Estudio de Caso: DELL

“Tenemos un modelo de negocio tremendamente claro”, afirma Michael Dell. Y prosigue: “No hay
duda sobre cuál es nuestra propuesta de valor, sobre qué ofrece la empresa, ni de por qué es
grandiosa para los clientes.” Dell es en la actualidad la primera empresa de sistemas informáticos.

Dell es una empresa en extremo receptiva. Los compradores visitan su sitio Web y diseñan sus
propias computadoras. Autorizan su pago, lo que significa que Dell recibe el dinero con antelación
a la entrega del producto y puede utilizar estos fondos para pagar los suministros necesarios para
fabricar la computadora. Como sus computadoras se fabrican sobre pedido, Dell tiene un inventario
de cuatro días, líder en el sector. La entrega de las diferentes piezas se realiza tan sólo unos minutos
antes de que sean necesarias. En sus fábricas de Austin, Texas, un sistema Dell se construye, se carga
con el software, se prueba y se empaca en tan sólo ocho horas. Los costos de Dell son más bajos, lo
que le permite ofrecer, si así lo desea, precios más bajos que los de la competencia.

Sin embargo, la velocidad es sólo una parte de la ecuación. El servicio es la otra. De hecho, fue
cuando intentaba abandonar su exitoso modelo de negocio cuando se dio cuenta de la importancia
del servicio al cliente. En 1993, Dell comenzó a intentar vender a minoristas, fundamentalmente
porque todas las demás empresas lo hacían. Los clientes se mostraron muy descontentos con el
servicio que ofrecían los minoristas, así que Dell acabó por abandonar el canal minorista.

Y algo más importante aún: Michael Dell decidió que “deberían hacer más cosas además de fabricar
computadoras”. Sabía que su empresa tenía dos tipos de clientes: empresas y consumidores.
Mientras que los consumidores compraban principalmente en función del precio, los compradores
industriales requerían una relación cuidada con esmero. Como la mayoría de las grandes empresas,
Dell invirtió más recursos en estimular las relaciones con sus clientes más rentables.

Los clientes industriales representan aproximadamente el 80% del negocio de Dell, y la empresa
maneja estas cuentas con un equipo de ventas de primera. Dell también instala software a la medida
y sigue el rastro del inventario del negocio de sus clientes. En Premier Dell.com, a través de las
páginas personalizadas de sus clientes, Dell ha creado un sistema de pedidos que opera las 24 horas.

Los grandes clientes pueden navegar por su sitio para obtener información sobre sus preferencias y
necesidades. Cualquier empresa subsidiaria también puede tener acceso a este servicio en cualquier
lugar del mundo, y los empleados, no sólo los agentes de compras, pueden utilizar Premier Dell.com
para adquirir computadoras mediante un sistema automatizado. “Es la red suprema”, afirma
Michael Dell, “y también la mejor manera para interactuar con nuestros clientes”.

La práctica habitual de la empresa es “fabricar y almacenar”. Se trata de un juego de adivinanzas,

en el que las empresas pierden cuando fabrican demasiado, o muy poco. En el sector
automovilístico, los vehículos permanecen sin venderse en las concesionarias durante 60 días,
inmovilizando el capital circulante.

¿Por qué no habrán abandonado las empresas automovilísticas y de otros sectores este modelo de
producción ineficaz de “fabricar y almacenar” por el modelo de Dell de “fabricar según pedido”? Los
fabricantes de vehículos han invitado a Michael Dell para ofrecer charlas en diferentes ocasiones. El
problema parece ser que Dell trabaja con 50 proveedores para fabricar una computadora de 1,000
dólares, mientras que un fabricante de automóviles necesita 900 proveedores para fabricar un
coche de 20,000 dólares. Asimismo, además de enfrentarse a este desafío técnico, el sector
automotriz se enfrenta a obstáculos legales y a la oposición potencial de los concesionarios.

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