados) y que
se pueden remontar al objeto de coste de una manera económicamente viable . Los ejemplos
incluyen los motores de las aeronaves en un Boeing 777, el chip de procesamiento de Intel en
un ordenador personal, la cinta de vídeo en blanco en un video pregrabado, y una radio en un
automóvil.
 15

b) fabricación de los costos laborales directos incluyen la compensación de todo

el trabajo de fabricación que se puede remontar al objeto de coste de una manera
económicamente viable. Los ejemplos incluyen salarios y prestaciones pagados a los
operadores de las máquinas y de los trabajadores la línea de montaje.

c) los costes de fabricación indirectos son todos los costes de fabricación que se
consideran parte del objeto de coste, las unidades de acabado o en proceso, pero que no
pueden atribuirse a que objeto de coste de una manera económicamente factible. Los ejemplos
incluyen fuentes de alimentación, los materiales indirectos, mano de obra de fabricación
indirecta, alquiler de plantas, seguros, impuestos planta Propert sobre las plantas,
amortización de las instalaciones, y la compensación de los gerentes de planta, suministros
diversos, tales como remaches en un Boeing 777; los salarios de los supervisores. Otros
términos de esta categoría de costos incluyen los gastos generales de fabricación y los costos
generales de la fábrica.

También hay una importante diferencia entre los costes del producto
(inventariable) (Horngren et al, 2001) y el periodo.

costos del periodo incluir todos los costos de venta y los costes administrativos.
Estos costos se registran como gasto en la cuenta de resultados en el período
incurrido. Todos los gastos de venta y administración son típicamente considerados
como costos del periodo. Estos costos son tratados como gastos del periodo en que se
incurren, porque se presume que no se beneficien períodos futuros (o porque no hay
suficiente evidencia para concluir que existe tal beneficio). Estos costos como gastos
de inmediato, se adapta mejor a los gastos a los ingresos. Para las empresas del sector
de fabricación, costos del periodo incluyen todos los gastos no manufactureras (por
ejemplo, costos, investigación y desarrollo y los costes de distribución). Para las
empresas del sector de comercialización, costos del periodo incluyen todos los gastos
no relacionados con el costo de los bienes adquiridos para su reventa en su misma
forma (por ejemplo, los costes laborales del personal de piso de ventas y los costos de
comercialización).

los costes del producto incluir todos los costos que están involucrados en la
adquisición o fabricación de un producto. En consonancia con el principio de
congruencia, los costos del producto se reconocen como gastos cuando se venden los
productos. Para las empresas del sector de fabricación, toda
 diecis
éis

los costes de fabricación son los costos del producto. Coste incurrido para los
materiales directos, mano de obra directa de fabricación y los costos indirectos de
fabricación crear nuevos activos, primera obra en proceso y productos terminados a
continuación. Por lo tanto, los costes de fabricación se incluyen en el trabajo en
proceso y productos terminados inventario para acumular los costos de la creación de
estos activos. Cuando los productos terminados se venden, el costo de los bienes
vendidos se reconoce como un gasto que se compara con los ingresos de la venta.
Esto puede resultar en un retraso de uno o más períodos entre el momento en el que
el costo se incurre y cuando aparece como un gasto en la cuenta de resultados. Para
las empresas del sector de comercialización, los costos del producto son los costes de
adquisición de los bienes que son revendidos en su misma forma. Estos costes son el
costo de los propios productos y los costos de transporte de mercancías entrantes para
esos productos. Para las empresas del sector servicios, la ausencia de inventarios
significa que no hay costos de los productos. La discusión en el capítulo sigue la
interpretación usual de los PCGA (Principios Contables Generalmente Aceptados) en
la que todos los costes de fabricación son tratados como los costos del producto.

Ilustra el flujo de costos inventariables y los costos de época (Horngren et al,

2001, 37)
ejemplo de la industria manufacturera

La cuenta de resultados del fabricante, los productos celulares, se basa en la

firma. Los ingresos de celular son $ 210.000. Los ingresos son las entradas de activos
(casi siempre efectivo o cuentas por cobrar) recibidos por productos o servicios
prestados a los clientes. El costo de ventas en una empresa de fabricación a menudo
se calcula de la siguiente manera:

Finalizan
A partir acabada Costo de bienes do terminado Costo de bienes
+ - =

vend
bueno s en ventario fabricado bueno s en ventario ido
Para productos celulares, las cantidades correspondientes:

$ de 22.000 + $ 104.000 - $ 18.000 = $ 108.000

 Costes de producción se refiere al costo de las mercancías introducidas hasta su
finalización, ya sea que se iniciaron antes o durante el período contable actual. estos
costos
 17

ascienden a $ 104.000 para los productos celulares que clasifica sus costes de
fabricación en las tres categorías descritas anteriormente:

a. costos de materiales directos. Estos costes se calculan basándose en

los datos de la firma de la siguiente manera:

Comenzando en d ing Directo

Las compras de
materiales directos + - materiales directos = materiales

materiales directos
inventario inventario usado

$ 11, 000 + $ 73, 000 - $ 8, 000 = $ 76, 000

b. costos de mano de obra de fabricación directos. Se ha informado de

estos costos como $ 9.000.

c. los costos indirectos de fabricación. Se ha informado de estos costos

como $ 20.000.

Nótese cómo el costes de producción de $ 104.000 es el costo de todos los bienes

terminados durante el período contable. Estos costes son todos los costos
inventariables. Tales productos terminados son transferidos al inventario de
productos terminados. Se convierten en costo de ventas se producen cuando las
ventas, que depende de la naturaleza del producto, las condiciones del negocio, y los
tipos de clientes.

Los $ 70.000 para la comercialización, distribución y costos de servicio al cliente

son los costos del periodo de los productos celulares. Incluyen, por ejemplo, los
salarios a los vendedores, la depreciación de los ordenadores y otros equipos
utilizados en la comercialización, y el costo de arrendamiento de espacio de
almacenamiento para su distribución. La utilidad de operación de los productos
celulares es $ 32.000. La utilidad de operación es el total de operaciones forman los
ingresos menos los costos de explotación y gastos de funcionamiento.

Los recién llegados a la contabilidad de costos con frecuencia asumen que los
costos indirectos, tales como alquiler, teléfono, y la depreciación son siempre los
costes del período en que se incurren y no están asociados con los inventarios. Sin
embargo, si estos costos están relacionados con la fabricación en sí, que son los
costos indirectos de fabricación y son inventariables.

Hay dos cifras de producto y el tiempo cuesta alrededor de una fabricación y una
compañía de comercialización (Horngren et al, 2001):
 18

Figura 2.1 Un ejemplo de costos inventariables y época sobre una empresa de fabricación

Figura 2.2 Un ejemplo de costos inventariables y época sobre una empresa merchandising
 19

Otros dos categorías de costos se utilizan a menudo en los debates de la

fabricación costos- precio de coste y el coste de la conversión. precio de coste es la
suma del costo de materiales directos y mano de obra directa. A medida que la
tecnología mejora de recopilación de información, las empresas pueden añadir
categorías adicionales costo directo. Por ejemplo, los costos de energía podrían ser
áreas específicas de una planta que se dedica totalmente a la asamblea de productos
separados. En este caso, los costes principales incluirían materiales directos, mano de
obra directa, la fabricación y la energía medida directa (suponiendo que ya hay
materiales directos y categorías de mano de obra de fabricación directos). compañías
de software de ordenador a menudo tienen un elemento de coste 'tecnología
adquirida' fabricación directa. Este artículo, que representa los pagos a terceros que
desarrollan algoritmos de software incluidos en un producto, se incluye también los
costos primos. El costo de conversión es la suma del coste de mano de obra directa y
los gastos generales de fabricación. El coste de conversión término se utiliza para
describir mano de obra y gastos generales de fabricación directa debido a que estos
costes se incurren para convertir materiales en el producto acabado.

Algunas compañías que fabrican sólo tienen una clasificación en dos partes de
COSTS- costos de materiales directos y los costos de conversión. Para estas
empresas, todos los costos de conversión son los costos indirectos de fabricación.

2.2 Los principales objetivos del sistema de contabilidad

Según el Instituto de Contadores de Gestión (CIMA), contabilidad de gestión es

"el proceso de identificación, medición, acumulación, análisis, preparación, la
interpretación y la comunicación de la información utilizada por la administración
para planificar, evaluar y controlar dentro de una entidad y para asegurar apropiado
uso de la rendición de cuentas y de sus recursos (economía) de recursos. la
contabilidad de gestión también comprende la preparación de informes financieros
para los grupos no gestión, como accionista de, acreedor, los organismos reguladores
y las autoridades fiscales"(CIMA terminología oficial). El Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados (AICPA) establece que la contabilidad de gestión
como la práctica se extiende a las tres áreas siguientes:
 20

• Gestión estratégica: Promoción del papel de la gestión contable como un socio

estratégico en la organización.

• Gestión del Rendimiento: El desarrollo de la práctica de la toma de decisiones

empresariales y la gestión del desempeño de la organización.

• Gestión de Riesgos: Contribuir a los marcos y prácticas para la identificación,

medición, gestión y comunicación de riesgos para el logro de los objetivos de la organización.

Figura 2.3 relaciones de costes (Horngren et al, 2001)

El Instituto de Contadores de Gestión (ICMA), afirma que "Un contador de

gestión aplica sus conocimientos y habilidades profesionales en la preparación y
presentación de la información orientada de decisiones financieras y otra de una
manera tal como para ayudar a la administración en la formulación de políticas y en
la planificación y control de la operación de la empresa. Gestión de contadores, por
tanto, se considera que el "valor-creadores" entre los contadores. son mucho más
interesado en la visión de futuro y tomar decisiones que afectarán el futuro de la
organización, que en el Por lo tanto, la grabación histórica y cumplimiento (registro
de resultados) aspectos del conocimiento profesión. la contabilidad de gestión y la
experiencia se pueden obtener de diversos campos y funciones dentro de una
organización, como la gestión de la información, tesorería,auditoría de la eficiencia,
la comercialización, la valoración, la fijación de precios, logística, etc."

Objetivos de los sistemas de contabilidad son;

 21

1. La formulación de la estrategia / estrategias

2. La planificación y la construcción de actividades comerciales
3. Ayuda en la toma de decisiones
4. El uso óptimo de los recursos (economía)
5. Apoyar la preparación de informes financieros
6. salvaguardar los activos

2.3 Proceso y los costos de empleo

Existen dos tipos básicos de sistemas de costos se utilizan para asignar costos a los
productos o servicios (Horngren et al, 2001):

Cálculo del coste 2.3.1 Proceso

En un sistema de proceso de cálculo de costes, el coste unitario de un producto o

servicio se obtiene mediante la asignación de los costos totales a muchas unidades
idénticas o similares. En un entorno de proceso de cálculo del coste de fabricación,
cada unidad se asume para recibir la misma cantidad de los costes directos de
materiales, mano de obra de fabricación directos, y los costes indirectos de
fabricación. Los costos unitarios son entonces calcula dividiendo los costos totales
por el número de unidades.

La principal diferencia entre el proceso de costeo y costando trabajo es el grado de

promediado utilizado para calcular los costos unitarios de los productos o servicios.
En un sistema de trabajo de cálculo de costos, los trabajos individuales utilizan
diferentes cantidades de recursos de producción. Por lo tanto, sería incorrecto a
costar cada puesto de trabajo al mismo coste medio de producción. Por el contrario,
cuando las unidades idénticos o similares de los productos o servicios son producidos
en masa, y no ser tratados como puestos de trabajo individuales, proceso de costeo
promedio de los costos de producción más de todas las unidades producidas.

Ilustración: Global Defense, Inc., fabrica miles de componentes para misiles y

equipo militar. Estos componentes se ensamblan en el Departamento de la Asamblea.
Al finalizar, las unidades se transfieren inmediatamente al Departamento de Pruebas.
Nos centraremos en el proceso Departamento Asamblea para uno de estos
componentes, DG-19. Se hace todo lo posible para asegurar que todas las unidades
de la DG-19 son idénticos y cumplir una serie de especificaciones de rendimiento
exigentes. El sistema de proceso de cálculo de costos
 22

para la DG-19 en el departamento de montaje tiene una sola categoría de costo

directo (materiales directos) y una sola categoría indirecta costo (costos de
conversión). los costos de conversión son todos los costes de fabricación distintos
materiales directos cunas. Estos incluyen la mano de obra de fabricación, los
materiales indirectos, energía, amortización de las instalaciones, y así sucesivamente.
materiales directos se añaden al principio del proceso en la Asamblea. los costos de
conversión se añaden de manera uniforme durante el montaje.

El gráfico siguiente resume estos hechos:

Figura 2.4 procedimientos del sistema de proceso-cuesta

sistema del proceso de cálculo de costos costes separadas en categorías de costes

de acuerdo con el tiempo que cuando los costos se introducen en el proceso. A
menudo, como en nuestro ejemplo de Defensa Global, sólo dos clasificaciones de
costos, materiales directos y cunas de conversión, son necesarios para asignar costos
a los productos, ya que todos los materiales directos se añaden al proceso de una sola
vez y todos los costos de conversión generalmente se añaden al proceso de manera
uniforme a través del tiempo. Si, sin embargo, dos materiales diferentes directos se
añaden al proceso en diferentes momentos, se necesitarían dos diferentes categorías
de materiales directos para asignar estos costos a los productos. Del mismo modo, si
se añade el trabajo de fabricación para el proceso a la vez que es diferente de otros
costos de conversión, sería necesaria una categoría de costo adicional (los costos
laborales directos de fabricación) para asignar por separado estos costos a los
productos.
 Caso 1- Proceso de cálculo del coste cero con principio y cero el inventario final
de trabajo en proceso de la DG-19, es decir, todas las unidades comenzaron y
totalmente terminado al final de la
 23

período contable. Este caso presenta los conceptos más básicos del proceso de costeo
e ilustra la característica clave de promediar los costos.

El caso muestra que en un sistema de proceso de cálculo de costes, los costes

unitarios se pueden promediar dividiendo los costos totales en un período contable
determinado por el total de unidades producidas en ese período. Debido a que cada
unidad es idéntica, asumimos todas las unidades reciben la misma cantidad de
materiales directos y costes de conversión. Este enfoque puede ser utilizado por
cualquier empresa que produce un producto o servicio homogéneo, sino que carece
de unidades incompletas cuando termina cada período contable. Esta situación se
produce con frecuencia en las organizaciones del sector de servicios. Por ejemplo, un
banco puede adoptar este enfoque del proceso de cálculo de costos para calcular el
costo unitario de procesamiento de 100.000 depósitos de clientes similares hechas en
un mes.

caso 2-Proceso de costeo con cero el inventario de trabajo en proceso, pero

algunos inventario final de trabajo en proceso de la DG-19, es decir, algunas
unidades de la DG-19 comenzaron durante el período contable son incompletos al
final del período. Este caso se basa en los conceptos básicos e introduce el concepto
de unidades equivalentes.

La precisión de los porcentajes de finalización depende del cuidado y la habilidad

del estimador y la naturaleza del proceso. La estimación del grado de terminación
suele ser más fácil para los materiales directos de lo que es para los costes de
conversión ya que la cantidad de materiales directos necesarios para una unidad de
llenado y la cantidad de materiales directos para una unidad parcialmente completada
se puede medir más fácilmente. En contraste, la secuencia de conversión por lo
general consiste en un número de operaciones básicas para un número determinado
de horas, días o semanas, para diversas etapas de montaje, pruebas, y así
sucesivamente. Por lo tanto, el grado de finalización de los costos de conversión
depende de qué proporción del esfuerzo total necesario para completar una unidad o
un lote de producción se ha dedicado a las unidades aún en proceso. Esta estimación
es más difícil de realizar con precisión. Debido a las dificultades para estimar los
porcentajes de conversión de costes de terminación, supervisores y gerentes de línea -
personas más familiarizadas con el proceso - a menudo hacen estas estimaciones. Sin
embargo, en algunos sectores hay una estimación exacta es posible o, como en la
industria textil, grandes cantidades en proceso de prohibir la realización de cálculos
físicos costosos. En estos casos, todo el trabajo en proceso en cada departamento se
supone que es completa hasta cierto punto razonable. El punto clave a destacar en el
caso 2 es que una En estos casos, todo el trabajo en proceso en cada departamento se
supone que es completa hasta cierto punto razonable. El punto clave a destacar en el
caso 2 es que una En estos casos, todo el trabajo en proceso en cada departamento se
supone que es completa hasta cierto punto razonable. El punto clave a destacar en el
caso 2 es que una
 24

unidad parcialmente ensamblado no es el mismo como una unidad completamente

montada. Hay cinco pasos en el caso 2 del proceso de costeo:

Paso 1. Resumir el flujo de unidades físicas de salida.

Paso 2. salida Compute en términos de unidades equivalentes.
Paso 3. costos unitarios equivalente de calcular.
Paso 4. Resumir los costes totales para tener en cuenta.
Paso 5. Asignar los costos totales a unidades terminadas y a las unidades en
que termina el trabajo en proceso.

2.3.1.1 Unidades físicas y unidades equivalentes (Paso 1 y 2)

Paso 1 pistas de las unidades físicas de salida. ¿De dónde las unidades vienen?
¿A dónde fueron las unidades? columna de la tabla las unidades físicas 2.1 pistas en
las que las unidades físicas vino de - 400 unidades comenzaron, y donde iban - 175
unidades terminadas y se transfiere a cabo, y 225 unidades en el inventario final.

Paso 2 se centra en cómo se debe medir la salida para febrero. La salida es de 175
unidades completamente ensambladas más 225 unidades parcialmente montados.
Puesto que todas las 400 unidades físicas no se completan de manera uniforme, la
salida en el paso 2 se calcula en unidades de equivalentes, no en unidades físicas.

unidades equivalente es una cantidad derivada de unidades de salida que se lleva a

la cantidad de cada entrada (factor de producción) en unidades terminadas o en el
trabajo en proceso, y la convierte en la cantidad de unidades de salida completados
que se podría hacer con que cantidad de entrada. Por ejemplo, si 50 unidades físicas
de una producción en el inventario final proceso de trabajo en curso son 70%
completo con respecto a los costos de conversión, hay 35 (70% * 50) unidades
equivalentes de salida para los costes de conversión. Es decir, si todo el costo de
conversión de entrada en las 50 unidades en el inventario se utiliza para fabricar
unidades de salida completado, la compañía sería capaz de hacer 35 unidades
terminadas de salida. unidades equivalentes se calculan por separado para cada
entrada (categoría de costes). Los ejemplos de los conceptos de unidades
equivalentes también se encuentran en la configuración no manufactureras.
 25

Tabla 2.1 Pasos 1 y 2 resumen la producción en-físicas unidades y calcular unidades

equivalentes departamento de montaje de Defensa Global

(Paso 2)
(Paso 1) Unidades equivalentes
Físico Directo Conversión
Unidades materiales costos
Flujo de Producción

Las obras en proceso, comenzando 0

Iniciado durante el período actual 400
Para tener en cuenta 400
Completado y se transfiere a cabo
durante el período actual 175 175 175
Las obras en proceso, que termina 225
225 * 100%; 225 * 60% - 225 135
Representaron 400
El trabajo realizado en el período actual sólo 400 310

* Grado de finalización en este departamento: materiales directos, 100%; costes de conversión, 60%.

Si bien el cálculo de unidades equivalentes en el paso 2, se centran en cantidades.

dólar indiferencia asciende hasta después de unidades equivalentes se calculan. En el
ejemplo de Defensa Global, todos los 400 unidades físicas - 175 completamente
montados unos y los 225 parcialmente ensamblados queridos - son completa en
términos de unidades equivalentes de materiales directos ya que todos los materiales
directos se agregan en el departamento de montaje en la fase inicial del proceso.
Tabla 2.1 muestra la salida como 400 unidades equivalentes para los materiales
directos porque todas las 400 unidades son totalmente completa con respecto a los
materiales directos.

Las 175 unidades completamente ensambladas están completamente procesados

con respecto a los costes de conversión. Las unidades parcialmente ensamblados en
que termina el trabajo en proceso son 60% completo (en promedio). Por lo tanto, los
costes de conversión en las 225 unidades parcialmente ensamblados son equivalentes
a los costos de conversión en 135 (60% de 225) unidades completamente
ensambladas. Por lo tanto, la Tabla 2.1 muestra la salida como 310 unidades
equivalentes con respecto a los costos de conversión - 175 unidades equivalentes
montados y transferidos a cabo y 135 unidades de equivalentes en el inventario final
de trabajo en proceso (WIP).
 26

2.3.1.2 Cálculo de los costos de los productos (pasos 3, 4 y 5)

Tabla 2.2 muestra los pasos 3, 4 y 5. En conjunto, se les llama la hoja de cálculo
coste de producción. Paso 3 calcula los costos-unidad equivalente dividiendo
materiales directos y costes de conversión añadidos durante febrero por la cantidad
relacionada de unidades equivalentes de trabajo realizado en febrero.

Podemos ver la importancia del uso de las unidades equivalentes en los cálculos
del costo unitario mediante la comparación de los costos de conversión para los
meses de enero y febrero de 2001. Observe que los costos de conversión totales de $
18,600, las 400 unidades trabajaron en el mes de febrero son menores que los costos
de conversión de $ 24.000 las 400 unidades trabajadas en enero. Sin embargo, los
costos de conversión a montar por completo una unidad son $ 60 en enero y febrero.
costes de conversión totales son más bajos en febrero debido a que menos unidades
equivalentes de los costes de conversión de trabajo se completaron en febrero (310)
que estaban en enero (400). Sin embargo, si se hubiera utilizado unidades físicas en
lugar de unidades equivalentes en el cálculo por unidad, tendríamos erróneamente la
conclusión de que los costos de conversión por unidad disminuyeron de $ 60 en
enero a $ Personal 46,50 (18.600÷400) en febrero. Este cálculo de costos incorrecta
podría haber llevado a la Defensa Global, por ejemplo, para bajar el precio de la DG-
19 de forma inapropiada.

Tabla 2.2 los pasos 3, 4, y 5: Calcular los costes de equivalente de unidad, resumir los costes totales
para tener en cuenta, y asignar los costes a unidades terminadas y a las unidades en que termina el
trabajo en el departamento de montaje proceso de Defensa Global, Inc., para febrero de 2.001 mil
Total
Producción Directo Conversión
costos materiales costes

(Paso 3) Sin costes adicionales durante febrero Dividir por $ 50.600 $ 32.000 $ 18.600
unidades equivalentes de los trabajos realizados en el actual
período (Tabla 2.1) : 400 : 310
El costo por unidad equivalente $ 80 $ 60
(Etapa 4) Los costos totales para tener en cuenta $ 50.600
(Paso 5) Asignación de los costes:
Completado y se transfiere a cabo (175 unidades) $ 24.500 (175un* $ 80) + (175un* $ 60)
Las obras en proceso, que termina (225 unidades):
225segundo* $
Materiales directos 18.000 80
Los costos de conversión 8.100 135segundo* $ 60
trabajo total en el proceso de 26.100
 Los costos totales representaron $ 50.600

ununidades equivalentes completados y transferidos fuera de la Tabla 2.3, paso

2 segundounidades de equivalentes en que termina el trabajo en proceso de la
Tabla 2.3, el paso 2.
 27

Etapa 4 en la Tabla 2.2 resume los costes totales para tener en cuenta. Debido a
que el saldo inicial del inventario de trabajo en proceso es cero, los costos totales
para dar cuenta de constar de los costos adicionales en febrero - materiales directos
de $ 32.000, y los costos de conversión de los $ 18.600, para un total de $ 50.600.

Paso 5 en la Tabla 2.2 asigna estos costos a unidades terminadas y transferidas a

cabo y a las unidades aún en proceso al final de febrero de 2001. La idea clave es unir
cantidades de dólares a las unidades de salida equivalentes para materiales directos y
costes de conversión en (a) unidades terminadas y (b) que termina el trabajo en
proceso calculado en la Tabla 2.1, el paso 2. para ello, las unidades de salida
equivalentes para cada entrada son multiplicados por el coste por unidad equivalente
calculado en el paso 3 de la Tabla 2.1. Por ejemplo, las 225 unidades físicas en que
termina el trabajo en proceso están completamente procesados con respecto a los
materiales directos. Por lo tanto, los costes directos de material son 225 unidades
equivalentes (Tabla 2.1, paso 2) * $ 80 (coste por equivalente de materiales directos
calculados en el paso 3), que es igual a $ 18.000. En contraste, las 225 unidades
físicas son 60% completo con respecto a los costes de conversión. Por lo tanto, los
costes de conversión son 135 unidades equivalentes (60% de 225 unidades físicas,
Tabla 2.1, paso 2) * $ 60 (coste por unidad equivalente de los costes de conversión
calculados en el paso 3), que es igual a $ 8100. El coste total del proceso de trabajo
que termina en equivale a $ 26.100 ($ 18.000 + $ 8.100).

caso 3-Proceso que cuesta tanto con algunos principios y algunos terminando
inventario de trabajo en proceso de la DG-19. Este caso añade más detalle y se
describe el efecto de promedio ponderado y primero en entrar, primero en salir
supuestos (FIFO) de flujo de coste en el precio de las unidades terminadas y el coste
de inventario de trabajo en proceso.

A principios de marzo de 2001, Global Defense tenía 225 parcialmente montados

DG-19 unidades en el Departamento de la Asamblea. Durante marzo de 2001, Global
Defense coloca otro 275 unidades en producción. Los datos para el Departamento
para marzo de 2001 de la Asamblea son:
 28

Las unidades físicas para Marzo de 2001

225
Trabajo en proceso, inventario inicial (marzo 1) unidades
materiales directos (100% completa)
costes de conversión (60% completa)
275
Iniciado durante marzo unidades
400
Completado y se transfiere a cabo durante marzo unidades
100
Trabajo en proceso, el inventario final (31 de marzo) unidades
materiales directos (100% completa)
costes de conversión (50% completa)

Los costos totales para Marzo de 2001

Trabajo en proceso, inventario inicial (marzo 1)

Materiales directos (225 unidades equivalente * $ 80 por unidad) $ 18.000
los costos de conversión (135 unidades equivalente * $ 60 por unidad) $ 8.100 $ 26.100
materiales directos, sin costes adicionales durante marzo $ 19.800
los costos de conversión añaden durante marzo $ 16.380
Los costos totales para tener en cuenta $ 62.280

Ahora tenemos unidades incompletas ambos comenzando y terminando inventario

de trabajo en proceso para tener en cuenta. Nuestro objetivo es utilizar los cinco
pasos que hemos descrito anteriormente para calcular (1) el costo de las unidades
terminadas y transferidas a cabo, y (2) el costo de terminar el trabajo en proceso. Para
asignar los costes a cada una de estas categorías, sin embargo, tenemos que elegir un
costo-flujo de inventario. A continuación describimos el enfoque de cinco pasos para
procesar un costo utilizando dos métodos de costo de inventario de flujo alternativo,
el método de promedio ponderado y el primero en entrar primero en salir,. Los
diferentes supuestos producirán diferentes números de coste de las unidades
terminadas y para terminar el trabajo en proceso.

2.3.1.3 Método Promedio Ponderado

El método de proceso de cálculo del coste medio ponderado calcula el costo

equivalente de unidad del trabajo realizado hasta la fecha y asigna este costo a
unidades equivalentes terminadas y transferidas fuera del proceso ya las unidades
equivalentes en el inventario final de trabajo en proceso. El costo promedio
ponderado es el total de todos los gastos que entran en el trabajo en la Cuenta de
proceso dividido por el equivalente total de trabajo realizado hasta la fecha. A
continuación se describe el procedimiento de cinco pasos introducido Caso 2
utilizando el método de promedio ponderado.

Paso 1: Haga un resumen del flujo de unidades físicas. La columna de unidades

físicas de la Tabla 2.3 muestra que las unidades proceden de - 225 unidades de
inventario inicial
 29

y 275 unidades comenzaron durante el período actual - y donde iban - 400 unidades
terminadas y transferidas a cabo y 100 unidades en el inventario final.

Paso 2: Calcular la producción en términos de unidades equivalentes. Como

vimos en el caso 2, unidades siquiera parcialmente montados son completos en
cuanto a los materiales directos ya que los materiales directos se introducen en el
inicio del proceso. Para los costes de conversión, las unidades físicas totalmente
ensamblados transferidos fuera son, por supuesto, totalmente completado. El
supervisor Departamento Asamblea estima las unidades físicas parcialmente
ensamblados en Marzo 31 de trabajo en proceso de ser 50% completo (en promedio).

Las columnas-unidades equivalentes de la Tabla 2.3 muestran las unidades

equivalentes de trabajo realizado hasta la fecha - unidades equivalentes terminadas y
transferidas fuera y unidades de equivalentes en que termina el trabajo en proceso
(500 unidades equivalentes de materiales directos y 450 unidades equivalentes de los
costes de conversión). Observe que las unidades equivalentes de los trabajos
realizados hasta la fecha también son iguales a la suma del equivalente en el
inventario inicial (trabajo realizado en el período anterior) y las unidades
equivalentes de trabajo realizado en el período actual, debido a que:

unidad Equivalente Equivalente unidades

Equivalente es unidades equivalentes
+ para poner fin
en principio +de trabajo hecho en = terminado

transferidos
trabajar en proceso

trabajar en proceso corriente período

en el actual
El cálculo equivalente de unidad en el método de promedio ponderado sólo se
refiere a unidades equivalentes totales de los trabajos realizados hasta la fecha,
independientemente de (1) si el trabajo se realizó durante el período anterior y es
parte de comenzar el trabajo en proceso, o (2) si se realiza durante el período actual.
Es decir, el método de promedio ponderado fusiona unidades equivalentes en el
inventario inicial (trabajo realizado antes de marzo) con unidades equivalentes de
trabajo realizado en el período actual. Por lo tanto, el grado de avance de la corriente-
tiempo de comenzar a trabajar en el proceso de por sí es irrelevante y no se utiliza en
el cálculo.
 30

Tabla 2.3 los pasos 1 y 2: Resumir salida en unidades físicas y calcular unidades
equivalentes método promedio ponderado de proceso de cálculo del coste
Departamento de Defensa Global, Inc, montaje de marzo de 2001.

(Paso 2)
Unidades equivalentes
(Paso 1)
Físico Directo Conversión
Unidades materiales costos
Flujo de Producción

Las obras en proceso, comenzando 225

Iniciado durante el período actual 275
Para tener en cuenta 500
Completado y se transfiere a cabo
durante el período actual 400 400 400
Las obras en proceso, poniendo fin a (a) 100
100 * 100%; 100 * 50% 100 50
Representaron 500
El trabajo realizado hasta la fecha 500 450

un título de finalización en este departamento: materiales directos, 100%; costes de conversión, 50%.

Paso 3: Calcular costos equivalentes-Unit. Tabla 2.4, paso 3, muestra el cálculo

de la unidad equivalente cuesta por separado para materiales directos y costes de
conversión. El costo promedio ponderado por unidad equivalente se obtiene
dividiendo la suma de los costes para el comienzo de trabajo en proceso y los costes
por el trabajo realizado en el período actual por unidades equivalentes totales de los
trabajos realizados hasta la fecha. Al calcular el coste de conversión promedio
ponderado por unidad equivalente en la Tabla 2.4, por ejemplo, dividimos los costos
de conversión total, $ 24.480 (comenzando el trabajo en proceso, $ 8 100, además de
trabajo realizado en el período actual, $ 16,38 mil) por unidades equivalentes totales,
450 (equivalente unidades de costos de conversión en el inicio de proceso de trabajo
n y en el trabajo realizado en el período actual), para obtener un costo promedio por
unidad equivalente de $ 54.40.

Paso 4: Resumir los costos totales para tener en cuenta. Los costos totales para
tener en cuenta, en marzo de 2001, se describen en los datos de ejemplo en la página
615 - comenzando el trabajo en proceso, $ 26.100 (materiales directos, $ 18.000 y los
costos de conversión, $ 8.100) más $ 36.180 (los costos de materiales directos
añadidos durante marzo, $ 19,800 y los costos de conversión , $ 16.380). El total de
estos costes es $ 62,280.
 Paso 5: asignar costos a las unidades terminadas ya las unidades de Finalización
de Trabajo en curso. El punto clave en este paso es a costar todo el trabajo realizado
hasta la fecha: (1) el costo de unidades terminadas y transferidas fuera del proceso, y
(2) el costo de acabar el trabajo en
 31

proceso. Paso 5 en la Tabla 2.4 toma las unidades equivalentes completados y

transferidos fuera y equivalente de unidades en que termina el trabajo en proceso
calculado en la Tabla 2.3, el paso 2, y se une cantidades de dólares a ellos. Estas
cantidades en dólares son los costos promedio ponderado por unidad equivalente
para materiales directos y costes de conversión calculados en el paso
3. Por ejemplo, tenga en cuenta que el coste total de las 100 unidades físicas en que
termina el trabajo en proceso consta de:

Materiales directos:

100 unidades equivalentes * promedio ponderado de costo por unidad equivalente de $ $ 7,560
75.60
Los costos de conversión: $ 2.720
50 unidades equivalentes * promedio ponderado de costo por unidad $ 10.280
equivalente de $ 54.40 costes totales de terminar el trabajo en proceso

La siguiente tabla resume los costos totales para tener en cuenta y los $ 62.280
representaron en la Tabla 2.4. Las flechas indican que los costos de las unidades
terminadas y transferidas a cabo y en que termina el trabajo en proceso se calculan
utilizando los costos totales medios obtenidos después de la fusión de los costos de
trabajo a partir de proceso y costes añadidos en el periodo actual.

Tabla 2.4 Paso 3, 4, y 5: Calcular los costos de unidad equivalente, se resumen los costes totales para
tener en cuenta, y asignar los costes a unidades terminadas y a las unidades en que termina el trabajo
en proceso promedio ponderado método de proceso de costeo departamento de montaje de Defensa
Global, Inc, para marzo de 2001

Total
Producción Directo Conversión
costos materiales costes

(Paso 3) Las obras en proceso, comenzando $ 26.100 $ 18.000 $ 8.100

Costes añadidos en el período actual $ 36.180 $ 19.800 $ 16.380
Los costos incurridos hasta la fecha $ 37.800 $ 24,480
Dividir por unidades equivalentes de los trabajos
realizados a / 500 / 450
fecha (Tabla 2.3) $ 75.60 $ 54.40

(Etapa 4) Los costos totales para tener en cuenta $ 62.280

(Paso 5) Asignación de los costes:
Completado y se transfiere a cabo (400 unidades) $ 52.000 (400un* $ 75.60) + (400un* $ 54.40)
Las obras en proceso, que termina (100 unidades):
Materiales directos $ 7,560 100segundo* $ 75.60
50segundo* $
Los costos de conversión $ 2.720 54.40
trabajo total en el proceso de $ 10.280
Los costos totales representaron $ 62.280
ununidades equivalentes completados y transferidos fuera de la Tabla 2.3, paso
2 segundounidades de equivalentes en que termina el trabajo en proceso de la
Tabla 2.3, el paso 2.
 32

2.3.1.4 primero en entrar primero en salir

En contraste con el método de promedio ponderado, el primero en entrar, primero

en salir (FIFO) proceso de cálculo del coste método asigna el costo de unidades
equivalentes de período anterior en el inventario de trabajo en proceso a las primeras
unidades terminadas y transferidas fuera de la proceso y asigna el costo de las
unidades equivalentes trabajó durante el período actual primero en completar el
inventario, a continuación, para iniciar y completar las nuevas unidades, y finalmente
a las unidades en el inventario final de trabajo en proceso. Este método supone que
las unidades equivalentes más tempranos en el Trabajo en curso - cuenta Asamblea
se completan en primer lugar.
Una característica distintiva del método de proceso de costeo FIFO es que el
trabajo realizado en el inventario antes de que se mantiene separado del trabajo
realizado en el período actual del período actual. Los costos incurridos en el período
y las unidades producidas en el período actual corriente se utilizan para calcular los
costes por unidad equivalente del trabajo realizado en el período actual. Por el
contrario, equivalente de la unidad y los cálculos de costo por equivalente de unidad
en el método de promedio ponderado se funden las unidades y los costos en el
inventario con las unidades y los costes de los trabajos realizados en el período
actual.

A continuación se describe el procedimiento de cinco pasos introducido en el

Caso 2, utilizando el método FIFO.

Tabla 2.5 Pasos 1 y 2: Resumir salida en unidades físicas y calcular unidades equivalentes
método FIFO de proceso de costeo departamento de montaje de Defensa Global, Inc., para
marzo de 2.001

(Paso 2)
(Paso 1) Unidades equivalentes
Físico Conversión
Unidades Materiales directos costos
Flujo de Producción
(Trabajo realizado antes del período
actual)
Las obras en proceso, comenzando 225
Iniciado durante el período actual 275

Para tener en cuenta 500

Completado y se transfiere a cabo durante el período actual:
De comenzar a trabajar en el proceso deun 225
225 * (100% - 100%); 225 * (100% - 60%) 0 90
Iniciado y completado 175segundo
175 * 100%, 175 * 100% 175 175
Las obras en proceso, que termina 100
100 * 100%; 100 * 50% - 100 50
Representaron 500
El trabajo realizado en el período actual sólo 275 315

unGrado de terminación en este departamento: materiales directos, 100%; costes de conversión, 60%.
segundo400 unidades físicas completadas y transferidos fuera menos 225 unidades físicas completado y se transfieren
hacia fuera de el inventario de productos en proceso de trabajo
doGrado de terminación en este departamento: materiales directos, 100%; costes de conversión, 50%
 33

Paso 1: Haga un resumen del flujo de unidades físicas. Tabla 2.5, paso 1, traza el
flujo de unidades físicas de producción. Las siguientes observaciones ayudan a
explicar los cálculos de unidades físicas.

¾ Las primeras unidades físicas asumidas para ser completado y se transfiere a

cabo durante el período son las 225 unidades del inventario de comenzar el trabajo en
proceso.

¾ De las 75 unidades físicas comenzaron, 175 se asumen para ser completado.

Recordar de los datos de marzo en el caso 3 que se completaron 400 unidades físicas durante
el mes de marzo. El método FIFO asume que el primer 225 de estas unidades eran de
inventario inicial; por lo tanto 175 (400 - 225) unidades físicas deben haberse iniciado y
completado durante el mes de marzo.

¾ El inventario de trabajo en proceso consta de 100 unidades físicas - las 275

unidades físicas comenzaron menos el 175 de estas unidades físicas completadas.

¾ Tenga en cuenta que las unidades físicas “para dar cuenta de la” igualdad de
las unidades físicas “contabilizados” (500 unidades).

Paso 2: Calcular la producción en términos de unidades equivalentes. Tabla 2.5

también presenta los cálculos para el paso 2 con el método FIFO. Los cálculos
equivalentes de unidades para cada categoría de costes se centran en las unidades
equivalentes de trabajo realizado en el período actual (marzo) solamente.
 34

Tabla 2.6 Pasos 3, 4, y 5: Calcular los costes de equivalente de unidad, un resumen de los costes
totales para tener en cuenta, y asignar los costes a unidades terminadas y a las unidades en que termina
el trabajo en el método de proceso FIFO de proceso de costeo departamento de montaje de Defensa
Global, Inc. , para marzo de 2001

Total
Producción Directo Conversión
costos materiales costes

(Costos del trabajo hecho antes

Las obras en proceso, comenzando $ 26.100 período actual)

(Paso 3) Costes añadidos en el período actual $ 36,180 $ 19.800 $ 16.380

Dividir por unidades equivalentes de trabajo realizado en el
período actual
(Tabla 2.3) costo por / 275 / 315
unidad equivalente del trabajo realizado en la corriente ps72 ps52

(Etapa 4) Los costos totales para tener en cuenta ps62280

(Paso 5) Asignación de los costes:

Completado y se transfiere a cabo (400 unidades)
Las obras en proceso, comenzando (225
unidades): $ 26.100
Materiales directos añaden en el período actual 0 0un * $ 72
los costos de conversión añaden en el período 90un * $
actual $ 4,680 52
Total del inventario inicial $ 30.780
(175segundo* $ 72) + (175segundo*
Iniciado y completado (175 unidades) $ 21.700 $ 52)
Los costos totales de las unidades terminadas y transferidas
a cabo $ 52.480
Las obras en proceso, que termina (100 unidades):
Materiales directos $ 7.200 100do* $ 72
Los costos de conversión $ 2.600 50do* $ 52
trabajo total en el proceso, que termina $ 9,800
Los costos totales representaron ps62280

ununidades equivalentes utilizados para completar el trabajo a partir de proceso de la Tabla 2.5, el paso 2.
segundounidades equivalentes iniciado y completado de la Tabla 2.5, paso 2
dounidades de equivalentes en que termina el trabajo en proceso de la Tabla 2.5, el paso 2.

Siguiendo el método FIFO, el trabajo realizado en el período actual se supone que

completar primero las 225 unidades en el inicio de trabajo en proceso. Las unidades
equivalentes de trabajo realizado en marzo sobre el inventario de comenzar el trabajo
en proceso se calculan multiplicando los 225 unidades físicas por el porcentaje de
trabajo restante por hacer para completar estas unidades: 0% para los materiales
directos, porque el comienzo del trabajo en proceso es 100% completo con respecto a
los materiales directos, y 40% para los costes de conversión, porque el trabajo a partir
de proceso es 60% completo con respecto a los costes de conversión. Los resultados
son 0 (0% * 225) unidades equivalentes de trabajo para los materiales directos y 90
(40% * 225) unidades equivalentes de trabajo para los costes de conversión.
 A continuación, el trabajo realizado en el período actual se supone que iniciar y
completar los próximos 175 unidades. Las unidades equivalentes de trabajo realizado
en los 175 unidades físicas iniciado y completado se calculan multiplicando 175
unidades por 100% para ambos materiales directos y costes de conversión, ya que
todo el trabajo en estas unidades se realiza en el período actual.

Por último, el trabajo realizado en el período actual se supone que empezar, pero
dejar incompleta la final de 100 unidades como acabar el trabajo en proceso. Las
unidades equivalentes de
 35

trabajo realizado sobre las 100 unidades de acabar el trabajo en proceso se calculan
multiplicando 100 unidades físicas por 100% para los materiales directos (porque
todos los materiales directos se han añadido para estas unidades en el período actual)
y 50% para los costos de conversión (porque el 50% de los costos de conversión se
ha trabajado en estas unidades en el período actual).

Paso 3: Calcular costos equivalentes-Unit. Tabla 2.6 muestra el cálculo del paso
3 de costes equivalente de unidad por el trabajo realizado en el período actual sólo
para materiales directos y costes de conversión. Por ejemplo, dividimos los costos de
conversión del período en curso de $ 16.380 por unidades equivalentes del período
en curso para los costos de conversión de 315 para obtener el costo por unidad
equivalente de $ de 52.

Paso 4: Resumir los costos totales para tener en cuenta. La columna total de los
costes de producción en la Tabla 2.6 se presenta el paso 4 y se resumen los costes
totales para tener en cuenta en marzo de 2001 (de comenzar el trabajo en proceso y
costes añadidos en el período actual) de $ 62280, como se describe en los datos de
ejemplo.

Paso 5: asignar costos a las unidades terminadas ya las unidades de Finalización

de Trabajo en curso. Finalmente, la Tabla 2.6 muestra la asignación de paso 5 de
costes en virtud del método FIFO. Los costos de trabajo realizado en el período
actual se asignan primero en el trabajo adicional por hacer para completar el
comienzo del trabajo en proceso, entonces al trabajo realizado en las unidades
comenzado y finalizado durante el período actual, y finalmente a la obra termina en
proceso. La forma más fácil de seguir paso 5 es tomar cada una de las unidades
equivalentes calculados en la Tabla 2.5, el paso 3, y adjuntar cantidades de dólares a
ellos. El objetivo es determinar el costo total de todas las unidades terminadas de
inventario inicial y desde el trabajo comenzado y finalizado en el período actual, y
los costos de terminar el trabajo en proceso realizado en el período actual.

Sólo en raras ocasiones es una aplicación de FIFO pura encontrado nunca en el

proceso de cálculo de costes. Como resultado, en realidad debería llamarse un
método FIFO modificado o departamental, porque FIFO se aplica dentro de un
departamento para compilar el costo de las unidades transferidas, pero las unidades
transferidas durante un período determinado por lo general se realizan en un solo
costo unitario promedio como una cuestión de conveniencia. Por ejemplo, el costo
promedio de unidades transferidas fuera del departamento de montaje es de $
52.480 / 400 = $ 131,20 unidades por DG-
 36

19 unidad. El Departamento de la Asamblea FIFO utiliza para distinguir entre lotes

de producción mensuales. El departamento de tener éxito, las pruebas, sin embargo,
los costos de estas unidades a un costo unitario promedio ($ Personal 131,20 en esta
ilustración). Si esto no se hiciera promedio, el intento de realizar un seguimiento de
los costos sobre una base FIFO pura a lo largo de una serie de procesos sería
excesivamente engorroso.

2.3.1.5 Comparación de los métodos de promedio ponderado y FIFO

La siguiente tabla resume los costes asignados a las unidades terminadas ya las
unidades todavía en proceso en los métodos y medios ponderados FIFO procesos de
costos para nuestro ejemplo:

Peso promedio FIFO

(De la Tabla 2.4) (De la Tabla 2.6) Diferencia

Costo de unidades terminadas y se transfiere a cabo $ 52.000 $ 52.480 (+) $ 480

Las obras en proceso, que termina ps10.280 ps9800 (-) $ 480
Costo total representó ps62280 ps62280

El inventario final promedio ponderado es mayor que el inventario final FIFO por
$ 480, o 4,9% ($ 480 / $ 9.800). Esta es una diferencia significativa cuando se suman
más de los muchos miles de productos que hace de Defensa Global. El método de
promedio ponderado en nuestro ejemplo también se traduce en un menor costo de
ventas y los ingresos de operación por lo tanto, más alto y más altos impuestos sobre
la renta que lo hace el método FIFO. Existen diferencias en los costos de la unidad
equivalente de inventario inicial y el trabajo realizado durante el período de la cuenta
corriente de las diferencias en los costos promedio ponderado y el FIFO. Recordemos
partir de los datos que los costes directos de material por unidad equivalente en el
inventario trabajo en proceso es de $ 80, y los costos de conversión por unidad
equivalente en el inventario de trabajo en proceso es de $ 60. Estos costos son
mayores que los materiales directos $ 72 y $ 52 los costos de conversión por unidad
equivalente al trabajo realizado durante el período actual. Esta reducción podría ser
debido a una disminución de los precios de los materiales directos e insumos de
costos de conversión o podría ser el resultado de Defensa Global cada vez más
eficiente.
 Para el Departamento de la Asamblea, FIFO, asume que todas las unidades de
mayor costo del período anterior en el inicio de trabajo en proceso son los primeros
en ser completado y
 37

transferido fuera del proceso, y terminando el trabajo en proceso consta de sólo las
unidades de periodo actual de menor costo. El método de promedio ponderado sin
embargo, suaviza costo por unidad equivalente suponiendo que más de las unidades
de menor coste se han completado y se transfirieron a cabo, y algunas de las unidades
de mayor costo se colocan en que termina el trabajo en proceso. Por lo tanto, en este
ejemplo, el método resultados promedio ponderado en un menor costo de unidades
terminadas y transferidas fuera y una terminando mayor trabajo en proceso de
inventario con relación a FIFO.

Costo de unidades terminadas y por lo tanto la utilidad de operación puede diferir

materialmente entre los métodos de media ponderada y FIFO cuando los materiales
directos o los costes de conversión por unidad varían significativamente de un
período a otro, y los niveles de inventario físico de trabajo en proceso son grandes en
relación con el número total de unidades transferidas fuera del proceso. Por lo tanto,
ya que las empresas se mueven hacia contratos a largo plazo que reducen las
diferencias en los costos unitarios de un periodo a, y reducen los niveles de
inventario, la diferencia en el costo de unidades terminadas bajo los métodos de
media ponderada y FIFO disminuirá.

Los gerentes necesitan información de los sistemas de proceso-cuesta para

ayudarles en decisiones sobre precios y productos de concreto y para proporcionarles
retroalimentación sobre su desempeño. La principal ventaja de FIFO es que
proporciona a los gestores información sobre los cambios en los costos por unidad de
un período al siguiente. Los administradores pueden utilizar esta información para
evaluar su desempeño en el período actual en comparación con un punto de
referencia o comparación con su desempeño en el período anterior. Al centrarse en
los costes y de trabajo realizado durante el período actual, el método FIFO
proporciona información útil para estos fines de planificación y control. El método de
promedio ponderado fusiona los costos unitarios de diferentes épocas y por lo
oscurece las comparaciones entre un período a otro. Las principales ventajas del
método de promedio ponderado, sin embargo,

Tenga en cuenta que a diferencia de los sistemas con el trabajo, costeo basado en
actividades con menos aplicabilidad en entornos de procesos-cuesta, porque los
productos son homogéneos y por lo tanto utilizar los recursos de una manera similar.
Además, cada proceso; Asamblea,
 38

pruebas, y así sucesivamente corresponde a las diferentes actividades. Los gestores

reducen los costos de las actividades mediante el control de los costos de los
procesos individuales.

2.3.1.6 Norma-método de costeo del proceso de costeo

Como ya hemos mencionado, las empresas que utilizan sistemas de proceso de

cálculo de costos producen masas de unidades idénticas o similares de salida. El
establecimiento de normas para las cantidades de los insumos necesarios para
producir la salida es a menudo relativamente sencillo en dichas empresas. Los costos
estándar por unidad de entrada pueden entonces ser asignados a estos estándares
físicos para desarrollar los costos estándar por unidad de salida.

Los métodos de media ponderada y FIFO se vuelven muy complicado cuando se

utiliza en las industrias de proceso que producen una amplia variedad de productos
similares. Por ejemplo, una fábrica de acero de laminación utiliza diversas aleaciones
de acero produce hojas de diversos tamaños y de diferentes acabados. Tanto los
artículos de materiales directos y las operaciones realizadas son relativamente pocos.
Sino que se utiliza en diversas combinaciones, que producen una amplia variedad de
productos que los costos inexactos para cada producto resultan si se utiliza el cálculo
del coste del procedimiento amplio de promediado de proceso real tales. Del mismo
modo, las condiciones de complejos se encuentran con frecuencia, por ejemplo, en
las plantas que fabrican productos de caucho, textiles, cerámicas, pinturas, y
productos alimenticios envasados. El método de cálculo del coste estándar de coste
del proceso es especialmente útil en estas situaciones.

Bajo el método de costeo estándar, los equipos de diseño e ingenieros de proceso,

el personal de operaciones, y los contables de gestión determinan los costos estándar
o equivalente unidades separadas sobre la base de las diferentes especificaciones
técnicas de procesamiento para cada producto. La identificación de los costos
estándar para cada producto supera la desventaja de que cuesta todos los productos
en una sola cantidad promedio, como bajo costeo real.

2.3.1.7 Costos transferidos-In en proceso de costeo

 Muchos sistemas de procesos de cálculo de costos tienen dos o más
departamentos o procesos en el ciclo de producción. Como unidades se mueven de
un departamento a otro, los costos relacionados también se transfieren por medio de
anotaciones mensuales de revistas. Si se utilizan los costos estándar, la contabilidad
 39

para tales transferencias es relativamente simple. Sin embargo, si se utiliza el método

de promedio ponderado o FIFO, la contabilidad puede ser más compleja. Ahora
extendemos nuestro Defensa Global, Inc., ejemplo para el Departamento de Pruebas.
Como se ha completado el proceso de montaje, el Departamento de Defensa Global
Asamblea transfiere inmediatamente DG-19 unidades a su Departamento de Pruebas.
Aquí las unidades reciben los materiales directos adicionales, tales como embalaje y
otros materiales de embalaje para preparar las unidades para el envío, al final del
proceso. los costos de conversión se añaden de manera uniforme durante el proceso
del Departamento de Pruebas. Como unidades se completan en las pruebas, que se
transfieren inmediatamente a productos terminados.

El gráfico siguiente resume estos hechos:

Transferidos en los costos (También llamados costos almacenes anterior) son los
costos incurridos en un departamento anterior que se llevó adelante como el costo del
producto cuando se mueve a un proceso posterior en el ciclo de producción. Es decir,
que las unidades se mueven de un departamento a otro, sus costos se transfieren con
ellos. Por lo tanto, los cálculos de los costos de departamento de pruebas consisten en
costos transferidos-in, así como los materiales directos y costes de conversión
añadido en la prueba.

costos transferidos-in son tratados como si son de un tipo separado de material

directo añadido al comienzo del proceso. En otras palabras, cuando se trata de
departamentos sucesivos, transfieren unidades de un departamento se convierten en
la totalidad o una parte de los materiales directos de la siguiente departamento; Sin
embargo, se les llama costos transferidos en los costos de materiales, no directos.
 40

2.3.1.8 transferidas-en los costos y el método de promedio ponderado

Para examinar el método de promedio ponderado proceso de cálculo de costos con

los costos transferidos en, utilizamos el procedimiento de cinco pasos descritos
anteriormente para asignar los costos del Departamento de Pruebas de unidades
terminadas y transferidas a cabo ya las unidades en que termina el trabajo en proceso.
Tabla 2.7 muestra los pasos 1 y 2. Los cálculos son básicamente los mismos que los
cálculos de unidades equivalentes de conformidad con el método de promedio
ponderado para el departamento de montaje de la Tabla 2.3, a excepción de la
adición de los costos transferidos-in. Las unidades están completamente completaron
como a los costes transferidos-in debido a que estos costes son simplemente llevadas
hacia adelante desde el proceso anterior. Tenga en cuenta, sin embargo, que los
costos de materiales directos tienen un grado cero de terminación tanto en el
comienzo y el final inventarios de trabajo en proceso, ya que, en las pruebas, se
introducen los materiales directos al final del proceso.
Tabla 2.7 Pasos 1 y 2: Resumir la producción en unidades físicas y calcular las unidades equivalentes
ponderados - método de promedio de proceso de costeo departamento de pruebas de Defensa Global,
Inc., para marzo de 2001
(Paso 2)
Unidades
(Paso 1) equivalentes

Físico Transferido-En Conversión

Unidades costos Materiales directos costos
Flujo de Producción

(Trabajo realizado antes del período actual)

Las obras en proceso, comenzando 240
-Transferido durante período actual 400

Para tener en cuenta 640

Completado y se transfiere a cabo durante el período actual:

De comenzar a trabajar en el proceso deun 240
240 * (100% - 100%); 240 * (100% - 0%)
240 * (100% - 62,5%) 0 240 90
200seg
Iniciado y completado undo

200 * 100%; 200 * 100%; 200 * 100% 200 200 200

Las obras en proceso, que terminado 200
200 * 100%; 200 * 0%; 200 * 80% 200 0 160
Representaron 640

El trabajo realizado en el período actual sólo 400 440 450

unGrado de terminación en este departamento: costos transferidos en, 100%; materiales directos, 0%; costes de conversión, del 62,5%.

segundo440 unidades físicas completadas y transferidas a cabo menos 240 unidades físicas completadas y transferido hacia fuera de

el inventario de productos en proceso de trabajo

doGrado de terminación en este departamento: costos transferidos en, 100%; materiales directos, 0%; costes de conversión, 80%
 Tabla 2.8 describe los pasos 3, 4 y 5 para el método de promedio ponderado.
Tenga en cuenta que el trabajo en proceso y el trabajo realizado en el período actual
comenzando se combinan a efectos de calcular los costos equivalente de unidad para
los costos transferidos-in, materiales directos, y los costes de conversión.
 41

Tabla 2.8 Pasos 3, 4 y 5: equivalente de unidad Compute costes, se resumen los costes totales para
tener en cuenta, y asignar los costes a unidades terminadas y a las unidades en que termina el trabajo
en proceso método de proceso de costeo departamento de pruebas de Defensa Global, Inc promedio
ponderado , para marzo de 2001

Total
Producción Transferido-En Directo Conversión
costos costos materiales costes

(Paso 3) Las obras en proceso, comenzando $ 51.600 $ 33.600 $0 $ 18.000

Costes añadidos en el período actual costos $ 113.800 ps52000 $ 13.200 $ 48.600

$ 85.600 $ 13.200 $ 66.600

incurridos hasta la fecha Dividido por
unidades equivalentes de trabajo realizado hasta la fecha
/ 640 / 440 / 600

(Tabla 2.7) $ 133.75 ps30 ps111

(Etapa 4) Los costos totales para tener en cuenta ps165.400

(Paso 5) Asignación de los costes:

Completado y se transfiere a cabo (440 (440un* $ 133.75) + (440un* $ 30) + (440un* $
unidades) $ 120.890 111)
Las obras en proceso, que termina (200
unidades):
Transferidos en los costos $ 26.750 200segundo* $ 133.75
0segundo* $
Materiales directos 0 30 de
160segundo* $
Los costos de conversión $ 17.760 111
trabajo total en el proceso, que termina $ 44.510
Los costos totales representaron $ 165.400

ununidades equivalentes utilizados para completar el trabajo a partir de proceso de la Tabla 2.7, el paso 2.
segundounidades equivalentes iniciado y completado de la Tabla 2.7, paso 2

2.3.1.9 transferidas-en los costos y Método FIFO

Para examinar el método de proceso de costeo FIFO con los costos transferidos
en, volvemos a utilizar el procedimiento de cinco pasos. Tabla 2.9 muestra los pasos
1 y 2. Aparte de considerar los costos transferidos-in, los cálculos de unidades
equivalentes son básicamente los mismos que los bajo el método FIFO para el
departamento de montaje se muestra en la Tabla 2.5.

Tabla 2.10 describe los pasos 3, 4 y 5. Obsérvese que los costes por unidad
equivalente para el período actual en el paso 3 sólo se calculan sobre la base de los
costes transferidos en y el trabajo realizado en el periodo actual. En los pasos 4 y 5,
los costes totales para contabilizar y representaron de $ 165,880 bajo el método FIFO
difieren de las cantidades correspondientes en el método de promedio ponderado de $
165.4 mil a causa de los diferentes costes de unidades terminadas transferidos a partir
de la departamento de montaje bajo los dos métodos ($ 52.480 con el método PEPS y
$ 52.000 por debajo del promedio ponderado).
 42

Tabla 2.9 Pasos 1 y 2: Resumir la producción en unidades físicas y calcular las unidades equivalentes
método FIFO del proceso de costeo, probando Departamento de Defensa Global, Inc., para marzo de
2001
(Paso 2)
(Paso 1) Unidades equivalentes

Físico Transferido-En Conversión

Unidades costos Materiales directos costos
Flujo de Producción
(Trabajo realizado antes del período actual)
Las obras en proceso, comenzando 240
-Transferido durante período actual 400
Para tener en cuenta 640
Completado y se transfiere a cabo durante el período actual:
De comenzar a trabajar en el proceso deun 240
240 * (100% - 100%); 240 * (100% - 0%)
240 * (100% - 62,5%) 0 240 90
200seg
Iniciado y completado undo

200 * 100%; 200 * 100%; 200 * 100% 200 200 200

Las obras en proceso, que termina do 200
200 * 100%; 200 * 0%; 200 * 80% 200 0 160
Representaron 640
El trabajo realizado en el período actual sólo 400 440 450

aDegree de finalización en este departamento: costos transferidos en, 100%; materiales directos, 0%; costes de conversión, del 62,5%.
unidades físicas b440 terminadas y transferidas a cabo menos 240 unidades físicas completadas y transferido hacia fuera de
el inventario de productos en proceso de trabajo
cDegree de finalización en este departamento: costos transferidos en, 100%; materiales directos, 0%; costes de conversión, 80%

Tabla 2.10 los pasos 3, 4, y 5: Calcular los costes de equivalente de unidad, resumir los costes totales
para tener en cuenta, y asignar los costes a unidades terminadas y a las unidades en que termina el
trabajo en el método de proceso FIFO de proceso de cálculo del coste, probando Departamento de
Defensa Global, Inc ., para marzo de 2001.

Total
Producción Transferido-En Directo Conversión
costos costos materiales costes

(Costos del trabajo realizado antes del período actual)

Las obras en proceso, comenzando $ 51.600
(Paso 3) Costes añadidos en el período actual $ 114.280 $ 52.480 $ 13.200 $ 48.600
Dividir por unidades equivalentes del trabajo
realizado en
/ 400 / 440 / 450
período actual (Tabla 2.3)
El costo por unidad equivalente del trabajo realizado
en la corriente ps131,20 ps30 ps108
(Etapa 4) Los costos totales para tener en cuenta ps165880
(Paso 5) Asignación de los costes:
Completado y se transfiere a cabo (440 unidades)
Las obras en proceso, comenzando (240
unidades): $ 51.600
Transferido en costos adicionales en el período 0un* Personal 240un* $
actual 0 131,20 $ 30 de
Materiales directos añaden en el período actual $ 7.200 90un* $ 108
 los costos de conversión añaden en el período
actual $ 9.720
Total del inventario inicial $ 68.520 (200segundo* $ Personal 131,20) + (200segundo* $ 30) +
Iniciado y completado (200 unidades) $ 53.840 (200segundo* $ 108)
Los costos totales de las unidades terminadas
y $ 122.360
Las obras en proceso, que termina (200 unidades): 200do* Personal
Transferidos en los costos $ 26.240 131,20 $
Materiales directos 0 0do* $ 30 de
Los costos de conversión $ 17.280 160do* $ 108
trabajo total en el proceso, que termina $ 43.520
Los costos totales representaron ps165880

ununidades equivalentes utilizados para completar el trabajo a partir de proceso de la Tabla 2.9, el paso 2.
segundounidades equivalentes iniciado y completado de la Tabla 2.9, paso 2
dounidades de equivalentes en que termina el trabajo en proceso de la Tabla 2.9, el paso 2.
 43

Recuerde que en una serie de transferencias entre departamentos, cada

departamento se considera una unidad independiente y distinto a efectos contables.
Todos los costos transferidos en durante un período contable dado se llevan a una
figura unidad de costo, como se ha descrito cuando se habla modificado FIFO,
independientemente de si los departamentos anteriores utilizan el método de
promedio ponderado o el método FIFO.

2.3.1.10 errores comunes con los costos transferidos-In

Aquí están algunos errores comunes a evitar cuando la contabilidad de costes

transferidos de entrada:

1. Recuerde que debe incluir los costos transferidos a partir de las anteriores
departamentos en sus cálculos.

2. En el cálculo de los costos para ser transferidos sobre una base FIFO, no
pase por alto los costes asignados al comienzo del período de unidades que estaban en
proceso, pero ahora se incluyen en las unidades transferidas. Por ejemplo, no hay que ignorar
los $ 51.600 en la Tabla 2.10.

3. Los costos unitarios pueden fluctuar entre períodos. Por lo tanto, las
unidades transferidos pueden contener lotes acumulados en diferentes costes unitarios. Por
ejemplo, las 400 unidades transferidas a $ 52,480 en la Tabla 2.10 usando el método FIFO
consiste en que estas unidades fueron trabajados en el Departamento de la Asamblea.
Recuerde, sin embargo, que cuando estas unidades se transfieren al Departamento de Pruebas,
que están cuestan en un coste medio unitario de $ 131,20 ($ 52.480 / 400) como en la Tabla
2.10.

4. Las unidades pueden ser medidos en términos diferentes en los diferentes

departamentos. Considere cada departamento por separado. Por ejemplo, los costos unitarios
podrían basarse en kilogramos en el primer departamento y litros en el segundo departamento.
En consecuencia, como las unidades son recibidos en el segundo departamento, sus
mediciones se deben convertir a litros.
 44

2.3.2 Cálculo del coste de empleo

En este sistema, el objeto de coste es una unidad individual, por lotes, o lote de un
producto o servicio distinto llamado un trabajo. El producto o servicio es a menudo
hechos a medida, tales como maquinaria especializada hecha en Hitachi, proyectos
de construcción gestionados por Bechtel. Corporación, reparaciones trabajos
realizados en las tiendas Sears de automoción, y los anuncios producidos por Saatchi
and Saatchi. Cada máquina especial fabricado por Hitachi es única y distinta. Del
mismo modo una campaña publicitaria para un cliente en Saatchi y Saatchi difiere
mucho de las campañas de publicidad para otros clientes. Debido a que los productos
y servicios son distintos, el sistema de costes laborales se pueden acumular los costos
de cada producto, servicio o trabajo individual.

Para los costos de empleo es fundamental para la contabilidad de gestión. Se

diferencia del proceso de costeo en el que el flujo de costos es trazado por trabajo en
lugar de por el proceso. Por ejemplo, pensar en una cadena de montaje que hacen las
galletas. Para realizar un seguimiento de los costos de empleo sería cuánto material
se coloca en cada galleta. Proceso de cálculo del coste seguimiento de la cantidad de
masa utiliza el tiempo de cocción, y otros aspectos del proceso de hacer las galletas.
Los costos de empleo se utiliza típicamente para pedidos especiales o cuando el
producto hecho es único. costeo proceso se utiliza cuando los productos son más
homogéneos en la naturaleza.

En un sistema de trabajo que cuesta, los costos se acumulan por el trabajo. Para un
trabajo típico, materiales directos y mano de obra directa se realiza un seguimiento a
sus valores reales. Estos se registran y se realiza un seguimiento hasta que se
complete el trabajo. Overhead se aplica ya sea mediante el uso de una tasa basada en
hora mano de obra directa, los costos de mano de obra directa, los costes directos de
material o mediante el uso de una Actividad de costes por procesos (ABC) factor de
costo. En cualquier caso, una vez que se añade encima de la cabeza, el costo total
para el trabajo puede ser determinada. Al finalizar, los costos se transfieren de
Trabajo en curso a los productos acabados (coste de las ventas para las industrias de
servicios).
 2.3.2.1 Cálculo del coste de fabricación de empleo

Nos ilustran los costos de empleo con el ejemplo de Robinson Company, que
opera a capacidad de fabricar e instalar maquinaria especializada para la industria de
fabricación de papel en su Green Bay, Wisconsin, planta. En su sistema de trabajo a
un costo,
 45

Robinson acumula los costes incurridos en un puesto de trabajo en todas las partes de
la cadena de valor de I + D, diseño, fabricación, comercialización, distribución y
servicio al cliente. Para hacer que una máquina, Robinson adquiere algunos de los
componentes de proveedores externos y se hace otros. Una parte clave de cada uno
de los puestos de trabajo de Robinson es el montaje y la instalación de la máquina en
las instalaciones del cliente; integrándolo con otras máquinas y procesos de los
clientes, y garantizar su funcionamiento eficaz.

El trabajo específico que se centrará en la fabricación y la instalación de una

máquina de pasta pequeña para Pulp Paper Company occidental y en el año 2000,
por un precio de $ 15.000. Una cuestión clave para Robinson en la determinación de
este precio es el costo de hacer el trabajo. El conocimiento acerca de sus propios
costos ayuda a puestos de trabajo de precios Robinson para obtener un beneficio y
para hacer estimaciones informadas de los costes de los trabajos futuros.

Considere sistema de costeo real de Robinson, un sistema de trabajo a un costo

que utiliza los costes reales para determinar el costo de los trabajos individuales.
Cálculo del coste real es un método de un cálculo de costos de trabajo que traza los
costes directos a un objeto de coste mediante el uso de la tasa real costo directo (s)
veces la cantidad real de la entrada (s)-coste directo y asigna los costes indirectos
basados en la indirecta real tasa -cost (s) veces la cantidad real de la base (s) de
asignación de costes.

2.3.2.2 Enfoque general para los costos de empleo

Se presenta un procedimiento de siete pasos para asignar los costes reales a los
trabajos individuales. Este procedimiento se aplica por igual a los costos de empleo
en los sectores de fabricación, comercialización y servicio.

Paso 1. Identificar el objeto de coste elegida (s): El objeto de coste en el

ejemplo de Robinson Company es WPP Número de trabajo 298, una máquina de
fabricación de pulpa para la Western Pulp and Paper Company en el año 2000.

Paso 2. Identificar los costes directos del Trabajo: Robinson identifica dos
categorías de costos de fabricación directos - materiales directos y mano de obra de
fabricación directa. los costos de materiales directos para el trabajo Western Pulp y
Paper Company son $ 4.606, mientras que los costos de mano de obra directa de
fabricación son $ 1.579.
 46

Paso 3. Seleccione la Base (s) de asignación de costes a utilizar para asignar los
costos indirectos a la de empleo: los costes de fabricación indirectos son costos que
no pueden ser rastreadas a trabajos específicos. Sin embargo, completar varios
puestos de trabajo no sería posible sin incurrir en costes indirectos tales como la
supervisión, ingeniería de fabricación, servicios públicos y las reparaciones. Estos
costos deben ser asignados a puestos de trabajo. Diferentes trabajos requieren
diferentes cantidades de recursos indirectos. El objetivo de la asignación de los
costos indirectos es para medir el uso de los recursos indirectos subyacente mediante
trabajos individuales.

Robinson elige fabricación de horas de trabajo directos como la única base de

asignación para vincular todos los costos indirectos de fabricación a puestos de
trabajo, ya que Robinson cree que la fabricación de horas de trabajo medidas directas
de cómo los trabajos individuales utilizan los recursos indirectos de fabricación, tales
como los salarios pagados a los supervisores, ingenieros, apoyo a la producción el
personal, y el personal de gestión de calidad. Existe una fuerte relación causa-efecto
entre los recursos indirectos de fabricación exigidos y los de fabricación de horas de
trabajo directos requeridos por los trabajos individuales. En el año 2000, Robinson
registra 27.000 fabricación directa horas de trabajo reales.

Etapa 4. Identificar los costos indirectos asociados con cada base de asignación
de costos: Debido a Robinson cree que una sola base de asignación de costes,
fabricación horas de trabajo directos, se puede utilizar para asignar los costos
indirectos de fabricación a los productos, se crea un solo grupo costo de llamada de
fabricación los gastos generales . Este grupo representa los costos indirectos del
Departamento Industrial de Green Bay que son difíciles de rastrear directamente a los
trabajos individuales. En 2000, los costos indirectos de fabricación reales un total de
$ 1,215,000.

Paso 5. Calcular el precio por unidad de cada base de asignación de costes

utiliza para asignar los costos indirectos a la de empleo: Para cada centro de costos, la
tasa indirecta costo se calcula dividiendo los costes generales en la piscina por la
cantidad total de la base de asignación de costes . Robinson calcula la tasa de
asignación para su piscina de gastos generales de fabricación única de la siguiente
manera:
 47

indirecto - costo de la
Real total cos ts en piscina
real indirecta - tasa de costo= la cantidad total real de costo - base de asignación
$ 1, 215, 000
la mano de obra de fabricación -
= 27, 000 directo horas
= $ 45 por la mano de obra de fabricación directa - hora

Paso 6. Calcular los costos indirectos atribuidas al puesto: Los costos indirectos
de un puesto de trabajo se calculan multiplicando las cantidades reales de las
diferentes bases de asignación (uno por cada centro de costos) que se utilizan para
completar un trabajo por sus respectivas tasas de costos indirectos. Para hacer que la
máquina de pasta, Robinson utiliza 88 horas de trabajo directos de fabricación, la
base de asignación de costes por su única piscina indirecta costo. Los costos
indirectos asignados al puesto de trabajo de la máquina de pasta igual a $ 3,960 ($ 45
por la mano de obra directa de fabricación horas * 88 horas).

Paso 7. Calcular el coste total del empleo sumando todos los costes directos e
indirectos asignados: El costo del trabajo de la máquina de pasta de pulpa occidental
es $ 10.145.

los costes de fabricación directos

Materiales directos $ 4.606
la mano de obra de fabricación directa $ 1.579 $ 6.185
los costos indirectos de fabricación ($ 45 * 88 de fabricación directa horas de trabajo) $ 3,960
Los costos totales de fabricación de trabajo $ 10.145

Recordemos que Robinson se pagó $ 15.000 para el trabajo. Por lo tanto, el

sistema de cálculo del coste real muestra un margen bruto de $ 4.855 ($ 15,000- $
10.145) y un porcentaje de margen bruto de 32,37% ($ 4.855÷ $ 15.000).

Robinson puede utilizar el margen bruto y los cálculos del porcentaje de margen
bruto para comparar la rentabilidad a través de diversos puestos de trabajo e
identificar los tipos más rentables de puestos de trabajo para su fuerza de ventas para
apuntar. Al mismo tiempo, Robinson puede examinar las razones de por qué algunos
trabajos muestran una baja rentabilidad. análisis de costos del trabajo proporciona
información crucial para juzgar el desempeño y haciendo mejoras futuras.
 48

Figura 2.5 visión general de costos de empleo-para determinar los costes de fabricación de puestos
de trabajo en Robinson Co

La figura 2.5 presenta una visión general del sistema de trabajo a un costo de
Robinson Company. Esta exposición incluye los cinco bloques de construcción de
objetos conceptos costo, los costos directos de un objeto de coste, los costes
indirectos de un objeto de coste, centro de costos, y la base de asignación de costes.
visiones generales-sistema de costes como en la Figura 2.5 son herramientas de
aprendizaje importantes. Le instamos a esbozar una cuando es necesario entender un
sistema de costos en las empresas de fabricación, servicios, o merchandising. Tenga
en cuenta la correspondencia entre el diagrama de la figura y el costo del trabajo de
la máquina de pasta descrito en el paso 7. Figura 2.5 muestra dos categorías costo
directo (materiales directos y mano de obra de fabricación directa) y una piscina
indirecta costo (gastos generales de fabricación) que se utiliza para asignar los costos
indirectos. Los costos en el paso 7 también tienen tres cantidades de dólares que
corresponden a dos directa y uno categorías de costos indirectos.
 49

2.3.2.3 dos principales objetos de coste: Productos y Departamentos

Según se determinó, todos los costos se registran para ayudar a las personas a
tomar decisiones. objetos de costos son elegidos para ayudar a la toma de decisiones.
El resumen de la figura 2.5 se centra en un coste importante objeto de un sistema de
contabilidad: productos. Los gerentes también se centran en un segundo objeto de
coste importante: centros de responsabilidad, que son partes, segmentos, o
subunidades de una organización cuyos gerentes son responsables de conjuntos
específicos de actividades. Ejemplos de ello son los departamentos, grupos de
departamentos, divisiones o territorios geográficos. La fabricación de sistema de
trabajo a un costo de asignar los costes primero en centros de responsabilidad y luego
a puestos de trabajo.

El centro de responsabilidad más comúnmente encontrada es un departamento. La

identificación de costes del departamento ayuda a los administradores a controlar los
costos de los que son responsables. También permite a la alta dirección para evaluar
el desempeño de los subordinados y el rendimiento de las subunidades de la
organización como las inversiones económicas. Por ejemplo, Robinson identifica la
fabricación como una actividad crítica y el Departamento de fabricación como un
objeto de coste importante. Los gastos de los servicios de fabricación incluyen todos
los costos de los materiales; la mano de obra de fabricación; y otros costes de
fabricación tales como la supervisión, la ingeniería y la producción y control de
calidad.

Tenga en cuenta especialmente que los costos tales como la supervisión, la

ingeniería y la producción y control de calidad que se consideraron los costos
indirectos o generales cuando costando puestos de trabajo individuales son costes
directos del Departamento de fabricación ya que si bien estos costos son difíciles de
rastrear a los trabajos individuales dentro del Departamento de fabricación en una
modo económicamente viable, que se identifican fácilmente con y remontar al propio
Departamento de fabricación.

2.3.2.4 Periodo de tiempo utilizados para calcular indirecta-Tasas de Costos

 Robinson Compañía calcula las tasas indirectas-costos en el paso 5, sobre la base
de un periodo anual. Si se utiliza tarifas semanales o mensuales, Robinson sería
capaz de calcular los costes reales de puestos de trabajo mucho antes y no tiene que
esperar hasta el final de la
 50

año. Hay dos razones importantes para el uso de períodos de tiempo más largos para
calcular las tasas de costo indirecto.

1. La razón numerador (costos indirectos): Cuanto más corto sea el período,

mayor es la influencia de los patrones estacionales en el nivel de costos. Por ejemplo, si las
tasas de costos indirectos, se calcularon cada mes, gastos de calefacción (incluyendo en el
numerador) se pagan sólo a la producción de invierno. El uso de un periodo anual incorpora
el efecto de las cuatro estaciones en un solo tasa indirecta costo.

Los niveles de costes indirectos totales también se ven afectados por ningún
coste erráticos de temporada. Los ejemplos incluyen los costos incurridos en un
mes en particular en beneficio de las operaciones durante los próximos meses:
la reparación y mantenimiento de equipos, y las vacaciones y la paga de
vacaciones. Si se contaron las tarifas mensuales indirecta costo, trabajos
realizados en un mes con altos costos erráticos no estacionales se pueden cargar
con estos costos.

2. La razón denominador (cantidad de la base de la asignación): Otro de los

motivos por períodos más largos es la necesidad de distribuir los costos indirectos fijos
mensuales sobre los niveles fluctuantes de salida. Algunos costos indirectos pueden ser
variables con respecto a la base de asignación de costes, mientras que otros costes indirectos
son fijos.

Supongamos que una empresa se programa su producción para que se corresponda

con un patrón de ventas altamente estacional. Supongamos la siguiente mezcla de los
gastos indirectos variables (tales como suministros, reparaciones y mano de obra de
fabricación indirecta) y los costos indirectos fijos (amortización de las instalaciones y
soporte de ingeniería):

Tasa de asignación
Directo por directo
Costos indirectos
Fabricación Fabricación
Variable Fijo Total
Laborales-Horas Trabajo horas
1 2 3 (4) (5) = (3) :( 4)
meses de alto
rendimiento $ 40.000 $ 60.000 $ 100.000 3,200 $ 31.25
meses de baja potencia 10.000 60.000 70.000 800 $ 87.50
 Tenga en cuenta que los gastos indirectos variables cambian en proporción a los
cambios en la fabricación de horas de trabajo directos. Por lo tanto, la tasa indirecta

costo variable es la misma tanto en la alta potencia y de baja potencia mes ($ 40.000 ÷ 3200

= $ 12.50; $ 10.000 ÷ 800 = $ 12.50) .

 51

Debido a los costes fijos de 60.000, las tasas indirecta costo mensual total varían en
forma importante, desde $ 31.25 por hora a $ 87.50 por hora. Pocos gerentes creen
que los trabajos idénticos realizados en diferentes meses se deben asignar cargos
indirecta costo por hora que difieren de manera significativa ($ 87.50: $ 31.25 =
280%). En nuestro ejemplo, la gestión se ha comprometido a un nivel específico de
capacidad mucho más allá de sólo 30 días al mes. Una tasa media, anualizado basado
en la relación del total de los costes indirectos anuales al nivel total anual de salida
será suavizar el efecto de las variaciones mensuales en los niveles de salida.

2.3.3 Cálculo del coste normal

La dificultad de calcular las tasas indirecta costo reales sobre una base semanal o
mensual significa que los gerentes no pueden calcular los costes reales de trabajos a
medida que se completan. Los administradores a menudo quieren una estrecha
aproximación de los costes de fabricación de diversos puestos de trabajo en el
momento oportuno, no sólo al final del año. Los gerentes quieren estos costes para
diversos usos en curso, incluyendo la elección de qué trabajo para enfatizar o quitar
énfasis, los trabajos de fijación de precios, los costos de administración y preparación
de los estados financieros intermedios. Debido a los beneficios de gestión de forma
que tenga acceso inmediato a los costos de puestos de trabajo, pocas empresas
esperan hasta que los gastos generales de fabricación real es finalmente conocido
antes de asignar los gastos generales en el cálculo de los costos de los puestos de
trabajo. En cambio, una tasa indirecta costo predeterminado o presupuestado se
calcula para cada centro de costos al comienzo de un año fiscal, y los gastos
generales se asignan a los puestos de trabajo a medida que avanza el trabajo. Por las
razones numerador y denominador descritos en la sección anterior, la tasa indirecta
costo presupuestado se calcula para cada grupo de coste usando el costo indirecto
anual presupuestada y la cantidad anual presupuestado de la base de asignación de
costes. El uso de tasas de costo indirecto presupuestados da lugar a costeo normal.

costeo normal es un método de coste que traza los costes directos a un objeto de
coste mediante el uso de la tasa real costo directo (s) veces la cantidad real de la
entrada (s)-coste directo y asigna los costes indirectos basados en la tasa indirecta
costo presupuestado (s) veces la cantidad real de la base (s) de asignación de costes.
Tenga en cuenta que tanto cuesta traza costes directos Cálculo del coste real y normal
a puestos de trabajo de la misma manera. Las cantidades reales y las tasas reales de
materiales directos y mano de obra directa de fabricación utilizados en un trabajo son
 52

conocido de los documentos fuente que el trabajo está hecho. La única diferencia
entre Cálculo del coste real y costeo normal es que Cálculo del coste real utiliza una
tasa indirecta costo real (s), mientras que el costeo normal utiliza un coste de tasa
indirecto presupuestado (s) a puestos de trabajo cuesta. Figura 2.5 resume las
diferencias entre los métodos de costeo Cálculo del coste real y normales (Hongren
et al, 2001).

Tabla 2.11 Cálculo del coste real y el método de cálculo del coste normal de
Cálculo del coste real Costos normales

Costos directos
tasa de costo directo real (s) * tasa de costo directo real (s) *
cantidad real de coste directo cantidad real de coste directo
de entrada (s) de entrada (s)

Costos indirectos
tasa indirecta costo real (s) * Presupuestado indirecta costo
cantidad real de costos tasa (s) * Cantidad real de
base (s) asignación base (s) de asignación de costes

2.3.4 Híbridos Cálculo del coste Sistemas

sistemas de costeo de productos no siempre caen claramente en las categorías de

coste de trabajo o proceso de cálculo de costes. Un sistema híbrido de cálculo del
coste combina características de ambos sistemas de empleo-cuesta y sistemas de
procesos-cálculo de costes. sistemas de procesos de cálculo de costos de empleo-
costeo y se ven mejor que los extremos de un continuo:

sistemas de costeo de productos a menudo deben ser diseñados para adaptarse a

las características particulares de los diferentes sistemas de producción. Muchos
sistemas de producción son un híbrido - que tienen algunas características de
fabricación a medida de orden y otras características de fabricación de la producción
en masa. Los fabricantes de una variedad relativamente amplia de productos
estandarizados estrechamente relacionados tienden a utilizar un sistema híbrido de
cálculo de costes. Considere la Ford Motor Company. Automóviles pueden ser
fabricados en un flujo continuo, pero las unidades individuales se pueden
personalizar con una combinación especial de tamaño del motor, la transmisión,
 53

equipo de música, y así sucesivamente. Las empresas a desarrollar sistemas híbridos

que cuesta en este tipo de situaciones. Los conceptos en función de Acción describen
la evolución de un sistema híbrido de cálculo de costes.
 54

CAPÍTULO TRES

ANÁLISIS costes por procesos

Poco a poco, los contadores de gestión han tomado conciencia de la importancia

de fuga de los números que producen para los usuarios finales y los tomadores de
decisiones. En 1994, el Profesor John K. Shank del Dartmouth College, dijo en el
º
Instituto de Gestión de Contadores 75 Conferencia aniversario en la ciudad de Nueva
York: “La contabilidad tradicional es en el mejor de inútil, y en el peor disfuncional
y engañosa”. Esas son palabras muy fuertes. El público se quedó en silencio. Pero la
caña continuó describiendo la inminente “cambio radical” que se producirá en la
contabilidad de gestión. Él describió cómo la gestión de costes será la de la década de
1990 lo que era de calidad total a la década de 1980 (Cokins, 1996).

costeo basado en actividades (ABC) es parte de ese cambio radical. ABC no es un

sustituto de la contabilidad tradicional libro mayor. Más bien, es un traductor o
superposición, como muestra la Figura 3.1, que se encuentra entre los acumuladores
de costos o los saldos de las cuentas de gastos en la contabilidad general y los
usuarios finales que solicitan datos de los costos en la toma de decisiones. ABC
convierte los datos de costes inertes en información relevante para que los usuarios
puedan tomar medidas (Cokins, 1996).

Figura 3.1 ABC / ABM reasignar costes

54
 55

ABC inicialmente capturó la atención gestiones a principios de 1980 como una

técnica de producto y servicio que cuesta superior. ABC elimina el efecto de
distorsión grotesca de asignadores de arriba cepillado amplio, como las horas de
trabajo o ventas de dólares. Se reemplazó la asignación de costos con las
asignaciones de costes sustancialmente más realistas y en consecuencia una precisión
mucho mayor. Luego, en la década de 1990, los gerentes descubrieron que los
mismos datos que se generan para volver a calcular sus productos o servicios costes
ABC también podría usarse para obtener un mejor conocimiento y gestionar sus
costes de diseño de producto y diseño de procesos. También podría ser utilizado para
las mediciones de rendimiento que se alinean con los procesos de negocio.

ABC se está convirtiendo cada vez más importante tanto para la identificación de
oportunidades de mejora y medir las ventajas de las iniciativas de rendimiento sobre
una base después de los hechos. prácticas tradicionales de costeo de hoy muestran
muy poco acerca de los costes de los procesos de negocio multi-funcionales y menos
aún sobre cuando los costos que no agregan valor-son. Además, cuando se le
preguntó al detalle sus ahorros en los costos actuales o reducción de costos realizado
a partir de un proyecto, los gerentes no pueden hacerlo de manera adecuada.

Más allá del pensamiento de ABC como una herramienta que cuesta mucho mejor
es reconocer como verdad una metodología organizativa. Los altos directivos se han
visto frustrados por las dificultades para lograr un cambio dentro de su organización,
y los datos de ABC está pagando un papel importante con él.

En este capítulo se presentará la filosofía, los pasos de implementación, la

metodología de cálculo y algunos factores de éxito / fracaso de la implementación de
ABC.

3.1 Historia de Costeo Basado en Actividades

Tradicionalmente contadores de costos habían añadido arbitrariamente un amplio

porcentaje de los gastos en los costos directos para permitir los costes indirectos.

Sin embargo, como los porcentajes de costos indirectos o generales se habían

levantado, esta técnica se hizo cada vez más inexacto debido a los costes indirectos
no fueron causados por igual por todos los productos. Por ejemplo, un producto
puede tardar más tiempo en una sola máquina caro que otro producto, pero ya que la
cantidad de mano de obra directa y los materiales
 56

podría ser el mismo, el coste adicional para el uso de la máquina no sería reconocida
cuando se añade el mismo porcentaje amplio 'en costo' para todos los productos. En
consecuencia, cuando los productos múltiples comparten los gastos comunes, existe
el peligro de un producto subvencionar otra.

Los conceptos de ABC se desarrollaron en el sector de la fabricación de los

Estados Unidos durante los años 1970 y 1980. Durante este tiempo, el Consorcio para
la Gestión Avanzada-Internacional, ahora conocido simplemente como CAM-I,
siempre un papel formativo para el estudio y la formalización de los principios que se
han vuelto más formalmente conocido como costes por procesos.

Robin Cooper y Robert S. Kaplan, defensor del cuadro de mando integral, trajeron
aviso a estos conceptos en una serie de artículos publicados en Harvard Business
Review comenzando en 1988. Cooper y Kaplan describen ABC como un enfoque
para resolver los problemas de los sistemas de gestión de costes tradicional . Estos
sistemas de costes tradicionales son a menudo incapaces de determinar con precisión
los costes reales de producción y de los costes de los servicios relacionados. En
consecuencia gerentes estaban tomando decisiones basadas en datos inexactos sobre
todo cuando hay varios productos.

En lugar de utilizar grandes porcentajes arbitrarias para asignar los costos, ABC
busca identificar la causa y afectar las relaciones para asignar los costos de manera
objetiva. Una vez se han identificado costes de las actividades, el costo de cada
actividad se atribuye a cada producto en la medida en que el producto utiliza la
actividad. De este modo ABC menudo identifica las áreas de elevados gastos
generales por unidad y por lo dirige la atención a la búsqueda de formas de reducir
los costos o para cobrar más por productos costosos.

costeo basado en actividades se define claramente por primera vez en 1987 por
Robert S. Kaplan y W. Bruns como un capítulo en su libro de contabilidad y gestión:
Una Perspectiva práctica de Estudio. En un principio se centraron en la industria
manufacturera, donde el aumento de tecnología y productividad mejoras han
reducido la proporción relativa de los costos directos de mano de obra y materiales,
pero han aumentado la proporción relativa de los costos indirectos. Por ejemplo, el
aumento de la automatización ha reducido la mano de obra, que es un costo directo,
pero ha aumentado la depreciación, que es un costo indirecto.
 57

Al igual que las industrias manufactureras, las instituciones financieras también

tienen diversos productos y clientes que pueden causar cruzada de productos
subsidios a través del cliente. Dado que los gastos de personal representan el mayor
componente de los gastos no financieros en las instituciones financieras, estos costos
también deben atribuirse con mayor precisión a los productos y clientes. costeo
basado en la actividad, a pesar de que originalmente desarrollado para la fabricación,
incluso puede ser una herramienta más útil para hacer esto.

3.2 Definición de Costeo Basado en Actividades

La cuestión general con ABC / ABM implica su percepción como otra manera de
hacer girar los datos financieros en lugar de su uso como información de gestión de
misión crítica. La era de la información que están entrando puede ser alucinante. En
nuestro futuro, ya que la tecnología avanza, también lo hará la demanda para acceder
a grandes cantidades de información relevante. Las empresas y organizaciones que
sobrevivan estarán aquellos que pueden responder a estas preguntas (Cokins, 1996):

“¿Cómo accedemos a todos estos datos?”

"¿Qué hacemos con esto?"
“¿Cómo podemos dar forma a los datos y la ponemos en una forma con la
que podemos
¿trabajo?"
“¿Qué pasará cuando aplicamos tecnologías desarrolladas durante la era
de la información?”

Es evidente que, como la tecnología de la información evoluciona, las

organizaciones aumentar su eficacia. Además, a medida que cambian los mercados,
las empresas y organizaciones que se ejecutará en competidores globales que se
parecen cada vez más a la tecnología de la información y la información para obtener
una ventaja competitiva. ABC / ABM está involucrado en este amplio campo de
“outsmartsmanship.”

¿Cuáles son los temas candentes de la actualidad con la implementación de ABC /

ABM? Las respuestas dependen del punto de partida de una organización. Parece que
hay tres puntos de partida en secuencia: (1) una para principiantes, (2) una para los
pilotos, y (3), una para usuarios avanzados maduros. Cada punto de partida es único y
se discute a continuación.
 58

1. Desde finales de 1980, los conceptos de ABC / ABM se han explicado

suficientemente en seminarios y artículos publicados; por ahora la mayoría de los directores
financieros y personal de muchas operaciones comprender adecuadamente lo que ABC /
ABM es. Ese no es el problema más para las organizaciones de espera para iniciar la
implementación del ABC / ABM. cuestión clave hoy en día los principiantes es cómo
empezar. Sus empleados intuitivamente sienten que su información financiera tanto bloquea
la vista de los verdaderos costos a través de procesos de negocio, así como los productos y
distorsiona los costos del servicio. En suma, los empleados tienen pocos datos fiables,
severamente producto inexacta y los costos del servicio, y poca visibilidad coste real.
organizaciones no principiantes pueden empezar a trabajar en ABC / ABM para una variedad
de razones,

2. El problema con el punto de partida piloto de ABC / ABM implica evitar el

fracaso aplicación. Durante estos últimos años, los tambores de la selva se han batido entre
otras empresas que describen la falta de éxito con ABC / ABM, y en consecuencia, los
equipos de proyecto de nueva formación son cautelosos. Las empresas que se han aventurado
en un piloto de ABC / ABM están motivados a alejarse de su sistema tradicional de costes y
las malas decisiones que está causando; pero también aprecian que cuando se cambian, hay
prevenciones que pueden tomar para asegurar una implementación exitosa.

3. El tercer punto de partida es la de los usuarios, maduras avanzadas. Estas

empresas suelen tener dos o más pilotos que han estado abiertas durante más de un año. Se
están moviendo hacia la amplia aceptación de los empleados de su nueva forma de datos
financieros y el aumento de usuario para informes más frecuentes, por selectiva mayor
detalle, o para la integración con otros sistemas de software de aplicación, al igual que sus
sistemas de cotización de pedidos de clientes, que siguen siendo aprovechadas al antiguo , los
datos de costes tradicionales defectuosos. cuestión clave de los usuarios avanzados es cómo
migrar de sus modelos basados en PC que toman instantáneas de gastos periódicas a una
producción totalmente integrado sistema permanente, ABC / ABM.
 59

Esto no es tarea fácil ya que los pilotos estaban defendidas por fuertes
“pioneras-tipos” de personas que corrían el reloj para mantener el impulso y
dejaron poca documentación atrás cuando la aplicación de su piloto. Un
sistema de producción de ABC / ABM permanente debe ser repetible y fiable,
y esto implica personal de sistemas de información técnica y sus usuarios
finales, que podemos hacer referencia a como los “colonos”. Los colonos
como predictibilidad y consistencia. Los colonos a menudo se sienten como si
se dejan atrás a limpiar el desorden de los pioneros creados antes de que se
trasladó a la integración de sistemas de ABC / ABM.

Figura 3.2 Tres puntos de partida para ABC / ABM

Independientemente del punto de partida de una empresa con ABC / ABM, mucha
más atención debe ser colocado en la estimulación de los no contables y los usuarios
finales para comprar en conceptos y los datos de ABC / ABM.

Jonathan B. Schiff, ex editor del Grupo de Gestión de Costes del Institute of

Management Accountants (IMA) de administración de actualizaciones Costo
mensual, resumió de ABC despegue problema en la edición de noviembre de 1993.
Describió la aceptación de ABC / ABM como un desequilibrio entre los lados de
oferta y demanda de una ecuación. El aumento sustancial de los programas de
formación y desarrollo del ABC / ABM, dirigida principalmente a los gerentes de
finanzas y contabilidad, representa una oferta considerable de la ecuación.
 60

El lado de la demanda es la estimulación activa de los usuarios finales internos

para aplicar la información ABC / ABM en sus decisiones y análisis. Esto ha sido
débil. Sin interés del usuario final en el lado de la demanda, el proveedor actualizado
tendrá dificultades para integrar la nueva información en los hábitos de toma de
decisiones de los usuarios finales. Si no hay una relación sana entre los contadores y
sus clientes internos, a continuación, simplemente actualizar el lado de la oferta
podría tener un efecto insignificante en la mejora de las capacidades que la toma de
decisiones de la organización.

Los usuarios finales asumirán ningún cambio, lo que resulta en las mismas salidas
como en el pasado - la información que llega tarde, difícil de entender, impreciso,
confuso y demasiado complejo.

La vergüenza es que es sólo a través de la aplicación de la tecnología de ABC /

ABM, no la tecnología en sí, que tenemos todo el impacto de cualquier inversión en
mejores técnicas de gestión de costes e información. Sólo se puede crear valor para
los clientes mediante la aplicación de ABC / ABM.

En pocas palabras, ABC / ABM tiene dos grupos que operan demasiado aislada de
la otra: Los inventores y los usuarios finales de la tecnología ABC / ABM. Los
usuarios finales no creen que los inventores a comprender su problema. Y los
inventores creen que están resolviendo el problema de los usuarios finales. Uno
posee la necesidad, mientras que el otro posee la tecnología y know-how. Esta brecha
en la comunicación, el conocimiento y la comprensión debe y se cerrará a través de
una mejor colaboración.

En resumen, no hay falta de temas para el movimiento ABC / ABM. El método

ABC / ABM es sin duda más correcto que el sistema de contabilidad tradicional, pero
hay mucho más involucrado en la creación de una amplia aceptación y despliegue de
su información.

3.2.1 Enfoques populares Negocios Mejoras

Las organizaciones de hoy quieren programas de mejoramiento de los negocios

que crean valor y en última instancia traer beneficios a la línea de fondo. Ellos
quieren convertir el carbón a base de carbono en diamantes. Las empresas parecen
menos interesados en los programas de mejora que sean
 61

único valor de habilitación, y que sólo localizar carbono. Ellos quieren programas de
creación de valor.

Figura 3.3 enumera cinco de la mejora del negocio se acerca más popular que
muchas empresas hoy en día están aplicando consciente o inconscientemente. El
diagrama muestra simplemente un bucle de retroalimentación rendimiento correctiva
que empieza y termina con los clientes. Se pone de manifiesto que las organizaciones
tratan de enfocar sus recursos “4M” (mano de obra, máquinas, dinero y materiales)
para producir los resultados deseados mientras que constantemente la superación de
obstáculos y la residencia de la organización.

Figura 3.3 Cinco enfoques populares para Mejoramiento de Negocios (Cokins, 1996)
 62

Los cinco métodos de mejora de negocio populares son los siguientes:

Pensamiento
Método Premisa
Líder / Organización

La organización de aprendizaje Competimos en el conocimiento y Peter Senge,

velocidad de aprendizaje de la organización
es Massachusetts Instute de
crítico Tecnología

basado en el tiempo y la calidad total Gearge tallo, Boston

administración Noncomformance a alcanzable Consulting Group, y el Dr.
planes erosiona el rendimiento W. Edwards Deming

competencias básicas Ocuparse de su mercado-crítico CK Prahalad, Universidad

fortalezas y externalizar sus menos de Michigan, y Gary
debilidad crítica Hamel, London Business

Comportamiento organizativo Chris Argris, Harvard

Las personas importan. De verdad importa.
Resistencia al cambio, incentivos, Escuela de Negocios
y la autonomía no es la pelusa

La mejora de procesos procesos superiores proporcionan más largo Michael Hammer, anteriormente
el mantenimiento de las ventajas competitivas Massachusetts Institute of
de hacer productos. Ser Tecnología
innnovative.

Aunque ABC / ABM puede servir como “aceleradores” iniciativa de los cinco
métodos, su impacto más grande está en los dos últimos. Con respecto a la gestión
del cambio, ABC / ABM presenta hechos emocionalmente convincentes que
estimulan a los trabajadores a querer cambiar las cosas como son en lo que respecta a
la mejora de procesos, ABC / ABM cuantifica el proceso de negocio a través de las
organizaciones y los aspectos más destacados donde se ubican los residuos o las
oportunidades.

Uno de los cinco métodos descritos anteriormente combina la gestión de calidad

total (TQM) y reducción de tiempo de ciclo. La lógica que prevalece con este tipo de
programa de mejora ha sido que si se mejora la calidad o reducir el tiempo de espera,
que efectivamente está eliminando los residuos, el error y el contenido del trabajo de
bajo valor añadido - y por lo tanto los costos se hará cargo de sí mismos. Esa lógica
está siendo cuestionada en algunos círculos, pero que debuta filosofías de gestión
puede ser como las guerras de religión. ABC / ABM puede ayudar a hacer bien en
algunas de las promesas fallidas sobre los programas de mejora de la GCT y JIT.
A queja común de los empleados se refiere al enfoque de “programa-del-mes”, es
decir, siguiendo modas de gestión con un impacto insignificante a largo plazo. gestión de
 63

dilema consiste en una disyuntiva: Una empresa debe ser hacer un montón de cosas
buenas al mismo tiempo, pero las organizaciones también tienen una tendencia
natural a perder el foco. Por lo tanto, las organizaciones necesitan orientación y
refuerzos de dirección específica a través de programas periódicos para destacar algo
importante; pero, a la larga, todo está conectado con todo. La gerencia puede
priorizar qué trabajar que ABC / ABM puede ayudar.

En pocas palabras, ABC / ABM es una herramienta, no una solución. Aporta

visibilidad de los síntomas de problemas de los cuales soluciones efectivas pueden
ser inferidas. En algunos casos, ABC / ABM trae visibilidad a aquello que nunca se
ha visto antes; en otros casos, reemplaza los datos existentes de costos deficiente y
altamente engañosas causados por malas y distorsionan las asignaciones. ABC /
ABM tiene cuatro objetivos:

a) Para eliminar o minimizar bajo valor añadiendo costo.

b) Para introducir la eficiencia y eficacia y por lo tanto simplificar las
actividades de valor añadido que se ejecutan en los procesos de negocio para mejorar el
rendimiento.
c) Para encontrar las causas de los problemas y corregirlos. Recuerde, los
costos son un síntoma.
d) Para eliminar las distorsiones causadas por supuestos pobres y malas
asignaciones de costos.

Independientemente de los métodos de mejora del rendimiento y herramientas que

las empresas optan por aplicar, deben ser conscientes de que sus empresas están
sujetas a ciertas propiedades naturales, al igual que estamos sujetos a las leyes físicas
del universo como la gravedad y la velocidad de la luz. Una propiedad natural suele
pasarse por alto de los negocios es que el tiempo, costo y calidad están vinculados,
no son independientes el uno del otro. Todos los esfuerzos de mejora, continuos o de
avance, están destinadas a aumentar el valor de una o más partes interesadas. La meta
es la capacidad de respuesta más eficiente con fines de lucro.

Los gerentes de hoy están reconociendo la forma sistemática e interconectados es

su trabajo. Esa es una razón gestión basado en el equipo se ha vuelto tan popular. No
hay “soluciones aisladas” más. Las empresas de hoy debe comportarse de manera
simultánea mejor, más rápido y más barato - calidad, tiempo y costo. No más
empresas pueden elegir dos y dejar tercera diapositiva. Tienen que considerar los tres
elementos todos juntos. Tiene que haber integración.
 64

Figura 3.4 interconectividad de tiempo, coste y calidad (Cokins, 1996)

¿Cuál es el papel de los datos de costes en este modelo sistemático (integrado de

calidad, costo y tiempo)? Al cortar por lo sano, los costos son simplemente el
residual de personas o actividades de equipo haciendo. Los costos son un derivado.
Son una variable dependiente - el resultado del trabajo que se realiza y las cosas que
se compra. Reflejan un costos de impacto son la sombra de un cuerpo o el eco de un
sonido. Los costos son a veces vistos como síntomas, lo que representa causas raíces
profundas.

Una analogía para un modelo de costes ABM es una prueba de la emisión y el

instrumento de diagnóstico para automóviles - captura de escape del auto durante un
corto intervalo y luego comprueba sus tasas de consumo de combustible (costes) y el
contenido de pureza (valor). pistones, varillas, carburadores, y mecanismos de
inyección del motor de coche se combustión (las actividades) la gasolina (los
recursos), mientras que el probador de emisión (el modelo ABM) da información
sobre tarifas y pureza.
 se
se
nt
a
y
ci
nc
o

3.2.2 El consenso emergente en ABC / ABM

los datos de ABC / ABM actualmente no están siendo utilizados como una
herramienta de comando y control de gestión. De hecho, esto es todo lo contrario.
Los usos más populares de los nuevos datos financieros implican la planificación
anticipada y modelos de predicción del impacto del coste de las decisiones que
afectarán el futuro. Rara vez son los datos de ABC / ABM utilizados con una
mentalidad de “policía de contabilidad” de una manera similar que los datos y los
análisis de costos y variación del presupuesto estándar se utilizan con frecuencia para
reducir el gasto del departamento y castigar derrochadores irresponsables. ABC /
ABM mejora la nueva imagen de contadores financieros como socios, no hace
cumplir, porteros con el personal de ventas y operaciones en la navegación y la
coordinación de las diversas opciones e iniciativas de programas de mejora del
negocio.

3.2.2.1 Costo de Procesos (ABM)

Los elementos con viñetas a continuación leerán como fragmentos de sonido. Se

escriben más por visión rápida de la profundidad.

• A medida que las organizaciones se aplanan en la estructura y las empresas a

fortalecer su compromiso con la satisfacción del cliente y la retención de clientes, procesos de
negocios son cada vez más visibles. Los procesos de negocio se ejecutan a través de fronteras
organizativas artificiales, y están surgiendo a la vista de todos los ojos de los gerentes como
los vehículos que traen y lograr valor para los clientes. Algunos procesos de negocio son parte
de la cadena de valor proveedor. La cadena de suministro es lo que necesita ser mejor
dirigido. contabilidad cuantifica la actividad de este nuevo punto de vista con los datos de
costes.
• Los clientes están ganando en potencia. lealtad a la marca está disminuyendo y
dando paso a precios bajos todos los días y un sentido más agudo para el valor. Los clientes
también están buscando una mayor personalización para satisfacer sus necesidades únicas. No
hay ningún cliente “promedio”. Esto crea una mayor variedad de productos y la diversidad,
junto con nuevos servicios. Negocio ya no es algún tipo de sistema de distribución a través
del cual el anonimato para bombear productos.
 66

• Las organizaciones están descubriendo que los niveles de rendimiento de

procesos de negocio necesarios para seguir siendo competitivos exceden lo que es posible a
partir de las formas convencionales, muy verticales y funcionales de la organización. El
modelo tradicional de las empresas
es cada vez menos válida como procesos de negocio trascienden los viejos
límites departamentales. la reducción de costes y mejoras de rendimiento futuro
sólo puede lograrse a través de la reconfiguración de las actividades de trabajo
en un menor número de puestos de trabajo, más integrados. Optimización de un
departamento funcional no es óptima.

• Los principales, el núcleo procesos de negocio multi-funcionales de cualquier

organización son de tamaño grande y pocos en número. Ejemplos de procesos de negocio son
de cumplimentación de pedidos (a partir de pedidos de clientes para el pago en efectivo) o el
desarrollo de nuevos productos (desde la idea concepto a prototipo final).

• nombres funcionales, como un departamento de entrada de pedidos, ocultan los

procesos de negocio más amplias. En contraste, los grupos de actividades, como los que se
producen en la búsqueda y desarrollo, a menudo no son reconocidos como los principales
procesos empresariales.

• Los clientes ven el incremento del valor de los buenos procesos de negocio y
pagarán una prima por ellos. Por ejemplo, Federal Express entrega al día siguiente y comidas
listas para servir de McDonald revolucionaron sus industrias.

• contabilidad financiera tradicional apoya el pensamiento funcional pasada de

moda. Cuando inclina la organización hacia los lados 90 grados y comienza a pensar en
términos de proceso y no funciona, entonces el sistema de contabilidad financiera se convierte
en un obstáculo. Estos son los dos grandes problemas:

ƒ La carta-de-contadores (salarios, beneficios marginales, suministros,

etc.) no da visibilidad al trabajo, al contenido del trabajo, y el trabajo de la pena a los clientes.
Para superar esta deficiencia, la actividad contable obliga al uso de la gramática, verbo-
sustantivo para que los empleados pueden finalmente ver el trabajo - y los empleados son en
realidad más cómodo con este lenguaje más natural de las actividades.
ƒ centro departamental o costo segmentado de información financiera
perpetúa la jerarquía vertical como la fuerza motriz en una organización, en lugar de
 67

el cliente más merecedor que se encuentra al final de un proceso de

negocios que cruzan la organización horizontal.

• Un reto importante saldrá a la superficie como información de costos basado

en procesos y medidas de rendimiento asociados echen raíces. Habrá tensión entre los que van
a seguir apoyando las metas organizacionales funcionales y aquellos que deseen satisfacer las
necesidades del cliente. En muchas organizaciones los vecinos no lo hacen verdadera entre sí.
En las empresas centradas en el cliente, se comportan como una comunidad unificada.

• Bloques de contabilidad tradicionales gestores de ver, comprender y

reaccionar a los costos que se deben de gestión. Se les cuadras de la comprensión de las
causas de sus costes. Por el contrario, la actividad contable aporta visibilidad. También trae la
cuantificación. ABC / ABM conecta las palabras de acción de los conceptos de gestión y
viceversa. Muestra los usuarios finales donde la responsabilidad y la autonomía se cruzan. Es
un reflejo especular de los costos de la organización de los procesos de negocio.

• Ambos procesos propietarios y los participantes necesitarán los datos de

costes que soportan esta nueva forma de pensar horizontal de extremo a extremo. Nuevas
alineaciones de organización para apoyar a los clientes exhibirán control centralizado con
ejecución descentralizada. El primero requiere una mejor planificación de costes; este último,
monitoreo de costos más relevante.

• contabilidad de actividad proporciona un marco natural para asignar un valor.

¿Dónde estamos agregando valor? Cuando no estamos agregando valor? ¿Qué tan bien
estamos agregando valor? Estas preguntas pueden ser contestadas al anotar o clasificar el
valor-contenido de las actividades individuales dentro de los procesos de la cadena de
suministro.

• equipos de gestión de la calidad total de los equipos (TQM) y just-in-time

(JIT) de compresión-tiempo del ciclo se les enseña a pensar en términos de procesos y medir
los procesos. Con algunos procesos de negocio obsoletos, con incrustaciones de un legado de
corrección dependiente de la trayectoria, de solución rápida, TQM y equipos JIT se
encuentran hoy en las paredes, es decir, a sí mismos. Sus esfuerzos no siempre se están
convirtiendo en
 68

beneficios o la mejora de las ganancias. La alta dirección se está perturbado

por la disminución de los beneficios obtenidos de la ACT.

• ¿Por qué examinar las actividades? El examen de las actividades de ayuda a

los empleados a entender las actividades. Además, las causas fundamentales que impulsan los
costos de actividades pueden ser identificadas e incluidas en los empleados”pensar. Todo esto
es muy humana y de comportamiento. Recuerde que las actividades en última instancia,
siempre involucran a personas que sirven a otras personas. La idea es influir positivamente en
el comportamiento. Y eso significa que no penalizar a las personas en busca de errores, pero
disminuir su disposición a la repetición de errores.

Sólo los principios de contabilidad basados en actividades apoyan el pensamiento

basado en procesos y sus acciones y los programas de mejoramiento de los negocios
asociados. Las actividades son una base tan céntrica. TQM está haciendo actividades
sin errores. JIT está haciendo actividades sin desperdicio. Reingeniería se sincronizan
a través de las fronteras actividades funcionales. Con la contabilidad tradicional, no
hay visión de proceso; se puede llegar desde aquí. Con la actividad de la contabilidad
se puede seguir el camino de un proceso de negocio. Además, se puede comprobar la
alineación de los costos con estrategias definidas de la alta dirección.

3.2.2.2 Costos de Productos y Servicios (ABC)

Mientras que las asignaciones están fuera, cálculo de costes directos se encuentra
en:

• La complejidad y la diversidad de productos / servicios están aumentando.

necesidades particulares de los clientes están impulsando esta explosión. Satisfacer las
necesidades del cliente se traduce en el aumento de los gastos generales se puede remontar
casualmente a quien (que el cliente) o a lo (que producto) el trabajo actividad sobrecarga está
beneficiando. Cuando la redistribución de costos, los contadores llaman a quién y qué objetos
de costos finales.

• Idealmente, todos los gastos deben ser aplicados directamente, pero a medida
que aumenta la tecnología, más los costos son indirectos. costando actúa como un sustituto
para la carga directa en los costes de las actividades que tradicionalmente no han sido
relacionados con los objetos de costos basado en las actividades. ABC desplaza la práctica
tradicional y distorsionando la asignación de gastos. Las asignaciones deben ser un último
recurso.
 69

• prácticas de contabilidad financiera tradicionales inadecuadamente captan

cómo la diversidad de productos y servicios consumen recursos a través de las actividades
que les sirven. Figura 3.5 imágenes varios tipos de diversidades. Las asignaciones son malos
porque:

ƒ Asignaciones asumen formas convenientes o arbitrarias, y las formas

sin duda no correlacionados, para asignar los costos.

ƒ Las asignaciones se aplican promedio, cuando en realidad producto o

los patrones de consumo de costos de servicios son en realidad irregular y desproporcionado.
Un promedio de amplio cepillo apenas representa la población única de consumo de objetos
de coste.

Figura 3.5 El flujo de costos (Cokins, 1996)

El impacto colectivo todas las formas de diversidad son finalmente capturado en

los objetos de costos finales.

• Como consecuencia de la asignación de costos fórmula incuestionables,

contabilidad financiera tradicional puede distorsionar grotescamente los verdaderos costos de
los productos y servicios, que van violentamente puede distorsionar sus márgenes de
beneficios individuales. Los costos totales se están redistribuyendo en lo que es efectivamente
un juego de suma cero y sin cambio neto. Sólo ABC elimina adecuadamente las distorsiones
de simplista
 70

las asignaciones de costos. Un sistema de costos sin asignación es como un

ambiente libre de humo - no hay contaminación. En resumen, no asignan -
prorrata. En suma, ABC sirve como un sistema de costeo directo para la
empresa total.

Una vez que los costos de los productos o servicios se calculan con precisión,
entonces la diversión realmente comienza. Dado que es previsible que existan
pérdidas ocultas como consecuencia de la fijación de precios equivocada histórica, se
deduce que en última instancia ABC revelar con qué productos específicos, los
servicios y los clientes son ganancias o pérdidas que ocurren realmente.
Reasignación de costos es un juego de suma cero. Pero precio de coste incrementado
debido a los costes tradicionales crea una condición beneficio neto de grandes
ganadores o perdedores grandes. Con márgenes de ganancia ABC calculan ahora, un
gráfico que representa el más alto al más bajo de dólares de margen ABC se puede
representar como en la Figura 3.6.

perfiles de rentabilidad como electrocardiagrams de salud de

una empresa. Después de las ventas se adjuntan tot él
costes ABC, este gráfico revela que el 75 por ciento de los
productos más rentables ordenaba a producir el doble de los
beneficios obtenidos reales.

200%

% De margen ABC $ margen de

100%
acumulada% 150%
ABC margen de $
y% 100% de las
beneficio no realizado revelado por ABC ventas
beneficio no realizado revelado por
ingresos $ 100%

50%
$% Ventas
0%
100 200 300 400 500 600 700
productos y servicios específicos

Figura 3.6 Ejemplo de un perfil de rentabilidad (Cokins, 1996)

El choque viene de ver que un beneficio mucho mayor que nunca considerada fue
capturado por unas dos terceras partes de los productos más rentables - y luego hubo
grandes pérdidas.
 En suma, los cálculos de rentabilidad que combinan los clientes con productos y
servicios de costes con mayor precisión son una medida avanzada. Ayuda a la gestión
de localizar clientes de lucro amable y crecer más de esos tipos. También ayuda a los
administradores a sugerir cómo algunos de sus clientes no rentables puede alterar su
propio comportamiento para
 71

ser rentable. En el caso extremo que ayuda a los gerentes terminan algunos de sus
clientes.

ABC se trata de la segmentación de la diversidad de los recursos consumidos y

lógicamente ellos trazando a los productos, servicios y clientes. los datos de ABC /
ABM no ofrecen la panacea. Los costos son los síntomas, no la causa. Podría decirse
que ABC / ABM no está en la misma categoría que otros programas de mejora del
rendimiento. Sin embargo, la mejora de los datos de costes pueden servir como
facilitadores y aceleradores iniciativa para esos programas. La información de costos
refuerza el pensamiento necesario para que los programas de mejora realmente
funcionan. Costo efecto medida, no causa. Pero con ser también datos sobre las tasas
de costo-conductor una salida de un modelo ABC / ABM, los administradores
pueden cuantificar de forma visible y racionalizar las causas de costo. Y mediante la
comprensión de la magnitud relativa de los atributos graduadas que se adjuntan a
costos de las actividades y el impacto de los costos de las actividades individuales de
los últimos periodos de tiempo,

3.2.2.3 costeo por absorción con fijo frente a variable Pensamiento

• Todos los costos son variables en el largo plazo.

• Al realizar un seguimiento a los costos de las actividades, productos o

servicios, que puede ser peligroso para incluir en exceso ciertos tipos de costes. Cuando los
costos que están fuera del control de los gerentes y empleados se incluyen imprudentemente,
sin ningún indicador o salvedad, envía señales engañosas a los gerentes y empleados.

• Unos costes fijos son en realidad, es decir, permanente. Los costes se refieren
comúnmente como fijo si no varían en proporción o si no paralelas cierto nivel de ventas o
volumen de producción. En realidad más bien la actividad cuesta variar con algún tipo de no-
ventas, la actividad causante del costo no sea de producción o pueden ser particionado para
reflejar cómo sirven una familia específica del producto, segmento de clientes, o clase de los
servicios de subcontratistas o suministros adquiridos. Cuando estos factores de coste o los
beneficiarios de las actividades desaparecen, también lo hacen las actividades de trabajo y,
finalmente, sus costos (véase la Figura 3.7).
 72

• Tradicionales que cuestan “unifica” costos, dando la ilusión de que todos los
costos varían directamente con unidades de producto final. El foco debe estar en los costes
totales por periodo de tiempo, no cuesta por unidad.

• Solamente los principios ABC / ABM proporcionan la capacidad de centrarse

en los costos totales al tiempo que captura específicamente qué actividad costos varían con un
generador de costos única para beneficiar a una familia / clase / segmento de un producto,
servicio o cliente.

• los costos de la capacidad no utilizada no debe fluir a través de objetos de

costes. Tales recursos excedentes que se consideran debajo de los niveles esperados de
demanda deben ser aislados y remontar a una “actividad capacidad no utilizada”.

• Solamente los principios ABC / ABM permiten declarar algunos gastos como
el pago de alquiler como ser fijo o por ser discrecional. Esto facilita la notificación por
separado ciertos costos incontrolables como un “impuesto de la empresa o de pago”, en lugar
de la práctica de la contabilidad tradicional de cocción de los costos directamente en los
costos de proceso, producto o servicio.

Figura 3.7 absorción completa cuesta

 73

3.2.3 Aclarar Lo ABC, ABM y ABCM

No es significativo confuso sobre la semántica y acrónimos asociados con

información basada en la actividad para la que no existen definiciones estándar.

En un sentido estricto, costeo basado en actividades (ABC) se puede considerar

las matemáticas usadas para volver a asignar los costos con precisión a los objetos de
costos, es decir, los productos, los productos, servicios, clientes. Su objetivo
principal es el análisis de rentabilidad.

gestión de costes basado en las actividades (ABCM) utiliza la información de

costos ABC, no sólo para racionalizar lo que los productos o servicios para vender,
pero, más importante, para identificar oportunidades de cambiar las actividades y
procesos para mejorar la productividad.

la gestión por actividades (ABM) integra ABC y ABCM con métricas no costo,
tales como tiempo de ciclo, la calidad, agilidad, flexibilidad y servicio al cliente.
ABM va más allá de la información de costos.

Un mejor conocimiento y la visibilidad de los datos de costes, mejora de gestión.

Alto
estrategia y
ABM transformación
administración
operativa y
impacto de los beneficios y
apalancamiento
ABCM
operaciones

Mejora

ABC

Lucro
Análisis
Bajo

Ámbito de aplicación, la integración

siglas de información basados en la Figura 3.8 Actividad (Cokins, 1996)

Las empresas tienen que ver el contenido del trabajo y predecir el impacto
potencial sobre el trabajo de los nuevos pedidos de los clientes, las decisiones y los
proyectos e iniciativas de mejora propuestas. Las empresas tienen que entender mejor
la creación de valor. El sistema de contabilidad financiera contabilidad general
tradicional requiere una traducción a un lenguaje basado en la actividad con los
costos de nuevas métricas de computación con ABC / ABM es relativamente
mecánica. Tratar con la gente, su falta de comprensión de los costos y su
 74

resistencia a nuevas formas que buscan en el mismo mundo que operan en el reto es
más difícil aplicación. El éxito no vendrá hasta que se cambian las actitudes de los
individuos. Sólo después de eso sucede se emergen los valores del grupo
compartidos.

Figura 3.9 ABM frente ABCM frente ABC (Cokins, 1996)

Para muchas organizaciones, reglas simples para la mejora puede ser satisfactoria,
sobre todo si están lejos de un buen rendimiento. Pero esas organizaciones con el
tiempo se necesitará ABC / ABM cuando piensan que se están acercando a un
rendimiento óptimo.

3.2.4 Las jerarquías de costes

Una jerarquía costo categoriza costes en diferentes piscinas de costes sobre la base
de los diferentes tipos de factores de coste o de diferentes grados de dificultad en la
determinación de causa y efecto (Horngren et al, 2001).

ABC sistemas suelen utilizar una jerarquía de cuatro partes coste “de salida de los
costos a nivel de unidad, los costes a nivel de lote, los costos de sostenimiento de
productos, y la facilidad de mantenimiento de los costes” para identificar bases de
asignación de costes que son preferiblemente conductores de costos de costos en
grupos de costos de actividad.
 costos a nivel de unidad de salida son recursos sacrificados en actividades
realizadas en cada unidad individual de un producto o servicio. costes de las
operaciones de fabricación que están relacionados con la actividad de gestión de las
máquinas de moldeo automatizados son salida unidad-
 75

costos de nivel. Debido a que el costo de esta actividad aumenta con cada unidad
adicional de salida producida (o carrera de la máquina-hora).

Supongamos que en el ejemplo Plastim (contabilidad de costes, Horngren, Foster,

Dater, p.137), cada lente S3 requiere 0,15 máquina de moldeo-hora. Entonces lentes
S3 requieren un total de 9.000 horas de máquina de moldeo (0,15 hora * 60.000
lentes). Del mismo modo, las lentes de CL5 supongamos que requieren 0,25 horas-
máquina de moldeo. A continuación, la lente CL5 requiere 3.750 horas-máquina de
moldeo. Los costes totales de la máquina de moldeo asignados a S3 y CL5 dependen
de la cantidad de cada tipo de lente producida independientemente del número de los
lotes en los que se hacen las lentes.

costos a nivel de lote son recursos sacrificados sobre las actividades que están
relacionadas con un grupo de unidades de producto (s) o servicio (s) en lugar de a
cada unidad individual de producto o servicio. En el ejemplo, los costos de
instalación son los costos a nivel de lote. recursos de configuración se utilizan cada
vez máquinas de moldeo están configurados para producir un lote de lentes. La lente
S3 requiere 500 de configuración de la noche (2 horas por configuración * 250 lotes).
La lente CL5 requiere 1500 de configuración de la noche (5 horas por configuración
* 300 lotes). Los costes totales de configuración asignados a S3 y CL5 dependen de
la configuración-horas totales requeridos por cada tipo de lente, no en el número de
unidades de S3 y CL5 producidos.

En las empresas que compran muchos tipos diferentes de materiales directos, los
costes de adquisición pueden ser significativos. los costes de adquisición incluyen los
costos de colocación de órdenes de compra, recepción de materiales y pago a
proveedores. Estos costos son los costos a nivel de lote, ya que están relacionados
con el número de órdenes de compra realizadas en lugar de a la cantidad o valor de
los materiales comprados.

Producto-sostenible (o servicio-sostenible) costos son sacrificados recursos sobre

las actividades realizadas para apoyar los productos o servicios individuales. En el
ejemplo, los costes de diseño son los costos de mantenimiento de productos. Los
costos de diseño para cada tipo de lente dependen en gran medida el tiempo
empleado por los diseñadores en el diseño y la modificación del producto, el moho, y
el proceso. Estos costes son una función de la complejidad del molde, medido por el
número de piezas en el molde multiplicada por el área (en pies cuadrados) sobre las
que el plástico fundido debe fluir (12 partes * 2,5 pies cuadrados o 30 partes- pies
cuadrados para la lente S3, y 14 partes * 5 pies cuadrados o 70 pies partes-cuadrados
para el CL5
 76

lente). Los costos totales de diseño asignados a S3 y CL5 dependen de la

complejidad del molde, sin importar el número de unidades o lotes en los que se
producen las unidades. Los costos de diseño no se pueden vincular de alguna manera
causa-efecto a las unidades individuales de los productos o de los lotes individuales
de los productos.

costos de instalación para mantener la son sacrificados recursos en actividades

que no pueden ser rastreadas a los productos o servicios individuales, sino que
apoyan a la organización como un todo. En el ejemplo, los gastos generales de
administración (incluyendo el alquiler y construcción de la seguridad) son costos de
instalación para mantenerlo vivo. Por lo general es difícil encontrar buenas relaciones
de causa y efecto entre estos costos y una base de asignación de costos. Esta falta de
una relación causa-efecto hace que algunas empresas no asignar estos costos a los
productos y en su lugar a deducirlas de los ingresos de explotación.

3.3 Un marco para la Asignación de flujos de costes

En el valle de los ciegos, incluso el tuerto es el rey! El profesor Robert Kaplan de

la Harvard Business School utiliza esas palabras en una conferencia de la gestión de
costes en Nashville, Tennessee, el 18 de mayo de 1994. Fue lo que implica que los
problemas de datos de costes manejables visibilidad limitada o, muchas empresas
pueden llegar a funcionar. Pero con un enfoque que cuesta sustancialmente más
potente como ABC / ABM, las empresas pueden tomar decisiones mucho más
inteligente y evaluaciones más nítidas y con más frecuencia (Cokins, 1996).

3.3.1 El CAM-I Cruz de ABC / ABM

En 1990, el conocido autor y profesor Dr. Peter Turney y consultor de gestión

Norm Raffish crearon un diagrama para representar un marco de gestión de costes
basado en actividades en beneficio de las empresas miembros del consorcio sin fines
de lucro para Fabricantes-Internacional Avanzados (CAM-I ). Dentro de CAM-I, el
programa Costo sistemas de gestión (CMS) ha proporcionado un foro para los
principales pensadores en la industria, la academia y el gobierno para desafiar
colectivamente y mejorar los sistemas de gestión de costes. Como se muestra en la
figura 3.10, el diagrama que se refiere comúnmente como el CAM-I cruz.
 77

Figura 3.10 flujos de costes Múltiples

El diagrama revela de manera simple que las actividades de trabajo en la

intersección de la cruz son parte integral de la presentación de informes tanto los
costes de los procesos y los costos de los objetos de trabajo. Los objetos de trabajo
son las personas o cosas que se benefician de incurrir en costos de las actividades.
Ejemplos de objetos de coste finales son una parte componente de un producto
ensamblado o un cliente específico. La dirección de asignación de costes vertical
(ABC) explica lo que cuestan las cosas y se llama el objeto de vista de coste,
mientras que la vista de proceso horizontal (ABM) explica por qué cuestan las cosas
y lo que hace que existen costes.

La vista vertical de los productos ABC es muy eficaz en la captura de la forma en

la diversidad de las cosas, como diferentes productos o varios clientes, puede ser
detectado y sus costes como reasignado por los recursos primeros de medición a
través de sus actividades que consumen y luego en la forma de los objetos de costos
finales. En contraste, la visión de proceso ABM horizontal es muy eficaz en la
visualización de los términos de costes de la alineación de extremo a extremo de las
actividades de un proceso de negocio. Puesto que un proceso se define como una
secuencia o una red de dos o más actividades con un propósito común, los costes de
un proceso de son aditivos independientemente del nivel definido de una actividad de
detalle. Además, la vista del proceso ABM puede proporcionar información no
financiera, operativa acerca de actividades, tales como entradas, salidas, restricciones
y habilitadores. La vista proceso de ABM se llama con frecuencia la cadena de valor
de proveedores,
 78

Figura 3.11 Actividades son fundamentales para ambos puntos de vista (Cokins, 1996)

En un sistema ABC / ABM, los costes totales de recursos siempre van a

reconciliar a los costes de los procesos totales y los costos totales de objetos. Se trata
de un sistema cerrado de costes con medidas duales que giran en torno a actividades
de trabajo. Este es un punto clave. sistemas de costos tradicionales comienzan con la
que libro mayor saldos de cuenta de que se carguen con un gasto. Por el contrario, el
ABC se inicia con las actividades de trabajo, no personas o sus salarios, como el
origen del pensamiento. Esto hace que la ABC una herramienta socio-técnico, no
sólo una herramienta de informes.

3.3.2 El producto y el servicio de línea Ver (ABC)

A pesar de la aceptación y la práctica de la contabilidad de la actividad de hoy está

siendo impulsado por la revolución de los gerentes hacia el pensamiento de procesos
y sistemas basados, en realidad era ABC que en un principio alimentó el interés en la
década de 1980. Independientemente de la verdadera génesis de la actividad contable,
es importante entender los orígenes de ABC antes de aprender cómo utilizan los
datos para el costeo de productos también apoyar el proceso y mejora el rendimiento.

La distinción principal entre la contabilidad de costos tradicional y ABC ABC es

que utiliza factores de coste volumen de producción no solo de la unidad de rastrear
o reasignar costos de las actividades a los productos o servicios. En contraste, los
sistemas tradicionales asignan todos, los gastos generales indirectos variables a
objetos de coste finales asumiendo el consumo de la sobrecarga varía
 79

exactamente a la misma velocidad que una sola unidad de volumen, como una hora
de trabajo, una hora máquina una unidad montada de la producción, o un dólar del
material adquirido. Asignaciones asumen sobrecarga varía con estos factores de uno-
a-uno. ABC sabe que los gastos generales es más compleja, que no varía con la
producción de esa manera.

Con ABC, un factor de costo actividad se indica en términos de una unidad de

salida se utiliza para calcular una tasa de coste para cada actividad. Posteriormente,
el costo actividad se traza o reasignado a un objeto de coste único sobre la base de la
cantidad de unidades de producción consume cada actividad durante un período
definido.

En resumen, ABC puede detectar el consumo proporcional de recursos en

actividades relacionadas entre sí de una organización; la organización puede
reasignar el flujo de costos en una mezcla diversa de objetos de coste finales que
constan de productos, clientes y venta de productos pedidos.

3.3.3 Ampliación de la CAM-I ABC ABM Cruz /

El suministro de datos ABC / ABM a los usuarios finales es como encender las
luces en un cuarto oscuro. Es útil para ver las oportunidades de mejora del
rendimiento. ABC / ABM ilumina el contenido del trabajo en la gramática verbo-
adjetivo-sustantivo (por ejemplo, “reelaborar las piezas defectuosas) y presenta los
costos de los procesos de negocio a través de fronteras departamentales tradicionales.
Sin embargo, cambiar los muebles y la limpieza de la casa es lo que ABC / ABM es
realmente todo. Es decir, ABC / ABM hace más que proporcionar una mayor
visibilidad y nuevos puntos de vista; que permite a las organizaciones hacer cambios.
Figura 3.12 expande el CAM-cruzo para incluir la toma de decisiones y capacidades
de diagnóstico que son compatibles con los datos de costes.
 80

un
Σ x

Figura 3.12 integrado de gestión de costes (Cokins, 1996)

Con experiencia, los usuarios exitosos de los sistemas ABC / ABM de diferentes
empresas se comunican regularmente entre sí por teléfono o en foros para compartir
sus aplicaciones de los datos. Algunas de estas empresas están utilizando los datos
como una herramienta para controlar el gasto. Hasta la fecha, no ha habido poca
evidencia del gasto después de los hechos y el análisis de la varianza a nivel con la
información del ABC / ABM estrictamente para fines de control. Probablemente
nunca habrá tales usos. ABC / ABM se aplica mejor como una herramienta de
planificación a futuro, no una herramienta de generación de informes históricos. Los
usos más populares de los datos de ABC / ABM se dividen en tres series amplias,
superpuestas de decisiones y la capacidad de diagnóstico:

1. costeo basado en actividades simplemente informa de lo que cuestan las

cosas verdaderamente sin las distorsiones grotescas de las prácticas de gastos generales
defectuosos o innecesarios. Esta nueva mirada a los datos antiguos a menudo trae
sorprendentes reversiones de lo que el sistema de contabilidad tradicional y engañosa informó
tan rentable y ofertas de productos y servicios no rentables. Las organizaciones tienden a
utilizar los datos de ABC más de las decisiones estratégicas. ABC también calcula el costo de
una salida de proceso, por ejemplo, el costo total para procesar una factura. ABC trae, una
mayor precisión sin asignación.
 81

2. El análisis de actividad apoya el movimiento de dirección hacia la mejora

continua y se concentra más en los diagnósticos y los problemas tácticos. Se presta menos
atención a lo que las cosas costes y una mayor atención a lo que hace que los costos o
unidades (es decir, actividades) - es por eso que cuestan las cosas. El análisis de actividad
(ABM) se deriva de la nueva visibilidad de los costos que estaban ocultos en el sistema
contable tradicional. La puntuación o calificación de las actividades y procesos para su valor-
contenido o incapacidad a corto plazo es un uso prolongado popular de los datos de línea de
base ABM. Los empleados pueden reducir los costos mediante la identificación de
actividades que agregan poco o ningún valor. datos de ABM ayudar a priorizar dónde pasar
alternativamente el tiempo de resolución de problemas y la energía para la recuperación de la
inversión más rápido.

3. La planificación previa y el modelado predictivo está emergiendo como la

aplicación más popular de los datos de ABC / ABM. Una vez que un modelo de consumo de
costos ABC está completamente construido, ha sido, en cierto sentido, calibrado. Se convierte
en el modelo del costo de simulación para toda la empresa. las tasas de actividad causante del
costo del modelo, por ejemplo, son fiables durante períodos de tiempo razonables asumiendo
un rango relevante. Estas tasas se pueden utilizar en conjunción con las cantidades previstas
de los conductores en varios escenarios, lo que permite que la empresa para predecir los
costos futuros. Esto hace que los datos de ABC / ABM algo natural para las decisiones que
implican la estimación de costos, tales como citas de la orden, hacer versus comprar análisis y
justificaciones de inversión. ABC / ABM es realmente una herramienta de modelado
consumo de recursos.

3.3.4 Revelando el Ampliado CAM-I Cross

Antes de rastreo de costos de las actividades de sus objetos de costos finales, una
organización puede analizar, evaluar, mejorar o rediseñar los procesos sin saber
precisamente lo que un producto o servicio específico costes. La atención se centra
en el proceso. Esto explica en parte la razón por compresión en tiempo de ciclo y las
iniciativas de GCT son tan populares. Su premisa es que al mejorar el tiempo o la
calidad, los costes finalmente cuidar de sí mismos, de alguna manera de salir de la
organización.
 82

costos que fluyen simplemente proporciona datos. Las decisiones

realizado con los datos dan vida a ABC / ABM.

Directo Flujo de costos a objetos de costo

recursos material capacidad de decisión Fact-Based
& labor Las capacidades de toma

1 2 3
Los datos Basado en
de costos actividades activty Adelante
Real Directo
cuesta Análisis Planificación / predic
Estimado ocupaciones
Modelado
Profético
Análisis de
Σ unx tendencia valor de proceso Negocio
performanc análisis, proceso
actividades de trabajo indirectos procesos la evaluación
medidas e comparativa, reengineeri

costo de la
¿Por qué? Proceso calidad ng

Nuevo producto Concurrente Objetivo

productos y
diseño Ingenieria cuesta
servicios

proveedore Mezcla de
s productos Proveedor Hacer frente

proceso de dar un
racionalización título comprar
Clientes/
¿A qué? pedidos
o proyectos, Rentabilidad Factor de costo fijación de precios
¿para
quien? apoyo análisis análisis, citando

Mezcla de objetos de trabajo compensaciones

Inversión justificación y priorización,
basado en la actividad de presupuestos, cálculo d
coste del ciclo de vida

Figura 3.13 toma de decisiones basada en hechos (Cokins, 1996)

La importancia de la asignación de costes en los procesos antes de embarcarse en

mejora continua de procesos y proyectos de gestión de calidad total no puede ser
entendido. A pesar de estos esfuerzos de mejora pueden aparecer digna, sin datos
sobre los costos relevantes y verdaderos, una organización no puede predecir
 adecuadamente el impacto del coste que puedan tener. Podría decirse que no puede
identificar fácilmente incluso las oportunidades de mejora.

Aquí están algunas características básicas acerca de un proceso de negocio. Ellos deberían
ser:

• El definida con entradas, salidas, limitaciones, facilitadores, y la identificación de la

propiedad. Un cliente debe existir para las salidas.
• Controla y monitoriza para detectar la variación del proceso fuera de los límites
aceptables.
• Eficaz en hacer las cosas correctas.
• Eficientes en hacer esas cosas bien así
• Adaptables, con flexibilidad para responder rápidamente a los cambios no planificados.

Los gestores y los empleados siempre están tratando de estabilizar los procesos,
pero las fuerzas no planificados llevar a desequilibrios en el sistema de negocios. A
menudo, agilización reactiva y fuego
 83

de combate puede introducir “actividades de perturbación” que se propagan costos

imprevistos adicionales a lo largo de los procesos de negocio.

Rastreo de los costes que resultan de grupos específicos de clientes o clientes

individuales, tiene sentido. Después de todo, el comportamiento del cliente impone
exigencias sobre las actividades de trabajo de los empleados aparte de los costos de
producción de los productos o la construcción de los servicios.

clientes rentables y no rentables se distinguen

por la forma en que plantean exigencias sobre las actividades laborales

Los clientes menos rentables Los clientes más rentables

Ordenar pequeñas Ordenar grandes cantidades

cantidades Pedidos de productos estándar
Pedidos de productos Pedidos de productos de alto margen
especiales Requieren poca descuento
Pedidos de productos de bajo Hacer demandas previsibles
margen No hacer cambios
Exigir el descuento pesado Requerir de pago bajo el
Hacer demandas apoyo técnico a tiempo
impredecibles
tiempos de cambio de
entrega
Requerir soporte técnico de
alto
pagar lentamente

Este comportamiento se puede medir por la actividad

los costos y los conductores de coste finales actividad.

Figura 3.14 La segmentación de la diversidad de clientes (Cokins, 1996)

En este punto en el trazado del flujo de los costes utilizando los principios de
ABC a la diversidad segmento, se puede concluir que la diversidad más bajo de
consumo costo actividad vendría de una combinación producto-cliente-orden único,
en donde el componente de piezas, ingredientes o servicios son-proveedor
st
específico . 21 sistemas de costos siglo así pueden fluir con costos que gran
visibilidad - si vale la pena para los tomadores de decisiones. La cantidad de detalle y
precisión de los datos de costes se debe sopesarse con el riesgo de no tener los datos.
Estas compensaciones gobiernan el diseño de un sistema ABC / ABM.

En consecuencia, continuando con los objetos de coste en la figura 3.13, proyectos

sola vez e infraestructura de apoyo son costos de las actividades de las instalaciones-
sostenible. los costos de instalación de sostenimiento (como los servicios de limpieza
de nieve de mantenimiento del césped y contratista) se definen como aquellos
necesarios para ser aún en los negocios, pero estos costos no son causados
directamente por el comportamiento del cliente o de los productos. Ellos se han
referido históricamente como fijo
 84

costes. Cualquier intento de asignar los costos de las instalaciones, el mantenimiento

de las piezas móviles, productos, proveedores o clientes son estrictamente arbitrario.
Dado que estos costos, están fuera del control directo del proceso de propietarios
responsables de satisfacer combinación de producto-cliente-fin, deben ser reportados
por separado. Los costos de instalación, el mantenimiento deben ser aislados, pero
visible, y denominan un recargo o un impuesto a la empresa.

3.3.5 Industria en todo el ABC / ABM: Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR)

Las industrias al por menor y los alimentos están reconociendo que sus
proveedores y clientes comportamientos generan una cantidad significativa de sus
costos de operación. Estas industrias han acuñado los términos respuesta eficiente al
consumidor (ECR) y la respuesta rápida (QR), el idioma de la cadena de suministro
que vincula el proceso de negocio total de la suciedad y las materias primas para el
consumidor final.

La clave para la implementación exitosa de ECR y QR está reconociendo que el

cliente es realmente muy importante y los conflictos entre los fabricantes y los
minoristas que preceden al cliente en la cadena de suministro debe ser resuelto. En la
mayoría de las relaciones fabricante-minorista, los dos luchar continuamente entre sí
para ganar el siguiente incremento de la ganancia. La lucha libre introduce costos
adicionales transparentes para el consumidor final.

programas de ECR y QR nosotros contra ellos deemphasize drásticamente

mentalidad ayudando a todas las empresas vinculadas en la cadena de suministro a
verse a sí mismos una sola empresa virtual y unificada. A medida que estos
participantes de la industria de ancho se dan cuenta de su colaboración produce
beneficios mutuos, aprenden a compartir los datos y la tecnología, crear normas
comunes y entender la economía de cada uno de costes. Esto permite a los
fabricantes, mayoristas y minoristas para maximizar los beneficios a lo largo de la
cadena de suministro.

Los facilitadores principales para ECR y QR son:

1. El comercio electrónico, incluyendo el intercambio electrónico de datos

(EDI)
2. La reposición continua, que vincula:
ƒ la gestión de categorías, que monitoriza los datos de punto de venta y
datos de elemento de anaquel espacio de asignación.
 85

ƒ Flexible, delgado y ágil de fabricación y distribución.

3. cálculo de costos y la gestión basada en las actividades.

La colaboración entre los socios comerciales requiere aumentos en la confianza

mutua, lo que, obviamente, dado que falta décadas de nosotros contra ellos
comportamiento. El uso de los datos de ABC / ABM no sólo reemplaza intuiciones y
opiniones con hechos; sino que también permite múltiples partes acuerden más
rápidamente de lo que pueden cambiar su comportamiento para reducir en
consecuencia las demandas innecesarias para el trabajo, por lo tanto, los costos, el
uno del otro. socios comerciales deben atarse juntos.

3.3.6 Integración de la Gestión de Procesos de resultados financieros

Figura 3.15 es un diagrama general de las relaciones entre los procesos de

negocio, decisiones, y los resultados financieros. En el extremo derecho son el valor
económico agregado (EVA) los resultados financieros. EVA se perfila como la
medida más importante para el seguimiento de la creación o destrucción de la riqueza
de los accionistas, un período a otro. Se está convirtiendo en una herramienta popular
compensación de los ejecutivos, ya que supera algunas de las deficiencias de las
ganancias por acción (EPS) y las medidas de retorno de la inversión (ROI). EVA
también se utiliza para la asignación de inversiones de capital para las oportunidades
de más alto rendimiento.
Figura 3.15 Decisiones producen resultados (Cokins, 1996)
 86

3.3.7 La aparición de la competencia de Lean y Agile

Las fuerzas contemporáneas que están conduciendo a una competencia más feroz
se han discutido con frecuencia en discursos y artículos: competencia global
disminución de los márgenes de beneficios, demandas de los clientes, y así
sucesivamente. Figura 3.16 condensa la migración hacia la personalización en masa
de una economía inicialmente sobre la base de recursos agrícolas y naturales. Nos
estamos moviendo hacia una era de la información en la que las grandes
organizaciones de producción en masa o bien chocan o colaboran con los
especialistas en nichos de la era industrial. Alianzas de organizaciones, algunas de
términos cortos solamente, se prevé que abundan, la creación de empresas virtuales.

La implicación de las organizaciones ágiles, delgados, y virtuales con respecto a

ABC / ABM se hacen evidentes a medida que avanzamos de las estructuras de la era
industrial a los era de la información:

Era Industrial Organizaitons Organizaciones era de la información

gastos generales nominales en relación Considerables gastos de apoyo generales de la

con los costes directos.
Trabajo o material de volumen fue de proxy
aceptable para la asignación de los gastos
generales.
La producción en masa con productos
estándar.
Centrarse en la eficiencia.
Centrarse en el crecimiento.
tecnología de enanismo costes directos.
asignadores aéreas tradicionales son factores
de coste pobres y engañosas.
procesos flexibles, productos a medida con
servicios añadidos a la información.
Centrarse en el valor, calidad, servicio,
tiempo y costo
Centrarse en ser el tamaño adecuado
para que coincida con la demanda del
cliente.
Figura 3.16 La aparición de agilidad (Cokins, 1996)
 87

La contabilidad tradicional, consecuencia de 19º-century capitalismo, satisface los

accionistas, banqueros y reguladores, y no los gerentes de empresas. Se patio trasero
de aspecto e informa de los datos en un nivel demasiado agregadas en alcance y
tiempo para que los administradores utilizan para la planificación predictiva. No
refleja el flujo de procesos de negocio muy bien y no es adecuada para el
seguimiento de los costos de servicios compartidos en los productos finales y los
servicios al cliente que finalmente se venden para generar ganancias.

Se está haciendo evidente que 21storganizaciones -century era de la información

permitan potenciar la colaboración, tienen jerarquías planas de personas, dependen
de los concurrentes (no secuencial) y los procesos paralelos de-concepto-a-efectivo,
y el uso de medidas de desempeño ágil, a menudo referido como un cuadro de
mando. Es inconcebible que estas organizaciones serán capaces de tomar decisiones
trade-off sin ABC / ABM. En la era industrial, el cliente y la comunidad financiera
fueron tolerantes, indulgentes y en su mayoría desconocedores de los errores de
negocio. En la era de la información, el costo de tomar riesgos sin medir las
consecuencias probables será grande. ABC / ABM aumenta los tipos de hacer que los
gerentes y equipos de empleados serán tratar regularmente con decisión crítica.

3.4 ABC es sobre los costes de Flowing

Todas las técnicas que cuestan implican costos Reasignación de fluir o detectar los
costos de saldos de las cuentas del libro mayor a otro lugar. Por ejemplo, el producto
de fabricación tradicional costando fluye un agregado de los saldos de gastos
generales en productos utilizando un único distribuidor de costes o el controlador, por
lo general de mano de obra o máquinas horas. Cuando los costos de productos más
precisos fueron eventualmente necesarios, los contadores comenzaron a usar
múltiples factores de coste para reflejar la segmentación de la diversidad y la captura
de consumo proporcional coste de recursos por parte de diferentes productos o
clientes. Ahora que las organizaciones están poniendo mayor atención en la gestión
de procesos de negocio multi-funcionales, las organizaciones necesitan expandirse
desde los cálculos de flujo de costos de dos etapas a los flujos de costes con múltiples
etapas y múltiples factores de coste.
 88

3.4.1 Seguimiento de los flujos de costos de recursos a finales de objetos de coste

En el enfoque ABC dos etapas, subcuentas de la contabilidad general se

distribuyen a las diferentes actividades en las proporciones apropiadas usando, como
se les llama en ABC mazarota, factores de coste primer recurso etapa. Las
distribuciones se basan en estimaciones de los empleados de qué actividades
consumen su tiempo y en qué cantidad. Los costes acumulados en estas actividades
son luego distribuidos y reasignados directamente a los objetos de coste final
utilizando factores de coste actividad de segunda etapa, tales como el número de
órdenes. Por ejemplo, los costos como prestaciones de los empleados y las potencias
eléctricas podrían inicialmente ser distribuidos a las actividades que utilizan número
de empleados cabeza y horas de máquina, respectivamente, como inductores de
recursos de primera etapa.

Figura 3.17 muestra cómo una de dos etapas modelo temprano ABC computa
tasas de factor de costo actividad. Estas tasas se convierten en la base para la
reasignación de los costos de las actividades a cada parte, artículo o servicio según su
patrón de consumo única. Es decir, la tasa de costo de unidad de controlador de costo
es igual al costo total de la actividad dividido por la cantidad de salidas de actividad.
 89

La ecuación para el rastreo de costos de las actividades a cada producto es en la

parte inferior.
el consumo único de cada producto de actividades determina su costo.

(UN)
recursos Salario $ 1.000
beneficios
complementarios 500 Tradicional
Suministros 500 ver

Total $ 2.000

(SEGUN
Actividad DO)
(sustantivo
verbo) rayas de pintura $ 800 visión
costes lotes de procesos 800 basada
aplicar etiquetas 400 en la

Total $ 2.000 activida

d

(DO) (D = B / C)
Factor de
costo Salida Factor de costo
(salidas de tasa de coste
Salida actividad) cantidad unitario
las tasas de
costos
1. rayas pintadas 80000 ps 0.01 por franja
2. Barches procesado 400 ps 2,00 por lote
3. Etiquetas aplica 400 ps 1,00 por caja

(Controlador final coste etapa)

los Número de Costo

Cada suma actividad × conductor

objetos de coste
de
producto 's = salidas unidad costo
unidad unidades de

costo producto

producido

Figura 3.17 Actividad cálculo de la tasa conductor coste (Cokins, 1996)

Una mejora con el enfoque ABC de dos etapas, el enfoque ABC de múltiples
etapas refleja más estrechamente el flujo más detallado de los costes a través de una
organización. En lugar de simplificar la asignación al tratar rápidamente para mover
los costes de su punto de incurrir a sus objetos de costos finales en tan sólo dos
etapas, este enfoque hace hincapié en las relaciones entre las actividades y otras
actividades, así como entre las actividades y sus objetos de costos finales. El enfoque
de múltiples etapas reconoce que algunas actividades son consumidos por otros dos o
más actividades, que a su vez son consumidos por los productos o servicios finales.

Con múltiples etapas, y los conductores de asignación de costes, la diversidad de

los recursos consumidos puede ser mejor segmentado para reflejar realmente los
costos de producto o servicio
 90

proliferación y complejidad operativa. Después de esta etapa de múltiples enfoque

ABC, los costos se mueven de incurrieron los primeros a los objetos de costos
intermedios en una serie de etapas de descomposición arterial de ramificación del
árbol financieros, todos ellos basados en las relaciones de causa y efecto utilizando
factores de coste actividad.

ABC es un poco más complejo que lo que hemos descrito hasta

este punto. Para el consumo de recursos segmento para reflejar la
variedad y la diversidad, modelos ABC ampliar un poco

recursos

recursos

Ocupaciones

Objetos

Sencillo Objetos

ABC

Expandido
ABC

Figura 3.18 multinivel costó que fluye

Aunque la asignación inicial de los costos del libro mayor a las actividades
normalmente se efectuará utilizando estimaciones de esfuerzo de tiempo, la
reasignación subsiguiente de los costos de las actividades que se acumulan
progresivamente a otras actividades se logra utilizando factores de coste de actividad
intermedia. En última instancia, los costos se hacen fluir o reasignados a sus objetos
de costos finales, tales como productos finales o clientes, utilizando factores de coste
de actividad final.
 Múltiples etapas ABC descomposición es realmente una serie de reasignación de
costes a lo largo de las líneas de flujo llamados caminos de asignación de costes. Los
datos de costos se pueden capturar tanto en una gradual y de forma acumulativa en su
camino hacia el costo total de los objetos de costos finales. La asignación inicial
traduce los balances generales de la cuenta del libro mayor en las actividades. Los
costos totales son reasignados.
 91

3.4.2 La evolución de los Sistemas de gastos generales

En un mundo ideal, todos los costos de los recursos podrían ser acusados o
asignan a partir de un recurso personas o máquina a un producto o servicio
determinado cliente directamente. Pero en nuestro mundo práctico, hay tanta
complejidad y tecnología que la mayoría de los costos de los recursos se ha incurrido
inicialmente en forma de costos y gastos indirectos.

Las dos primeras generaciones o enfoques representan los sistemas de

contabilidad de costes tradicionales con los costos de los departamentos enteros
uniformemente asignados, por lo general el uso de factores arbitrarios e inapropiadas
como pies cuadrados o recuento. Las tres últimas generaciones son cada vez más
basada en la actividad y crecer en la progresividad de izquierda a derecha.

El enfoque simple ABC utiliza controladores costes de las actividades que no

están vinculados a unidades de volumen de entrada / salida, como las horas de mano
de obra, las ventas de dólares, o productos o servicios terminados. Este enfoque se
subdivide departamentos enteros de personas mediante el uso de descripciones de
acción verbo-adjetivo-sustantivo de actividades. Pero en el caso simple, el trabajo
descrito como actividades no está relacionado o de extremo a extremo secuenciaron.

El enfoque ABC flexibles comienza la adición de más etapas de redistribución de

costos para dar más libertad a la diversidad de costo de segmento. Como los costos
relacionados resultado, producto, servicio, o del cliente se pueden calcular con mayor
precisión. Las actividades individuales permanecen insensibles a su relación
secuencial en un proceso de extremo a extremo. Este modelo ABC no necesita saber,
ni le importa, cómo las actividades se relacionan entre sí dentro de un proceso de
negocio. Su objetivo es principalmente para descomponer económicamente costos de
las actividades con poco respeto a los usos concretos de los datos.

El enfoque avanzado ABC incorpora el pensamiento basado en procesos. Las

actividades están ahora unidas de extremo a extremo como una red de cadena de
proceso o en la web como sistema arterial. Este enfoque avanzado por lo general
tiene así más de tres etapas de la redistribución de costos para la diversidad
segmento, la variedad y singularidad.
 Avanzado ABC facilita una mejor gestión por procesos. Esta es la dirección se
dirige la revolución de la gestión de costes. Actividad información relacionada se
utiliza para gestionar las actividades realizadas y entender sus causas con el fin de
reducir el
 92

costos consumidos por esas actividades. Mejorado y producto más precisa o costeo
cliente es un subproducto natural de modelo de costes de proceso.

3.4.3 Costo de empuje contra ABC System tirón de la demanda

proveedores de software ABC inicialmente eligieron uno de los dos métodos para
calcular y reasignar costes: (1) descomposición coste basado en la actividad o (2) la
demanda de consumo del cliente. Ambos métodos traza y reasignar 100 por ciento de
los costos de una organización. Sus diferencias están en la dirección que trazan los
costos.

El método de cálculo ABC alternativo comienza con los objetos de coste y,

trabajando en la dirección opuesta, pide que las actividades primarias se consumen y
cuánto. La demanda del cliente es la fuerza motriz. Las actividades de apoyo o
secundarias se consumen de manera similar por las actividades primarias. Las
actividades son vistos como el consumo de los costos de los recursos de artículos o
servicios de nómina y de compra. Este método resulta en diseños de flujo de costos
ABC que reflejan físicamente más los pasos de trabajo flujo de procesos de negocio
en comparación con el método de descomposición de costes de una actividad. Al
declarar tarifas estándar factor de costo actividad, este método permite aislar el
exceso de costos de capacidad para cada actividad.

Es más fácil de lograr costos precisos de objetos de coste a través de la

descomposición de las brechas de costos debido a la actividad de su red de flujo de
costos no está restringida por los requisitos para vincular cronológicamente las
actividades de otras actividades. En contraste, el enfoque del flujo proceso refleja la
realidad física de cómo se hace el trabajo, lo que hace un llamamiento a los que se
centran en los costos del proceso. Sin embargo, el enfoque de la demanda de
extracción de flujo del proceso concurrente puede rastrear y seguir la pista de los
diversos diversidades a través de la red. Al final, los costes totales reasignados por
cada enfoque deben ser iguales, y los dos enfoques pueden ser diseñado de tal manera
que esos totales también son iguales para cada objeto de coste final.
 93

3.4.4 elementos de los costos de recursos

Un paso importante en el desarrollo de flujo de costos del sistema ABC es

organizar inicialmente sus elementos de costo de los recursos en dos categorías: los
costes de material y costos de las actividades.

Considere los costes de material para ser todos los gastos fuera de nómina que
representan las compras que son moderadamente relacionado y convenientemente
trazable a un producto o servicio específico. La mayoría de estos tipos de costes,
como materias primas, son obvias y tradicionalmente han sido tratados como costos
directos.

costos de las actividades son las personas y los costos de conversión basado en
equipos que participan en la realización o el apoyo a las actividades que tienen lugar
dentro de la organización. Estos costos incluyen todos los costos de mano de obra y
los beneficios complementarios, así como otros costes asociados estrechamente
“beneficio súper flecos”, como ordenadores portátiles o facturas de teléfono, que
normalmente se tratan como gastos generales en un sistema de contabilidad de costos
tradicional. Para las actividades clave de equipo, los costos incluyen la depreciación
amortizado. Consulte la Figura 3.19.

Figura 3.19 dos categorías de costos de los recursos (Cokins, 1996)

 Los costos de material pueden estar directamente relacionados con los productos o
servicios cuyas medidas de rendimiento de conducir los costes. Por ejemplo, las
materias primas, los componentes adquiridos, y
 94

algunos servicios de contratistas externos que intervienen en un producto

manufacturado, están impulsadas por las unidades de procesamiento de esa parte en
particular. Un ejemplo sería los costos de compra de un hospital para cada
radiografía que requiere la misma variedad y tamaño de la película.

costos de las actividades, por el contrario, son personas y relativo a la máquina y

se remontan a las actividades cuyos conductores hacer los gastos necesarios.
materiales y suministros indirecta, así como otros servicios de contratistas pueden
rastrearse hasta intra-actividades en las que eventualmente se remontan a los objetos
de costos finales. Una vez acumulado en las actividades, el costo de cada actividad se
traza a cada producto o servicio, o a otra actividad cuyos conductores hacer que la
actividad necesaria.

3.4.5 utilidad de los sistemas de numeración de código sangrado

esquemas de numeración de código con sangría permiten mostrar los subtotales de

un total.
Subtotales se pueden anidar en repetidas ocasiones por debajo del total de lo
compensan.

esquemas de codificación con sangría simplificar la siguiente de los costes al

permitir una descomposición descendente de costos de las actividades y dividiendo
totalidades en sus piezas. Los mismos esquemas de codificación con sangría también
permiten la sumarización hacia arriba y coste roll-ups a los agregados superiores.
Recuerde que los datos más detallados siempre serán capturadas en el código verbo-
adjetivo-sustantivo nivel más bajo para una actividad, y cada costo se informó
anteriormente que debe ser un suma total creado por la fórmula o ecuación.

Uno de impresión inicial de subdividir las actividades con sangría de código de

numeración es en la dirección de nivelación - actividades se dividen en tareas. Pero
también hay un sentido de la diversidad causado por el conductor objeto de coste. La
misma actividad se puede dividir por qué o quién sirve para mejorar la granularidad.
Los factores que influyen en el diseño del modelo ABC siempre se moverá entre la
vista de proceso y producto Vista.
 Los procesos de negocio se definieron previamente como una secuencia o una red
de actividades, independientemente del nivel de detalle de las actividades.
Descomponiendo las áreas funcionales en un gran número de actividades con el fin
de segmentar la diversidad, las actividades se pueden recombinar para entender los
costos a través de los procesos de negocio. Por ejemplo, una empresa puede
determinar todos los costos involucrados en el proceso utilizado para procurar
 95

materiales necesarios primas, componentes adquiridos, los materiales indirectos y

servicios de procesamiento fuera. En primer lugar, las áreas funcionales, tales como
compras, manejo de materiales, envío, recepción, inspección, cuentas por pagar, y
control de calidad se descomponen en actividades verbo-adjetivo-sustantivo que
describen los esfuerzos de los empleados en el proceso de adquisición. Entonces,
sólo las actividades de cada área funcional que se aplican pueden ser recombinados
en el proceso para llegar a la información de costes deseado.

3.4.6 Actividades de puntuación para facilitar el análisis y acciones de gestión

Las organizaciones interesadas en la mejora del rendimiento se pueden utilizar los

métodos de clasificación para evaluar las actividades que contribuyen a la producción
de bienes o servicios en función de si o no las actividades son necesarias, apoyar a los
factores de éxito críticos estratégicos, o la realizada de manera eficiente. Diversos
métodos de codificación se utilizan para este puntuación de las actividades; Estos van
desde el añadido sin valor muy simple enfoque de valor agregado / a los métodos de
diferenciación utilizando criterios muy complejos. La idea es eliminar actividades
que no añaden valor y optimizar las actividades de valor añadido, lo que permite a los
empleados a centrarse en el valor del trabajo. El enfoque y la visibilidad se han
mejorado porque la gente puede ver más fácilmente que los costes sean grandes o
pequeños, y qué costos pueden verse afectados o administrados en el corto plazo.

Las categorías que diferencian más populares son a menudo llamados métricas de
actividad o atributos y están unidos a los costos de las actividades:

ƒ Impactability o urgencia.
ƒ contenido de valor añadido.
ƒ Eficacia en la realización de la actividad.
ƒ Importancia en el apoyo a los planes estratégicos de gestión.
ƒ El contenido de calidad.
ƒ Costará influir en el contenido.

Además de las categorías, hay múltiples puntos de vista desde el cual las
actividades de grado:

ƒ Desde un punto de vista del cliente o del propietario del proceso.

ƒ Desde el producto o la visión de servicio.
 96

ƒ A la vista de la estrategia de la empresa.

ƒ Desde una vista de la eficiencia.

equipos de empleados usualmente personalizar su propio enfoque diferenciando

las categorías desde múltiples puntos de vista y la definición de la escala de
puntuación de múltiples puntos de vista y la definición de la escala de puntuación
para cada categoría específica utilizando criterios complejos. El principio subyacente
es que las actividades pueden ser anotados o clasifican en el nivel de actividad más
bajo, como un gen en un cromosoma, que entonces permite que el costo marcado se
acumule de forma única en cualquier costo enrollable o coste de la recombinación
entre dos o más actividades. Insights se obtienen como se combinan los dólares
marcada actividad, y luego el análisis pueden mostrar tanto dónde y cómo los
problemas u oportunidades podrían ser intensas.

Los empleados que tengan una calificación o grado pueden ser un equipo
diferente a los empleados o representantes funcionales que definen las actividades y
los costos estimados.

• Grado de impactability o urgencia. Cada actividad de nivel más bajo se

puede clasificar por su corto plazo y largo plazo impactability como alta, media, baja o
ninguna. Por otra parte, un porcentaje de impactability puede ser estimado para cada actividad
para probar y cuantificar la oportunidad de ahorro de costes agregada que en la actualidad se
basa en una sensación de la tripa o un esquema de juzgamiento no cuantitativa, no
dolarizados. Los empleados suelen puntuar impactability de una actividad alta si creen que no
es de valor añadido. Como opción, las actividades también pueden ser clasificados por la
necesidad de cambiar su nivel de consumo con el fin de alinear las actividades con los
objetivos estratégicos o para eliminar los residuos.

• Valor-Se ha añadido contenido. Este sistema de puntuación ha evolucionado

con el tiempo. Esta evolución ha pasado de un enfoque en la dicotomía del bien-sin valor
agregado de valor añadido o, al grado de valor añadido, a la creación de valor a partir de
productos de habilitación valor vista del cliente a partir de un producto o proceso vista, que no
añaden valor a partir de los tres de esos puntos de vista, y el grado de valor añadido.
• nivel de efectividad. Este sistema de puntuación evalúa qué tan bien el
rendimiento cumple con las expectativas de la actividad o proceso del cliente.
 97

• nivel de importancia. Este sistema de puntuación se relaciona cada

actividad a lo bien que es compatible con los objetivos estratégicos de gestión. Una pregunta
de la prueba para cada actividad es, “Si nos detenemos esto completamente, lo que sería
consecuencias?”

• El contenido de calidad. Este sistema de puntuación, que se muestra en la

Tabla 3.1, clasifica cada actividad y apoya las categorías TQM populares como sigue; costo
de cumplimiento (actividades de prevención y actividades de evaluación y de prueba), y coste
de la no-conformidad (actividades fallo interno y las actividades de fallas externas).

• Costará influir en el contenido. Este sistema de puntuación se une y asocia

una actividad aguas arriba específica con una actividad aguas abajo específica que fue
causado aguas arriba. Existe una relación basada en el efecto entre las actividades.

Tabla 3.1 Costo de las actividades de calidad utilizando

Las empresas pueden asignar atributos de la actividad a un costo de categorías de calidad (COQ).

FINITIO
NS conformidad No conformidad
OUP
amples yo II III IV
Prevención Evaluación fallo interno fallo externo
Las actividades actividades de actividades de
tividad diseñadas para Actividades para revisar, corrección corrección
arriba
amples
evitar errores y auditoría, evaluar o errores antes de después de errores
errores durante medir para asegurar recibo del cliente. recibo del cliente
hacer y entrega la conformidad

Formación Inspección de entrada proceso de chatarra manejar las quejas

calidad avanzada opinión del editor Rehacer ofrecen modificaciones
las paradas no rendimientos del
planificación inspección en línea planificadas proceso
Tomar medidas para transferir los
costos a inferior COQ general

realizar SPC aprobaciones Para finales acelerada

impermeabilización tonto Productos terminados Demandas.
inspección

En consecuencia, la puntuación de las actividades trae colores y matices al modelo

ABC / ABM; sin dicha puntuación, todos los dólares están desprovistos de cualquier
valor monetario. Como diferencia de costo en dólares con los sistemas de puntuación
y clasificación, el análisis de gestión y mejora en gran medida la atención y el
enfoque de los empleados puede ser mejor dirigido.
 98

3.5 ABC frente Teoría de Restricciones frente Throughput Accounting

A principios de la década de 1980, un físico especializado en dinámica de fluidos

nombrado Eliyahu M. Goldratt cautivó la atención de los gerentes de operaciones
con su Teoría de Restricciones (TOC), un enfoque para el control del flujo de
materiales basados en las propiedades de cuello de botella. Él hipnotizado gente no
sólo con la simplicidad del enfoque de la teoría, sino también mediante la descripción
de los principales defectos en la contabilidad de la absorción completa tradicional
(Cokins, 1996).

Goldratt sería descrito cómo la práctica de asignación de costos a los contadores

de la aplicación de los gastos generales a los productos sobre la base de las horas de
trabajo o las horas máquina también se utiliza para medir el rendimiento y la
eficiencia de utilización de un centro de trabajo. La medición de la productividad de
un centro de trabajo sin tener en cuenta la totalidad del sistema sin darse cuenta de
que motiva el comportamiento, mientras que aparecen de forma individual bien,
colectivamente es contrario al pensamiento de gestión justo a tiempo y afecta
negativamente a los esfuerzos de la organización total.

Uno de los mantras de Goldratt es “La suma de los óptimos locales nunca
excederá el óptimo global.” Por lo tanto, en relación con la explicación de lo que es
malo acerca de la contabilidad de costos tradicional, Goldratt también proporcionó
una visión de lo que un mejor sistema de costo de reemplazo se vería así. Tener tanto
una crítica y una solución es una fórmula básica para superar la resistencia de
organización para cambiar. Su enfoque de costos de reemplazo es sencillo y muy
atractiva a la lógica:

¾ Se empieza con el supuesto básico de que el objetivo de cualquier negocio

con fines de lucro es hacer dinero.

¾ El costo de reposición que representa a continuación, encaja perfectamente en

su lugar, centrándose en las tres dimensiones posibles de dinero:

I. A lo largo de (T) - la velocidad a la que el sistema (es decir, el negocio)

genera dinero a través de ventas.
II. Inventario (I) - todo el dinero que el sistema invierte en la compra de las
cosas que tiene intención de vender (es decir, materiales directos e indirectos asociados).
 99

III. Los gastos operativos (OE) - todo el dinero que el sistema gasta en
convertir el inventario en el rendimiento (por ejemplo, salarios, beneficios marginales,
depreciación, gastos de capital, gastos de apoyo, etc.).

Rendimiento costos efectivamente se convierten en el material de las ventas

directas de menos comprada total. Los costos de inventario no son comparables con
la meta del contador financiero de unir constantemente los gastos en la marcha para
la valoración de punto en el tiempo de los inventarios de trabajo en proceso o
productos terminados. Teoría de la restricción de costos (TOC) que representa,
obviamente, se adapta una visión diferente que no tiene en cuenta la valoración
provisional del inventario.

Esta nueva de costes trae mayor énfasis a la velocidad de flujo de materiales y ha

dado lugar a la contabilización nombre rendimiento. Se reconoce que las limitaciones
de capacidad son factores de apertura de puerta a la obtención de beneficios y que
cualquier tiempo perdido en un cuello de botella se pierde para siempre a la actividad
total y el resultado en la pérdida de beneficios.

defensores de TOC asumen que gran parte o la totalidad de las asignaciones de

gastos generales se pueden cargar en el centro de trabajo un cuello de botella. Esto
aumenta el coste de cualquier parte, producto o servicio que utilice ese centro de
trabajo, lo que reduce la inversa costes cargados a elementos similares que pasan por
los centros de trabajo no cuello de botella. Los cálculos resultantes producen
dramáticamente diferentes costos de los productos y penalizan claramente artículos
'vez alquilar' en el cuello de botella. Las nuevas medidas de costos se utilizan para
entender direccionalmente en beneficio incremental de producto puede provenir de y
para ayudar a la planificación futura de los gastos de capital o recurso.

Aquí está una de las frotaciones. defensores de TOC critican los datos de ABC, ya
que puede producir diferentes números de coste que las suyas. Dado que la
contabilidad rendimiento compatible con el pensamiento JIT y todas las filosofías
relacionadas con la GCT-que van con JIT, TOC aboga a los datos de ABC aparecen
tanto mal y mal.

En la práctica, la mayoría de los entornos operativos son bien equilibrado con

respecto a las tasas de producción y las capacidades disponibles; y los directores son
cada vez mejores para moverse con flexibilidad personas y modificación de las
prioridades horarios. La mayoría de las empresas se están moviendo hacia la
programación y el envío de los sistemas de planificación a corto plazo que incluyen
la lógica de la capacidad finita hacia adelante con vistas mucho más amplio y
refrescante horario más frecuente que en el pasado. Estas cosas son lo que los
ingenieros industriales y de procesos son
 100

pagan por hacer. El efecto neto es que las operaciones son bastante bien equilibrado;
los desequilibrios significativos, que crean los cuellos de botella, por lo general
provienen de la tabla de demanda de los diferentes órdenes con diferentes fechas de
vencimiento. La implicación es que el cuello de botella se pasea.

ABC de datos no es volátil. Se no se concentra en los costes directos, que varían

con una alta correlación con la salida de las piezas primarias, productos, salidas, y
servicios. ABC lo hace es concentrarse en los costos de todas las otras actividades de
trabajo indirectos? ABC actúa como un proxy para un sistema de costeo directo
mediante la vinculación de los costos de las actividades que apoyan los productos
finales y servicios, que aparecen a tanta gente como los costos fijos. ABC logra esto
mediante la que fluye costos a través de una red de asignación arterial de los
conductores de causa y efecto. Por lo tanto, ABC capta con mayor precisión los
costos del producto, que variarán únicamente a medida que las cantidades de sus
parámetros de costes varían - y la mayoría de esos costos tienen poco o nada que ver
con el cuello de botella o donde se encuentra el cuello de botella en cualquier
momento en el tiempo .

defensores de TOC encontrar un gran atractivo en la aceleración de la velocidad

de la tubería. Al poner el punto de mira de medición en la tubería, la organización
direccionalmente saber dónde gastar sus dólares incrementales. Además, la
contabilidad de rendimiento elimina la rendición de cuentas de todos los gastos de
apoyo, que suelen incluir los costes de la TOC aboga por sí mismos.
Figura 3.20 ABC frente Teoría de Restricciones (TOC)
 101

ABC produce una visibilidad sin distorsiones a los costos, comportamiento de los
costos, y la acumulación de costos. Proporciona una base desde la cual se pueden
hacer mejores decisiones, como por costos marginales o justificaciones de costos
incrementales volumen. La fundación ABC es una red sólida de relaciones de causa y
efecto. costes ABC no giran; suben y bajan a las olas de la demanda de pedidos de
clientes ya los cambios de cantidad de los factores de coste actividad. Al final, ABC
es simplemente un espejo en el que la organización puede examinar sus economía de
los costos, en particular sus cada vez más hinchazón costes indirectos. El horizonte
temporal es en realidad lo que parece dividir TOC y ABC defensores. Por ejemplo, el
campo de TOC afirmaría que el costo de una escasez de falta perno de 50 centavos es
un valor de 100 dólares de flete aéreo de alta calidad, no 50 centavos, si su escasez
retrasará el envío de una orden de $ 100.000. El costo depende de otras
circunstancias. Unos costos de los recursos de una empresa se ven afectados por una
fecha de entrega cuello de botella o casi plazo. ABC informa de los costes reales de
consumo de recursos, suponiendo condiciones normales de funcionamiento que
reflejan acelerar y reaccionan comportamiento. Por el contrario, el COT exagera los
costos y los puntos a los problemas que pueden, de hecho, sólo puede ser temporal.

3.6 ABC y Gestión de la capacidad no utilizada

En defensa de ABC, hay un movimiento para informar de los costes a un nivel

correspondiente de detalle. Con los datos más relevantes, se espera que la
organización se comportará de forma direccional hacia la aspiración de que Goldratt
pronunciado: para ganar dinero. Habrá siempre será tensión natural entre las ventas y
la producción. ABC de datos se pueden reformatear para eliminar gran parte de ese
conflicto e introducir un objetivo neutral para las ventas y las operaciones de atacar
para su beneficio mutuo. El objetivo neutral para ambos grupos que se centran en la
capacidad no utilizada es costoso (Cokins, 1996).

Las ventas pueden eliminar la capacidad no utilizada llenándolo de órdenes. Las

operaciones pueden eliminar la capacidad no utilizada mediante la racionalización,
mediante la eliminación de las pérdidas de rendimiento de capacidad de consumo, y
por una mejor programación del flujo de producto o servicio.
 Este movimiento ABC comienza con la premisa de que la verdadera capacidad
total se debe medir 24 horas al día, siete días a la semana, durante todo un año. Esto
es técnicamente
 102

se hace referencia a la capacidad como teórica. Dentro de esta capacidad total de

verdad; se puede empezar a medir los elementos de la capacidad teórica, ya sea como
que contiene:

I. La capacidad ociosa - sin el uso de la razón de la política, las reglas del

sindicato, las regulaciones legales, días de fiesta, o la demanda de ventas simplemente
insuficiente.

II. capacidad no productiva - el tiempo en que están llevando a cabo ya sea

recursos para una carga de trabajo prevista; que se utiliza para producir lo que posteriormente
se descubrió como la pérdida de chatarra o retrabajo; en reparación, la reparación,
mantenimiento, o la formación adecuada; o ser establecido o cambiado a lo largo de producir
el siguiente producto o servicio programado.

III. la capacidad de la productividad - los tiempos utilizados para ponerse a

trabajar en lo que el cliente está comprando o para practicar o romper en nuevos productos o
nuevos procesos.

Cuando la capacidad está segmentado de esta manera - en un nivel bastante

granular, como por la producción de cada centro de trabajo - las ventas y el personal
de operaciones puede concentrarse en un enemigo mutuo: no productiva capacidad.
Operaciones gente puede centrarse en la eliminación con configuraciones más
rápidas y un equipo de mayor tiempo de actividad, lo que resulta en un aumento de la
capacidad ociosa, que a su vez proporciona una oportunidad para llenar más órdenes
de venta. Los vendedores pueden eliminar la capacidad no productiva mediante la
adición de más órdenes de venta, lo que también aumenta la capacidad productiva.

En un intento de comprender la capacidad no utilizada, los defensores ABC han

determinado que los administradores pueden segmento capacidad teórica total en las
tres clases anteriores y medir los datos de costes ABC en los centros de trabajo
individuales para el mismo nivel de granularidad. E incluso puede diferenciar los
costos hundidos de los gastos controlables en el mismo nivel de detalle.
 El siguiente capítulo se amplía en los más blandos, problemas humanos para
superar los obstáculos de implementación del ABC / ABM y conseguir personas a
bordo y emocionados por ABC / ABM.
 103

3.7 Implementación

3.7.1 La diferencia entre la aplicación y la instalación

jefes de proyecto ABC / ABM tienden a ser aquellos pioneros mencionados

anteriormente que constantemente quieren prescindir de la teoría y la pelusa. Lo que
quieren es cómo-a manual de instrucciones. Es mejor pensar en la aplicación de ABC
/ ABM como la preparación para el proyecto que conduce al cambio e instalación de
ABC / ABM es. Los intentos de la instalación sin tener ABC primer éxito con la
implementación es un recibo para el fracaso. Implementación de ABC / ABM es más
artesanal de la ciencia, y los lectores deseosos de diseños basados en reglas,
algoritmos para cálculos y regresiones lineales para optimizar sus modelos de ABC /
ABM tenían un mejor paso a un lado hasta alrededor de 1999, mientras que una
generación de entrevistas a los gerentes más prácticos aplicar el sentido común y
utilizar los conocimientos proporcionados por los nuevos datos para tomar mejores
decisiones.

Hoja de Ruta 3.7.2 Implementación

La hoja de ruta debe entenderse por la misma razón que los fabricantes petición de
los consumidores leer su guía de instrucciones antes de montar un kit - hay cosas que
debe saber antes de llegar a tan avanzado en el conjunto. Figura 3.21 muestra una
hoja de ruta aplicación ABC / ABM muy simplificada.
 104

Figura 3.21 ABC / ABM guía de aplicación (Cokins, 1996)

3.7.2.1 Pasos para la implementación (Cokins, 1996)

Paso 1. Determinar qué lo está haciendo ABC / ABM. ¿Cuál es su objetivo? Que
quieres cambiar? Quienes serán los usuarios finales de los datos? Cumplir con los
usuarios finales clave para validar su descontento con las prácticas contables actuales
y garantizar que saben cómo ABC / ABM lo hará mejor. A continuación, a medida
que avanza, tener un plan de comunicación para mantenerlos involucrados.

Paso 2. Bote el organigrama. El diagrama de procesos de negocio en un nivel

razonable de detalle usando diagrama de flujo popular y prácticas de mapeo de
procesos y técnicas. No hace demasiado o demasiado resume detallada. Asegúrese de
que todo proceso tiene entradas, salidas, y los clientes al final.

Paso 3. Construir y calcular un modelo ABM “strawhorse”. Construir un

diccionario de actividad y recoger el material nivel muy alto y la información de
costos de recursos actividad basada en estimaciones de unos buenos empleados (o de
las técnicas de recolección de datos alternativa razonable). Usando solamente un
flujo de costos de un solo estado, rastrear los costos de los recursos en las actividades
y agruparlos por los procesos de negocio. El modelo strawhorse ABM es
 105

Ahora complete. Es así de simple. Representa gráficamente los datos para la

visualización para mejorar el usuario final interpretación, análisis y efecto.

Si es apropiado, más costos de las actividades de traza combinados como grupos

comunes (centros de actividad) en objetos costo final de alto nivel para cuantificar
mejor productos de ABC, clientes y márgenes de beneficio. Utilizar sólo unos pocos
factores de coste actividad final de la segunda etapa para mantener la simplicidad del
caballo paja.

Etapa 4. Buscar los problemas y oportunidades. Usando un equipo de función

cruz, analizar los costos de la cadena de valor de ABM que ahora han sido alineados
a lo largo de los procesos de negocio. Interpretar y discutir los resultados. Concluir
dónde enfocar y considerar lo que las oportunidades de mejora existe. Validar las
oportunidades de mejora propuestos anteriormente que son financiados y ya están en
progreso.

Paso 5. Priorizar las oportunidades de mejora.

Paso 6. El uso de métodos de diagnóstico y análisis populares (análisis de la causa

raíz), explicar las causas de los problemas en las áreas de oportunidad. Adquirir
conocimientos para soluciones alternativas.

Paso 7. Convertir las oportunidades en el manejo accionable mediante la

selección de los proyectos de mejora específicos e iniciativas que aporten soluciones.
ABC / ABM ha sido llamado un acelerador iniciativa.

Paso 8. Utilizando los datos de ABC / ABM, probar el potencial impacto

financiero de cada proyecto o iniciativa mediante la cuantificación de las
posibilidades de ahorro de costes, reducción de costos, o la mejora de los ingresos.
Aplicar los cambios previstos en el flujo de trabajo y el contenido del trabajo en el
modelo y el proyecto del nuevo comportamiento del costo.

Paso 9. Hacer cambios. Proceder con la alteración de los diseños de productos y

de servicios, el cambio de actitudes de la gente, creando visiones compartidas,
Trabajos de reestructuración, reorganización de puestos de trabajo, la eliminación de
barreras, o alterar el comportamiento de los proveedores o clientes. Hacer que el
proceso a prueba de errores.
 106

Paso 10. ¿Está en el punto B todavía? Si no es así, volver a uno de los pasos
anteriores y refinar. Este es un proceso continuo, pero el sistema ABC / ABM es una
construcción de una sola vez, pero siempre flexible en su diseño.

Esos 10 pasos son para la implementación del ABC / ABM, no la instalación. Los
pasos 2 y 3 son claramente los más importantes para la construcción del sistema ABC
/ ABM. Existe toda una hoja de ruta de instalación ABC / ABM en step3 lado. A
partir de la instalación, la ampliación de los pasos 2 y 3 será el foco principal de la
aplicación.

3.7.2.1.1 El éxito de medición (Cokins, 1996); Pregunta 1. Si el piloto de ABC /

ABM está teniendo éxito, ¿cómo lo sabemos?

respuestas:

• El negocio empieza a ser gestionado de forma diferente.

• El piloto progresa a una fase siguiente.
• el interés de los usuarios finales y las solicitudes de aumento de
realimentación.
• Los nuevos datos comienza a ser utilizado y actuó en.
• Un lenguaje ABC surge entre los empleados.

Pregunta 2. ¿Cuáles serían los indicadores medibles de éxito de un piloto?

respuestas:

• Los tiempos de ciclo se reducen y se aumenta la calidad.

• mediciones de rendimiento se reforman con un mayor énfasis a lo largo de
los procesos de negocio.
• Otros programas de mejora continua solicitan o utilizan los datos de ABC /
ABM.
• proyectos de mejoras adicionales son simuladas.
• Un segundo piloto de ABC / ABM recibe la aprobación.
• El número de ABC usuarios finales alfabetizados expande.
• El número de aplicaciones de decisiones a partir de datos de ABC se
expande.
• Una encuesta de los usuarios finales no financieros indica satisfacción con
el sistema.
 107

• Otros patrocinadores de nivel ejecutivo aparecen.

• Las solicitudes de aumento de la formación de ABC / ABM.
• con frecuencia se solicitan actualizaciones modelo ABC.
• Los productos se vuelven más rentables.

3.7.3 por adelantado decisiones de diseño y Advertencias

Se ha dicho que el éxito de la implementación del sistema ABC / ABM es un 5

por ciento de software con sus interfaces y el 95 por ciento de una combinación de
diseño del modelo y la gestión del cambio de comportamiento. Alcanzar el éxito
consiste en seguir los principios clásicos recomendadas para la gestión de proyectos:

• Definir los objetivos del proyecto, que contará con indicadores medibles
que se están cumpliendo los hitos.

• Reconocer los usuarios finales de los datos de ABC / ABM como clientes
internos y ganarse el derecho para avanzar continuamente con ellos por darles algo que
valoran, tales como mejores datos o nuevos puntos de vista.

• Permitir del sistema ABC / ABM alcance, tamaño y nivel de detalle, la

granularidad y precisión a desarrollarse de forma continua por el patio trasero de trabajo a
partir de un acuerdo mutuo sobre el entregable que ayudará a los usuarios finales a resolver
uno de sus problemas de negocio más distribuidoras. Este consejo puede parecer contrario a
la GCT “hacer las cosas bien la primera vez” la filosofía, pero prototipado rápido como un
dispositivo de aprendizaje para adultos es sólo un método mejor, más conveniente y más
práctico. implementaciones del sistema ABC / ABM generalmente tropiezan cuando están
sobre diseñados y son sin un propósito predefinido.

Comience con un no computarizado, dibujo de lápiz graso modelo de flujo de

etapas múltiples coste ABC / ABM de su organización antes de construir la hoja de
cálculo de paja caballo. La miríada de por adelantado ABC / ABM preguntas
relacionadas con la instalación sobre el número de factores de coste, el número de
actividades, la elección de los factores de coste, la frecuencia de cambios de modelo,
y así sucesivamente son en última instancia mejor respondida por primera adquirir
experiencia y luego constantemente la satisfacción de las necesidades del cliente
interno y deseos.
 108

Debe tomarse una decisión en cuanto a si el primer modelo ABC / ABM está
pensado como un estudio de diagnóstico de una sola vez, una línea de base para un
modelo repetible, o un sistema de producción permanente totalmente integrado y
automatizado. Estas tres opciones se representan a lo largo de un continuo en la
Figura 3.22.

Figura 3.22 ABC / ABM aplicación continuo (Cokins, 1996)

3.7.4 Definición de objetivos para el éxito - Medidas YardStick

proyectos ABC / ABM pueden caer por debajo de su potencial. Para tener éxito
hay que hacer algo más que (1) entender por qué los proyectos de ABC / ABM no
satisfacen totalmente objetivo,
(2) aprender de esas lecciones, y (3) tomar acciones correctivas para no repetir
errores de implementación de otros. Aunque esas son metas nobles, vale la pena establecer de
forma proactiva con antelación sus propias medidas de criterio para el éxito de su propio
proyecto ABC / ABM.

barreras comunes para la implementación exitosa del ABC / ABM se relacionan

con la rendición de cuentas de dos maneras muy distintas. Una forma discutido
previamente implica la resistencia inicial de los usuarios finales internos causados
por la ansiedad que su rendimiento se puede medir económicamente con técnicas
distintas de las medidas tradicionales que han
 109

ingeniosamente dominado en los últimos años. Pero el segundo problema está

relacionado con el control de la ejecución del proyecto ABC / ABM en sí. ¿Cómo
está el éxito del proyecto ABC / ABM a medir?

Figura 3.23 Medición de éxito (Cokins, 1996)

3.7.5 Aplicaciones significativas de datos de ABC / ABM

Puesto que los datos de ABC / ABM se utilizan básicamente como un medio para
un fin, es importante identificar el “fin”. Están de acuerdo en una capacidad de
decisión de los nuevos datos que los usuarios finales realmente han querido y que les
dará resultados positivos cuando finalmente lo utilizan.

La gente va a resistir a las reformas a medidas incluso si saben que los de uno que
están usando son malos porque también saben cómo conseguir alrededor de ellos
para fines personales. defensores del ABC / ABM creen firmemente que el uso de la
actividad de costes por procesos de datos y su práctica asociada es una eventualidad.

Tabla 3.2 Las aplicaciones más populares (Cokins, 1996)

 110

Aplicaciones estratégicas Aplicaciones operacionales

Cómo condust negocio? ¿Dónde buscar oportunidades?

citas de la orden (de precios) proceso de negocios / valor de actividad de análisis

análisis de la rentabilidad del producto
análisis de la rentabilidad del cliente
justificaciones de gastos de capital
mediciones de rendimiento,
costeo objetivo
Coste del ciclo de vida
Costo de la calidad del análisis
análisis de conductor de costes (costes unitarios de los)
Hacer o comprar el análisis
Reingeniería de procesos de negocio
La evaluación comparativa
presupuestación por actividades
análisis de la capacidad no utilizada

3.7.6 Factores críticos de éxito para ABC / ABM Implementaciones

La clave para una implementación exitosa y el uso sostenido de los datos de ABC
es equilibrar las cuatro áreas explican a continuación:

1. ABC diseño del modelo y la arquitectura; la construcción de un modelo ABC /

ABM combina el arte, la artesanía, y la ciencia.

2. Implementación e integración; Es importante seleccionar sitios piloto

prometedores e involucrar a las personas con habilidades de información -Tecnología.

3. Conseguir buy-in; Obtener el apoyo de un patrocinador ejecutivo y crear un

gran interés en y la propiedad de los datos y sus usos.

4. Aplicación de los datos; asegurarse de que no son los usuarios finales con
fuertes necesidades de los datos de ABC / ABM.
 111

Figura 3.24 Elementos de factores de éxito ABC / ABM (Cokins, 1996)

3.8 Una hoja de ruta de instalación ABC / ABM

3.8.1 ABM como un mecanismo de Atención-Dirección

Puesta en escena de aprendizaje permite modificar de forma flexible el modelo

ABC / ABM para satisfacer las necesidades de los usuarios finales previas al modelo
sea demasiado grande y complicado Un enfoque de instalación del ABC / ABM
popular incluye (Cokins, 1996):

• Identificar los principales procesos empresariales mediante la creación de

diagramas de toda la empresa.
• Construir mapas de procesos de negocio como las cadenas de valor de
proveedores.
• Identificar las actividades centrales y tangente a los principales procesos de
negocio
• Organizarse para recoger los datos de consumo costo de los recursos para
las actividades.
• Añadir nuevas actividades como sea necesario para capturar el 100 por
ciento del tiempo de los recursos que se consumen.
• Medir o estimar los costos de mano de obra.
• Medir o estimar comprado costos de materiales y servicios
• actividad de seguimiento cuesta intermedia y a los objetos de costes finales.
• Reconfigurar los datos de costos y visualizar los procesos de negocio.
• Analizar los costos de ideas y tomar acciones.
 112

contabilidad de costos tradicional relación de los gastos a los gerentes de

departamento o centro de costos. Esto simplemente da a los gerentes y empleados
una visión de compartimentos estancos de sí mismos y de hecho los bloquea de ver
cómo su empresa se comporta horizontalmente por procesos y como sistema de
herramienta de trabajo. En efecto, los sistemas contables tradicionales, costo del libro
mayor actúan como gruesas cubiertas de nube.

Lo que los gerentes necesitan inicialmente es una visión rápida de lo que está por
debajo de esas nubes. sistemas contables tradicionales ofrecen poca visibilidad a los
procesos de negocio, y los gerentes deben entender los costos de estos procesos.
Estas pésimas condiciones justifican por qué los datos de costes de la cadena de valor
de la oferta ABM sólo tienen que ser recogidos e inicialmente reportaron el uso de un
paso elevado inmersión en alta altitud técnica- rápido bajo esas nubes y tomar una
cuantas fotos de las empresas cuestan uso y luego interpretar lo que se ve. Este paso
elevado a gran altitud, en efecto, se convierte en el strawhorse maqueta para el
sistema de costes ABC / ABM eventual.

ABM como una herramienta de enfoque, análisis de la cadena de valor Proveedor

(ABM) en un paso elevado de alta altitud estimula directivos y empleados.

ABC / ABM comienza con diagramas en toda la empresa; el punto de partida de la

hoja de ruta de instalación es identificar los procesos de negocio. Un método popular
para la identificación de ellos es el uso de diagramas visuales. Este es un enfoque de
arriba hacia abajo.

3.8.2 ABM como una herramienta de enfoque

análisis de la cadena de valor Proveedor (ABM) en un paso elevado de alta altitud

estimula directivos y empleados. Encontrar las respuestas a las preguntas anteriores
se enciende que les permite construir casos de negocios fuerte para tomar acciones.
De esta manera, ABM logra su propósito como un mecanismo de atención con la
dirección.

La construcción de casos de negocio convincente, sin embargo, puede requerir

más detalles y pormenores que los proporcionados por las instantáneas de sobrevuelo
de gran altitud. Una visión más cercana obtenida de un 50,000 pies ABM sobrevuelo
puede ayudar a los gerentes se centran en los principales procesos de negocio. A un
nivel granular, con más niveles actividad prevista de código, el proceso de
 113

características de consumo de costo proporcionarán una mayor resolución, a ser más

visible, y ser aún mejor entendido por los usuarios finales.

Mediante la recopilación de nivel inferior, se descompuso los datos de costes de

actividad, costes más ocultos, que podrían verse afectados favorablemente por un
futuro cambio de proceso, puede ser identificado y cuantificado. La suma de los
costes ocultos de los procesos de negocio, cuando anotada y combinado con la no-
valor más evidente y-adición de bajo valor costos de las actividades, bien puede
inclinar la balanza a una decisión de si o no proceder con una iniciativa de mejora o
la inversión.

El análisis de la actividad de la cadena de valor ABM se puede ampliar

adicionalmente con una más detallada e iluminando sobrevuelo 10.000 pies. Esta
recogida de datos y el ejercicio de informes también pueden ser rápida y económica,
llevada a cabo en días, no meses.

3.8.3 Vinculación de ABM a la relación a través de cartografía Mapas de Procesos

El mapeo de procesos es sinónimo de análisis de la cadena de valor. Ayuda a

documentar los resultados del mapa de relaciones y organizar la información para
asegurar su completa, comprensible y fácilmente analizable ABM configura la
organización y asigna los costos a los procesos de negocio algo que la contabilidad
tradicional no puede lograr.

Hasta la próxima generación de administradores, diagramas de relación y mapas

de procesos de negocio, probablemente, deben mantenerse a un nivel de resumen.
Tendrán que ser modeladas gráficamente y se visualizaron en un nivel intermedio a
alto. Afortunadamente, este es el mismo nivel en el que se deben recoger los costes
ABM, medidos y reportados. Por lo tanto, los datos de costes se pueden alinear con
los procesos y se mantienen en sincronía con los mensajes que se señalan para los
gerentes del mapa relación.

3.8.4 Actividades Identificar dentro de los Procesos de Negocio

 Independientemente del tamaño o el número de empleados de una organización,
un número prácticamente ilimitado de actividades puede ser seleccionado. ¿Cómo
controlar el tamaño y número de las actividades? Los criterios para las actividades de
identificación deben incluir materialidad así
 114

que los objetivos de los datos de ABC / ABM discutidos en el paso 1 de la hoja de
ruta de implementación.

Puede mantener la materialidad utilizando el sentido común. No persiga detalles.

objetivos estratégicos del ABC / ABM pueden requerir la identificación y definición
de los niveles más resumidos de actividades que si los objetivos son tácticos y
simplemente para la mejora operativa.

3.8.5 La organización a recopilar datos de costes de recursos por actividades

El sistema ABC / ABM debe asignar inicialmente costos de los recursos a las
actividades. costos de los recursos son capturados de forma continua a través de
transacciones en el libro mayor de cuentas (Diario saldos de nómina, cuentas por
pagar cuestiones, tiendas de materiales, entradas de diario, etc.). La asignación de
estos costos a las actividades se puede hacer.

• Por carga directa, utilizando mediciones existentes (por ejemplo, la carga de

las reparaciones a través de una orden de trabajo, la medición del consumo de combustible, la
carga de problemas de suministro).

• Por estimación (por técnicas de topografía)

• Con asignaciones arbitrarias; pero éstos deben ser claramente resistieron

porque no ayudan a una mejor comprensión o el modelado de los aspectos económicos de la
empresa.

Carga directa con los datos medidos que se consumen por su objeto de coste es de
sentido común. Sin embargo, se trata de cargos indirectos requiere la identificación
de actividades y estimar el consumo de mano de obra y material dentro de cada uno.
Es más fácil de recoger datos sobre los costos de mano de obra y tiempo de servicio
antes de la estimación de los materiales comprados externos y los costos del servicio
contratista. La razón es que concentrarse en primer lugar en lo que se hace define una
base sobre la cual compró materiales y servicios de contratistas, posteriormente, se
pueden asignar.
 Estimación puede ser controvertido, ya que implica que habrá algún grado de
error. Con ABC, sin embargo, las estimaciones con conocimientos de las personas
bien informadas son mucho más preferibles que los cálculos precisos de las
asignaciones irrelevantes.
 115

La primera de las tres opciones de estimación se basa en las cadenas de suministro

de procesos de negocio como la fuente para la definición de las actividades. El uso de
un mapa de procesos predefinidos, que se encarga de la organización en una red de
trabajo de la realización de mano de obra, simplifica las actividades definitorias. En
el escalón más bajo de cada proceso productivo, simplemente describir algunas de las
actividades verbo-adjetivo-sustantivo. Repita este procedimiento para cada paso de
cada proceso de negocio, y que finalmente va a construir el diccionario de la
actividad.

La segunda opción es la estimación útil cuando hay incompleta o no hay

diagramas de flujo de procesos de negocio documentados. Esta opción crea el
conjunto (es decir, procesos) de la suma de las partes (es decir, las actividades de
trabajo). Cada tubo de la estufa, departamento funcional se encuesta a las actividades
de los empleados en el aislamiento de los otros departamentos. Cuando todos los
departamentos han sido encuestados, el modelo basado en la actividad de la empresa
total se crea entonces mediante el ensamblaje de las partes en un todo. Los procesos
de negocio son racionalizadas de examinar las actividades verbo-adjetivo-sustantivo,
y luego estas actividades están secuenciadas a lo largo de los procesos de negocio.

3.3A Tabla muestra un formulario de entrada de tiempo de esfuerzo que se ha

completado por un representante funcional. Las estimaciones se han redondeado a
incrementos de 5 por ciento.

3.3B Tabla muestra las actividades de costes, con tasas de salarios promedio y
marginales usadas para cada grupo de trabajo natural; los costes totales aparecen en
la última columna.

Tanto de las opciones anteriores están diseñados para producir resultados rápidos
y no invasivos con un mínimo impacto adverso en la precisión de los datos y la
credibilidad. Ambas técnicas son de arriba hacia abajo y se basan en unos buenos
empleados como estimadores representativos. Es decir, la proporción de empleados a
estimadores es alta. equipos de implementación del ABC / ABM con frecuencia giran
hacia atrás y adelante entre estas dos opciones como agujeros vacíos de trabajo de
contenido quedan definidos y rellenan Estas dos opciones de estimación de control y
equilibrio entre sí, ya que ambos están describiendo lo mismo:. el trabajo de la gente.
 El enfoque de arriba hacia abajo para lograr una rápida disponibilidad y la
visibilidad de los datos de costes basado en actividades es más eficaz cuando el
número de estimadores representativos funcionales (es decir, los pocos buenos
empleados) es limitado, entienden razonablemente su negocio, y un miembro del
equipo de contabilidad financiera está bien informado acerca de las cuentas del libro
mayor y balances.
 116

hoja de entrada Time-esfuerzo Tabla 3.3A

Hoja de trabajo de los empleados y la actividad de gastos Esfuerzo (%)
Preparado por el Administrador de
Proyectos Fecha: Página de _
Nombres Empleado / # / Grupos y gastos
Actividad
3 @ $ 20K 2 @ $ 25K 2 @ $ 50K
Avg. salario y Material 2 @ $ 20K 2 @ $ 35K Computadora 1 @ $ 45K Preparar 3 @ $ 50K
Los Los
No. emplyoees manipuladores inspectores maintenace programadores Programador ingenieros impresoras
Instalación del equipo 90%
material de persecución 25% 10%
Inspeccionar tarjetas acabadas 50%
Inspeccionar el material entrante 50%
mantener las instalaciones 30%
Manejo de cambios de programa 75%
Material Entrar 50% 25% 10%
plan de programación de
impresión 25% 75%
Almacenar el exceso de material 25%
Hacer un mantenimiento no
programado 40%
Ejecutar 1972 impresora estándar 25% 60%
Ejecutar 1995 impresora
personalizada 5% 30%
Total 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

actividades de costes Tabla 3.3b

De los empleados y de gastos Actividad Esfuerzo Hoja de trabajo ($)

Preparado por el Administrador de

Proyectos Fecha: Página de _
Nombres Empleado / # / Grupos y gastos
Actividad
3 2
Avg. salario y Material 2 2 2 ordenador 1 Preparar 3
No. emplyoees
Los Los
manipuladores inspectores maintenace programadores Programador ingenieros impresoras Total
Instalación del equipo $ 90.000 $ 90.000
material de persecución $ 15.000 $ 15.000 $ 30.000
Inspeccionar tarjetas acabadas $ 20.000 $ 20.000
Inspeccionar el material entrante $ 20.000 $ 20.000
mantener las instalaciones $ 21.000 $ 21.000
Manejo de cambios de programa $ 37.500 $ 37.500
$ a 11250
Material Entrar $ 30.000 dólares $ 10.000 $ 51.250
plan de programación de
impresión $ 12.500 $ 33.750 $ 46.250
Almacenar el exceso de material $ 15.000 $ 15.000
Hacer un mantenimiento no
programado $ 28.000 $ 28.000
Ejecutar 1972 impresora
estándar $ 17.500 $ 90.000 $ 107.500
Ejecutar 1995 impresora
personalizada $ 3.500 $ 45.000 $ 48.500
Total $ 60.000 $ 40.000 $ 70.000 $ 50,000 $ 45.000 $ 100.000 $ 150.000 $ 515.500
* Mano de obra directa $ 135.000
 La tercera opción es la estimación de abajo hacia arriba, la técnica de grupos
pequeños que se basa en el guión gráfico que emplea bits de corte y pegado de
información y rotafolios e implica la participación inversa de grupos de trabajo. Se basa
en numerosas reuniones de grupos de empleados de lado a lado en el que se definen lo
que hacen y cómo lo hacen. Esta técnica es compatible con el total de las filosofías de
mejora de gestión de calidad (TQM). Cada miembro del equipo de cada equipo de
trabajo define formalmente el trabajo de su
 117

punto de vista. el tiempo de los empleados después se reparte a sus actividades

conocidas, y los costos se ensamblan de manera similar a la utilizada en la segunda
opción.

En la práctica, las empresas con sistemas ABC / ABM éxito han utilizado
elementos de estas tres opciones de recogida de datos. La ventaja de las dos primeras
opciones son los datos pueden ser recogidos rápidamente con una precisión
relativamente alta, definiciones coherentes, y el impacto inicial no invasiva en los
empleados. La ventaja de la opción de embarque historia es que hay una mayor
participación de los empleados, lo que ayuda a cambiar las actitudes personales,
puede acelerar el logro de consenso y minimiza la resistencia al cambio.
Independientemente de la técnica que utilice, sea sensible a los individuos que están
siendo honesto acerca de las actividades de las organizaciones.

3.8.6 Medición de los costos de conversión del Trabajo por ciento

Los enfoques de sobrevuelo a gran altitud y recolección de datos sobrevuelo a baja

altura proporcionan una mayor información escalable y sin distorsión. Estos datos se
pueden utilizar para medir los costos de conversión de trabajo. Empleados dólares de
promedio de salarios y beneficios complementarios se multiplican por porcentaje
estimado del total del trabajo que los empleados representan las actividades de. Los
salarios medios pueden identificarse en los mismos niveles de departamento y usadas
durante el ejercicio presupuestario anual.

En la práctica, la obtención de la precisión estimar a través de escala se lleva a

cabo mediante meramente la ampliación del tamaño de la matriz de actividad-por-
empleado-grupo o el uso de más trabajar estimadores representativos. Las siguientes
son maneras de conseguir una mayor precisión:

• El número de grupos de trabajo naturales que se estiman para se puede

subdividir aún más, pero el número total de empleados siempre seguirá siendo el mismo.
grupos de trabajo naturales son dos o más empleados, no necesariamente del mismo
departamento, que realizan actividades comunes relacionadas con las salidas, como agentes
de compra y recepción de los estibadores. Tenga en cuenta que a pesar de la subdivisión, la
proporción del total de empleados de estimadores se mantiene sin cambios.
 118

• La convención actividad verbo-adjetivo-sustantivo no se ve afectado, pero

columna de actividad de la de nivel más bajo se puede ampliar mediante la adición de una
columna destinada al diccionario actividad, proporcionando así otro nivel en detalle.

• El número de estimadores representativos funcionales puede ser duplicado o

triplicado para lograr una estimación más precisa del nivel de forma incremental inferior de
los costes a partir de los grupos de trabajo naturales más subdivididas de los empleados. Esto
reduce la proporción de empleados a los estimadores. Más estimadores aseguran una mayor
familiaridad con la forma en el tiempo de trabajo se reparte por los empleados dentro de los
grupos de trabajo naturales.

3.8.7 Medición de los costos de conversión del Trabajo por el tiempo de ciclo
Salidas

El enfoque de tiempo de ciclo requiere una carta de flujo del proceso de principio
a fin. Un tiempo de ciclo promedio se calcula para cada actividad o grupo de
actividades. Por ejemplo, supongamos que los encargados de reservas de viaje
manejan reservas de boletos realizada y consultas de los clientes sobre los tiempos de
horario, salidas, llegadas, o precios de los billetes. También asumirá los siguientes
(Cokins, 1996):

Tiempo medio por reserva completado = 7,50 minutos / salida

Número de reservas completado al mes = 10,000
Tiempo medio por consulta = 4,00 minutos / salida
Número de consultas al mes = 19.650
Número de encargados de reservas de viaje = 20
salario mensual promedio y la franja / empleado = $ 3.000
Promedio de horas de los empleados trabajado / semana = 40,0 horas
tiempo medio de descanso por trabajador / semana = 8,0 horas

Un coste por reserva completado y por consulta se puede calcular de la siguiente

manera:

$ 3.000 * 20 = $ 60.000 nóminas al mes

40 horas / semana - 8 horas de tiempo las vacaciones de semana = 32 horas * 4
semanas / meses = 128 horas / mes
128 * 20 empleados = 2560 horas-hombre / mes
 119

factor de costo = $ 60.000 (carga) / 2560 (tasa)

= $ 23.4375 / hora o
= $ 0,390625 / minuto

Costo por reserva completado @ 7,5 minutos = $ 2.929688

costo por consulta @ 4,0 minutos = $ 1,5625

Una de las complicaciones con el enfoque de la producción tiempo de ciclo es

reconciliar los costos totales. Al continuar los cálculos de costos:

10.000 reservas @ $ 2,929688 cada = $ 29,296.87

19.650 consultas @ $ 1,5625 cada una = $ 30,703.13
Total = $ 60,000.00

En este ejemplo, los costes mensuales totales de las reservas y las investigaciones
están a la altura de la nómina de $ 60.000. Además tal vez las reservas realizadas una
tercera actividad sin seguimiento como la cancelación de billetes. Una complicación
con el enfoque de medida de salida en tiempo ciclo implica:

• Costo y el tiempo del procesador (el reservationist).

• El tiempo de ciclo del proceso / actividad (reservas, consultas).
• La cantidad de los procesos (reservas, consultas).

La tasas de costo-carga, de procesamiento de las tasas medias de tiempo de ciclo,

y el coste total se determinan por lo general durante periodos de medición que
difieren del período para el que se representaron los costos.

La corrección de esta situación no es un problema importante. Si una

reconciliación completa con los gastos del período es el objetivo, las tasas de costo
pueden ser modificados arriba o hacia abajo para forzar la reconciliación completa.

3.8.8 Estimación compró material y costes de servicio

La atención hasta el momento de la recogida de datos ha sido estrictamente en los

gastos de tiempo de esfuerzo relacionados con los empleados (sueldo, incentivos,
etc.) ¿Cómo no hay gastos significativos relacionados con la nómina y adquiridas a
terceros se asignan de lo general
 120

libro mayor en las actividades? Lo mejor es limitar estos costes asignados a esas
actividades ya definidas por lo que las personas y las máquinas hacen. Es decir, no
debe crear nuevas actividades.

Un enfoque práctico de estimación implica en primer lugar aislar una clasificación

de Pareto de aproximadamente el 90 por ciento de los no salariales cuenta del libro
mayor saldos de gastos (por ejemplo, suministros, viajes, etc.). A continuación,
asignar el coste de las cuentas en dólares más grandes a una de las tres grandes
categorías:

1. cargo directo a una actividad (es decir ,, a dentro de un proceso de negocio).

2. Una actividad para toda la empresa o de la infraestructura-sostenible.
3. beneficios muy marginales uso y ocupación relacionada con los empleados,
llamado

Estos tres caminos de asignación de costes se muestran en la Figura 3.25.

Figura 3.25 Estimación de los artículos comprados (Cokins, 1996)

Para algunas cuentas del libro mayor, puede valer la pena el esfuerzo para
mantener el centro de coste de origen o identificación de un departamento en lugar de
utilizar el total de gastos a través de-la-organización. Sin embargo, a menudo no es
donde el costo de la actividad se incurre en el lugar de compra. Por lo tanto, puede
ser más sencillo para asignar primero la totalidad de los gastos de la cuenta a una de
las tres categorías mencionadas anteriormente para desconectar las relaciones de
gastos
 121

a partir de su centro de coste; y luego repartir más lejos de allí, si es necesario. Aquí
hay una descripción más detallada de las tres categorías de gastos:

1. cargo directo a una actividad de proceso de negocio. Muchos de los

artículos o servicios adquiridos pueden ser naturalmente asociados con las actividades de
verbo-adjetivo-sustantivo ya definidos para las personas. Ellos simplemente se consumen
como empleados hacen la actividad laboral. Por ejemplo, el costo de cajas de cartón
corrugado es probable que consume cuando la gente paquete de material. En algunos casos, el
costo adquirido puede ser consumido por dos o más actividades ubicadas en las proximidades
de uno al otro.

2. actividades de sostenimiento de la empresa. Algunos artículos o servicios

adquiridos como la construcción de alquiler, impuestos, servicios de corte de césped, o el
picnic de la compañía son, posiblemente, no directamente requeridos por los procesos de
negocio o por sus objetos de costos finales. Son pura soporte puede combinar con las
actividades de infraestructura-sostenible relacionados con las personas. Cuando la absorción
completa, con un costo totalmente cargado es absolutamente necesaria para el segmento de las
decisiones de la presentación de informes para estos gastos generales como un impuesto o
recargo a sus objetos de coste.

3. uso de los empleados y la ocupación. Algunas compras como muebles de

oficina, computadoras portátiles, los viajes y las facturas de teléfono están altamente
correlacionados con el número de empleados. Estos costes, una vez aislado, pueden
simplemente combinarse con costo de los sueldos y beneficios marginales. En efecto, estas
compras son los costos de apoyo a los empleados como recursos, por lo que se les llama
superfringe. Estos costos A continuación, obtener al horno en los costos de las actividades a
través de la asignación en función del salario de los empleados y el ejercicio de estimación.

En resumen, un aumento de la magnitud de visibilidad (es decir, granularidad)

proviene sólo de la expansión de las actividades verbo-adjetivo-nombre en su nivel
más bajo; por ejemplo, al pasar de alrededor de 75 actividades para el paso elevado a
gran altitud a unos 250 actividades para el sobrevuelo a baja altura. Cualquier mejora
en la exactitud del modelo ABC / ABM viene ya sea a partir de (1) la segmentación
ampliada de actividades si los representantes funcionales del mismo sobrevuelo hacer
la estimación o (2) la mayor familiaridad con los empleados el trabajo a tiempo
reclutando estimadores adicionales que son más propensos a ser más familiarizados y
más cerca de donde se realiza el trabajo por la gente.
 122

3.8.9 Conversión de ABM en ABC: Asignación de operación de costes a finales

objetos de coste

En esta sección se describe cómo utilizar parámetros de costes para realizar los
cálculos de productos y servicios que cuestan. factores de coste de actividad se
utilizan para integrar el flujo de costos de las actividades a otras actividades y,
finalmente, a los objetos de costos finales. factores de coste Actividad pueden ser
definidos como cualquier evento que provoca un cambio en el consumo de una
actividad por otras actividades, productos, proveedores o clientes (fig. 3.26).

Figura 3.26 factores de coste actividad Definición

Una manera de identificar un factor de costo actividad es preguntar a un

empleado, quien realiza una actividad específica, “¿Qué haría que la magnitud de su
tiempo dedicado a su actividad de forma apreciable a subir o bajar?” Por ejemplo, la
actividad de “facturas de proceso” tendría el número de facturas como su factor de
costo actividad. La figura 3.27 se expande sobre cómo identificar factores de coste de
actividad. factores de coste debería ser idealmente discretamente medible en cantidad
y trazable a los objetos de costos únicos.
 123

Figura 3.27 Identificación de factores de coste

En suma, un factor de costo actividad mide la frecuencia y la intensidad de las

demandas puestas en las actividades por objetos de coste, como se ilustra en la figura
3.28. Ellos son variables de forma individual y pueden explicar mejor el
comportamiento de un coste de actividad.

Figura 3.28 Visualizando consumos factor de costo (Cokins, 1996)

Figura 3.29 proporciona una muestra de los conductores relacionados con el

producto y costes de las actividades relacionadas con los clientes populares.
 124

Figura 3.29 Ejemplos de factores de coste actividad

3.8.10 Costos de análisis para Insights

los datos de ABC / ABM previamente se han mencionado como un medio para un
fin, donde el fin es la decisión tomada y medidas adoptadas. Figura 3.30 muestra una
vista de alto nivel de cómo los datos se transforma con herramientas y análisis en
resultados.

Figura 3.30 Uso de los datos (Cokins, 1996)

 125

Figura 3.31 muestra las cuatro trayectorias de flujo principales con los que se
pueden analizar los datos de ABM:

• procesos de negocio coste visibilidad - nuevos puntos de vista en cuanto a

donde los costos se acumulan en el proceso de negocio y en qué tasas.

• procesos de negocio coste de impacto del cambio análisis / beneficio

ƒ Capacidades para anotar el contenido o grado valor del trabajo y el
consumo de recursos.
ƒ Capacidad de cuantificar el trabajo y los costes que pueden desaparecer
con los cambios.

• análisis de costos Root

ƒ Identificación de los factores de coste y sus magnitudes para determinar
las causas de trabajo y los costes que se produzcan.
ƒ Estas relaciones de costos también se utilizan para el análisis del
producto y la rentabilidad del cliente, presupuestos basados en actividades, productos y línea
de servicio que cuesta, y qué pasaría si la planificación de escenarios.

• análisis de fragmentación trabajador - ¿Cómo es la mezcla de trabajo, ya

sea concentrada o distribuida ampliamente entre los empleados?
ƒ Si está demasiado concentrada, el trabajo se puede dispersar a los
empleados existentes.
ƒ Si es demasiado ampliamente distribuido, puede haber exceso de
redundancia y la superposición, que puede ser consolidada entre menos empleados.
 126

Figura 3.31 a partir de datos de análisis a la acción (detalle)

Aunque los cuatro amplios usos de los datos de ABC / ABM son de gran valor,
análisis de las causas puede ser la mejor. Por definición causas reflejan la razón de
ser de una actividad, mientras que los efectos describen la actividad después de la
causa. los datos de ABC / ABM revelan más efecto que causa. En otras palabras, los
costos son realmente los síntomas de los procesos más profundos.

3.9 El camino hacia la ABC / ABM éxito

Un camino más bajo cae hacia abajo en “el valle de la desesperación” tras la
desilusión de los empleados con el proyecto ABC / ABM y que resulta caída en el
interés y apoyo. Las razones se describen a continuación. Desde la dirección hacia
técnicas de Gestión basados en el proceso es inevitable, estos proyectos ABC / ABM
con el tiempo de su remerge
 127

estado latente. proyectos ABC / ABM renovados o resucitados, posiblemente, puede

ser el resultado de una facturación en los gerentes o demasiadas sorpresas
imprevistas, es decir, las decisiones malas y costosas causadas por el sistema de
contabilidad tradicional existente.

Figura 3.32 caminos posibles de proyectos ABC / ABM (Cokins, 1996)

El camino del medio refleja individuos fuertes que continúan defendiendo las
virtudes del pensamiento ABC / ABM. La potencia de sus fuertes personalidades
mantiene el proyecto de implantación del ABC / ABM flote. Por desgracia, la
utilidad de los nuevos datos de costos que producen no ha sido suficientemente
reconocida por los empleados para romper por encima de ese nivel de combustión
para el éxito, en cualquier proyecto o sistema despega por sus propios méritos.

El camino superior representa los proyectos ABC / ABM exitosas que se extraen a
través de los intereses descarados de los individuos a utilizar los datos para hacer
mejor su trabajo y tomar mejores decisiones.

3.10 Las causas de los fracasos ABC / ABM

Un buen método es no repetir los errores de los demás y para corregir por la que
muchos otros proyectos ABC / ABM han tropezado. Por desgracia, hay tantas
razones por las que los proyectos ABC / ABM han tenido dificultades a las que es
probable que sea más útil para dividir los problemas en cuatro grandes categorías en
función de la gravedad (Cokins, 1996):
• Los motivos para desistir o biggies
 128

• Los rechazos de usuarios

• Los obstáculos organizativos
• las molestias

Los motivos para desistir o biggies:

ƒ Cuando los proyectos ABC / ABM son lanzados desde el departamento de

finanzas o contabilidad, que suelen ser percibidos por las que el proyecto está destinado a
ayudar a que otro ejercicio financiero o de gestión sin sentido.

ƒ La contabilidad financiera tiende a ser “fuera de la zona de confort” de la

mayoría de los individuos. Los nuevos datos de la contabilidad no se puede obligar a los
usuarios potenciales.

ƒ La nueva iniciativa ABC / ABM es abordado de manera rutinaria y sin

predefinir tangibles, objetivos orientados a resultados. Es decir, se instaló el modelo o sistema
ABC / ABM con una ilusión “Campo de sueños”, como en la reciente película de Hollywood:
“si nosotros (el equipo del proyecto ABC / ABM) construimos, ellos (los usuarios de datos)
vendrán. ”Eso no tiene sentido. No vendrán si no existiera el problema identificado
anteriormente establece para los nuevos datos mejor resolver.

ƒ Existe la impresión de que el simple cálculo de los nuevos datos de ABC /

ABM para los usuarios es un acto de gracia. Sin un plan, incluso si la gente mira a los datos,
que van a aprender mucho, pero no necesariamente hacer nada.

ƒ La información de ABC / ABM se convierte en “un segundo conjunto de

libros”, compitiendo así con el sistema de contabilidad “oficial”. medidas de rendimiento de
los empleados a menudo están vinculados al sistema oficial, lo que puede favorecer en
consecuencia, mal comportamiento.

ƒ La magnitud de la resistencia al cambio está subestimado. La gente de

negocios no entrenados en la contabilidad financiera tienden a pensar en un sistema de
contabilidad exitosa es aquella que genera periódicamente informes financieros o que
equilibra los libros financieros mensuales.

ƒ El grado de incredulidad de los números recién calculados siempre es

subestimada por el equipo del proyecto ABC / ABM. Con el trazado exacto de
 129

los costes, los costes resultantes de determinados productos, servicios o

salidas de proceso pueden diferir drásticamente de sus costes como
asignado en los métodos tradicionales. El choque de organización es
sustancial.

ƒ Algunas de las partes se ven afectadas negativamente por la cadena ABC.

Por ejemplo, los gerentes de línea de productos responsables de productos con una
rentabilidad marginal como se calcula con los datos de asignación tradicionales se resisten
cuando reconocen que los cálculos ABC pueden cambiar aún más los costos en sus productos
y por lo tanto hacer que sus productos no rentables.

ƒ El diseño del sistema ABC / ABM es más de ingeniería, excesivamente

detallada, o defectuoso de alguna manera que los datos no son vistos como útil. La
credibilidad se ve comprometida. El diseño del sistema reprueba los “cercanía” late la
precisión de las pruebas demasiadas veces. Otros defectos incluyen la deficiente definición de
las actividades sin una convención gramatical verbo-sustantivo, el uso de demasiadas
actividades cuestan los conductores, o no la identificación de los verdaderos objetos de costos
que consumen actividades.

Los usuarios pueden rechazar un sistema ABC / ABM por lo siguiente:

¾ Personal de ventas y de marketing no saben cómo reaccionar ni tomar

acciones apropiadas, una vez que se enfrentan a los nuevos ganadores y perdedores de la
rentabilidad, ya sean productos, servicios o clientes.

¾ ABC / ABM no proporciona toda la información para los planificadores de

productos y clientes a tomar decisiones. Simplemente refleja el consumo desproporcionado y
diverso de recursos en términos de costos. Se arroja poca luz, por ejemplo, sobre la
posibilidad de que los clientes podrían introducir en el mercado futuro o las estrategias de
migración del producto, o cuando los productos o mercados existentes están en su ciclo de
vida.

¾ El proyecto ABC / ABM es visto como otro programa de mejora de la

competencia en lugar de como habilitar los datos para ayudar a los programas de mejoras
existentes.
 130

¾ Actuando sobre los datos puede implicar dolor para alguien. Los datos
pueden dar lugar a la reorganización de las personas y la reestructuración de su trabajo en
diferentes formas que pueden eliminar o reemplazar algunas de las personas y los equipos
existentes.

Los obstáculos para el éxito de la organización ABC / ABM:

™ ritmo acelerado no se mantuvo después de que comenzara el proyecto

ABC / ABM. Si los proyectos de ABC / ABM toman demasiado tiempo, pierden impulso y la
gente pierde interés.

™ Si el sitio piloto es estrictamente un centro de costo y sin la responsabilidad

de ganancias y pérdidas o no sobre la base de los precios de venta impulsados por el mercado,
la gente presta menos atención.

™ Hay una diversidad mínima en el número de características de los productos

o servicios finales.

™ Una unidad de organización de nivel superior ordena autocráticamente ABC

/ ABM. Se estipula una predefinida conjunto, el nivel de las definiciones de actividad.

™ reputación ABC / ABM como herramienta de mejora de negocio ha sido

calumniado por los detractores como demasiado costoso o ineficaz.

Las molestias más pequeñas que afectan el éxito de ABC / ABM son:

• El líder del equipo del proyecto carece de ese “fuego en el vientre”

necesaria para crear un cambio.

• ABC / ABM formación y sensibilización se produce demasiado pronto para

que los usuarios internos eventuales que se benefician de. No hay suficientes relaciones de
causa y efecto entre los flujos de costos.

• factores de coste de actividad no reflejan adecuadamente la tasa de consumo

y el patrón de sus respectivas actividades.

• medibles, datos duros, tales como el número de movimientos de material, no

están disponibles o son inaccesibles.
 131

CAPÍTULO CUATRO
CASO DE ESTUDIO

La empresa de fabricación industrial se considera en este estudio. Vamos a tratar

de calcular el coste unitario de cada producto mediante la aplicación de método de
costeo basado en la actividad tanto tradicionales como. El objetivo principal de este
estudio es demostrar que el sistema de costeo basado en actividades es mejor y más
preciso que el sistema de costeo tradicional en la estimación de los costos del
producto. Vamos a comparar los resultados obtenidos a partir aplicando dos sistemas
de costos.

4.1 La definición de la Compañía

La compañía produce 20 diversos productos en el mercado. Cuenta con la

participación de 2% en el sector. La empresa cuenta con 333 empleados en diferentes
departamentos como el de compra (2 staffs), almacenaje (2 staffs), la producción
(322 varas, como 313 trabajadores y 4 ingenieros y 5 técnicos), marketing (1
personal), las ventas y el envío (2 staffs ) además de 1 director, 2 vice-directores y 1
director de producción. Ellos producen productos en las especificaciones estándar y
de acuerdo a los requerimientos de los clientes. La compra, la producción, el
almacenamiento, la comercialización y el envío de todas estas partes son la principal
actividad de la empresa. La empresa trabaja de una manera tradicional y todas las
actividades se llevan a cabo de forma manual. actual sistema de cálculo del coste de
la compañía es tradicional. Sólo hay tres elementos del coste total, coste de
materiales directos, mano de obra directa y de gastos generales.

Los productos de la empresa son respectivamente P 1, PAG2, PAG3,…,PAG20. La

cantidad de producción mensual es de 89,560 piezas. Las cantidades mensuales de
producción de la empresa por los grupos de productos, los costos de la materia prima
de los productos y también los costes laborales de los se muestran en la tabla 4.1,
respectivamente:
131
 132

Tabla 4.1 La cantidad mensual de producción, los costos de la materia prima, los costos de mano de obra
directa
La cantidad de producción mensual
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
4500 3750 2850 5150 6000 5360 6200 4250 4100 3900 3500 2750 2600 3600 4000 4800 5100 6450 5700 5000
Los costos de las materias
primas ($)
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
18,50 20,25 16,50 15,30 26,40 17,20 28,50 19,50 14,35 21,80 22,60 11,30 13,25 12,45 27,75 23,50 24,30 30,00 29,10 25,50
El costo de mano de obra
directa ($)
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
8,10 7,50 5,25 3,75 12,50 6,75 14,30 4,80 3,60 9,50 10,25 5,75 6,00 5,35 13,85 9,00 8,25 14,75 13,50 12,00

Además de la empresa para la actividad de fabricación tiene 50.000 horas-hombre

para 313 telas de fabricación y también de 20 días laborables en un mes y 8 horas de
trabajo en un día de trabajo fueron considerados.

El grupo de gastos generales de la empresa son las máquinas y la construcción de

la depreciación, seguros, intereses, impuestos, publicidad, gastos de oficina, gastos de
viaje, gastos de servicios públicos, de trabajo puesta en marcha, los salarios
administrativos, materiales de construcción, manipulación de materiales, costos de la
energía, los materiales indirectos, ingeniería , embalaje, envío, el mantenimiento y
los costes de reparación.

A medida que el tiempo de preparación, la duración mantenimiento y la duración

de reparación son, respectivamente, 1.250, 3.500 y 1.500 horas Además de 50.000
horas-hombre para la fabricación.

Los costos relacionados con la fabricación de los gastos generales se calculan de

forma diferente en el cálculo de costos que son tradicionales y ABC. Por lo tanto, se
consideró que los sistemas de costes en diferentes sub-capitales.

4.2 Los cálculos en los sistemas de costos del estudio de caso

el sistema de costes ABC y tradicionales se aplican a la contabilidad.

4.2.1 Los cálculos en sistema de costeo tradicional

 En este sistema de costos, materiales y mano de obra directa se trazan
directamente como parte del costo del producto. Se supone que el grupo de gastos
generales que se obtuvo por
 133

método directo costes de mano de obra se considera como 420% de los costos de
mano de obra directa. Por lo tanto, llegamos a los gastos generales con 4,2
multiplicando los costos de mano de obra directa por el producto, respectivamente.
Los resultados obtenidos son, respectivamente, $ 34.02, $ 31.50, $ 22.05, $ 15.75, $
52.50, $ 28.35, $ 60.06, $ 20.16, $ 15.12 $ 39.90, $ 43.05, $ 24.15, $ 25.20, $ 22.47,
$ 58.17, $ 37.80, $ 34.65, $ 61.95, $ 56.70, $ 50.40. Encontrar el coste de arriba total
de, en primer lugar el coste relativo de multiplicar el número de pieza y, a
continuación se resumen los resultados obtenidos. Este costo es el costo total de
gastos generales de la empresa. El coste de arriba total consta de 19 diferentes sub-
grupos de costes tales como la depreciación de la máquina, el seguro, los costes
laborales de configuración. Anteriormente, cada uno de ellos fue proporcionada y se
calculó multiplicando el coste de arriba total.

La depreciación de construcción por año se calcula dividiendo el valor tasa

edificio considerado chatarra ($ 90,658,932.00 * 0,90 = $ 81,593,038.80) por ciclo de
vida que se asume como 30 años. El valor de la chatarra se consideró como 10% del
valor edificio. La depreciación edificio por mes se calcula dividiendo el uno por año
($ 81,593,038.80 / 30 = $ 2,719,767.96) con 12 meses ($ 2,719,767.96 / 12 =
226,647.33).

La depreciación máquina por año se calculó mediante la técnica de Depreciación

Incremental que valor porción depreciación (d) se considera como 1,5 de
depreciación en línea recta (d = 1,5 / n, n: ciclo de vida). El ciclo de vida de la
maquinaria se considera 10 años y el valor presente de ellos es de $ 48,258,445.56
también, el valor residual al final del período del ciclo de vida es 19.69% del valor
presente. Según Incremental Técnica Depreciación, valor depreciación al final de
cada año se obtiene multiplicando d (1,5 / 10 = 0,15) por la disminución de
equilibrio. Por lo tanto, el primer año de valor de la depreciación de la máquina ($
48,258,445.56 * 0,15) es de $ 7,238,766.84 y el valor de primer año por mes ($
7,238,766.84 / 12 = $ 603,230.57). El cálculo de la depreciación de la máquina de
segundo año, multiplicando con el saldo decreciente (48,258,445.56 $ - $
7,238,766.84 = $ 41,019,678.
 134

El coste del seguro se consideró como $ 41,842.58 según la siguiente igualdad.

los edificio valor seguro

-3
+los máquina valor × 3.81 ×10 prima

+los materia prima en bruto tarifa

El coste del seguro mensualps=
12 meses

la profundidad es tomada para financiar parcialmente en la compra de materias

primas que es $ 10.46065 millón. Este coste se asigna al coste de materia prima, pero
la cantidad de interés es un costo separado que es costo de interés que se obtuvo
como (tasa de Fondo anualmente = 10%) $ 87,172.05:
profundidad ps10, 460, 650)×
interesar porcentaje(10%)
Interesar cos t mensuales=
12 meses
de profundidad para el fondo de la materia prima

Cuando los impuestos se contó como $ 209,212.92 según la siguiente igualdad:

Gastos generales imp

$ 41.842.584 × 6%
cos t anuales ($) tarif
impuestos mensualesps=
12 meses

El costo de la publicidad fue costar $ 104,606.46. Oficina, gastos de viaje y de

servicios públicos son, respectivamente, $ 8,717.21, $ 52,303.23 y $ 209,212.92.

Puesta a punto de trabajo se consideró como $ 26,151.62 según la siguiente igualdad:

conjunto _ Hasta
conjunto - arriba × ps t
Conjunto - el trabajo de parto ps= 1,250h marido20.92

tiempo mensual por hora

Se considera mano de obra indirecta basada en tradicionalmente como $ 69,737.64
según la siguiente suma:
 135

Total ingeniero salari

Mano de obra indirecta cos t mensual ($)= Total Técnico salar

+

total de otros _ salarios de personal

salarios de administrador se consideró como $ 69,737.64 según la siguiente suma:
salario anager M

Anuncio min salarios adminis- mensual ($)= Vicio administradores

+

desde pr. Director

La siguiente tabla muestra los números de cosas y salarios.

Tabla 4.2. Los números cosas y salarios

Vicio Producción
Personal
Gerente Gerente Director Ingeniero Técnico Obrero Otro
Número 1 2 1 4 5 313 7
$ 16.60 /
Salario por cosas $ 24,000.00 $ 18,868.82 $ 8,000.00 $ 6,000.00 $ 3,828.00 h $ 3,800.00

Los otros gastos generales que se componen de materiales de construcción,

manipulación de materiales, los costes de energía, materiales indirectos, ingeniería,
embalaje y envío, mantenimiento y reparaciones que se muestran como en la Tabla
4.3.

costo de los suministros se contó como $ 146,449.04 según la siguiente igualdad:

Total Costo
× $ / O163.52 Por
número orden

Un orderconsistsof 100 partes primas _

costos de manejo de materiales se contó como $ 676,455.11 según la siguiente

igualdad:
 136

costo
correr número
Manejo de materiales ps= 1791.2 × $ 377,66 por
por mes

manejo
parte número por la manipulación = 50

La obtención del costo total de materiales, los productos producidos se

multiplican por los costes de material unidad (4500parts * $ 18.50 / parte + ... +
5000parts * $ 25.50 / part = $ 1,963,074.50), respectivamente. Para averiguar el
costo laboral total, las horas de trabajo se multiplica por el costo unitario de mano de
obra por hora (50.000 horas * $ 16.60 / hora = $ 830,210.00) o los productos
producidos se multiplican por costo unitario de mano de obra por cada grupo de
productos.

Los costos unitarios estándar se calcularon sumando del costo material directo, el
costo mano de obra directa y los gastos generales por parte que se muestra en la tabla
4.3. Los costos unitarios de producto 1 a producto 20 son de $ 60.62, $ 59.25, $
43.80, $ 34,80, $ 91,40, $ 52.30, $ 102.86, $ 44.46, $ 33,07, $ 71,20, $ 75.90, $
41.12, $ 44,45, $ 40,27, $ 99,77, $ 70.30, $ 67,20, $ 106.70, $ 99.30, $ 87.90.
 137

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20

Tablo 4.3 tradicional

Producción mensual 4500 3750 2850 5150 6000 5360 6200 4250 4100 3900 3500 2750 2600 3600 4000 4800 5100 6450 5700 5000
costo de la materia ($ / parte) 18,50 20,25 16,50 15,30 26,40 17,20 28,50 19,50 14,35 21,80 22,60 11,30 13,25 12,45 27,75 23,50 24,30 30,00 29,10 25,50
costo de mano de obra directa
($ / parte) 8,10 7,50 5,25 3,75 12,50 6,75 14,30 4,80 3,60 9,50 10,25 5,75 6,00 5,35 13,85 9,00 8,25 14,75 13,50 12,00
@ Sobrecarga 420% de
Directo
34,02 31,50 22,05 15,75 52,50 28,35 60,06 20,16 15,12 39,90 43,05 24,15 25,20 22,47 58,17 37,80 34,65 61,95 56,70 50,40
la mano de obra ($ / parte)
costo unitario estándar
60,62 59,25 43,80 34,80 91,40 52,30 102,86 44,46 33,07 71,20 75,90 41,12 44,45 40,27 99,77 70,30 67,20 106,70 99,30 87,90
(Costeo tradicional) ($ / parte)
Gastos generales

del método
costando resultados
la depreciación de la máquina $ 603.230,59
la depreciación del edificio $ 226.647,33
Seguro $ 41.842,58 Mensual
Interesar $ 87.172,05 Contabilidad
Impuestos $ 209.212,92
Publicidad $ 104.606,46
gastos de oficina $ 8.717,21
Gastos de viaje $ 52.303,23
costos de servicios públicos $ 174.344,10
trabajo puesta en marcha $ 26.151,62
salarios administrativos $ 69.737,64
Suministros $ 146.449,04
manejo de materiales $ 676.455,11
Los costos de energía $ 174.344,10
Mano de obra indirecta $ 69.737,64
Materiales indirectos $ 139.475,28
espacio de almacén $ 20.921,29
Ingenieria $ 348.688,20
Empaque y envío $ 87.172,05 Producción Coste total = a + b + c
Mantenimiento $ 156.909,69 Costo Total de Producción = $ 6.280.166,5
Refacción $ 62.763,88
Total de gastos generales $ 3.486.882,00

(A) los costes laborales totales = 50.000 horas * $ 16,60 / hora = $ 830.210,00
(B) Total de los costes de material = (4500parts) * ($ 18,50 / parte) + ... + (5000parts) * ($ 25,50 /
parte) = $ 1.963.074,50 (c) tasa de gastos generales = $ 3.486.882,00 / $ 830.210,00 = 420% P: Producto
137
 138

4.2.2 Los cálculos de sistema de costeo basado en actividades

En este sistema de costos, materiales y mano de obra directa se trazan

directamente como parte del costo del producto como en el costeo tradicional. Sin
embargo, los gastos generales en ABC se calculan de forma diferente a partir de los
que hay en el costeo tradicional. En primer lugar, hay que demostrar que los recursos
y sus costos. Los recursos de la empresa son los suministros, la depreciación,
construcción, servicios públicos, energía, espacio almacén, materiales indirectos,
trabajadores indirectos, las actividades de ingeniería, los salarios de administrador, y
otros gastos que administran (seguros, intereses, publicidad, oficina, gastos de viaje y
los impuestos) y sus costos son $ 146,449.04, $ 603,230.57, $ 226,647.33, $
174,344.10, $ 382,510.95, $ 20,921.29, $ 215,838.00, $ 759,791.61, $ 348,688.20, $
69,737.64, $ 503,854.45, respectivamente y totalmente $ 3,486,882.00. Los recursos
y los costos se muestran en la tabla 4.4.

Tabla 4.4 Recursos y los costes

Número recursos
1 Suministros
2 Depreciación
3 edificio
4 Utilidades
5 Energía
6 espacio de almacén
7 Los materiales indirectos
8 trabajadores indirectos
9 Las actividades de ingeniería
10 salarios Adminisrator
La suma de Seguros,
11 intereses, publicidad,
los costos de oficina, viajes,
impuestos
Total

La puesta a punto, suministros, manejo de materiales, la depreciación de la

máquina, la construcción, los servicios públicos, espacio de almacén, la ingeniería,
los salarios de administrador y otros gastos fueron explicadas y detalladas en el
episodio cuesta tradicional.

el coste de energía se contó como $ 382,510.95 según la siguiente igualdad:

50, 000 h (mecanizado horas )× $ / H 3.487 (cos t energéticos por ho
 conjunto _
Energía cos t ($)= + $ 5, 230.33 (20% de arriba costo)

+ $ 202, 936.53 (30% de material manejo costo)

 139

el coste del material indirecto se calculó como $ 215,838.00 según la siguiente

igualdad:
mecanizado × ps material indirecto
marido2.7
50.000 h 9
Material indirecto cos t
horas cos t por hora
($)=
mamá int ESP
+$ 31,381.94 (20% de ACIO costo)
+$ 18,829.16 (30% de reparar costo)
embalaj
+$ 26,151.62 (30% de e y Envío)

costos indirectos obrero se calculó como $ 794,660.43 según la siguiente

igualdad:
$ 69,737.64 (indirecto personal salario)
conjunto _
+ $ 20,921.30 (80% de arriba costo)
+$ 473,518.58 (70% de material manejo)
obrero indirectaps= mamá int ESP
+$ 125,527.75 (70% de ACIO costo)
+ $ 43,934.72 (70% de reparar costo)

+ $ 61,020.44 (70% de embalaje y Enví

Mecanizado basado en el ABC se consideró como $ 1,296,248.37 según la
siguiente igualdad:

$ 603,230.57 (100% de máquina depreciación costo)

+$ 209,212.92 (100% de utilidades costo)

mecanizado cos t ($)=+$ 169,985.50 (75% de edificio depreciación)

+ $ 174,344.10 (50.000 h× $ / H 3.487 "energía cos ts ")

+ $ 139,475.28 (50.000 h× $ / H2.79 "indirecto materiales")

costo de inventario se contó como $ 54,918.39 según la siguiente igualdad:

$ 20,921.29 (100% de espacio de almacén)

Inventario cos t ($)=

+$ 33,997.10 (15% de edificio de la depreciación

Control de costes se calculó como $ 139,475.28 según la siguiente igualdad:
 140

+$ 69,737.64 anuncio min costo)

Controlar cos t ($)= (100% de adminis-
+$ 69,737.64 d
la suma e indirecto

personal salario
Embalaje y envío de costos se contó como $ 87,172.05 según la siguiente
igualdad:

embalaje y
total producción
Empaque y envío cos t ($)= $ / Envío p0.9733 costo ×89,560p
cantidad mensual

por producto
El mantenimiento de coste se consideró como $ 156,909.69 según la siguiente
igualdad:

mamá int ESP

mamá int ESP ACIO ACIO
Mamá int aining cos t ($)= 3,500h ×ps marido44.83

horas coste por h

costo de la reparación se contó como $ 85,428.61 según la siguiente igualdad:

total reparar × ps reparar costo

1,500h marido41.843
Re par cos t ($) = horas por horas

+$ 22,664.73 (10% de la construcción depreciación)

En segundo lugar, se muestra que la actividad de la que consume qué recurso. Las
actividades de la empresa son set-up, órdenes, mecanizado, manejo de materiales,
inventario, mantenimiento, reparaciones, el control, la ingeniería, embalaje y envío,
otros costos que administran, respectivamente. Además, los recursos consumidos por
las actividades se muestran en la tabla 4.5.
 141

Tabla 4.5 Actividades y recursos

Ocupaciones Recursos consumidos por las actividades
Preparar trabajadores indirectos, la energía
Pedidos Suministros
Depreciaton, servicios públicos, la construcción, la energía, los materiales
mecanizado indirectos
manejo de materiales trabajadores indirectos, la energía
Inventario espacio de almacén, edificio
El mantenimiento trabajadores indirectos, materiales indirectos
Refacción trabajadores indirectos, materiales indirectos, edificio
Controlar trabajadores indirectos, los salarios de administrador
Ingenieria Las actividades de ingeniería
Empaque y envío Los materiales indirectos, trabajadores indirectos
otro administradora
costes Seguros, intereses, publicidad, oficina, gastos de viaje, tasas

En tercer lugar, los conductores de costos se incluyen en los cálculos y se

muestran coincidencias entre las actividades y los factores de coste en la tabla 4.6.
Los factores de coste son los recibos de materiales, el tiempo de preparación, horas
de mecanizado, series de producción, productos, mantenimiento y reparación de
horas. factores de coste tienen algunas proporciones más de los productos y algunos
números de la proporción, por ejemplo, horas de mecanizado factor de costo son
relacionados con el total de horas de mano de obra directa, pero algunos no, por
ejemplo, los pedidos.

Considerando proporciones factor de costo por relacionadas con el valor de las

actividades son el tiempo de configuración, hora de mecanizado, el mantenimiento y
la reparación de horas, los por no relacionado el valor de las actividades son recibos
de materiales, series de producción y productos. Sus proporciones fueron asignados
de acuerdo a los registros anteriores de la empresa en departamentos relacionados y
las tasas de factor de costo fueron contados dividiendo costos de las actividades con
proporciones totales por actividad como se muestra en la Tabla 4.6.

Después de obtener las proporciones de los productos en general, la búsqueda de

los costos del producto por grupo de productos, las tasas de generador de costos se
multiplicaron por producto proporciones. Los resultados obtenidos para los gastos
generales por grupo de productos se muestran en la tabla 4.7.
 142

Los
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20

Mesa 4 6.
conductores de Factor de
Ocupaciones Costo costos Total costo
4500 3750 2850 5150 6000 5360 6200 4250 4100 3900 3500 2750 2600 3600 4000 4800 5100 6450 5700 5000 tarifas

Pedidos $ 146.449,04 recibos de materiales 45 37,5 28,5 51,5 60 53,6 62 42,5 41 39 35 27,5 26 36 40 48 51 64,5 57 50 895,60 163,52

Activida
Puesta en marcha de

d
Preparar $ 26.151,62 tiempo (horas) 40 37 55 75 45 80 83 51 47 64 62 52 76 82 74 64 81 90 49 43 1250,00 20,92
mecanizado $ 1.261.379,55 horas de mecanizado 2020 2750 2070 2875 2885 2495 2935 2345 2015 1980 1800 2385 2155 2670 2225 2725 2595 3245 3030 2800 50000,00 25,23
manejo de materiales $ 676.455,11 series de producción 90 75 57 103 120 107,2 124 85 82 78 70 55 52 72 80 96 102 129 114 100 1791,20 377,66

coste
Inventario $ 54.918,39 productos 45 37,5 28,5 51,5 60 53,6 62 42,5 41 39 35 27,5 26 36 40 48 51 64,5 57 50 895,60 61,32

s
El mantenimiento $ 156.909,69 horas manteniendo 200 175 155 235 265 245 280 140 115 100 95 85 90 110 135 150 185 300 210 230 3500,00 44,83
sesent

y
ay
Refacción $ 85.428,61 Reparación horas 80 62 67 80 100 94 115 cinco 45 44 48 43 51 52 58 76 88 135 96 101 1500,00 56,95

su
Controlar $ 139.475,28 productos 5,86 4,39 3,63 6,28 7,21 5,96 7,50 5,04 5,45 4,16 3,39 2,52 2,23 3,63 4,16 4,80 4,92 6,74 5,92 6,21 100,00 1.394,75

costes

Ingenieria $ 348.688,20 tasa de ingeniería 5,50 3,75 3,25 4,85 6,05 5,70 6,20 5,40 5,00 4,80 4,25 3,10 2,90 4,60 4,20 4,95 6,05 7,50 6,90 5,05 100,00 3.486,88
Empaque y envío $ 87.172,05 productos 5,02 4,20 3,19 5,75 6,70 5,98 6,92 4,75 4,58 4,35 3,91 3,07 2,90 4,02 4,47 5,36 5,69 7,20 6,36 5,58 100,00 871,72
otro administradora
$ 503.854,45 productos 4,30 3,85 3,60 6,15 7,05 6,25 7,40 3,90 3,75 3,55 3,35 3,05 2,90 3,45 5,00 5,80 6,40 7,00 6,70 6,55 100,00 5.038,55

productos
142
 143

La obtención de los costes unitarios por grupo de productos, material directo en

primer lugar total y coste laboral se contaron por separado multiplicando el coste del
material directo y el costo mano de obra directa con la cantidad total de producto por
grupo de productos. Los resultados se suman con los costos generales totales,
respectivamente, y se obtuvo el coste total de producción.

Los costes unitarios por grupo de productos de acuerdo con costeo basado en
actividades se calcularon dividiendo el coste total de producción con el número total
de producto por grupo de productos. Los resultados obtenidos se muestran en la tabla
4.7.

Como se ve, los costos unitarios obtenidos de acuerdo con el costeo tradicional
son diferentes de los que de acuerdo con ABC. Esta diferencia tiene lugar debido a
diverso método de cálculo de costeo ABC y tradicional.

Actividad basada método de costeo con manera más razonable puede calcular los
costos de los productos de cierre de la actual, ya que los gastos generales se asumen
como parte de los costos de operación a través de actividades, generador de costos y
tarifas generador de costos.
 144

productos
Tabla 4.7a Contabilidad de costes para los
Ocupaciones P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Material directo ($ / parte) 18,50 20,25 16,50 15,30 26,40 17,20 28,50 19,50 14,35 21,80
Mano de obra directa ($ /
parte) 8,10 7,50 5,25 3,75 12,50 6,75 14,30 4,80 3,60 9,50
Materiales directos totales ($) 83250,00 75937,50 47025,00 78795,00 158400,00 92192,00 176700,00 82875,00 58835,00 85020,00
Mano de obra directa total ($) 36450,00 28125,00 14962,50 19312,50 75000,00 36180,00 88660,00 20400,00 14760,00 37050,00

Gastos generales ($)

Pedidos 7358,40 6132,00 4660,32 8421,28 9811,20 8764,67 10138,24 6949,60 6704,32 6377,28
Preparar 836,80 774,04 1150,60 1569,00 941,40 1673,60 1736,36 1066,92 983,24 1338,88
mecanizado 50959,73 69375,87 52221,10 72529,32 72781,59 62942,84 74042,98 59158,70 50833,59 49950,62
manejo de materiales 33988,95 28324,13 21526,34 38898,47 45318,60 40484,62 46829,22 32100,68 30967,71 29457,09
Inventario 2759,40 2299,50 1747,62 3157,98 3679,20 3286,75 3801,84 2606,10 2514,12 2391,48
El mantenimiento 8966,20 7845,43 6948,81 10535,30 11880,20 10983,60 12552,70 6276,34 5155,57 4483,10
Refacción 4556,16 3531,02 3815,78 4556,16 5695,20 5353,49 6549,48 3701,88 2562,84 2505,89
Controlar 8173,25 6122,96 5062,95 8759,04 10056,17 8312,73 10460,65 7029,55 7601,40 5802,17
Ingenieria 19177,85 13075,81 11332,37 16911,38 21095,64 19875,23 21618,67 18829,16 17434,41 16737,03
Empaque y envío 4376,03 3661,23 2780,79 5012,39 5840,52 5212,89 6032,30 4140,67 3992,48 3791,98
Otros costos que administran 21665,77 19398,42 18138,78 30987,08 35521,78 31490,94 37285,27 19650,35 18894,56 17886,85
Overhead total ($) 162818,54 160540,41 129385,46 201337,40 222621,50 198381,36 231047,71 161509,95 147644,24 140722,37

Costo de producción total ($) 282518,54 264602,91 191372,96 299444,90 456021,50 326753,36 496407,71 264784,95 221239,24 262792,37
Número total de productos ($) 4500 3750 2850 5150 6000 5360 6200 4250 4100 3900
El coste unitario (ABC) ($ / parte) 62,78 70,56 67,15 58,14 76,00 60,96 80,07 62,30 53,96 67,38

144
 145

4Table
Ocupaciones P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 Total

Material directo ($ / parte) 22,60 11,30 13,25 12,45 27,75 23,50 24,30 30,00 29,10 25,50

7b.
Mano de obra directa ($ / -
parte) 10,25 5,75 6,00 5,35 13,85 9,00 8,25 14,75 13,50 12,00

Activid
ad
Materiales directos totales ($) 79100,00 31075,00 34450,00 44820,00 111000,00 112800,00 123930,00 193500,00 165870,00 127500,00 1963074,50
Mano de obra directa total ($) 35875,00 15812,50 15600,00 19260,00 55400,00 43200,00 42075,00 95137,50 76950,00 60000,00 830210,00

basado
- cuesta ar
Gastos generales ($)
Pedidos 5723,20 4496,80 4251,52 5886,72 6540,80 7848,96 8339,52 10547,04 9320,64 8176,00 146448,51
Preparar 1297,04 1087,84 1589,92 1715,44 1548,08 1338,88 1694,52 1882,80 1025,08 899,56 26150,00

p
mecanizado 45409,66 60167,80 54365,46 67357,66 56131,39 68745,18 65465,60 81863,53 76439,60 70637,25 1261379,47

el
manejo de materiales 26435,85 20771,03 19638,06 27190,80 30212,00 36254,40 38520,30 48716,85 43052,10 37765,00 676452,20

product
os
Inventario 2146,20 1686,30 1594,32 2207,52 2452,80 2943,36 3127,32 3955,14 3495,24 3066,00 54918,19
El mantenimiento 4258,95 3810,64 4034,79 4931,41 6052,19 6724,65 8293,74 13449,30 9414,51 10311,10 156908,53
Refacción 2733,70 2448,94 2904,55 2961,50 3303,22 4328,35 5011,78 7688,52 5467,39 5752,15 85428,00

.(continuar)
Empaque y envío 3408,43 2676,18 2527,99 3504,32 3896,59 4672,42 4960,09 6276,38 5544,14 4864,20 87172,02

Controlar 4728,21 3514,78 3110,30 5062,95 5802,17 6694,81 6862,18 9400,63 8256,94 8661,42 139475,26
Ingenieria 14819,25 10809,33 10111,96 16039,66 14644,90 17260,07 21095,64 26151,62 24059,49 17608,75 348688,22

Otros costos que administran 16879,14 15367,58 14611,80 17383,00 25192,75 29223,59 32246,72 35269,85 33758,29 33002,50 503855,02

Overhead total ($) 127839,63 126837,22 118740,67 154240,98 155776,89 186034,67 195617,41 245201,66 219833,42 200743,93 3486875,42

Costo de producción total ($) 242814,63 173724,72 168790,67 218320,98 322176,89 342034,67 361622,41 533839,16 462653,42 388243,93 6280159,92
Número total de productos ($) 3500 2750 2600 3600 4000 4800 5100 6450 5700 5000 89560
El coste unitario (ABC) ($ /
parte) 69,38 63,17 64,92 60,64 80,54 71,26 70,91 82,77 81,17 77,65 -
145
 146

4,3 La comparación de dos sistemas de costeo

Los costos unitarios por computarizada tradicional y Costeo Basado en

Actividades se muestran en la tabla 4.8. La siguiente tabla muestra también la
cantidad y el porcentaje de diferencia entre los costes unitarios de costeo tradicional
y ABC. Según el sistema ABC, más de costo de los productos en la siguiente tabla
son P5, PAG7, PAG10, PAG11, PAG15, PAG18, PAG19, PAG20, mientras que los
productos bajo costo en la misma mesa son P 1, PAG2, PAG3, PAG4, PAG6, PAG8,
PAG9, PAG12, PAG13, PAG14, PAGdieciséis, PAG17 según lo demostrado.

Tabla 4.8 Comparación de costeo y la actividad tradicional de costeo basado en los costos unitarios
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
Costeo tradicional ($) 60,62 59,25 43,80 34,80 91,40 52,30 102,86 44,46 33,07 71,20
Costeo Basado en Actividad
($) 62,78 70,56 67,15 58,14 76,00 60,96 80,07 62,30 53,96 67,38
Diferencia ($) 2,16 11,31 23,35 23,34 -15,40 8,66 -22,79 17,84 20,89 -3,82
Porcentaje de diferencia (%) 3,56% 19,09% 53,31% 67,07% -16,85% 16,56% -22,16% 40,13% 63,17% -5,37%

P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20
Costeo tradicional ($) 75,90 41,12 44,45 40,27 99,77 70,30 67,20 106,70 99,30 87,90
Costeo Basado en Actividad
($) 69,38 63,17 64,92 60,64 80,54 71,26 70,91 82,77 81,17 77,65
Diferencia ($) -6,52 22,05 20,47 20,37 -19,23 0,96 3,71 -23,93 -18,13 -10,25
Porcentaje de diferencia (%) -8,59% 53,62% 46,05% 50,58% -19,27% 1,37% 5,52% -22,43% -18,26% -11,66%

Si los valores tradicionales de costeo se muestran las fluctuaciones de los valores

de ABC también se pueden trazar como puede verse en la figura 4.1 y 4.2.

Figura 4.1 La tabla de comparación de dispersión de dos métodos de costeo

147 147

Figura 4.2 El gráfico de columnas de comparación para dos métodos de costeo

 148

Los resultados de los dos sistemas de costos eran diferentes en el cálculo de los
costos de los productos unidad. El sistema de costo actual que fue utilizado por los
gestores aceptó la cantidad de producción como la medida en la carga de actividades
indirectas a productos. Cada producto no es sido posible consumir recursos a la
misma velocidad. Se entiende claramente que es necesario cargar costos indirectos a
cada producto en diferentes tasas mientras que la investigación y los estudios
relacionados con la ABC se están realizando.

4.4 Conclusión

En esta tesis, la importancia y la necesidad de la aplicación del sistema ABC en el

costeo de productos han sido enfatizado. También se ha señalado que se obtiene la
información de costos por el costeo tradicional que se usa no es correcta y fiable en
las empresas. En consecuencia, el sistema ABC se ha desarrollado debido a los
sistemas de costes tradicionales conducen a la falta de información en el costeo de
productos. Debido a información de costos afecta a las decisiones de los gerentes
acerca de la comercialización, con un costo y venta, el sistema de costeo correcta es
de vital importancia para las empresas. Es inevitable que las empresas incurren en
pérdidas si se utiliza la información inexacta costo como método de costeo
tradicional. Por lo tanto, un método de costeo confiable como el costeo basado en la
actividad es de vital importancia para las empresas.

Cuando se examina el curso del desarrollo de la cadena ABC, el sistema se puede

ver que han pasado por algunos diversas etapas hasta ahora. Fue en un principio
utilizado para llegar a un costo de producto correcto, pero hoy en día se utiliza para
diferentes propósitos. El sistema ABC se aplica con éxito no sólo en el sector de la
producción, sino también en el sector de servicios también.

En el primer capítulo de la tesis, revisión de la literatura tiene aplicaciones en

diversos campos de ABC, que son los sectores de manufactura y servicios. En el
capítulo dos, se examinaron los métodos tradicionales de costeo con algunos estudios
de caso, y siguiendo el capítulo presentan ABC que es el foco principal en el estudio.
Aclarar lo que ABC, ABM, el método, diversas mejoras en el negocio se acerca,
etapas de implementación, las causas de ABC, insuficiencia ABM y el camino a los
éxitos fueron detalladas y se examina. los
 149

último capítulo presenta el caso de estudio de la tesis. En este capítulo, una empresa
de fabricación fue examinado por el costeo tradicional y métodos ABC. En primer
lugar, los costes de los productos se calcularon basado en sistema de costeo
tradicional que asigna los gastos generales a los productos y los resultados se
mostraron en la Tabla 4.3. En segundo lugar, los costes de los productos se
calcularon basándose en ABC que asigna los gastos generales a los productos a
través del controlador coste y los resultados se presentan en la tabla 4.7. Dos
resultados obtenidos de la aplicación de cálculo de costes tradicional y el sistema
ABC se compararon en la Tabla 4.8 y Figura 4.1, gráficamente. Los datos de costos
en la Tabla 4.8 se presenta basado en el sistema más de costo y bajo costo productos

de ABC. Según el sistema ABC, más de costo de productos son P 5, PAG7, PAG10,

PAG11, PAG15, PAG18, PAG19, PAG20 que tuvo lugar escondido de lucro, mientras

que bajo costo productos son P 1, PAG2, PAG3, PAG4, PAG6, PAG8, PAG9, PAG12,

PAG13, PAG14, PAGdieciséis, PAG17las cuales tuvo lugar la pérdida oculta. Con el
costo productos presentan más cuesta a los costos normales, mientras que bajo costo
productos presentan menos cuesta a los costos normales.

Es inevitable encontrarse con algunos obstáculos en las empresas sin importar

donde se aplica el sistema ABC. Las razones de estos obstáculos se pueden clasificar
en dos grupos principales. En primer lugar, las dificultades que se producen debido al
método científico seleccionado. Los ejecutivos son muy sensibles sobre el secreto y
no simpatizan con estudios relacionados con este tema, especialmente cuando la
información es de costos relacionados. En segundo lugar, el sistema ABC requiere
cálculos sensibles, análisis profundo y la información detallada a causa de su
estructura. Adquisición de la información necesaria para la realización de un sistema
ABC puede ser muy costoso en términos de tiempo y equipo de trabajo.

Al final de la aplicación, se ha llegado a la investigación y revisión de la opinión

de que el sistema ABC es más útil y dará resultados más fiables. Debido a que
presenta una valiosa información, a excepción de los costos unitarios de los
productos, a los administradores, que ofrece la posibilidad de identificar, resolver y
prevenir el problema acerca de la efectividad de la actividad y el control de costes,
especialmente mediante la identificación del cálculo del coste de la actividad. Se da
información detallada sobre la forma de organización del proceso de empresa y la
producción.

sistema ABC facilita una evaluación departamental de la empresa, un control

rentable, y la medición de la efectividad de cada actividad que se lleva a cabo en ella.
Por lo tanto, se entiende que ABC se puede utilizar como una estratégica
 150

instrumento de gestión. Además, mediante la adopción de los estudios recientes en

consideración, este sistema se puede utilizar con diferentes técnicas (TQM, BPR,
etc.). A este respecto, las técnicas que no fueron utilizados en el pasado se pueden
determinar y las adecuadas se pueden utilizar con el sistema ABC.
 151

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