Gauss, la campana disonante en la evaluación del 

desempeño
This entry was posted on 01/04/2013, in Desarrollo profesional, Gestión del
talento,Liderazgo, Uncategorized and tagged desempeño, forced ranking, gauss, liderazgo,talento.
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Como parte de la evaluación del desempeño se utiliza de manera cotidiana la campana de Gauss en
muchas empresas. En el proceso, los jefes directos elaboran un ranking forzado de los miembros de
su equipo teniendo en cuenta la distribución normal que representa esta curva. De esta manera,
Recursos Humanos trata de recibir una foto nítida de quiénes sobresalen de la media y quiénes
quedan por debajo en cada uno de los equipos. Así, tras la aplicación de la campana de Gauss en
cada equipo de trabajo tendríamos un 68% de miembros que tienen un desempeño medio, un 18%
por debajo de la media de desempeño y un 18% con un desempeño superior.

Esta técnica no deja de chirriar y traer de cabeza a muchos jefes. Sobre todo a aquellos que tienen
una base de conocimientos sobre estadística y están familiarizados con el teorema del límite central.
En este teorema se señala que hace falta un número de variables lo suficientemente grande como
para que haya “de manera natural” una distribución normal. Es decir, la Campana de Gauss se hace
inaplicable cuando contamos con equipos de trabajo pequeños (la inmensa mayoría cuenta con
menos de 10 miembros). La curva de distribución en la mayoría de estos casos adoptaría cualquier
forma, menos la normalizada.
Por tanto, estadísticamente hablando,  es incorrecto hablar de la aplicación de la Campana de Gauss
o del ranking forzado (forced ranking en inglés) en la evaluación del desempeño si lo estamos
haciendo en equipos pequeños.
Independientemente ya de si estadísticamente es correcto o no, una investigación, liderada
por Steve Scullen de la Drake University señalan que al aplicar esta herramienta por primera vez en
una empresa, se incrementa la productividad en un 16% el primer año. Pero se vuelve ineficaz, al
cabo de su aplicación durante dos años consecutivos,  puesto que ya se ha mejorado el desempeño
global de todos los empleados (vía una mayor orientación a resultados, vía despidos) y resulta
costoso y casi imposible, encontrar empleados que queden por debajo de la media y al mismo
tiempo obtengan un bajo desempeño en valores absolutos.
A parte de los quebraderos de cabeza que genera en los jefes directos aplicar el ranking forzado,
tiene otra serie de efectos negativos en el equipo:

–          Fractura el espíritu de equipo y mina la cultura colaborativa. ¿Cómo voy a facilitar a

mis compañeros que obtengan buenos resultados si al final del año nos van a “poner en fila” y
ajusticiarnos comparándonos los unos con los otros?
–          Penaliza la innovación y la asunción de riesgos. Mejor seguir haciendo lo que ya sabemos
bien, que aventurarnos a fracasar y ser los últimos en la fila del ranking.
–          Desmotiva enormemente y atenta contra el compromiso de quienes habiendo obtenidos
buenos e incluso excelentes resultados se ven desplazados en la curva a categorías inferiores
simplemente por garantizar la armonía de la curvatura normalizada.
Entiendo y comparto la finalidad de esta herramienta, identificar altos y bajos desempeños en la
compañía para poderlo gestionar de manera apropiada y crear un estímulo para mejorar el
desempeño individual.  Pero, la validez del método, como vemos, deja algunas y serias lagunas que
resolver. ¿Qué alternativas podríamos utilizar para evaluar de manera equitativa el desempeño tanto
a nivel individual como de conjunto? ¿Alguna sugerencia?

Co-creación, infoxicación y knowmads con Ignasi Alcalde

This entry was posted on 17/09/2013, in Uncategorized. Bookmark the permalink. Deja un comentario

Ignasi Alcalde es una de las personas más activas en la búsqueda de nuevas fórmulas de trabajo basadas en la
cultura colaborativa. Así mismo, conoce bien nuevas tendencias que empiezan a impactar en el tratamiento de
la información en las empresas: la visualización de la información.
Hemos querido acércanos a su realidad para preguntarle acerca de la co-creación, la infoxicación,
las redes sociales corporativas y un nuevo perfil de profesional: los knowmads. A continuación
tenéis la entrevista íntegra:
Ignasi, tu perfil integra dos mundos que parecen antagónicos, la tecnología y las personas. Se
pueden considerar antagónicos porque tradicionalmente se ha percibido la tecnología como un
elemento que deshumaniza. Sin embargo, el tipo de proyectos que tú desarrollas pone de relieve que
la tecnología ofrece poderosas herramientas para mejorar y estrechar lazos en los equipos de trabajo
y para mejorar la comunicación interna. ¿Podrías ponernos ejemplos que están facilitando esta
labor?
Estamos en tiempos complejos, tiempos líquidos que implican cambiar cosas y ser alquimistas de la
información. La empresa debe ser co-laborativa, donde “co” no significa sólo cooperación, también
implica  confianza. Una de las fórmulas que se nos presenta es el trabajo en red que, ayudados de
las herramientas tecnológicas adecuadas, facilitan el trabajo de una manera no secuencial y
asíncrona.
Algo en lo que insistes como experto en la materia es que “las empresas necesitan generar espacios
donde puedan darse dinámicas de co-creación”. ¿Por qué es tan importante que esto ocurra? ¿Cómo
se pueden facilitar estos espacios?
El valor diferencial en un mercado global es la innovación. Innovar es realizar las cosas de una
forma nueva, por tanto es importante que nos apoyemos en estos entornos para crear nuevas
visiones, que sedimentadas posteriormente puedan convertirse en nuevas ideas y servicios.  
Podemos definir estos lugares como espacios compartidos dentro de las empresas donde de manera
natural se facilita la interacción entre los profesionales. Ejemplos de lugares físicos que reúnen estas
características puede ser el emblemáticoEdificio 20 del MIT, pero también podemos referirnos a
una funcional cafetería corporativa estilo Starbucks.
Lo importante es evitar que haya barreras, cubículos, departamentos estancos , etc. La adecuada
elección del mobiliario puede ser de gran ayuda para generar un entorno que facilite la  generación
de  confianza e ideas. Estas ideas, una vez filtrada y ordenadas, están preparadas para ser llevadas al
plano digital.
Es interesante mantener el equilibrio entre la interacción personal, física, y la interacción en el
plano digital. Soportar todo el peso del proceso colaborativo en las herramientas digitales puede ser
contraproducente. Lo digital debe limitarse a una idea concreta del proyecto.
Una de las frases en relación a las redes sociales corporativas, que apunté durante el seminario “Las
3 Cs: hacia una cultura de la colaboración en la empresa”, fue: “la tecnología va siempre después de
un cambio cultural”. ¿Puedes mencionarnos algunos de esos cambios que se deben dar como base?
Uno de los cambios que es necesario acometer para fomentar las relaciones de colaboración dentro
de la empresa impacta sobre las estructuras organizativas tradicionales. No podemos basar las
relaciones de colaboración en jerarquías. Necesitamos en cambio, diseñar redarquías, estructuras
organizativas basadas en la red, donde el liderazgo es distribuido. 
Otro aspecto a trabajar es la generación de lazos de confianza para, de esta manera, facilitar el
intercambio de información y conocimientos y hacer florecer el talento.  Esto implica también un
cambio de enfoque en los valores corporativos.
Ante la sobrecarga de información a la que estamos expuestos dentro de nuestras organizaciones,
¿Qué herramientas, enfoques de trabajo propones?
Una  buena opción sería una red social corporativa con dos capas. Una primera capa, focalizada en
el día a día del equipo de trabajo, área o departamento concretos, y que esté orientada a facilitar la
productividad del  equipo y el desarrollo de tu trabajo. Una segunda capa destinada a la información
y comunicación corporativa.
En relación a la infoxicación, depende fundamentalmente de una higiene informativa y una buena
estrategia de dieta digital.  En paralelo,  está naciendo una nueva disciplina, la visualización de la
información e infografía, que permite transformar gran cantidad de datos en información y presentar
el conocimiento de una forma visual. Pero no es algo que se implante de manera automática. Es
necesario identificar las preguntas clave, qué queremos realmente visualizar. Resulta tentador hacer
gráficos muy visuales pero no todos valen.
La red social corporativa supone una respuesta muy interesante frente a la intranet clásica. Muchos
de nosotros hemos visto como se invertían ingentes cantidades de dinero y tiempo desarrollando
una intranet que al final tenía escaso número de visitas y no terminaba de cumplir la función para la
que había sido creada. Desde tu experiencia, ¿Cuáles son los aspectos que hay que cuidar para
implantar de manera exitosa una red social corporativa y no caer en los errores de antaño?
Cuando se acomete un proyecto de implantación de redes sociales, se suele asociar a software y se
piensa erróneamente que el propietario del proyecto es IT. Sin embargo, suelen ser proyectos
orientados a la mejora parcial de un área concreta y en esos casos, es muy  importante identificar
claramente quiénes van a ser los key players. Esencial es también mantener todo el tiempo el foco
de por qué se está implantando esa herramienta, el hecho de que puedas implantar una
funcionalidad, no significa que la necesites. Es extremadamente clave  incorporar el rol del
facilitador del cambio, que comunique, capacite y comprometa a todas las personas involucradas y
afectadas por el proyecto.
Por último, un tema que me preocupa como profesional de los RR.HH. es la aparición de “los
Knowmads”. ¿Podrías explicarnos quiénes son y qué expectativas hacia el trabajo tienen? ¿Cómo
podríamos atraerlos hacia nuestro proyecto empresarial?
Los Knowmads se mueven por otro tipo de valores a los de un profesional convencional.  Trabajan
por proyectos, buscan divertirse con el trabajo que realizan y lo desempeñan con pasión. Asumen
con agrado la “meritocracia” de la red  de la que forman parte. Cultivan las re(d)acciones
(relaciones en red) donde es esencial mantener la confianza entre cada nodo y el resto de la red.
Difícilmente trabajarán en corporaciones full-time, lo máximo que podrán ofrecer es trabajar a
tiempo parcial, porque sus prioridades son otras. Se sienten atraídos hacia proyectos innovadores y
disruptivos que promuevan el trabajo en red y el intercambio de varias disciplinas creando un
entorno rico en aprendizaje y nodos.